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大姊，試試看我們這款面膜，只要（人民幣）一百元，有六片喔！」七月五日天津台灣名品展上，臺鹽董事長洪璽曜親上火線當起業務員，向路過的買主推銷。

他臉上堆滿笑容，一點也看不出來，他這個「董事長」位置，才剛剛經歷近半個月的空懸，好不容易才在七月三日確定下來。而臺鹽這家六十年歷史的老字號公司，官股也才剛傾全力應戰，好不容易化解民營化十年首度遭遇的股權大戰。

董監事改選民股集中火力搶下一席

六月十九日，臺鹽股東會進行董監事改選，從五月中開始，以經濟部為首的官股，對上股市聞人、永駿投資董事長賈文中與官田鋼鐵執行副總經理陳重憲等市場派民股，一場委託書大戰已先上演一個月，雙方各自提出董監事名單，這時就要見真章。

早在三月底，臺鹽股價走勢已預告了這場大戰。三月二十九日，鴻海集團總裁郭台銘自山西迎來關聖帝君真身像，篤信關公的洪璽曜特別參與遶境。膜拜同時，心中也察覺有些不妙，因為沉寂年餘的臺鹽股價，三月突然飆漲五成，一舉站上三十元大關，山雨欲來風滿樓。

這場股權大戰，最後在經濟部三八．八八％最大股權強勢壓境下，持股不到一％的民股擔憂分散會全數落敗，因而集中火力，以最高票取得一席董事，由延祥建設法人代表陳正修出任。

但也就是這一席董事，讓臺鹽整整十三天沒有董事長。

根據公司法規定，董監改選後第一次董事會，須由當選權數最高者召開，最重要的任務就是選出董事長。民股遲至七月三日才舉行董事會，而且地點還從臺鹽的台南總部拉到廈門子公司。

「一方面歡迎他們（民股）去考察啦，」洪璽曜保住本屆董事長位置後，首度接受《商業周刊》專訪時說，「還好很和諧的都已經結束了，（廈門）開會不到半個鐘頭。這是一個過程啦，就是這樣啦！」

土地資產誘人相當於2.4個大安森林公園

然而，老字號的臺鹽為何吸引市場派耗時數月布局？答案是，臺鹽龐大的土地資產，與饒富想像空間的生技題材。

「我們有一些土地資產隨著兩岸觀光題材而增值，如台南安平港兩公頃土地已核准可以蓋醫院、旅館、住宅，預期開發效益很大。」洪璽曜坦言。

據了解，臺鹽目前擁有的土地面積多達六十多公頃，相當於二．四個台北大安森林公園，散落在桃園、台中、台南等地，擁有土地帳上總值雖僅有十五億餘元，但市場曾估計，光是桃園與台南兩塊土地的開發價值就多達二十億元，資產題材成為臺鹽最誘人之處；臺鹽早年曾名列經濟部國營會中，僅次於台糖的第二大國營事業地主。

以這次民股持有股數計算，如果真的拿下經營權，等於以數千萬元的代價，就能高槓桿操控相關土地資產，外帶逾十四億元現金與約當現金（截至去年底）；即便沒有成功，也能從臺鹽股價賺到資本利得。

現在民股進入董事會後，土地開發進度、模式以及營運績效的提升，成為其緊盯洪璽曜的兩大項目，會前民股也提出減資拉高績效的想法，而洪璽曜顯然已承受不少壓力，他計畫在三年任期內，將未開發土地全數以BOT（民間興建營運後轉移）模式開發，例如：臺鹽旗下最有名的旅遊景點，台南七股鹽山目前也取得「遊休憩」執照，正規畫全世界第一座用「鹽」打造的旅館。

仿效雲南白藥產品觸角延伸民生醫藥

而臺鹽出租資產的動作也會擴大，洪璽曜允諾，「今年租金收入會翻好幾倍，」臺鹽去年此項目金額為四億一千九百萬元。他也主動提及，未來將與民股「公平共治」，三年內讓臺鹽營收倍增；以去年近二十三億元營收計算，等於二○一五年將挑戰四十六億元營收。

但臺鹽今年前五月營收年增率不到二％，貢獻超過一半營收的食用鹽，已占台灣八成市場，成長動能將從何而來？洪璽曜以去年營收新台幣六百七十五億元的雲南白藥為標竿，將以「鹽」為基底，讓產品向民生用品、生技醫美延伸。

中歐國際工商學院案例研究中心主任蔡舒恆曾表示，中國國企雲南白藥因為掌握具「止血」療效的原料「川七」，開發出牙膏、洗髮精、貼片等中草藥日用品，去年營收、獲利雙雙創新高，是中國企業多角化最成功之例。

洪璽曜坦言，臺鹽要走上這條路，還有許多挑戰，除了品項持續推出，包括產品包裝的精進、品牌知名度的建立都是課題。而最困難的，就是目前產銷合一，產品行銷預算必須以過去銷售績效為基礎撥款，明顯不利於新產品的推廣。因此他計畫年底前以臺鹽為首，結合其他業者成立專業行銷公司，藉此打破僵局。

「臺鹽現金多、土地多，但未來要『瘦身經營』。」六十三歲的洪璽曜表示，這是他職涯中最後一任董事長（以法定退休年齡六十五歲計），希望能以漂亮績效畫下完美句點。

【延伸閱讀】官民股對決，和諧落幕—臺鹽經營權爭奪戰大事紀

日期：3月底事件：臺鹽股價暴漲，一個月內漲幅超過五成

日期：5月中旬事件：經濟部為首的官股與股市聞人賈文中等民股，展開委託書大戰

日期：6月19日事件：臺鹽股東會，民股以最高票取得一席董事

日期：7月3日事件：民股在廈門子公司召開股東會，洪璽曜第三次連任臺鹽董事長

如果你認為，面對不景氣，企業只有「殺價裁員」這條出路，那麼，日本經過二十一年的長期通貨緊縮後，突圍勝出的新一代服務業，將會給你完全不同的答案。故事，就從一盤壽司開始。

迴轉壽司霸王壽司郎》用IC管鮮度 一盤只賣32元

當我們從銀座出發，搭乘地鐵經過九站，跨越相當於七公里的距離抵達位於東京江東區的南砂町住宅區時，已超過晚上八點；但在這平日夜晚，迴轉壽司店壽司郎（スシロ︱）的等待區卻是全滿，日本人靜靜等待。自動候位系統告訴我們，我們還要再等待五十分鐘才有座位。

日本的迴轉壽司很多，但全日本最大的連鎖店──壽司郎，卻總能高朋滿座。

點菜免開口、十秒鐘就能結完帳

目前在日本擁有近三百五十家店鋪的壽司郎，以超過千億日圓的年營收登上業界龍頭，更自二○一○年起，連四年（二○一三年已公布）於全國性顧客滿意度調查中奪下外食部門冠軍。每年來客數達一億二千萬人次，這已相當於全日本的人口數。

一開始，我們理所當然的認為，在日本率先推出每盤壽司僅一百零五日圓（約合新台幣三十二元）的壽司郎，就是靠殺價競爭勝出而已。但，若只是降低用料品質，挑剔的日本人就會埋單嗎？競爭對手不也很容易跟進？

直到我們走入用餐區，謎底才逐步揭曉。

在這裡，我們見識到，高科技與服務業結合後的強大魅力。

走進用餐座位區，座位前方就是一個觸控面板，各式菜色與價格列得一清二楚。透過面板點餐後，不到兩分鐘，面板響起了音樂提醒我們，屬於我們這桌的壽司正要隨著軌道，轉到我們面前。整個用餐過程，我們幾乎看不到任何服務人員，直到結帳按鈴，結帳人員才出現，她輕鬆拿起了一把量尺測量盤數，利用掃描器輕掃尺上的條碼，只用十秒鐘的時間就算好帳。

八十坪用餐區，服務人員僅三人

而當我們走到櫃台結帳才發現，她掃描的同時，金額資訊已傳送到前檯了，壽司郎就是靠這樣，去節省人力成本，廣達八十坪的外場，人力最精簡時甚至能縮減至三人以下。

但，這還不是所有答案。

我們拿起壽司郎的盤子，盤子下方，都裝有IC感測器。原來，壽司因為採用大量生魚片，餐點放上軌道後保鮮時間有限，食材廢棄率常是左右獲利的關鍵。但要對多達八十餘種的壽司進行單品管理，靠廚師的目測管理，是不可能的。

用IC取代目測管理後，只要盤子在軌道上運行距離超過三百五十公尺仍無人取用，系統便會自動回收、丟棄。因此，內場師傅只要專心做好一件事──做菜，出菜效率自然很高。

甚至，透過單品管理、點餐系統即時回傳的銷貨數據，壽司郎每年可在高達十五億筆的龐大資料中進行「採礦」（Data Mining）、分析，依不同時間、地域、客群組成調整各店的進貨內容與數量，將廢棄率降至一‧五％，為同業的三分之一，淨利率因此能維持在一成以上，用料成本則達售價的五○％，較餐飲業平均值三○％、同業四○％高出許多，以維持品質，讓「便宜、好貨、賺錢」同時存在的童話，化作現實。

當我們只用三十二元價錢，吃到最肥美的鮪魚中腹肉、或長十公分的大活蝦壽司時，我們終於理解，為何在壽司郎的大型停車場中（壽司郎店面通常設在住宅區，並位居二樓），也可看到客人開保時捷跑車來吃，並且難以想像，若它走出海外，將會帶來如何驚人的價格衝擊！

無情的廝殺，正是壯大的養分５年前，揚聲器大廠美律面對中國強敵，營運出現危機；在外界看似風雨飄搖之際，董事長廖祿立一聲「免驚啦！」帶領團隊走出谷底，2013年，甚至締造近10年最好的獲利成績。

滿頭白髮，卻總是樂觀面對挫折的廖祿立，為台灣電子產業寫下「無懼」的一堂課。

撰文‧賴筱凡、顏雅娟、林麗娟 攝影‧林育緯位於台中工業區的美律實業總部，走過明亮的接待大廳，門禁管制的背後，盡是三十多年老企業的歲月痕跡。董事長廖祿立的辦公室就設在二樓的入口處，內部裝潢也是三十多年如一日。

不必董事長開口介紹，美律殷實的企業文化已處處可見。創業三十八年來，公司沒有設過「董事長司機」這個職缺，即使現在已年近七十，廖祿立到任何地方，都還是自行開車。他每天工作超過十二小時，有時晚上十一點多，員工還會接到他寄出的電子郵件。

就是這樣踏實的企業文化，帶領美律走過五年前瀕臨虧損的風暴。二○○八年，金融海嘯讓美律的大客戶諾基亞、索尼愛立信一個個倒下，「比起中國業者瑞聲（ＡＡＣ）已經打進蘋果、三星，美律幾乎沒有跟上智慧型手機的潮流。」巴克萊資本證券科技產業分析師蓋欣山說。

「驚（台語）無效，免驚啦！」面對當時內外的恐慌，廖祿立揮了揮手說，「有什麼問題，就是去面對它，即使會失敗，那就是你換來最寶貴的一課。」天性樂觀的廖祿立，就憑著這股無懼的本色，在公司內部掀起一場大改造，將美律獲利推上歷史巔峰。

過去一年，美律光是前三季累計獲利就大幅增加二六○％，營收也成長了三四％，股價更大漲了三．二倍，評估償債能力的流動比則達一七三％。這些數字的背後，正是廖祿立五年來發動企業變革的甜美果實。

一四年剛開始，台灣電子業的寒冬還揮之不去，但廖祿立已經帶領美律打下一場勝仗，「一三年算是我們改造交出成績的一年。」美律財務長曾錦堂說，儘管過去二十多年來，美律的成績單都不曾有過赤字，但○八年金融海嘯的衝擊，讓美律一度單月訂單只剩三分之一，○九年第一季本業罕見的出現虧損。

一場殘酷無情的產業廝殺，帶來更強壯的體質蛻變。美律變了，它不再只是一家固守手機市場的揚聲器大廠，產品也不再只有單調的耳機配件，而多了許多像是耳機潮牌Beats這樣的客戶；廖祿立也變了，他談技術、談材質，現在他還會與你分享更多的工業設計與科技生活美學。

創業，要做一輩子都有興趣的工作廖祿立的出身不算好，父親務農養家，但隨著三七五減租、耕者有其田等政策的推行，林地、田地遭到重新分配，家境日益困窘。廖祿立家裡有八個兄弟姊妹，他就曾這麼形容過：「哥哥（現為美律董事廖祿堙）幼稚園畢業，穿的是西裝、皮鞋，但我出生時，已經什麼都沒有了。」在這樣環境出生的廖祿立，即使考取了台中一中，卻連註冊費繳不出來，還得由父親向經營布店的叔叔借。因此，廖祿立考上大同大學後，也是靠著領獎學金完成學業。

「那時大同獎學金分成兩種：一種是每學期領四千元，畢業後要留下來當助教；另一種則是每個學期領二千七百元，畢業後得進大同電子工作。」廖祿立說，他領的雖然是四千元的獎學金，卻對學術研究沒有興趣，因此找上當時的老師黃正清幫忙，希望能推薦他進入大同上班。對於家境清寒的廖祿立來說，能夠念完大學、有一份穩定的工作，已是奢侈的願望。

沒有走學術的路線，幸運地開啟了廖祿立未來的實務之路。他記得很清楚，當時在大同電子工作負責開發的兩樣產品，一個是計算機，另一個就是手提式音響。廖祿立對開發音響產品特別有興趣，對於如何透過迴路將聲音送到揚聲器，感到相當好奇，他甚至還研究了各種材料，進行揚聲器壽命的實驗。

樂於工作的廖祿立，後來因為父親年事已高，而決定放棄在大同打拚，回到台中孝親。由於當時大哥廖祿堙在電容器大廠大新電機當總經理，廖祿立也跟著進到大新電機做事。

在大新電機工作的那段日子，讓他印象最深刻的不是開發了什麼產品，反而是公司訂的一本日文雜誌，專寫電容器的相關報導，「以前大學課本講到電容器的那章，內容頂多只有一頁，日本人卻可以用電容器為主題，每個月出一本雜誌。」日本人對事物鑽研之精深，讓廖祿立相當難忘。

只是，生性對研發產品有極高興趣的廖祿立，雖然進入哥哥擔任總經理的公司上班，始終都有一股「鬱鬱不得志」的悶。許多創新的念頭在心上，卻沒辦法實踐，讓他決定自己創業。

「我想創業，就是覺得人一定要做一輩子都有興趣的工作。」這個信念讓廖祿立投入創業，一做就是三十八年。

挫折，不畏跌跤 要從失敗學教訓興趣激發熱情，廖祿立不僅對學習的熱情極高，對音樂的投入也十分醉心。「我可能還不到絕對音感的程度，但相對音感是有的，都是靠著自學吉他培養出來的。」廖祿立幼時家裡窮，不可能供他走音樂這條路，他卻靠著自學發掘出自己的音樂天分。

對聲音有著極高敏感度的他，創業就從結合電子學與聲學的揚聲器下手。那是台灣還有四百家揚聲器公司的時代，後來產業競爭，許多揚聲器公司都往大型喇叭產品走；美律卻靠著深厚的研發實力，往越來越小型的揚聲器鑽研，最後其他揚聲器公司紛紛倒閉，只有美律活了下來。

揚聲器就是要將電能轉成聲音，「好的換能器有兩大要件，一是效率要高，再來就是聲音要逼真。」廖祿立認為，不管揚聲器材質怎麼換，最重要的原則就是這兩大要件。

廖祿立很重視技術，一來他自己就是研發出身，二來則是他堅信，只要掌握基礎研究能力，從根本出發思考創新，再連結回來本業，一定會找到美律生存的方法。

因此，即使美律已經成立三十八年，算是一家老牌公司，但在美律始終保有一個研究各種基本材質的組織──「基礎研發部門」。雖然是一個看似不起眼的部門，但在廖祿立眼中，「這個部門看的是未來的事，找的是未來的機會。」為了培養人才，廖祿立甚至到逢甲大學開課，一開就是八年時間，一方面將自己在電聲的所學傳承給下一代；另一方面也可直接將這些好人才找進美律上班。

在廖祿立的哲學裡，永遠不要害怕失誤。「我創業三十八年來，最大的敗筆，就是投資壓電陶瓷的揚聲器，投資了幾千萬元，產能也都開出來了，但市場沒有這個需求，只能付諸流水。」這個失誤是廖祿立最喜歡與學生分享的一堂課，原本以為壓電陶瓷揚聲器會被廣泛應用，「但是它的原理是得按壓才能聽得清楚，現代人用手機講電話，根本不可能一直把耳朵緊貼手機話筒。」壓電陶瓷揚聲器完全不是市場所要的產品，硬生生讓廖祿立學了一課。

學習，讀書會一路從公司開到家裡去失敗在所難免，但可貴的是如何面對失敗。「當年瑞聲剛掛牌時，美律曾認為瑞聲不會是它的對手，後來瑞聲競爭實力大幅提升，還成功打入蘋果iPhone供應鏈，在智慧型手機這場戰役，美律輸得很慘。」蓋欣山不諱言，錯過智慧型手機最好的年代，讓美律陷入營運困境。

儘管如此，廖祿立的生活並沒有改變太多，照樣每天工作到晚上八、九點才回家，也沒因此而睡不著覺；但他對美律發起了一場大改造，更重要的是，要推著這家公司不斷前進。

在一個創立超過三十年的組織，要發起一場驚天動地的大變革，說實話，絕對是困難的。但在美律，廖祿立卻不煩惱，「美律一直是個學習型的組織，問題相對小很多。」「董事長其實是個既嚴厲又溫和的老闆，公事上他對主管的要求很嚴格，可是工作之外，他是個很關心員工的老闆。」在美律工作超過三十三年的曾錦堂說，廖祿立跟員工之間的距離是很近的，即使是面對危機的那段日子，也是廖祿立帶著員工咬牙撐過。

廖祿立很重視閱讀，除了把自己經營公司的經驗、心得全寫在《用心經營》這本分成上、下冊的書裡，讓美律的員工可以閱讀外；他還在美律內部發起讀書會，「有時我們開讀書會，還得用視訊方式進行，因為有些主管出差不在台灣，還是得參加讀書會。」美律內部員工說。

「彼得．聖吉有本書，叫《第五項修煉》，談的就是二十一世紀後，環境將變化得相當快，唯有學習型組織才能因應。」廖祿立說，公司內部讀書會很早就讀過這本書，甚至管理學大師彼得．杜拉克都稱頌這將是管理學的新標竿，「當時我沒什麼感覺，後來才懂。」最近廖祿立又給高階主管開書單，要他們看策略大師蓋瑞．哈默爾的書《現在，什麼才重要》，就是要不停培養美律內部的學習氣息。

廖祿立甚至將這股學習風氣帶回家中，常常周末晚上就是要妻子、兒子、媳婦一起開讀書會。說到這，廖祿立忍不住笑了，因為就連讀小學三年級的孫女都會拿幾本書，拉著他與妻子，三個人開起讀書會。

公益，不只出錢 還將管理方法導入廖祿立也將這股閱讀的風氣推廣到做公益上，一次的因緣際會，讓他認識了南投縣旭光高中的國文老師陳一誠。那是九二一大地震之後的事了，當時陳一誠為了想讓學生閱讀，但災後忙著重建家園，學生根本沒錢買書；為了募款，陳一誠找上了廖祿立，也因此，有了後來的閱讀文化基金會，因為廖祿立正是閱讀文化基金會第一位捐款的企業家。

「董事長看起來不像個生意人，更像一名學者。」認識廖祿立超過二十多年的陳一誠這麼形容。其實，美律的讀書會風氣，在閱讀文化基金會裡也感受得到，每周甚至舉行一次讀書會，讀的大多是廖祿立推薦的書目。陳一誠有感而發，「董事長不僅出錢，更把企業管理的方法帶進基金會，他常說，基金會要做的比服務業更服務業。」工作近四十年，也才剛完成內部大改造，廖祿立卻說，他在美律的最後任務，是要找到接班人。「○五年我寫《用心經營》時，就希望可以在五年內（指一○年）退休，沒料到○八年金融海嘯來了，沒辦法退。」廖祿立把接班人的條件全寫在書裡，從品德、操守、溝通能力到健康身心，迄今廖祿立也是用這些標準在看接班人。

其實，廖祿立的兩個兒子都在美律上班，但廖祿立和他們談過，認為「傳賢」比「傳子」重要。「我甚至連遺囑都寫好了！」廖祿立的話並不誇張，他父親生前也將身後事打理好，才讓廖祿立對死亡看得豁達。

帶領美律走過谷底，創下史上獲利最好的一年，廖祿立已經將多數的事情，交給底下的事業群主管去做，問他現在最想做的事是什麼？「我現在最大的希望是每天回到家，打開門就有五、六個孫子跑出來迎接，大叫『阿公！』」這一刻的廖祿立，再一般不過，不是美律董事長、不是和中國競爭的台商，而是個單純享受天倫之樂的爺爺。

廖祿立

出生：1946年

現職：美律董事長兼執行長經歷：大同電子工程師、大新電機技術課長

學歷：大同大學機械系

廖祿立發動變革

美律2013年締造亮眼成績股東權益報酬率 +10.9%

營收 +34%

獲利 +260%

股價 320%

美律

成立：1975年

資本額：17.62億元

董事長兼執行長：廖祿立

主要業務：揚聲器、免持聽筒、通訊用麥克風及其他電子產品38年創業點滴，廖祿立全寫在書裡……1.自己繁忙而部屬空閒者最差；自己空閒而部屬繁忙者普通；自己繁忙而部屬更加繁忙者，才是管理的最佳表現。

2.領導團隊的成立必須是能容眾，願意配合別人的領導，能承上啟下，無私地培養後起之秀。

3.美律的精神就是「企業由人所締造，人是企業的推動力。」4挑接班人，首重品德、操守，還要有通識與整合能力，還得懷著感恩的心工作與生活，最後還要有健康的身心。

三月二十五日，宏達電新機又來了。這幾年，宏達電挫敗過，營運也掉到谷底，智慧型手機全球前五大品牌，早沒了宏達電的位置。一場紐約、倫敦兩地同步的發表會，王雪紅與周永明要如何力挽狂瀾？

撰文‧何佩珊

一個寶貴的教訓，要價多少錢？答案是一三六○億元。這是宏達電去年市值蒸發的數字，也是他們付出的慘痛代價；然而，教訓的代價再高，更可貴的是宏達電從中學到了什麼？

「我們不想再像去年一樣了。」選在新機發表會之前，宏達電行銷長何永生吐出了這句話。

今年宏達電要捲土重來，他們一改往年趕在全球通訊大會（ＭＷＣ）發表新機的策略，而將新機發表會訂在ＭＷＣ後一個月，先推出中階新機打出氣勢，還在新上映的電影《美國隊長二》內，埋下置入行銷的伏筆，接下來還請出宏達電董事長王雪紅親上倫敦發表新機，要與人在紐約的宏達電執行長周永明相互輝映。

拚價格

搶市佔 中階市場不能輸一切的一切，都在於一堂動輒千億元的教訓，實在太昂貴。而市佔率只剩二．二％，讓宏達電已經毫無退路。

「今年就是要衝量。」何永生不諱言，「高階拚利潤、中低階搶市佔率，兩個都重要。」過去，中低階市場是宏達電開發積極度較低的一塊領域。但是，過去一年來，聯想、小米、華為、中興，都是靠著中低價手機崛起，尤其是主打高性價比的小米，中低價手機儼然成為小米的奶水，源源不絕的需求，讓小米迅速壯大。

這點教訓，宏達電認知到了。「我們不得不承認，高階市場成長是受限的。」他們必須傾全力打造一支旗艦手機，同時還要有一支足以與小米、中興比拚的中價手機，這也是為什麼趕在旗艦新機發表前，宏達電就先在二月推出中價位的Desire 816，定價人民幣一七九九元︵約新台幣八八六○元︶。

結果如何？在中國網站上開賣十分鐘，五萬支手機全賣光，開賣十天預購量就突破一百萬支，還被冠上「iPhone 5c殺手」的封號。

「宏達電在中國的策略，明顯比以前進步很多。」長期觀察宏達電的Gartner首席分析師呂俊寬，對於宏達電這樣的轉變，表達了認同。就連德意志證券分析師也看好，「高規格中價位產品，將有助宏達電擴大市佔。」市佔率提升，供應商才會願意給宏達電更好的成本。

拚創新

開案量減少 聚焦創新

為了把價格做低，宏達電對於小米的供應鏈名單下足了工夫研究，一名中國零組件供應商就透露，「小米價格的犀利，讓他們都得回去重新看看自己的BOM cost（物料清單成本）。」宏達電甚至依此按圖索驥，「因為他們覺得我們能幫小米做，應該有一定的能力可以幫他們做。」「我們不想像去年一樣，在新機發表會後還要等上好幾週，有些地區甚至等了兩個月才到貨。」何永生太清楚，供應鏈管理的問題，一直是宏達電的痛處，接連兩年都因供應鏈管理的問題，讓宏達電出現供貨不及與品質不穩的問題，這樣的錯誤，宏達電不能再犯。

過去，就曾發生三個月做完一支手機的荒謬事情，不只研發工程師被逼到極致，急就章的結果就是良率出問題，更讓消費者跳腳。「現在這樣的事情，已經沒看到了。」宏達電內部員工透露，開案量減少，讓創新的研發能力更能聚焦。

「過去的經驗告訴我們，先發表是沒有用的，就像三星Ｓ５發表到現在，也還沒開始供貨。」何永生說，這些錯誤讓他們學到教訓，他們要做的產品是完全準備好再上路。

延續去年強打照相功能後，今年宏達電的新機也再強化照相功能，後面兩顆鏡頭都採用特殊的UltraPixel相機，甚至在宏達電擅長的使用者介面，也全面進化，推出所謂的「感應中樞（Sensor Hub）」。

這次宏達電要讓這些創新發揮得更淋漓盡致，只要消費者一橫拿手機，手機就會認定你是想要拍照，自動開啟相機功能，連iPhone滑開手機就能拍照的動作都省下來，在宏達電內部被稱之為「第六感」，也就是你的手機更知道你想做什麼。

這也是為什麼宏達電新機發表會都還沒開，Carphone Warehouse等英國通路業者就強打當天開賣。宏達電也針對電信商打強心針，中華電信行動通信分公司總經理林國豐說：「這次，宏達電說得很有信心。」何永生透露，今年新機首發通路數量會比去年更多，不同於去年北美四大電信通路三缺一，Verizon遲了近半年才開賣，今年美國四大電信商都會在第一時間支持，對宏達電收復北美市佔，將是一大利多。

拚行銷

錢要砸 但須砸得更聰明「很會做手機，但不會賣手機」，這是不少人認為宏達電最大的弱點。拚行銷，何永生自然知道他得更用力，就拿最近熱賣的Desire 816，宏達電就首度找上微信、易迅等中國網路業者合作，創造秒殺話題，頗有小米機﹁飢餓行銷﹂的味道。新機發表會前二周，每日一爆產品細節，累積話題能量。搭上好萊塢大片《美國隊長二》，也被認為是一次成功投資。只是，對比三星的行銷成績，宏達電顯然還有很多改進的空間，也讓許多外資抱持觀望態度。

從產品設計、供應鏈管理和行銷來看，宏達電似乎已經成功踩住煞車，不讓市佔率繼續下滑，雖然距離重返榮耀，還有一大段距離；但至少，宏達電已經在對的道路上！

一家從負債二千億元開始的面板廠，曾經一度沒有董事長、兩大股東也不力挺，他們擔負年虧六百億元的「慘業」罵名，卻靠著從根拔起的改革信念，逼自己打破極限，從追隨者變業界創新者，這是群創重生的故事。

撰文‧賴筱凡、周品均

三年前，群創每賣一片面板就賠一片，每天一開工要賠掉上億元，群龍無首的﹁三合一」公司，背負著超過二千億元的債務；三年後，群創站穩全世界第三大面板廠地位，在推動電視新規格上贏得漂亮一仗，甚至啟動再工業化計畫，要把產線搬回台灣創造更多就業機會。

「俗語說從零開始，我們不是，我們是從負二千億元開始。」一位群創資深員工嘆了一口氣。二○○九年群創與奇美電合併，合併後的群創一舉超越友達，成為台灣最大面板廠，然而，誰也沒想到，面板產業的寒冬卻來得這麼快。「慘業」、「沒有董事長的面板廠」，大家是這麼形容當時的群創。

一一年，群創（原為奇美電）大虧六四四．三九億元，時任董事長廖錦祥因身體因素辭職，面對巨額債務，群創背後的兩大股東鴻海與奇美實業都深怕被群創拖下水，那幾乎是群創成立以來最黑暗的日子，因為沒有董事長，連經營團隊要出面與銀行協商，都受到極大責難。

有管就有用

建立資料平台每天盯進度

「我永遠記得那個畫面，台下坐著超過一百名銀行團的債務協商代表，指著段董（段行建當時為奇美電總經理）就罵，說要債務協商連個董事長都沒有。」跟在段行建身邊超過十年的群創基金會執行長、也是段行建祕書的羅美君說，那是她認識段行建這麼多年，最慘的一刻。

群創董事長位置從缺了一百天後，帶著經營團隊，段行建接下了這個重擔；當時的群創，一邊要整併奇美電、統寶，一邊還得在負債累累的情況下，讓這輛老爺車繼續在路上奔馳，要想提高運轉速度，也只能從每一個零組件慢慢調整起。

「我還真的很感謝合併這件事，因為群創合併了奇美電，才讓原本的奇美電有了改變的可能。」群創總經理、原為奇美電掌舵者的王志超坦言，來自「幸福企業」奇美電的員工們，一直到被群創合併了之後，才真正認知到，他們已經退無可退。

王志超說，以前的奇美電缺乏統整管理，明明是同一個案子，業務、採購卻各有一套數字，光要確定哪個數據是對的，就要吵上大半天。王志超從根改起，第一步就要員工把所有的資料都放在平台上，讓資訊沒有落差，為了做到這一點，王志超甚至每天盯上線人數。

「段董說的很對，『有盯有管一定有用』，我就負責把這件事盯成大家的習慣。」現在，當日營收做多少，產出多少片面板，王志超瞭若指掌。「再也不用聽業務、採購和研發吵得臉紅脖子粗，數字一拿出來，答案就很明顯。」王志超說，這件事在群創內部起了化學作用，當每位員工都必須做出改革時，公司內部的文化與氛圍也跟著有微妙變化。

曾在面板業待過八年的WitsView前研究協理劉陳宏，就對群創這套內部管理系統有相當高的評價，他說，群創內部的整合系統，特別是採購業務系統化，對內部管理與成本管控，效果都相當明顯。

再者，除了整頓內部的過程，群創也不能原地踏步，想存活，就得想辦法有更多產能、增加更多利潤。可是，當時的群創一年還給銀行的債務就多達百億元以上，段行建和王志超都認知到一點，要靠資本支出來擴充產能，是不可能的事。

一吋都不浪費

擠出一條五代線產能

「怎麼辦？要產能只能靠『擠』出來啊！」王志超將所有的廠長找來集思廣益，「哪些機台的效率明顯低，我們就從它的效率開始提升起。」這種聚焦式地對症下藥雖然有效，但當效率拉到與其他機台相同時，產能限制的瓶頸又出現了。

於是，他們開始想，五代線的玻璃面積一次產出就是四片三十二吋面板，多出來的部分就丟掉。「如果我們把這些要丟掉的玻璃也一起畫進來使用呢？我們可能可以改切三十九吋的面板，把每一片玻璃用到極致，或許是一個辦法。」王志超說。

由於原本的設備都是為了切割三十二吋面板而設計，要放大到三十九吋，光罩等設備都要跟著改，但王志超沒有別的路走，指令一下，廠長、研發人員全部動起來，主動找設備廠討論機台改造的可行性。

「一開始，設備廠都覺得怎麼可能，極限就是在那裡，但極限是要用來打破的。」王志超說。結果，他們將產線改造後，同樣的片數卻能生產更大面積的面板，產能利用率還增加了七個百分點。

靠著東縮西減，群創就這樣憑空增加一條五代線廠的產能。問題又來了，市場上的主流規格是三十二吋，根本沒有人賣三十九吋的產品，群創的面板要賣給誰？

王志超讓底下的業務分頭去遊說電視品牌客戶們，但說白了，當時的群創財務問題連帶影響客戶的信心，更別提客戶架上都在賣三十二吋的電視，根本沒人願意花心力幫群創推三十九吋電視，連王志超親自出馬都沒用。

一線大廠不願意推，他們就從二線客戶下手，找了一家日本電視品牌合作，大力遊說他們。剛好對方想在Best Buy通路嘗試新產品，即使產品還沒到客戶手中，他們硬是用保麗龍板切成三十九吋電視的樣子，直接在Best Buy開賣。「效果意外的好，消費者買單的意願很高。」王志超說，這讓客戶信心大增，極力拉抬三十九吋電視的下單量。

一名長期觀察面板產業的資深分析師解釋，「群創推三十九吋面板，不僅符合段行建要把產能利用率做到最大的理念，還正中消費者喜歡大螢幕的趨勢，讓群創成功奪回規格制定的話語權。」打響尺寸差異化的第一炮後，緊接著，群創再推４Ｋ電視，用更好的畫素來吸引消費者。王志超的策略很簡單，三星用ＯＬＥＤ電視來吸引消費者，群創就推出更低成本的４Ｋ電視，一樣講究高畫素，價格卻比ＯＬＥＤ電視還親民，消費者選購４Ｋ電視的意願，自然就比高價ＯＬＥＤ電視高。

兩招創新策略的打法果然奏效，逼得三星、樂金等韓國廠商只能回頭跟著群創推新尺寸與４Ｋ電視。王志超的邏輯很簡單，「如果你不創新，只會跟在別人後頭跑，客戶永遠會把你當tier 2、tier 3（二線、三線供應商），而不是tier 1（一線供應商）。」

生產線返台

﹁再工業化」抗中國面板廠資深產業分析師觀察，「群創近兩年來跳脫規格追隨者的框架，明顯比競爭對手友達的策略還有創新性。」同樣的，面對中國面板廠急起直追的威脅，群創也不怯戰。「你看中國八．五代廠一路蓋，如果群創跟他們做一樣的產品，那所有產品線勢必都會被壓著打。」時常台灣、中國兩地跑的王志超太清楚，台灣面板廠要勝出，就必須做中國面板廠不會做的事，新尺寸是如此、４Ｋ電視也是。

更何況，中國薪資連年漲，製造優勢已經不如以往，在在都讓段行建動了要把生產線搬回台灣的念頭。今年七月，群創宣示啟動「再工業化（Reindustrilization）」計畫，要把中國二五％到三○％的產能移回台灣，提高自動化。

羅美君透露，會用「再工業化」這個詞，靈感就是來自美國總統歐巴馬，他推動製造業返美，群創一樣也要做這件事，靠自動化設備，把產線搬回台灣來。唯有這樣，群創才能有更高的競爭力，就算中國面板廠趕上來，群創也不擔心。

走過美國反壟斷官司，走過三家面板廠合一的十萬大軍整頓，群創一路走來，不靠政府、不靠富爸爸，靠的只有自己的改革意志。如今，群創第二季獲利較前一季大增十六倍，上半年每股稅後純益○．三五元，總算可以脫離「慘業」這個形容詞了。

群創

成立時間：2003年

負責人：董事長段行建，

總經理王志超

資本額：995億元

主要業務：面板

主要客戶：三星、索尼

每個人的人格特質不同，即使天生不具冒險、領導等特質，仍舊可以透過行為的練習，或找到適合自己個性的位置，成為高薪一族。

撰文‧孫蓉萍

根據一○四資訊科技集團的高薪人才揭祕報告，高薪族的人格特質中，尤其顯著的是領導性、冒險性和企圖心。但多數人的疑問是：我的個性就不是這樣，那一輩子就注定要過得苦哈哈嗎？

面對這樣的疑慮，一○四人資學院營運長花梓馨的建議是，先別下定論，或許你的企圖心只是還未被發掘出來，不代表你沒有，所以第一步要「先了解自己」。了解自己的方式之一是找幾位真正的好友，請他們說出你的優缺點。每個人看的面向不同，如果大家說到的某種特質都一樣，譬如：很雞婆，喜歡管閒事，那應該八九不離十，你就是有這樣的特質。

或許很多人以為的領導力就是發號施令，喜歡享受權力帶來的尊榮，但事實上，好管閒事也是領導力。所以多詢問別人意見，才能客觀地看待自己。

另一種方法則是直接做性格測驗，了解自己哪些特質比較突出。總之，正確了解自己是第一步，接下來才能針對自己的特質改造。

但若各方顯示，自己確實比較沒有冒險、企圖的性格，那該怎麼辦？

花梓馨指出，研究結果發現，人格特質其實有五○％取決於基因，超過六歲後，一個人的個性就很難改變。「但是，坊間許多心靈成長課程就是開啟你的認知，能自我覺察，進而透過後天的努力，從價值觀、動機、環境等其他影響的元素來改變行為，讓自己展現出有企圖、敢冒險等特質。」雖不能改變個性，但能改變行為。

激勵法》加強企圖心

訣竅：找名人座右銘，如柯Ｐ說：「沒有最好，只有更好」，激勵自己例如，想讓自己有企圖心，可透過尋找動機與價值觀來加強。花梓馨就舉本身的例子說：「我本來不是一個有領導性格的人，但是一個部門交到我手中，下面有數十位員工，背後有數十個家庭，我想到要對這些家屬們負責，自然會想做好一個領導人，帶領團隊創造好的業績。」原來對花梓馨來說，他是一個很強調家庭價值的人，他從自己的價值觀找出與領導的連結，讓自己在從事領導工作時更有信念。

很多人對自己的價值觀還不清楚，但可試圖找出值得跟隨的座右銘。花梓馨說，「例如聽到柯P說，『沒有最好，只有更好』，因為深有同感，而受到激勵。儘管原本不是企圖心強烈的人，但因相信自己可以做得更好，於是成就動機就更高，旁人看來就是企圖心的展現。」做事的動機不一定都來自內心的信念與價值觀，有時候以物質犒賞為目標，也不失為有效的方法；像買房、出國旅遊，把這些目標具體形象化，督促自己衝業績，達到高績效也能鼓舞自己，展現出工作上的企圖心。

回顧法》發掘冒險性

訣竅：放大成功情緒，如回想人生最漂亮的一仗，讓自己更有信心先前南部黃花風鈴木「大爆花」，專家即指出原因是環境險峻。由於嚴重缺水，植物擔心乾枯而死，因此拚命開花、散播花粉來傳宗接代。人也潛力無窮，有時候把自己丟到壓力的環境，可以逼出自己的潛能。一○四人資學院業務經理陳秋鳳原本只是行政職，但為了突破瓶頸，轉當業務。

她回想剛當業務時，儘管還在受訓階段，三個月之後才開始背業績，但為了在受訓後立刻就有獎金收入，她在菜鳥階段時就展現企圖心，勤奮地打電話開發客戶，於是第二個月就進單，成功完成交易。

資誠企業管理顧問公司副董事長暨總經理劉鏡清則從「七○—二○—一○學習法則」的角度，來分析高薪關鍵。他說：「一個人要自我提升，一○％來自訓練和閱讀；二○％來自人的督促，多半是老闆；最重要的七○％，則來自棘手的工作。所謂棘手的工作，通常是沒做過，以及從沒成功過的工作，這時候如果有冒險性、企圖心等特質，就會勇於嘗試，這種人也就容易成功。」很多人不想做棘手的工作，是因為他們只想待在舒適圈。有帶領IBM業務團隊經驗的劉鏡清觀察，不想離開舒適圈的人多半自信不夠。

如果眼前有一個機會，而你卻裹足不前，劉鏡清建議先回憶過去成功的經驗。「你可以先回想人生中，自己最成功、最引以為傲的事，可以是工作上的，例如打過最成功的一仗；也可以是生活上的，例如追到老婆。回想過去的成功，可能就會又充滿信心。棒球選手反覆看過去在球場上打球的影像，一方面是反省哪裡可以做得更好，另一方面其實也要回顧自己的英姿。」放大成功的情緒，可以讓自己找回自信的感覺。

把自己的特質發揮到極致 一樣能賺大錢拿高薪不容易，在目前的職場生態下確實對企圖心強、有冒險性格的人較有利。每個人都有自己的優點，匯豐銀行資深副總裁暨人力資源處負責人陶尊芷的觀察是：「就像許多名人說他小時候的個性和現在不一樣，人格特質只是參考，我們重視的是他現在展現的行為。」而且企業要找的不一定是「最好」的人才，而是「最適合」自己公司文化的人。每個行業、每家企業要求的特質不同，例如金融業特別看重操守，服務業要求熱情，找對自己的路也很重要。

儘管統計結果顯示，高薪者的共通點是有冒險性、企圖心等，但是順從性、謹慎性等特質發揮到極致，也可能有機會拿到高薪。

劉鏡清說：「有一位女會計師，她最大的優點就是順從、循規、謹慎，拜訪客戶的時候鉅細靡遺地記錄客戶的需求，下次碰面前做到客戶的要求，因此贏得客戶的信任，讓客戶指名要她配合，最後她還成為會計師事務所的合夥人。」花梓馨特別提醒：「一個天生不積極樂觀的人，卻選擇當業務時，他可能是在『演』好一個業務。這樣做會有風險，就是長久下來容易覺得疲乏。這時候的解決方式是，在公私之間取得平衡，回到家後拿下面具，做真正的自己，否則會過得不快樂。」找到適合自己特質的行業，努力培養工作需要的職能，拿高薪絕非遙不可及。

花梓馨（104人資學院營運長）透過後天的努力，從價值觀、動機、環境等元素來改變行為，讓自己展現出有企圖、敢冒險等特質。

劉鏡清（資誠企業管理顧問公司副董事長暨總經理）反省哪裡可以做得更好，回想成功經驗，可以讓自己找回自信的感覺。

陶尊芷（滙豐銀行資深副總裁暨人力資源處負責人）人格特質只是參考，更重要的是現在展現的行為。

企業要找的不一定是「最好」的人才，而是「最適合」自己公司文化的人。

人格特質簡易檢測表

題目 符合程度

（１～６分）

1. 愈重要的工作，我愈容易因緊張而影響表現。

2. 在團體中我喜歡主導事情的發展。

3. 我不喜歡和人比較或競爭。

4. 我能配合不同環境，改變我的做事方式。

5. 如果第二天有重要的事，我容易睡不好。

6. 在一群人當中，我習慣擔任意見領袖。

7. 我會先考慮過各種風險再做決定。

8. 能嘗試做別人做不到的事，就會讓我覺得興奮。

9. 到陌生環境，我需要比別人長的時間去習慣。

10. 我會做一些別人不敢做的決定。

填答

符合程度分為１～６分，１分是完全不符合、２分不符合、３分偏向不符合、４分偏向符合、５分符合、６分完全符合。

計分

（雙數題得分）－（單數題得分）＋35＝你的分數高薪者的得分平均在43分以上。

註：完整題目請上「104職業適性測驗」（網址：http://www.104.com.tw/area/freshman/mydirection）資料來源：104人資學院

優步中國對手「滴滴快的」，和優步印度、東南亞、美國競爭者結盟，共同對抗它在亞洲的快速發展。

優步在中國蒙受鉅額虧損後，今年2月在泰國曼谷啟動試驗計畫，推出「機車計程車」服務。

該公司去年上半年，全球虧損擴大至近10億美元，比2014年全年虧損增加近50％。

大讀世界是一整套深度特別報導，由全球《金融時報》記者聯合運作，以長篇深入原則，探討國際、科學或商業領域等關鍵議題。

優步（Uber）選擇在泰國曼谷推出該公司的首項機車計程車服務。這家叫車服務公司在中國蒙受鉅額虧損之後，目前正致力拓展其他亞洲市場，希望得到一些補償。

在中國，拚不過地頭蛇轉移重心，改推泰國機車服務這項名為UberMOTO的試驗計畫二月二十四日啟動，是這家美國公司拓展正規汽車以外服務的最新一步。由於印度和印尼等地流行自動三輪車，優步希望把這些另類交通工具也納入其服務中。

這項泰國新服務，也是優步反擊對手的一步。在亞洲，資金雄厚的對手如中國的滴滴快的(DidiKuaidi)，以及印度的Ola和東南亞的GrabTaxi日益聯合起來，對抗優步在亞洲的擴展。

優步在曼谷的這一步，是希望利用當地流行的機車計程車—這些機車的駕駛人身穿橙色背心，幫助當地居民穿越有時壅塞的車流。「機車是泰國通勤文化的一部分，」優步亞洲業務拓展總監道格拉斯.馬(Douglas Ma)說。「優步的目標，是在所有地方為所有人提供一鍵可得、安全、實惠和可靠的交通服務。」

優步推出機車服務這天，恰巧曼谷的BTS SkyTrain捷運系統出現嚴重延誤，以致早上大量通勤者被迫另想辦法—這對優步當然是天大的好事。

不過，優步不是第一家進入這個市場的公司：GrabTaxi去年便已在曼谷推出機車服務。

總部設在舊金山的優步因為在中國受挫，東南亞和印度的拓展計畫變得特別重要。優步雖然在中國投入鉅資，但目前仍難以動搖滴滴快的的地位。而且滴滴快的、Ola、GrabTaxi和Lyft(優步的美國對手)去年已經正武結盟，共同對抗優步在亞洲的快速發展。

優步創始人卡蘭尼克(TravisKalanick)本月表示，該公司去年在中國虧損逾十億美元，而眼下的關鍵是它能否「頂住市場的不理性運作，直到世界恢復理性」。

在東南亞，遇強勁對手印度試推三輪車，試驗去年結束

根據網站The Information一月取得的資料顯示，優步去年上半年全球虧損擴大至近十億美元，比二0一四年全年虧損增加近五0％。優步拒絕評論這些數字，但卡蘭尼克對加拿大網路媒體Betakit表示，優步與滴滴快的的關鍵差別，在於優步有能力抵銷中國市場的虧損。優步在多數美國市場占有顯著優勢，而且它已藉由在許多美國市場提高預約費和佣金，增加公司收入。

許多亞洲消費者的交通預算有限，泰國的機車試驗是優步為這些顧客提供新服務的最新嘗試。

優步之前在印度破例接受現金付款，也曾在德里推出自動三輪車服務，結果成效不一；試驗計畫去年底結束，至今未擴展這項服務。泰國的機車計程車以方便靈活著稱，也以可穿越車流和在擁擠的人行道上行駛。優步表示，正與泰國當局和道路安全推動者合作，確保其司機遵守交通法規，包括強制要求乘客載安全帽（這規則常遭漠視）。

優步也必須適應亞洲地區差異極大的機車計程車使用情況。該市場在印度正發展中，在印尼(東南亞人口最多的國家)則已經很大，而Gojek公司已建立強勢地位。

在越南，胡志明市和河內的馬路上滿是私人機車—這是當地許多人喜歡的交通工具，而優步在這個國家除了提供正規計程車外，也提供小型掀背車服務。

緬甸最大城市仰光則完全禁止機車，但執法並不嚴格。

優步在多數美國市場占有優勢，而且籍由在該市場提高預約費用和佣金，增加公司收入。

撰文者皮爾、克拉布特里