從免費變「倒貼」 安全廠商血拼再升級

為什麽投資者願意“倒貼”購買德國債券？

德國兩年期國債的收益率在-0.01%處徘徊。負利率意味著，投資者願意付費借錢給德國政府。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

這在常理上說不通。一般來說，借款方需要支付利息，而不是出借者支付費用。但是，在過去幾年間，負利率時有發生。在投資者恐慌的時期，原本就處於低位的債券收益率被壓得更低。

第一眼看來，可能是由於烏克蘭的危機使得資金湧向安全的資產，推低了德國債券的收益率。但事實不止如此。在歐元區，物價上漲持續疲軟。7月，物價僅同比上漲0.4%。歐元區許多國家陷入通縮（西班牙、希臘、葡萄牙），或者徘徊在通縮的邊緣（意大利）。

看來，歐元區的債市正預期通脹將繼續疲軟。來看看所謂的德國“盈虧平衡率”。（盈虧平衡率是市場通脹預期的一個指數）

在過去幾周，盈虧平衡率快速下跌，目前的指數意味著在今後五年，物價將年均上漲0.7%。

下跌的物價是一個真實的經濟風險。其將對經濟增長施加阻力。因為隨著物價的下跌，消費者將推遲購買。同時，企業也將不願借債投資，因為債務將隨著物價的下跌變得更難償還。

盡管通縮對債務人來說是一件壞事，通縮對債權人來說是好事。因為通縮意味著借出去的錢將變得更值錢。這正是為什麽投資者願意倒貼投資德國國債的原因。

量化寬鬆的副作用 蔓延到公司債 買BMW公司債 還要倒貼利息？

【社區+】巨頭公司倒貼錢進軍社區醫療，秘密是什麽？

【社區+】巨頭公司倒貼錢進軍社區醫療，秘密是什麽？

一財網 王悅 2016-02-05 11:37:00

患者數據讓保險公司和雇主找到了更為廉價的支付方式。而無論是信息系統還是遠程醫療的供應商他們在掌握了患者的數據以後，就有了去談判的砝碼。最全的患者數據來自哪里?答案就是基層醫療，或許這就是為何不賺錢，大家也要來社區醫療布局的最大原因。

7年不賺錢，創始人倒貼數千萬，“不務正業”的公司如何實現逆襲？

周路平 2016-10-25 09:05

文丨周路平

幾乎所有初次聽到這個事情的人都很驚訝：一家年交易額150億的賣票軟件，開始做專車，組飯局，紅酒和大米。所有人的第一反應都是“不務正業”。

“我們做所有事情都是在為同一類用戶，用同一種方法規劃不同的服務和產品，從這個角度來講，我們是很專註的，一點都不分散。” 航班管家CEO王江已經對這樣的質疑習以為常，他已經年過40，既是航班管家的服務提供者，也是消費者。這家成立7年還未掙錢的公司一直在堅持著自己的道路。

票務起家，賣貨掙錢

如果把時間撥回到2009年，沒有人會想到航班管家會是現在的模樣。人們熟知的王江（外號“連長”）已經賣完了早前經營的公司，完成了財富的原始積累，準備移民澳洲。他來北京參加會議時，卻被李黎軍說服留在了北京，進入剛組建的航班管家擔任CEO，開始了一段新的創業旅程。

彼時，移動互聯網的概念還是個新鮮玩意，航班管家當時的目的很單純，做一個手機端的應用，為商旅用戶提供航班查詢和延誤提醒等功能。在移動互聯網早期，這種工具類的應用廣受歡迎，上線第二年便從7萬用戶增長到100萬，不費一槍一彈。也因為開發早，航班管家很快得到了蘋果應用商店的官方推薦。

2014年底，航班管家推出“夥力”系列品牌，大力發展場景電商業務。於是乎，人們看到了一個做票務查詢和交易的公司，開始大張旗鼓地賣大米、開專車、組飯局、搞旅遊。在強調垂直細分的當下，航班管家的做法看上去雜亂無章。其內在的邏輯是圍繞出行的人群構建新的消費場景，提供深度服務，這被稱為“場景電商”。

航班管家的做法與消費升級的到來息息相關。以前消費者找便宜貨，講究價格，現在開始追求價格適中有品質的東西。“這一幫中產階級本來就是我們的用戶，我們又有向他銷售的場景。”航班管家COO易兵說，如果我們像像淘寶或者京東一樣賣貨，幾乎看不到任何機會，未來是場景電商的時代。

7年時間，航班管家已經通過航班和高鐵票務交易積累了一大批商旅用戶，飛機和高鐵偏高的價格像一個大過濾器，留存的用戶有消費能力和意願，追求生活品質。把價格適中且有品質的商品放入出行場景中，這一點讓王江看到了希望。

王江常掛在口頭的是德州扒雞的成功案例。德州扒雞因為基於火車場景的叫賣讓全國人民熟知。當乘坐火車經過德州時，列車員會及時向乘客推薦德州扒雞，可以填寫地址直接郵寄到家。這種消費場景的營造成功打造了德州扒雞的品牌。

這個場景被航班管家直接借用，放到了汽車上，解決商務人士出門回家帶禮品的問題。航班管家把當地的特色禮品放在專車後備箱里，用戶在往來機場的路上，任何時間和地點，只要想起這件事情就可以下單購買。

這是一次從賣票到賣貨的轉變，模式很清楚，至於賣什麽則費了一翻功夫。航班管家為場景電商制定了幾個標準，首先必須是快銷品，其次是在快銷品里增長最快的品類，最後是增長最快的品類里，帶有品質生活的標簽。咖啡是，優質大米是，紅酒也是。

王江的一個判斷是，消費升級的這部分人，消費欲望和消費能力在迅速增長，他們越來越願意把錢花在那些看起來可有可無的東西。

在未來十年，中國的咖啡與紅酒消費量會出現巨量的增長。依據來自西方發達社會的生活對比，他認為中國人的生活消費一直在對照西方，美國人吃什麽喝什麽，歐洲人吃什麽喝什麽，我們就要吃什麽喝什麽。

“住大的房子，喝好的紅酒，喝咖啡……”王江用手在眼前比劃著，仿佛眼前就有他所描繪的一切。而他所說的這些東西開始越來越具有儀式感。

選品的邏輯

咖啡最先進入王江的商業實踐。

他把原來消費者圍繞咖啡館消費的場景，變成了咖啡圍著人轉，這是新的場景創新。不再需要找人流量最大的街角，而是找辦公室人群最集中的地方，圍繞他們建立咖啡生產車間，半小時內送達。

這不是一個拍腦袋的決定，王江為了證實咖啡可行，專門跑到星巴克、costa、太平洋等品牌咖啡店實地觀察。當時最簡單的方式是數人頭，觀察進店的都是什麽樣的人。一個偶然的發現是，咖啡外帶的消費者越來越多，白領越是集中的地方，情況愈是如此。

王江跑到國貿、金融街，發現有超過一半的顧客拿了一杯咖啡就走。甚至時間點的不同也會影響這種情況，午餐後的時間，外帶的現象明顯更多。跑到美國，情形也類似。

王江最後得出結論：單獨成立團隊，做一個外送的咖啡——連咖啡。既然咖啡的消費場景相當大一部分集中在辦公室，幹脆直接送到辦公室。

考慮到自身沒有品牌和影響力，連咖啡前期都是送星巴克等品牌咖啡，每單向顧客收取5元的配送費，保證半個小時內送到，類似於“閃送”。

當單日訂單突破數萬單時，連咖啡露出了他的野心。2015年5月，連咖啡推出了自營品牌Coffee Box，淡化星巴克的咖啡，在北上廣送自己的品牌咖啡。一年後，連咖啡完成了B輪5000萬元融資。

當然，Coffee Box自主品牌的成長付出了相應的成本，訂單量出現明顯的回落。剛開始用戶買一杯星巴克，送一杯Coffee Box，到後期買Coffee Box給予更多的優惠。經過長時間的經營轉化，如今連咖啡在北上廣完全不送其它品牌咖啡，只送Coffee Box。

連咖啡的車間覆蓋方圓1.5公里，目前已經在北上廣的核心商圈覆蓋了60家咖啡車間，每天超過一萬杯咖啡被售出。下一步將開通深圳加快擴張步伐。

從送星巴克到後來送自己的品牌，這件事情被一步一步走通。做咖啡的成功經驗也被王江移植到紅酒領域，未來的航班管家將圍繞出行場景和中產的消費增加越來越多的業務，紅酒、書籍等等最終都會出現。

航班管家進入專車市場在遵循著同樣的邏輯。在“夥力專車”推出之前，航班管家早已經接入了易到用車的服務。易到的缺點是一個大的平臺，沒有細分到機場和高鐵人群。

航班管家的所有服務都基於場景發生了變化，也就意味著在接送站這個細分領域誕生出一個新的專車品牌，把各項細節優化，包括飛機正點還是晚點，從哪一個口出站等等。航班管家用九個月時間把夥力專車做到一天一萬單。

前段時間，航班管家與滴滴出行談合作，王江告訴他們，你們是平臺公司，我們是品牌公司，服務一類人，滿足他們在特定場景的需求，而不是所有需求。

然而無論是專車還是咖啡紅酒，幾乎每一個細分領域都面臨著巨大的競爭和挑戰。“So what ？”王江雙手一攤，他反而認為市場競爭激烈說明市場足夠龐大，值得去做。未來，圍繞出行的消費升級都可能看到航班管家的身影。

盈利模式之困

工具不掙錢，這是一個尷尬的現實。盡管航班管家的日活躍用戶高達600萬，2015年的交易額達150億元，但在賣票上收入只有4000萬元。

賺錢一直不是航班管家的強項。

航班管家從2013年底才開始全力轉型，從信息服務延伸到票務交易，而在涉足交易之前，航班管家幾乎沒有收入，全靠投資人的錢活著。

王江曾把自己和公司的處境形容為“從來很富有，總是很缺錢”。王江有足夠的資產，曾以410萬美元的價格賣掉早期創辦的公司，之後成功投資了王興的美團、俞永福的UC等企業，早已經實現了財務自由。但航班管家一直處在花錢和缺錢的狀態。

航班管家創新業務的負責人張光明在加入航班管家之前曾經營著一家公司，已經掛牌新三板。這家企業在很早的時候一年就能掙幾千萬，而航班管家一直賠錢。每次幾人一塊吃飯，各自都會談論拿了多少利潤，明年在哪里上市等諸如此類的話題。當這些問題拋給王江，王江說航班管家不賺錢、賠錢。準備怎麽賺錢呢？不知道。

當年C輪融資時，因為盈利模式不清晰，不被投資人看好，已經三四年沒有拿融資的航班管家最後硬是靠著王江與李黎軍自掏腰包的數千萬元堅持下來。

“我們從2009年開始，基本上每年都是這樣。連長所帶給人的感覺是這樣，你說商業模式，他還沒想清楚，沒有設計商業模式，我先把第一步做好，先把用戶體驗做好，把用戶發展做起來，把服務做好，商業模式自然就有了。”張光明說。

航班管家幾乎是在移動互聯網剛進入中國時同步出現，很多人佩服這份眼光。但另一方面，它也在後來的爆發期受到巨頭強大資本的擠壓。 

2012年前後，移動互聯網開始火了，包括攜程、去哪兒幾家大的OTA網站在拼命往移動互聯網轉型，大量的錢湧入市場，紛紛補貼用戶搶占票務交易份額。

航班管家出現猶豫，盡管進入時間早，但航班管家並沒有重金砸向票務交易的打算。 “確實大家都不懂，我們剛做的時候大家都不懂。”航班管家COO易兵說，“沒有想好之前，我可能先看看再說。”

當時的航班管家活得不差，A輪和B輪共2000萬美金剛入賬，夠吃幾年，完全不到生死存亡的階段。只不過那個時間，沒有人清楚革命要向何方。

王江曾向《財經天下周刊》直言，雖然當時拿了經緯創投和Greylock的1500萬美元，“但是不敢花，因為知道這錢花出去就當炮灰了。”

最終，航班管家采取的是相對保守的策略：把工具做好，不斷優化用戶體驗。這是典型的技術男風格。“這個產品能夠給用戶帶來價值，賺錢不賺錢先不管它。你做大了，給用戶帶來價值，那你肯定就會賺錢，這是很簡單的一個道理。” 

王江發現，機票代理和銷售已經過了黃金時代，掙不到錢，但靠機票銷售可以拿到很多消費用戶。

“不能只做工具，做交易用戶和消費用戶才是有價值的。”易兵回憶，航班管家真正回過神來已經到了2012年底。當時一個樸實的想法是，將來一定要從交易賺錢，光有信息，既構成不了商業模式，也積累不了有效用戶，而機票和火車票也是他們最為熟悉的領域。

2012年12月底，航班管家上線機票的支付功能，艱難地賣出了第一張飛機票；次年4月，高鐵管家開始了火車票的交易支付功能。經過三年的發展，航班管家的年交易額已經突破了150億元，盡管進入較晚，也獲得了比較不錯的市場份額。

“我們現在場景電商做起來，收入就會很快。”易兵並不擔心收入的問題，電商收入占了總收入的四分之一。根據他的預測，今年航班管家的營收達到1.5億元，明年至少3－5個億。

創始人基因

“我覺得每個公司都是這樣，沒有什麽特別奇怪的”，“我覺得這都沒什麽特別好講的”，“還行吧，就是基礎的東西”這些是采訪過程中王江在評價自己公司時多次使用的評語。他拒絕一切浮誇和溢美之詞，也很少順著記者的思路走，他甚至會很直接地告訴對方他的感受。

他也沒什麽架子，接受創業家&i黑馬的采訪之前順手拿來一袋同事的喜糖，散發給大家。他還規定公司內部沒有上下級之分，所有人都稱呼他“連長”，開會不能超過40分鐘，全公司不定kpi。

他喜歡藝術，有生活情調，在辦公室吃盒飯，都要鋪上桌布，倒上紅酒。甚至周末可以帶孩子出國過個生日。

王江與航班管家最初的那位創始人李黎軍有個共同愛好，都喜歡美食與美酒。當初航班管家在做工具還是交易的問題上一度爭執不下時，一群合夥人大腿一拍，放下問題，喝酒吃飯。“說白了年紀都比較大了。”

易兵說，航班管家的合夥人都是70後，年齡擺在那里，吵不起來。當初王江還定下一個原則，實在討論不下去的問題，兩邊意見都總結出來，選樂觀的那個。所有人表示同意。

但他自認為不善於反思，很少回顧成功與失敗。“坐而論道是我特別不擅長的，你讓我反思戰略，我跟你說也是胡說。” 

不久前，一位做外賣O2O的創業者專門跑來向王江討教，他的公司已經難以為繼。創業者訴苦，當年最不該做的就是為訂單去燒錢，燒到最後把錢給燒完了，機會也燒沒了。

“說這個話毫無意義，棋都結束了，你還在說剛才那步臭棋怎麽樣。” 王江當場反駁，站在後面回顧過去，往往能做出一個貌似清醒的決定。

但燒錢做訂單才能有資金進來，才能把規模做大，當時沒有人冷靜地說我們不應該這麽幹。“因為冷靜的人根本拿不到錢就下場了，不冷靜的人才是後面離場的。”

王江生性耿直，不喜歡拐彎抹角，他也曾遭遇這位創業者一樣的困擾，但區別在於，王江有錢，有堅持下去的信念。“你說誰比誰英明？就是最後那一口氣，我撐住了，別人沒撐住。”在他的眼中，所有的戰略和戰術在錢和信念面前都顯得極其脆弱。

創始人的性格特點往往決定了一家公司的長相。

王江是早年成功過一次的互聯網人，最早的商業訓練可以追隨到15年前。第一波互聯網泡沫剛剛破滅，不到30歲的王江創辦了第一家做手機遊戲的公司——巖漿數碼。

這是一個低買高賣的生意。巖漿數碼以40個人的規模，每月生產五六款基於Java的單機遊戲，這個效率達到了行業最快水準。當時的遊戲銷售走的是貨架模式，中國移動經營了一個叫百寶箱的遊戲貨架。

巖漿數碼成了貨架的產品提供商，定期把遊戲上架，銷售額的15%歸中國移動，剩下的歸開發者。生產的遊戲越多，利潤越可觀，高效率也讓巖漿數碼在後來賣出了好價錢。2005年12月30日，納斯達克上市公司華友世紀宣布，以410萬美元的價格全資收購巖漿數碼。

這並不意味著他會相信互聯網的創富神話——以前的人們認為十個人能夠改變世界。他的創業經歷告訴他，無論是互聯網還是傳統行業，最後大家都是做生意，做生意的核心是低買高賣。

這也是在後來做航班管家時，王江一度有做一個非常純粹的互聯網公司的想法：流量和規模才是最重要的，賺錢這事不重要，甚至認為有收入是個恥辱的事情。這種想法在當時大行其道，也使得王江一直專註於用戶體驗，而沒有花時間去研究如何賺錢。

當初他們給航班管家定的原則是不介入交易，只做信息查詢工具。這是一個有趣的選擇，航班管家不介入交易，一方面是因為交易方式和工具還不完善，另一方面是為了體現平臺公正，方便與外部合作。所以在早期，航班管家的流量全部導給了攜程之類的OTA網站。

“什麽事情值得做，再去想什麽事情適合自己做。”這是王江的做事風格。譬如他認為航班查詢軟件不能靠賣保險掙錢，所以在最艱難的時候，航班管家也沒有通過賣保險掙錢，盡管這是票務軟件的通行做法。

但王江堅持認為這不是他們應該做的事，也不值得做。“確實把公司變成一個盈利的公司挺容易的，這個意義不大，沒意思。”他不覺得這是創始人腦子里應該想的東西，僅僅做這個事情，還不如不幹。

“不是說為了賺錢、融資、上市等等，這些在我們這都根本提不上字典。”張光明說，他們所追求的是符合理念的東西，在他們看來，航班管家將是他們做的最後一個公司，成與不成都在這里。

“我們希望做一個大一點的事情，更有意義的事情，不要著急變成一個只是小的創業公司，然後賺錢了把它賣掉或者上市。” 

或許這也是王江願意在航班管家7年未能盈利依然堅持的原因。至少在他看來，圍繞高凈值的商旅人群做場景電商是一件無人敢做但又無比正確的事。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

免費騎已經不算什麽了，摩拜單車開始倒貼錢了

周路平 2017-03-23 13:24

在過去一個月時間，共享單車市場的局面基本是如下情形：

ofo：響應環保，免費騎行三天。

摩拜：喜迎兩會，免費騎行一周。

ofo：日訂單破千萬，普天同慶，連續四天免費騎。

摩拜：老板心情好，免費騎三天。

……

如果免費需要理由的話，共享單車們做了一個很好的表率。免費騎行已經成了共享單車市場競爭的主要手段，除了摩拜單車和ofo，包括小藍單車等其它品牌也都加入了這場免費騎行的戰爭。

騎行領紅包，支付寶或成最大贏家

免費騎行提高的是用戶使用頻次，卻沒有辦法解決自行車的合理配置問題，自行車的合理調度是共享單車平臺另一大棘手之事。3月23日，摩拜單車首次嘗試紅包做法，引導用戶參與單車調度。

根據規則，用戶只有通過摩拜單車App才能看到紅包單車，根據定位找到車輛，並解鎖騎行。用戶在享受兩小時騎行免費的同時，還可以獲得1-100元的現金紅包獎勵，這個獎勵將與原有的賬戶分開，累計10元可以通過支付寶提現。

騎車領紅包活動今日（3月23日）在北京、石家莊、濟南三地同步推出，此後將逐步在摩拜單車開展運營的三十多個城市鋪開。不過，並非用戶隨意騎行就能獲得紅包獎勵，每輛車在開鎖後會有一個任務，有可能是騎行10分鐘，也有可能是騎到固定地點。

紅包的出現也都圍繞著車輛的調度進行。摩拜單車負責人將其歸結為三個緯度：時間上，避開早晚高峰，用戶需求旺盛，不需要通過紅包刺激，所以大部分安排在非高峰期；地點上，以城市黑洞區域為主，包括小區、胡同等車輛比較難找的地方；人群主要以單車獵手和有閑暇時間的用戶為主。

有意思的是，摩拜紅包車在上線首日可以通過支付寶提現，而用戶想提現到微信支付，需要等到4月初。這就尷尬了，騰訊才是摩拜單車的投資方，但微信支付接入的時間比支付寶還晚。而在不久前，ofo宣布在上海等地區通過信用積分替代99元的押金，而使用的也是支付寶的芝麻信用分，真不知道騰訊是什麽心情。

成本與效益的博弈

共享單車的使用高峰期出現在早晚上下班期，需求集中在地鐵口附近。摩拜單車產品負責人楊毓傑表示，無論投放多少輛車，都會有地方無車可用，也會有地方的車輛在閑置。目前，摩拜單車和ofo的總投放量都超過了100萬，但用戶在上下班時，依然面臨著一車難求的局面。

與打車不同的是，滴滴可以利用加價方式進行對車輛進行調度，自行車沒有司機，不會自己移動，如何讓供給快速地找到需求，成了單車地面運營的最大難點和痛點。

目前，共享單車平臺大多是雇傭人力，通過三輪車進行調運。此前，創業家&i黑馬曾探訪了ofo在北京東四環邊的一停車點，據調度運維的師傅介紹，他們每輛車每天需要來回運輸三四趟，一次最少能裝12輛自行車。而之前創業家& i黑馬報道的莆田創業者，也專門買了一輛二手貨車，每天晚上十一點之後上街巡車，然後擺放在人流量密集區域。

摩拜單車的紅包做法試圖擺脫原有的人力調度，並根據用戶需求場景來設置特殊任務，激勵用戶參與優化運營。楊毓傑直言，“其它顏色的單車可能要用其它人工的方式和不高效的方式去解決調度問題。”相比之下，ofo的確沒有辦法通過這種方式進行調度，ofo的車輛沒有定位功能，還是機械鎖，沒有辦法通過獎勵用戶的方式去調配自行車。

摩拜單車推出的紅包調度方法，有多大作用目前不得而知。

這種做法倒是令人響起當年的外賣大戰，外賣作為一個潮汐效應明顯的領域，大部分訂單集中在中午和晚上就餐時間。當時有創業者就盯上了跳廣場舞的大爺大媽，他們的設想是讓他們去送外賣也都是之前的設想，利用閑置資源，把大爺大媽們調動起來，每送一單給兩三塊錢的補助，每個月累計起來，也有數百元。這是一個美好的願望。但現實卻是，目前外賣平臺使用的都是全職配送員。大媽的廣場舞跳得不亦樂乎，哪有時間給你送外賣。

有多少用戶願意為了紅包專門去騎行有待觀察，但紅包調度法倒是給共享單車運營提供了新的思路。如果給的金額足夠有吸引力，或許很多人願意加入其中；而如果紅包調度方法成本大大高於人工調度，這種做法會很快被拋棄。所以歸根結底，這個背後是效果與成本的博弈。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

銀行行長面臨大考不敢放貸：先得搶糧，總不能讓我“倒貼”

盡管授信房企的副總都堵進了張行長的辦公室，張行長還是握住這已經審批通過的20億元貸款，不肯放款。

張行長一臉無奈，客套賠笑，稱分行額度真是緊缺，請客戶“要不再等等吧”。實際上，他很明白“再等也是白等”——除非，客戶能聽懂他的暗示，接受貸款綜合成本再狠狠上浮一筆。

張行長是某家資產規模2000億元級的城商行的某分行副行長，分管公司金融。維護好一批綜合創利貢獻度較高的房企客戶本是他的職責所在，只是現在，這貸款業務已經讓位於逐步逼近的二季度宏觀審慎評估體系(MPA)考核，讓位於市場上已被戲稱為“負債荒”的流動性趨緊態勢，讓位於資金價格陡升正侵蝕的利差，讓位於總行“下了死命令”的流動性管控。

“搞來資金才是頭等大事。”張行長告訴第一財經記者，總行剛下達了被他們稱之為“史上最嚴”的流動性管控方案。各個經營單位、各個分行都要自保平衡。

重擔落到了吃資金大戶的房地產信貸上。銀行們心里會有一個貸款定價的底價，若是低於這個貸款利率，那麽對方即便是“名單制”里頭的房企，也不予受理授信審批申請;即便是行里此前已經批複了授信，也不予放款;即便是已經放款了，到期也“假惺惺”表示可以續貸，但收回資金後就不再續做。

接受第一財經記者采訪之余，張行長仍在關心5月23日的Shibor(上海銀行間同業拆放利率)長端走勢，也不時提到分行正在提高存款上浮比例來吸存攬儲。畢竟，有資金，用張行長的話說叫“有米下炊”，才是當下關鍵。

要資金：表內外雙手開弓

盯著負債指標的，又何止張行長所在銀行，又何止發生在基層行的吸存攬儲。

另一家銀行的交易員小彭，用“搶糧”來形容他們這幾天的工作心情。這種狀態投射到同業利率，就走出了一波一年期Shibor與一年期LPR(貸款基礎利率)的倒掛。

5月22日，一年期Shibor報價4.3024%，因倒掛了一年期LPR的4.3%並逼近央行一年期貸款基準利率的4.35%，被市場作為一個“強信號”備加關註。5月23日，除了隔夜和7天品種，余下的Shibor品種利率全體續漲，一年期Shibor再升1.13基點至4.3137%，與LPR的倒掛程度繼續擴大。

也許是因為操作中鮮有產品與一年期Shibor掛鉤、Shibor品種利率全體續漲的利率也並不直接代表銀行資金成本的原因，小彭個人並不覺得“倒掛”本身有多大轉折性意義。他甚至認為，如果就表外利差來論，那同業存單對接債券和非標資產的部分，幾個月前就已經出現了轉折。

關鍵是，這次“倒掛”把場外的註意力都給吸引了過來。小彭感覺他們“搶糧”的緊張情緒“被見光”了，又認為外界一炒作，令緊張氣氛加倍，因而開始擔心起了接下去資金會不會更難獲取、價格會不會更高，以及不同市場間的利率傳導。

本來，小彭他們只是在行里資產負債頭寸的指揮棒下，提前囤好資金。換句話說，緊的並不是當下，而是對未來會“缺糧”的一種預期——6月末要應對MPA考核、7月份小彭所在銀行有一批理財集中到期、9月末的流動性缺口也還不小。

可以想見，到每個時點考核時，隔夜、7天品種價格肯定更不劃算，甚至會搶不到，當然小彭他們就要在現在先把中期的資金鎖定起來。

而這一切的伏筆，就是前兩年的、以一批中小銀行為中堅力量的表外大擴張。比如通過同業存單等方式，獲取大量資金投放表外資產，在資產出表、靠套利而節省了資本占用的情況下，擡升規模。

然而去杠桿的監管風暴來襲。央行提高逆回購與中期借貸便利(MLF)操作利率，控制了期限利差，抑制“以短博長”加杠桿的套利交易。MPA考核擊中中小銀行意欲大規模表外擴張的痛點。4月份以來，銀監會去杠桿的政策連發，銀監會的去杠桿更側重於通過監管文件和檢查手段，對銀行同業、委外業務進行約束。再加上5月19日，證監會發言人張曉軍的一句“證券基金經營機構不得從事讓渡管理責任的‘通道業務’”，被市場放大成了“全面禁止通道業務”。

水落石就出。某股份制銀行策略研究人士告訴第一財經記者，從多家銀行表外資產負債情況來看，由於期限錯配的存在，當去杠桿從資金端開始，而資產端“續杠桿”又有很強的慣性，因此同業“縮表”兩頭一壓，這種期限錯配就會原形畢露。

“期限一錯配，比資產信用風險更高懸頭頂的就是流動性風險了。銀行需要資金。”據他觀察，負債端期限基本一年以內，而資產端，如一些非標、信用債，遠超一年。

還值得註意的是，“有些銀行久期比較長的債券資產浮虧，因為暫時還在報表的‘持有到期’項里，外頭觀察不到。”對於這類資產，銀行也需要資金來續。

“說來說去，還是剛兌壓力，還是資產質量問題。”“負債荒”、資金從緊之下，眼看著理財(主要指計入表外的非保本理財)即將一批批到期，華南某同業業務發達的小銀行總行管理層人士稱，這是他將要面臨的“胸口碎大石”。

表外和表內，資金若緊，終是相通，壓力也會隨之傳導到表內，更何況表內本就並不寬松。再加上讓渡管理責任類通道業務收縮(有業內人士已做好“新老劃斷”到期不可續做的準備)已是大勢所趨，到時候底層資產是哪家銀行的，這家銀行還得想辦法把這些資產接回表內。

由此，不少銀行，像張行長所在的城商行，就得表內表外雙手開弓來找資金——上浮存款利率來吸存攬儲，上調理財收益率來使“資金池”能源源不斷得到補充。而近期多個“寶寶類”貨幣基金的收益率緩步上升，也能折射出銀行們願意接受更高的協議存款定價，來招攬資金。

據Wind統計，銀行在售產品預期年化收益率已從4月中旬的4.20%上漲至4.28%，余額寶7日年化收益率也由4月底的3.99%突破至4.04%。

貨幣就像水，潑出去容易，收回卻難。

緊箍咒：負債不增資產不投

在張行長所在的銀行總行，計劃財務部門做了一個流動性缺口的預測。第一財經記者獲取了這份數據，該行本月末、半年末、三季度末的流動性缺口有不斷放大的風險，存貸比預測數據也一路上升到80%附近。

“負債荒”的大環境，加上該行還禍不單行遭遇了保險協議存款的急劇萎縮，都讓其將流動性風險管控提上第一要務。

此外，即將到來的二季度MPA考核，又是另一道對資產擴張的“緊箍咒”。

在這雙重“緊箍咒”之下，資產投放顯然成了稀缺資源。既然稀缺，銀行要做的，就是提高資源配置效率。

張行長說，事實上從2月份緊平衡初起至今，其總行已經三次調整FTP(內部資金轉移定價)策略。只不過前兩次比較溫和，每次只升10個基點(100個基點等於1%);這次，一下子將不同期限存貸均調升了20~30個基點，以應對“緊平衡”態勢。另據財新援引某股份制銀行人士的話報道，該行FTP也上升了40個基點。

余額寶七日年化收益率近日迅速攀升。

由此，張行長也收到了由總行層面向各分行下發的要求各經營單位“自求平衡”的緊急通知。

“我們被定了一個存款余額的基數，基數上不去，也就不能放貸了;基數要是下降，我們還要想盡辦法壓降表內存量投放規模。”張行長很為難。

這道計算題是，張行長他們接下去每天有多少資金可以投放，就得看“當下的存款余額”減去“基數”，還得折扣掉存款準備金率14.5%的比例。

若資金仍有缺口，但又有不得不放的貸款時，怎麽辦?張行長不無沮喪地告訴第一財經記者，按照總行通知精神，這筆貸款資金成本就會被“懲罰性”地加算200基點。

“假設行里計算的資金成本就是5%，再加200基點就是7%，現在一年期貸款才4.35%，就算上浮50%我都在倒貼。”張行長說，他的分行要靠“創利”來爭取費用和發獎金的，這麽一懲罰，獎金估計是要被倒扣了。

富二代富三代爭住追　藍燕唔願結婚怕倒貼

厭倦倒貼　瑪麗撇男友