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| 她的外婆是台塑創辦人王永慶的大姊，她要叫王永慶一聲舅公，叫台塑集團總裁王文淵一聲表舅。 然 而，她所做的生意和台塑卻沒什麼關係。全世界一年所消耗掉的二千六百萬支手術用電燒刀中，每四支就有一支是出自沒有上市、上櫃的大瓏企業。大瓏企業董事長 劉惠珍靠著讓客戶放一百個心的貼心服務，一點一滴建立自己的江山。醫療器材重視的是與人命相關的安全，誰能讓客戶的風險降到零，訂單就歸誰。 一般外科手術除了醫生下的第一刀是以手術刀劃開皮膚，接下來所有體內組織的切割和連結，都是靠外型像筆的電燒刀。劉惠珍解釋，電燒刀是以電流燒灼進行切割和連結，因此出血量少，已經廣泛運用到微創、骨科、整形美容等各種手術。電燒刀是拋棄式醫療器械，商機非常可觀。 車子一下土城交流道，大瓏企業就隱身在鴻海總部旁的大樓。去年底才剛從新店兩千坪的辦公室和廠房，遷移到目前五千六百坪的新址，以滿足業務擴張速度。 二十年前，劉惠珍在美國念行銷，對醫療器材一竅不通，民國七十六年創辦大瓏時，代工的也只是電燒刀的「電線」；大瓏究竟如何從電線做起，最後滲透到整支產品，成為全球電燒刀代工龍頭？ 利用同業失誤 乘隙躋身大廠代工夥伴 二十七年前，在美國舊金山大學攻讀MBA，主修市場行銷學的劉惠珍，沒進家族事業工作，反倒因緣際會協助父親的朋友，在美國拓展電腦線業務。 擔任業務代表的劉惠珍每天忙著蒐集資料、拜訪廠商，無意間發現醫療電線的商機，「電腦線的樣子很多，一條電腦線裡頭有二、三十條芯線；電燒刀的電線就是一般銅線，裡頭才三條芯線，構造單純、量又很大。」 劉惠珍指出，適逢美國電燒刀廠商想要降低成本，尋找海外代工製造廠。因此她拜會美國前十名的電燒刀廠商，尤其鎖定第一大廠Valleylab（已改名Covidien）。民國七十二年，當時全球一年用掉一千五百萬支電燒刀，Valleylab就吃下美國七六％的市場。 「在醫療產業，五○％的市場是被二％的公司所主導。」劉惠珍只想挑龍頭廠商合作，因此她勤跑Valleylab，和比較聊得來、當時的第五大廠歐森醫療（Olsen Surgery）不斷表示：「我想成為你的供應商，雖然我不是大廠，我不是很專業，但我有熱情！」 「去第一次，你會覺得很難受；第二次，你可能感到很受傷；但拜訪第三次，你就麻痺了！」縱使還沒接到單子，不怕吃閉門羹的劉惠珍抱著請益的心態，三不五時拜會，只求和廠商多學習電燒刀的相關知識。 有 一天，劉惠珍終於等到機會，歐森的台灣代工廠無法如期交貨，劉惠珍立刻搶下這二十五萬支電燒刀電線的訂單。這場即時雨，讓劉惠珍成為歐森的代工夥伴；而第 一大廠Valleylab也小量釋出電燒刀的迴流護片線訂單給她。大瓏企業營運經理陳建全解釋，迴流護片線能導引釋出至電燒刀的電流，形成迴路，電流才不 會在人體裡亂竄，傷害手術中的病患。 電燒刀的電線結構簡單，一條成本新台幣十幾元，看似門檻不高；劉惠珍入門後才知道，只要三條芯線的電燒刀，學問不少。雖然只用一次就丟棄，但因為是侵入性的醫療器械，品質的要求非常高。看準這塊市場，她才在民國七十六年成立大瓏，自己接單生產。 主 動滿足廠商 從簡單電線滲透整支產品 二十多年來，已經掌握大型客戶的大瓏，逐步滲透領導廠商的產品線，從迴流護片線、電燒刀線，最後代工整支電燒刀，甚至協助廠商規畫第二個品牌出來。因為劉 惠珍明白，「電線的被取代性很高，我一開始便定好策略，要做一定要代工整支成品。」 電燒刀的周邊產品很多，待每一個階段的產品代工品質穩定了，劉惠珍總是主動問客戶，「還有什麼我可以為你們做的？」她點出，緊抓雙贏的思維模式，引導客戶思考「大瓏做得好，我也省麻煩」的邏輯，讓客戶都願意傾囊相授，把代工產線一步步移轉給大瓏。 這 條路並不簡單，有一次大瓏做了二萬四千個電燒刀的插頭，測試時發現電流的阻抗值不穩定，只能全部報銷丟棄。「如果電燒刀的電流不穩定，就像刀子不利一樣， 醫生要來回重複切割，病患或許不會知道，但這卻可能灼傷器官。品質不佳的電燒刀，還可能突然沒辦法通電，手術進行中要更換器械，醫生很麻煩，也給病患帶來 風險。」陳建全解釋。 而一支電燒刀從電線到筆端所採用的塑膠和金屬原料，都需要由美國食品暨藥物管理局（FDA）進行各種抗敏感、微生物相容性、滅菌的測試，以免讓人體過敏，所以大瓏不能夠隨便更換原物料。 大瓏總經理齊忠明也表示，電燒刀光從生產，到送檢FDA取得認證，約需兩年時間，這就是差距所在。儘管有很多中國廠商製造電燒刀，但品質不佳，因此大瓏還是具備時間差、品質和夥伴關係優勢。 近十年，大瓏也開始客製生產各式各樣專科用的電燒刀。例如大腸長息肉，以內視鏡搭配較長的電燒刀做微創手術，病人不必被開腸剖肚，就能用電燒刀將息肉切割取出。 台 灣區醫療暨生技器材工業公會理事長陳濱提到，大瓏掌握了前幾大的大客戶，等於先掌握了通路、訂單，再跟著客戶一起成長。國內生產電燒刀供電端儀器的越聖科 技還指出，醫療器材產業不像資訊業，非常保守，不會輕易更換代工廠商。大瓏已經「先做先贏」，其他廠商想跨進去搶生意？未來恐怕也很難！ | ||||||
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| 64歲，人生還有逆轉勝的可能 嗎？ 今年74歲的能率集團總裁董炯熙，親身證明的確有可能。 10年前，他64歲，面臨影印機代理事業可能崩盤的重大挫折；他 不願退縮，選擇披上戰袍，為企業轉型再戰。 因為這個轉念，才成就超越鴻海與華晶科的全球數位相機代工大王。 撰 文·張惠清 佳能今年數位相機出貨量預估將高達二千萬台以上，超越華晶科與鴻海的一六五○萬台與一六○○萬台。繼去年小勝華晶科登上全球數位 相機代工王後，再次拉大與對手的差距。而讓佳能成功轉型的關鍵人物，不是年輕力盛的科技新貴，而是今年已七十四歲的董炯熙。 四十幾年前，董 氏兄弟當年靠打工累積的五萬元白手起家，如今打造的能率集團還寫下三個世界第一的成績。旗下的佳能企業、應華精密，與精熙國際，分別拿下數位相機代工、數 位相機金屬外殼、數位相機塑膠外殼全球市占第一的寶座。 六十四歲遭遇空前困難 現在市面上平均每十台數位相機當 中，就有一台由佳能代工。而時下各品牌數位相機精緻閃亮的金屬薄殼，則多出自應華精密，至今全球市占率已達五○％，讓鴻海董事長郭台銘、佳世達科技董事長 李焜耀、中國比亞迪董事長王傳福，爭相找董家想入股應華當盟友。 回顧自己過去四十幾年的企業經營成就，這位娶日本太太的「歐吉桑」接受《今 周刊》專訪時幽默地吐出一句令人噴飯的話：「運氣真是好，自己努力不多啦！」然而一想起佳能十年前的痛苦轉型，董炯熙卻拉下臉嚴肅地感嘆：「好運都在六十 四歲前用光光，怎知活到六十四歲變歹命。」原來，十年前，董氏兩兄弟都進入耳順退休之年，事業卻面臨空前挫敗危機。當時佳能營收與獲利嚴重衰退，股價逼近 淨值的歷史最低價位，股東有時還會打電話到公司抗議。「當時我一度很想收起來不做了，這樣比較清心，但公司股票已經上市了，要對很多人負責，我硬著頭皮也 要拚下去！」董炯熙回憶當時的心境緩緩地說。 「能率董家最精采的就是這十年，董炯熙點石成金，讓家族成功從服務轉型製造業！」與董家相識近 三十年，也是創投界的大老旭陽創投董事長邰中和觀察，董炯熙對產業下了很深的工夫，他做生意厲害之處，就是精明卻重情理，從不讓生意夥伴吃虧，很懂得把台 灣的價值展現給日本人看，讓日本人跟他做生意能心服口服！ 在二○○七年與佳能換股結盟的和聯董事長童子賢，則表示，「我對他們的佩服，遠超 過原來表面接觸的想像；他們在六十多歲把事業帶上高峰，七十多歲安排布局，讓我看到他們面對事業與生命困境挑戰的韌性與耐性！」 從五萬元到 五百億元 以當年半工半讀積攢的五萬元創業金，成就現今台灣光學產業的一方之霸。從五萬元到五百億元光學王國的發跡過程，一切都要從董炯熙年 輕時，到海上漂泊兩年，擔任輪管船員說起！ 出身高雄旗津的董家兄弟，家境並不富裕，父親拿小公務員薪水來養活一家六口，年紀輕輕的董炯熙兄 弟靠著半工半讀完成學業。董炯熙就讀海洋技術學院，董炯雄則是在中小企銀工作，晚上到中興大學上課。 至於為何會念海洋學院，董炯熙說出了當 年的小祕密，原來他一直很想出國，實在沒錢只好轉個念；搭不起飛機，坐船出國也不差。而緣分就是這麼奇妙，當時他進入海洋技術學院後，第一個實習的航次就 是去日本。 當年的日本，才剛在二次世界大戰中敗仗，雖然已成廢墟，但卻乾淨且守法，董炯熙很快喜歡上這個國家，這股熱情驅使了他接觸日本文 化，拚命苦讀考進日本早稻田大學機械系。熱切的學習力，改變了這位來自高雄旗津小鎮的少年郎，董家的命運也開始有了重大轉變！ 就在董炯熙二 十九歲的那一年，命運之神來敲門。當時朋友告知在早稻田念研究所的他，日本Canon有意尋找台灣計算機總代理訊息，不過規定要電子科系。當時身無分文， 又是念機械系的他，卻毫不猶豫準備了十二頁的簡報資料，向日本人敲門毛遂自薦後，通過考試幸運地拿下代理權。 不過，挑戰還在後頭，代理的小 小一台手按式電子計算機，要價台幣七萬元。四十多年前的七萬元有多大？當時，一般公務人員薪資只有一千兩百元，七萬元可以在台北市買一戶小公寓。 董 炯雄帶著一台十三公斤的舊式手搖計算機，搭配佳能的手按電子計算機，到各大政府機關的總務處示範；雖然買的人不多，但看的人很多。靠口耳相傳，他開始跟政 府部門建立起關係，初生之犢不畏虎，終於在開業第一個月賣出了第一台機器！他笑著說，「我們賣一台計算機可以活一年，那一年居然賣了七台，我跟員工們說， 公司活七年沒問題的啦！」時勢造英雄，董家創業初期，正好趕上台灣內需市場起飛，傳真機、影印機、計算機需求量高，兩兄弟很快在銀行與企業界打響佳能名 號，賺得人生第一桶金。當時不僅日本Canon對董家的業務能力刮目相看，就連其他日本商社也指名要他們代理，包括東芝、CASIO（卡西歐）都由董家拿 下代理權。 靠著這份機緣，董炯熙在日本電子大廠的根基可說扎得又深又密！ 董炯熙笑著回憶說：「當年王振堂、杜書伍都是我們通 路商，我還常常半開玩笑對他們說，如果不努力一點，我們就要換人喔！」佳能於一九九五年上市，公司年營收以近三十億元，與全錄、震旦行並列台灣前三大事務 機器公司。 從代理走入製造領域 但好景不常，就在佳能上市的第二年，辦公室設備市場起了重大變化。外商惠普、愛 普生的原廠開始進駐台灣，「它們有時一天就給你降價五○％，我們是代理商無法全權做主，把市場情況回報日本總公司，然後等他們裁決後再做因應，為時已 晚！」董炯熙回憶當時慘烈的市場競爭說，儘管公司才剛剛風光上市，但他心中早有了不祥的預感，一手創立的企業正面臨生死存亡的關頭！ ○一 年，日本Canon收回代理權自己進駐台灣，頓失核心競爭力的佳能當年年營收只剩二十三億元，股價掉到十元左右，業界傳言不斷，都說佳能大概玩完了！「當 時我們像活在溫室，無風也無雨太安逸！」回想當年，董炯熙低頭沉思數秒說：「人真的不能過得太舒服。」那一年，董炯熙六十四歲。 「以前代理 看人臉色吃飯，只有研發、製造才是企業的根本。」董炯熙有感而發地說。喜歡研究新科技趨勢的董炯熙，因為看好光學產業的前景，從一九九五年開始已經陸續轉 投資一些光學公司，包括做相機皮套的應華、製造塑膠機殼與零組件的精熙、做傳統相機的明騰工業。 不過，這些公司對光學產業的布局，大體上仍 在低階且處於產業邊陲地帶繞來繞去。直到○二年時，當時隸屬光寶集團的電腦視訊裝置廠詮訊要賣，給了佳能正式進入數位相機產業門票的大好機會！ 「老 實說，當時的詮訊也正處於低潮，剛丟了原本占營收七成左右的英特爾訂單，電腦視訊裝置當時前景不明，我們想要做數位相機，但苦無純熟技術與客戶！」詮訊前 總經理，現為佳能總經理的曾明仁回憶當時的情況說。 當時求售無門的詮訊，在董炯熙與董炯雄兄弟眼中看來，卻是可以補齊佳能光學產業布局，讓 公司轉型的一著活棋。曾明仁回憶說：「我們只深談了一次，董家好像就很確定『娶』定我們了，現在還讓我覺得有點不可思議！」董炯熙說：「我們當時決定購併 詮訊，著眼點不是在於它們的產品線或客戶，而是在團隊！」「我覺得這個團隊負責任、肯拚、技術底子雄厚，這樣就夠了！」○二年，佳能正式合併詮訊，當時台 灣電子產業界，對這樁「弱弱聯姻」的婚事普遍不看好。但是，在董式兄弟負責打點疏通日本光學大廠客戶高層，曾明仁負責研發與廠務的分工合作下，詮訊屢屢跌 破業界眼鏡，爭取到卡西歐、Pentax（賓得士）以及三星等品牌數位相機的代工大單。 十年完成全面的產業布局 與 此同時，董炯熙兄弟也展開了十年的擴張計畫。他們很清楚，聚焦在熟悉的領域才有機會成功，除了以製造端當後盾，董家相當懂得善用資本市場的投資機會，逢低 承接危機入市布局。○三年，他們先以私募入主怡安科技，讓旗下應華借殼上櫃；接著○五年，再入主上奇科技，補強通路；○七年，投資從事塑膠外殼的精熙國 際；○九年底，又入主預錄光碟片廠豐聲。 十年二十倍速的擴張，董家兄弟以意志力戰勝年齡與體力，迅速完成數位相機的上中下游布局。與董家因 為房產合作結識的達欣工程創辦人王人達就說，七十四歲的董炯熙，一個星期還是飛日本兩三次，中午吃完飯，下午就飛日本談生意，隔天回台開個會，再飛日本與 商社人員打球。 「有一次，日本客戶來訪，為了搏感情，他和三位日本客人在七天內喝掉一百七十多瓶紹興酒。」弟弟董炯雄回憶著說，「最後一天 送客人上飛機，哥哥也進了醫院吊點滴。」還有一回，日本品牌大廠高層來台聚餐，喝到清晨五點，但半個小時後，董炯熙又陪著客人生龍活虎地出現在球場上。 「不 僅酒量好，董炯熙的學習力與求知欲也令人驚訝，尤其到了七十四歲，還親自跑工廠到全世界看技術。」邰中和分析，「他不做沒有把握的投資，對技術趨勢掌握度 很高，是一位很懂得追根究柢的企業家。」董家不做沒把握生意，也不喜歡畫大餅，跟他們做過生意的人共同評論都是，兩兄弟在商場上的身段是極為柔軟與圓融， 自己賺不到的生意，也會幫忙介紹給朋友，在業界廣結善緣！ 當年日本Canon來台註冊公司時要找漢名，相中董炯熙取名的「佳能」，因此跟董 炯熙情商「借用」，以「台灣佳能」註冊。而以「佳能企業」起家的董家，居然未向Canon收半毛錢全部贈與，八○年代對外改稱「能率集團」。 邰 中和分析，這是做生意最高境界，可以做到這點很難，一般人在最好的時間好聚，但卻不一定能好散，要散的時候要把關係處理好，董炯熙這點做得很漂亮！ 充 分授權 敢賞也敢罰 商場上何時精明、何時糊塗，董家深諳其中道理，甚至還能與敵人共舞，讓人見識到他們的氣度與格局！ 台芝 副總張瑜家透露，當年，亞洲光學董事長賴以仁，創業前就任職於佳能企業，後來獨立創業，董炯熙不僅祝福他，還大方掏出在日本的人脈相助。 「台 灣人說，肚腸大（有度量）的意思，董家兩位老闆從來不會因為同行相忌與人交惡，反而是願意互相扶持；當年仁寶接日本單他們就幫了一些忙！」這是仁寶董事長 許勝雄對董家最深刻的印象。 進入能率近十年的佳能總經理曾明仁也說，「總裁重視細節、效率，又不拘泥形式。至今董家從未要求安插任何一個人 事，投資案也由我自己做主。」然而授權的背後，從傳統產業起家的董家，一套嚴格獎賞制度，激勵員工不斷創新與達成業績目標，這也是董家能夠不斷加速擴張的 關鍵，用對人、敢給也敢罰。 一位在能率二十年的員工就說，董家分紅大方，管理階層只要達成目標，獎金都是好幾百萬元地撥到戶頭，加上配股等 獎勵，旗下各上市櫃公司的專業經理人每年可領的獎金超過八百萬到一千萬元不等。但如果達不到目標，董家也會要求以減薪來做懲罰，直到達到目標才恢復！ 「給 員工前景與希望，只要做得好薪水就會恢復甚至直線上升。」負責財務的董炯雄也常常告訴員工一個養雞理論，期許員工要當生蛋雞不要當肉雞。他說，肉雞不生 蛋，不用給最好的飼料，三個月就會殺掉，毫無價值；但如果當生蛋雞，主人會給你最好的飼料，希望你一直下蛋，藉此鼓勵員工，不要只是敷衍自己的工作，才能 成長。 儘管鮮少過問公司細節，但兩人對旗下公司的財報營運數字卻瞭若指掌，而且還自創一套「利不及費」的經營哲學！「不要問可以賺多少錢， 而是要問你在賣這項產品的過程中，成本費用到底花多少錢、省多少錢？」張瑜家說，「這是老闆最常問我們的問題！」在最好時刻 想最壞的情況賺錢人人都會，但降低成本、持續維繫競爭力才是王道，這是董炯熙十年前面對惠普與Epson挑戰時，所淬鍊出來的經營哲學。常有機會與他們一 起討論企業發展策略、檢討經營狀況的童子賢說，董炯熙很重視數字且要求精確，他常會問，為什麼毛利率下降？材料價格是不是貴了？可以找到更便宜的嗎？ 如 今，能率集團數位相機的垂直整合實力已獨步全球，但在董炯熙心中卻很清楚，能率的下一步，是要壯大自己的規模。他明白，能率光靠代工數位相機一年五百億元 的營收，長遠而言仍不足與全球一流的電子專業代工大廠（ＥＭＳ）競爭，未來代工市場仍是大者恆大的趨勢，因此選擇與華碩結盟。 董炯雄在佳能 最好的時候和華碩結盟，這一步棋不僅走得漂亮，更讓能率集團在科技產業的布局有了更寬廣的路。邰中和說，董炯熙想得很深遠，家族利益事小，但能率能否永續 經營，關鍵就在這一步棋！ 回顧這六十歲創業的歷程，兩兄弟有感而發說，十年前靠著找到好殼進駐上市的模式，這樣的機會好運不會天天都有，所 以，現在他們每天都充滿危機感，要去設想很多事情，反覆地問自己：「假如數位相機不能做、假如被人取代該怎麼辦？」董炯熙笑說：「做事業、甚至是過人生， 你都得在最好的時刻，想最壞的情況，時時刻刻保有危機感。」這是他人生六十歲以前，在代理的路上摔一跤後，得到的最深體會。 董 家二代 董俊仁穩健、董俊毅投資有一套董炯熙與夫人董登紀子育有二女，目前都不在集團內任職。董炯雄則有二男一女，兒子董俊仁、董俊毅是近幾 年才開始浮出台面的董家二代。 董俊仁掌控能率的通路事業群，是佳能國際董事長。弟弟董俊毅負責轉投資事業布局，當年能率入主詮訊、怡安（現 應華），以及去年能率入主豐聲科技等多項投資案，都由他挑起大樑，目前還是蘇州應華董事長。至於女兒董怡君，則在集團內負責財務，十分低調鮮少曝光，其夫 婿章孝祺是上奇科技董事長。 在同仁眼中，董俊毅與董俊仁猶如董家兩位創辦人一樣，個性與專長上也有了互補的作用，「俊仁比較像伯父，個性圓 融保守，自組壘球隊、腳踏車隊；俊毅像父親聰明，是投資高手！」兩人也是少數不愛跑趴、不逛夜店的企業第二代！ 世博熱不缺席 能率投30億元搶地「虹橋機場二號航站樓3月16日啟動，建案『虹橋綠苑』就距離虹橋機場不到10分鐘的車程，整棟75戶已有一半進駐！」今年以15億元 買下這座住宅商城，能率集團董事長董炯雄看著基地模型說，「我們只租不賣，看好的就是未來房地產的增值空間！」搶搭上海世博房產熱潮，能率憑藉著雄厚資金 優勢，早已悄悄布局房地產市場。上海「虹橋綠苑」主要是針對外籍商務人士為銷售族群，採五星級的飯店管理方式。 除住宅區投資，能率目前積極 布局中國廠辦市場，今年3月又以15億元在虹橋樞紐區買下6萬平方米的土地，預定今年5月底開工。 這是董家在中國房地產市場初試啼聲，未來 台灣、上海都陸續會有新的投資建案。 董炯熙 出生：1936年 現職：能率集團總 裁、佳能董事長學歷：日本早稻田大學機械系 經歷：應華工業董事長 董炯雄 出 生：1940年 現職：應華精密董事長、亞昕精密董事長 學歷：中興大學企管系 經歷：佳能董事長 從 代理霸業到代工帝國 能率集團稱雄數位相機代工界1965年 董炯熙與董炯雄以五萬元創業，成立佳能企業，取得日本Canon在台獨家總代理權。 1975年 成立應華工業，為日本相機大廠生產相機皮套，及相機零件的生產銷售。 1995年 佳能股票掛牌，董家把代理生意做到公司上市，當年營收29.79億元。 2000年 歐美原廠來台自己設分公司，影印機市場遭印表機取代。 2001年 Canon收回品牌，佳能業績開始走下坡，當年營收僅剩23億元。 2002 年 購併數位相機二線廠詮訊科技，讓佳能由通路商轉型為數位相機製造商。 2004年 大擴張階段，董家透過私募基金入主怡安，更名為應華精密，同一時間也入主軟體商上奇科技，董家旗下上市公司從一家增到三 家；集團總營收 160 億元。 2006年 轉投資精熙國際在港掛牌上市，完成集團在數位相機產業上中下游布局；集團總營收296億元。 2007 年 與華碩策略聯盟，擴大經濟規模，華碩以換股方式取得佳能13％股權；集團總營收458億元。 2009年 轉投資健策獲准掛牌上市，並入主豐聲科技，搶占影片預錄市場；集團總營收536億元。 2010年 斥資30億元跨入房地產，並啟動專業經理人計畫，組織轉型為控股形態；集團總營收上看750億元、獲利上看60億元。 從代工 製造到營建控股 能率集團六大事業版圖 相機零組件代工 應華精密 相 機金屬殼 資本額：7.4億元 市值：120億元 精熙國際（香港） 相 機塑膠殼 資本額：33億元 市值：53億元 數位相機代工 佳 能 相機製造代工 資本額：43.74億元 市值：233億元 創 投、房產 佳邦、佳美、 佳奈創投 投資、創投、房產等事業 辦 公室事務機 台芝國際 東芝電話系統、多功能事務機、 及影印機總代理 資本 額：2.64億元（未上市） 佳能租賃國際 日本佳能數位辦公室OA產品資本額：2.63億元（未上市） 軟體通路 上 奇科技 電腦系統軟體 資本額：4.2億元 市值：13億元 設 備製造 毅金工業 粉末治金類 資本額：3.1億元 市 值：9億元 豐聲科技 影音軟體預錄設備 資本額：3.38億元 市 值：17億元 | ||||||
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| 接二連三的富士康員工自殺事件， 讓鴻海集團與總裁郭台銘從財經版面的常客，成為頭版新聞；然而，糾結在員工自殺事件背後的深層心理結構因素，卻鮮少被觸及。 事實上，事件不 單只是鴻海管理階層必須嚴肅面對的課題，更是所有企業面對新世代員工，以及中國作為世界工廠正產生巨大質變的新挑戰。 我們分別從企業管理、 台灣電子代工產業未來，以及中國勞動市場可能的變革等三個面向，探討鴻海事件帶給管理者的三堂課。 撰文‧高飛鷂、林宏文、謝富旭、羅弘旭 企 業管理的一堂課 軍事化管理絕非企業正途 談鴻海旗下富士康員工的自殺事件，能給管理者怎樣的教訓，如果想想管理 學之父彼得．杜拉克(Peter Drucker)再世，能給鴻海總裁郭台銘什麼建議，應該是一個有趣的角度。當然，杜拉克不可能死而復生，但我們從他生前的著作中，依然可以得到寶貴的一 堂課。 杜拉克在其自傳《旁觀者》提到的美國出版界大亨亨利．魯斯（Henry Luce），他創辦的《Time》、《Life》、《Fortune》與《Sports Illustrated》，不但讓自己累積驚人的財富，其對美國出版界與大眾文化的影響力迄今仍非常巨大。 杜拉克曾經幫魯斯打過工，擔任他 出版王國的企管顧問。在《旁觀者》一書中，杜拉克雖對魯斯的成功大表讚賞，但對他在公司內部製造派系鬥爭，導致主管互相猜忌，並造成公司分化對立的作為， 深惡痛絕，認為這絕非企業管理之正途。 鼓勵內部鬥爭的企業文化 之所以特別提到這一段陳年往事，是因為魯斯的企 業文化不禁讓人聯想起鴻海的企業文化。鴻海是一個鼓勵鬥爭，用重利作為鼓舞專業經理人最重要手段的企業。郭台銘有句名言：「爭權奪利是好漢，開疆闢土真英 雄。」最高領導者楬櫫的價值觀，配合紀律嚴明的執行力，整個組織上行下效，經年累月以來，整個企業體難免就充斥著功利主義，並形成只有壓力、沒有鼓勵的企 業文化。 我從一九八九年就開始在中國大陸經商，做管理工作。以我對鴻海集團的觀察與了解，鴻海不僅中、高層管理階層待遇傲視同業，就連基層 員工的薪資、福利甚至客觀的勞動條件，都高人一等。把富士康員工自殺歸因於「血汗工廠」，完全是牛頭不對馬嘴。 既然問題不是出在富士康是血 汗工廠，究竟又是為了什麼？我覺得從心理學大師馬斯洛(Abraham Maslow)的需求金字塔進行分析，或許可以得到解答。 馬斯洛認 為，人的需求可以分為五個層次，由低而高分別是：生理需求，安全需求，社會需求，尊嚴，以及最高層次的自我實現。每一個人，當最低階的需求滿足之後，就會 開始追求更高一階的滿足。馬斯洛的需求理論充分說明了人之所以與動物不同之處；而在管理學上，更以馬斯洛需求理論為基礎，衍生出各種激勵員工或業務員的管 理理論。 鴻海集團藉由比同業高的待遇與福利，的確滿足了員工最基本（第一層）需求，但那只是動物最低層次的生理需求，對其他更高層次的需求 不僅忽視，甚至扭曲它們，這是鴻海管理階層面對接二連三員工自殺事件，最應該要檢討的地方。 拿第二層「安全」需求來看，本來鴻海可以輕易滿 足員工，但也許是企業文化造成基層管理者的偏差態度(一方面可能是出於上一級的壓力，另一方面也可能是因為員工普遍薪水較高，認為要求苛刻一點也是應 該)，往往會導致處罰過當。例如傳聞「只要犯錯，必定重懲」；而且隨時有人提醒你：犯這個錯，罰你五百元。鴻海管理人員會在生產線上丟置不良品來測試作業 員的警覺性，這本也是無可厚非的品質管理動作，但在賞罰嚴明的環境下，它的副作用就是徹底打破了員工的安全感，取而代之的是那惶惶不可終日的壓力與緊繃 感。 馬斯洛的第三層社會需求指的是與他人建立某種關係的需求，例如友誼、同事之誼以及對團體的歸屬感等等。當過兵，接受過新兵入伍訓練的人 可能更有體會。當你離開了家(很可能是第一次)，進到新訓中心時，你原有的社會關係徹底被切斷，雖然周圍全是人，但你的感覺像是被丟到一個荒島，必須完全 靠自己求生。 富士康的新人招募，氛圍與此相去不遠。人雖很多，但都是陌生人，人與人摩肩接踵，但由於管理上形塑，導致同事與同事之間的冷漠 與疏離；所以在鴻海，人們社會需求滿足程度應該極低。這也是為什麼有些受訪者說：「沒有人關心我。」第四層需求談的尊嚴，可能是鴻海軍事化管理下最不堪聞 問的項目。「我說一動，你做一動」的指揮方式，被指揮的人有什麼尊嚴可言？一個擺明了你就是機器人代用品的工作，能培養出什麼高度的自我期許？所以這一塊 即使不是繳白卷，分數必然也是很低。 只能滿足員工低階層的需求至於金字塔頂的自我實現，唉，就別提了，這不僅是大部分人還追求不到的境界， 更遑論這些從農村來的窮二代子弟。 很冷血地一言以蔽之，這些自殺的員工，等於為了追求較高的待遇，不自覺地進到一個只能滿足最低階需求的環 境，卻死在所有較高階需求層次不滿足的問題。 鴻海最近計畫對大陸基層員工加薪二二％，如果沒有其他相對應的配套措施，比如說功利主義企業文 化的矯正、管理人員的再教育、疏通基層員工升遷管道、減少員工加班時間等等，有可能反而吸引更多人，錯誤地投入這個他們承受不了的工作環境裡。 我 曾經在中國某大企業推行ＴＰＳ（豐田生產方式，Toyota Production System）而貼近基層，深切了解許多中國農村到都市打工的人，為了溫飽一家人，咬牙打拚，忍受沒有尊嚴、動輒遭主管責罵的那種處境。要真正達到ＴＰＳ 的目標，除了錢是不夠的，而是要教育他們所謂的品質意識，運用更高層次的激勵手段去激勵員工，讓他們對自己的工作及公司產生認同感。 如果做 不到這樣，只能訴諸最原始的需求，甚至是利用恐懼感管理員工，這種管理動作到最後可能演變成精神虐待，員工只能在那邊「熬」，最後如果情緒潰堤，後果將難 以收拾。 最近在企業經營管理上，流行這樣的說法：給我執行力，其餘免談。鴻海在執行力上鮮有其他企業能超越，但是執行力必須建立在組織成員 的各層需求有起碼的滿足之上，管理者得想法子餵飽他們的各層次需求，而企業文化、願景與激勵，也不該被視為陳義過高的企管理論，而是企業經營者必須思考、 理解並且嚴肅看待的課題。 (作者高飛鷂曾任鴻海集團副總，目前退休，專研管理學及寫作) 代工產業的一堂課 壓縮 利潤的模式已走到盡頭鴻海集團接連發生的員工跳樓自殺事件，有兩個問題最值得重視，一是鴻海本身的問題，另一個則是台灣整體代工產業的問題。 在 事件發生的過程中，鴻海對外的處理方式，其實有待商榷。當跳樓事件不斷發生時，面對媒體的詢問，鴻海都沒有正面回應，一直等到郭台銘自己跳出來，帶著所有 記者到深圳龍華廠參觀，才算是對外有了交代。大家看到的是，為了到深圳坐鎮處理，郭台銘整夜沒睡，搭私人飛機往返深圳與台灣，忙完記者會又要再飛回台灣接 待大陸來訪官員，實在很辛苦。 很多人一定很納悶，鴻海集團內人才濟濟，有那麼多優秀的主管，一字排開至少十餘位副總裁級主管，難道沒有人可 以出來處理嗎？這裡顯現的接班問題，早就是郭台銘心中之痛。 從原先二○○八年要交棒，到後來宣布重出江湖，準備再拚十年，郭台銘把自己再度 推上火線，就像當年郭台銘語錄中講的：﹁領導人要以身作則，任何困難的事，我半夜不睡一定在場。﹂顯然，老郭披掛上陣，確實認真實踐當年的承諾。 郭 台銘曾說：「每個人都有每個人的痛苦，你們看到的是我光鮮的時候，但名人並不快樂，如果現在我有機會選擇，我要選擇窮小子的日子。」用這句話對比記者會當 天，他稍顯浮腫的雙眼，不斷擦拭額頭上汗水的情景，似乎頗符合他當下的心境。 學習日韓轉向品牌發展 然而，潛藏 已久、更值得深思的另一個問題是，台灣代工產業長期競爭力的疑慮再度浮現。 鴻海的高效率，很大原因是來自於經濟規模。一般來說，在台灣的工 廠生產線，通常五、六千人就已是很大的工廠了，至於大陸廠區生產線通常更大，但四、五萬名員工也算是很多了，位於深圳北部不到三平方公里的土地上，鴻海龍 華廠容納了近四十萬名員工，人口規模相當於中國一個中小型縣城。這麼多的員工，管理跨度(span of control，一位管理者帶領多少名下屬)本身就是很大的挑戰，難度本來就很高。 鴻海的成功，就在於能夠把這麼龐大的人員組成，像軍隊裡 的排、連、營到師等，讓組織的運作有如部隊的效率，把許多國際大廠硬是比下去，透過這種效率化的運作，創造出驚人的成長，也創造當今世上無人能及的代工龍 頭。但是，跳樓事件卻透露出，追求效率極大化的同時，若無法照顧到員工身心平衡等需求，這個事業就會有極限。 從製造業轉向品牌發展，從過去 的日本、韓國都可以看到。二戰以後，日本也是從代工起家，但八○年代後逐步培養自己的品牌；至於韓國一樣循著這種模式，九○年代以後積極發展品牌，成功地 從製造代工過渡到品牌的經營。 若拿鴻海與宏碁相比，更可看出品牌與代工生意有著強烈的對比。宏碁目前全球僅六千餘名員工，但去年創造了五七 三八億元營收，也就是說，員工數只有鴻海的一％，但營收卻有鴻海的五分之一，可以顯示出品牌經營的效率。 若比較三星與鴻海兩大集團，更有參 考意義。三星電子集團去年營收達新台幣四．八兆元，鴻海集團則在二．八兆元，但三星員工約二十萬人，鴻海則有九十萬人；在員工平均年薪部分，三星為四．八 萬美元，鴻海則只有四○八六美元。 換句話說，三星只用不到鴻海四分之一的人力，每名員工平均薪資待遇是鴻海的十一．七倍，卻創造出鴻海一． 七倍的營收。 重新思考定位才是台灣之福三星與鴻海都是電子業中的佼佼者，也是韓國與台灣經營效率的指標企業，早期三星也是以代工起家，但八 ○年代以後努力發展自有品牌，並維持很大比重由內部工廠生產製造；因此，拿來與純製造代工的鴻海相較，更能看出三星在跨足品牌經營後，為企業所創造出的附 加價值與競爭優勢。 如今，代工產業的路愈來愈難走，除了中國沿海地區的缺工日益嚴重，中國政府也不斷要求提高工資，因此，鴻海不僅在年初的 缺工潮已調漲薪資，日前在員工不斷跳樓後，更宣布全面加薪兩成，這種經營成本不斷墊高的趨勢，也讓未來代工產業的經營更加辛苦。 如何追求效 率但又同時兼顧員工身心平衡，這是很難的課題。但人命關天，看到這些年輕生命的殞落，也許不能全部歸咎於鴻海管理階層，正如郭台銘所言，員工跳樓有許許多 多不同的原因，其中不乏感情與家庭等個人因素；但是，在台灣拚命走向不斷壓縮利潤的代工方向，這個路已走到極限的盡頭。 鴻海也許不是血汗工 廠，但台灣為數龐大的代工產業，確實都是靠著血汗累積出目前的成績，也許大家可以從這些跳樓事件中，重新思考台灣的定位，或許是台灣之福也說不定。 ︵ 林宏文︶ 鴻海擬加薪22%，薪資成本增加120億元在大陸員工頻傳自殺之際，鴻海內部研擬的基層員工全面加薪22%計畫，也「恰巧地」曝 光；儘管鴻海強調加薪計畫與自殺事件無關，但消息一傳出仍引起投資人關注。外資甚至預估，加薪22%將導致鴻海每年薪資成本增加120億元，今年獲利將不 進反退。 花旗證券原本預估，鴻海今年稅後純益將成長9.8%，達917億元新台幣，每股稅後純益（ESP）可達10.69元。但如果鴻海為 中國數十萬員工全面加薪22%，今年獲利將萎縮至798億元，反將較2009年衰退4.7%，EPS則將下滑至9.29元。 如果花旗預測成 真，鴻海將是今年台灣一線電子廠中極少數獲利呈衰退的公司，也是鴻海上市以來，除了2008年金融海嘯外，第二次獲利出現衰退紀錄。 （謝 富旭） 世界工廠的一堂課 中國勞動條件改革可能走回頭路二○○八年正式實施的中國︽勞動合同法︾，實施最低工 資、女性勞工育嬰假以及資遣費等規定，為中國勞工人權跨出了一大步。 然而，鴻海員工自殺事件卻凸顯出，︽勞動合同法︾的一大步，只不過是中 國勞工的一小步。中國，這個世界工廠的代名詞，龐大的勞工或許薪資稍微獲得調高，但依舊疲倦與過勞！ ︽勞動合同法︾硬邦邦的法令，或許對保 障中國勞工基本薪資與工作權有一定的作用，但卻無法照顧到中國勞工的身心健康。 「過度勞動或工作壓力過大可能導致憂鬱症，嚴重者甚至會自 戕，先進國家如歐洲與日本對防止過度勞動有完善的法律規定甚至是社會保險，但這方面的探討，在中國依舊是一片空白！」鑽研勞動法的高雄大學財經法律學系助 理教授林良榮指出。 那麼，鴻海員工自殺事件有可能引起中國政府當局的重視，深化勞動條件的改革嗎？林良榮對此發展感到很悲觀：「中國勞動力 市場依舊存在嚴重供過於求的問題，真實的失業率可能超過一○％以上，如果高失業率無法降下來，勞動薪資與勞動條件就很難有顯著的改善！」問題出在心理壓 力！ 工總大陸服務中心輔導顧問蕭新永觀察，鴻海除了基本工資按照︽勞動合同法︾所規定的基本薪資執行外，其他應該有的福利，例如社會保險、 文教娛樂設施等，都有提供，甚至比台商和大陸本土廠商都還要好，但接連發生事故，「問題出在心理壓力！」台灣勞工陣線祕書長孫友聯說，薪資只是勞工人權的 一小部分而已，也是最基本的。況且，如果不長時間加班，鴻海大陸基層員工的薪資僅不過人民幣九百元至九百五十元間，以中國沿海的物價水準而言，物質生活仍 相當拮据。孫友聯認為，要改善中國勞工的心理健康，讓工作環境更人性化，期望中國政府介入的可能性是極低的，靠政府不如靠先進國家消費者與人權團體對其國 內品牌廠施加壓力，然後品牌廠再對鴻海這種代工廠施壓，要求改善勞動環境還比較實際。 中國勞動人權改革的阻礙 勞 動法專家與勞工社會運動者，不僅對中國政府的勞動改革感到悲觀，甚至還擔心因為○八年實施的︽勞動合同法︾對外資企業衝擊太大，中國勞動條件改革甚至可能 走回頭路！ 林良榮去年走了一趟中國，並與當地勞動法專家交流後發現，在︽勞動合同法︾實施後，沿海的地方政府企圖自己制定規範較寬鬆的地方 勞動合同法，以挽回外資投資成長趨緩的頹勢。 「中國勞動人權的改革是一個糾結各地方政府經濟發展角力，以及經濟發展與社會公平彼此拉鋸的問 題，複雜程度難以想像！」他歸納說。 尤其在中國政府試圖把「世界工廠」轉變成「世界市場」，一方面想降低對出口的依賴，同時藉由提升人民所 得水準，發展內需經濟的政策十字路口之際，中國對勞動市場改革力道的「拿捏」準度就會特別謹慎。 因此，林良榮研判，中國政府不會以新的制度 或法令改革來解決勞動問題，而是會以「道德勸說」方式，引導大型企業逐步改善勞動條件。 在亮麗的經濟成長背後，中國勞工的憤怒卻與日俱增。 除了富士康員工自殺事件外，最近日本本田與南韓現代兩家汽車大廠位於中國的製造基地也爆發嚴重的罷工事件。 薪資待遇與工作環境不佳固然是罷 工導火線，但中國貧富差距近幾年來嚴重惡化，恐怕才是工人不滿情緒的深層結構性因素。 根據北京師範大學收入分配與貧困研究中心主任李實的研 究，在中國，收入最高的一○％階層與收入最低的一○％階層，兩者的收入差距倍數已從一九九八年的十倍驟升至二○○七年的二十三倍。如何平息人數眾多廣大勞 工的不滿，將是中國執政當局與企業經營者未來的一大考驗。 ︵謝富旭、羅弘旭︶ | ||||||
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現年六十歲的廖日興是昆山金利的創辦人之一，退居幕後的他，現在住在陽明山的豪宅裡，過著農夫般的生活，平時就在庭院裡種菜、種花生，唯一奢侈的嗜好就是玩車。 這位早年創業致富的神祕富豪，如何在銘板業闖出名號，進而促使昆山金利在中國Ａ股掛牌上市？ 撰文‧林宸誼 牆壁上的咕咕鐘，連續響了十二聲，午夜十二點，廖日興才從繁忙的工作中驚覺，趕緊吆喝員工收拾東西回家休息。民國七十年代位在台北市萬華西園路這家小工廠，全公司不到十名員工，擠在潮溼的地下室裡趕工，在台灣經濟起飛的年代，這就是數十萬家家庭工廠的縮影。 但誰都沒想到，二十七年過去，這家當年在地下室日夜加班的家庭代工廠，如今已是全球外觀件業者的翹楚，業內只要提起昆山金利，莫不豎起大拇指，而當年在地下室和所有員工一起加班、一點老闆架子都沒有的廖日興，早已退居幕後，把公司交給專業經理人打理，他自己在陽明山上置產，在豪宅庭院裡種菜、種花生，過著他人生最嚮往的田園生活。 一 提起廖日興的名字，﹁哦，那個興仔﹂，成為銘板業者共同的回答。同一時期的銘板︵企業外觀標誌︶業者說，在他的印象中，當初是廖日昇與廖日興兄弟檔一起經 營銘板業，業者笑著表示﹁他們那群男生坐不住﹂，因為家族企業每個人都是﹁校長兼撞鐘﹂，過著白天跑業務，晚上兼印刷工人的生活。 專接利潤高的訂單，銘板圈闖出名號相較之下，哥哥廖日昇個性較沉穩，廖日興則比較活躍，擅長在外跑業務，兄弟兩人一動一靜，搭配得很好。業者眼中的廖日興，膽子不僅大、還喜歡嘗試許多新東西，個性豪爽沒有架子。 ﹁ 早期廖家靠接白色家電與輪胎蓋起家﹂，熟悉廖家的銘板業者指出，那時每個人手中的訂單都滿滿滿，唯獨廖家專門接利潤高、產量少，但產值高的單，在同業的眼 中，廖日興常引進最新的機器，﹁廖家很快在銘板圈闖出名號﹂，銘板業者指出，如果拿電腦品牌來比喻，廖家所接的單像是精緻度高的Apple筆電，而其他銘 板業者則像是樸實的acer。 有趣的是，廖氏家族成員進入家族事業，卻個個不喜歡掛名，所以找來曾在港商擔任過採購的方幼玲（現為昆山金利的董事長兼總經理）進入公司，打理工廠內大大小小的事。 方幼玲二十七歲就進入昆山金利，從助理開始做起，兩年後方幼玲買下生平第一部中古的喜美轎車，開心地與廖日興合照，照片中還可以看到在不到二十坪的房子裡，連桌上都堆滿了產品。 慢慢的，由於哥哥廖日昇年歲漸長，方幼玲逐漸遞補上來，忠心耿耿地打理工廠大小事務。熟悉廖日興的業者指出，以他豪爽的性格，無法一刻安靜地待在公司裡，幸虧找到方幼玲幫他坐鎮，﹁而且還能彼此信任搭配無間﹂，實屬難得。 朋 友口中的廖日興，是那種懷有浪漫夢想的人。過去在昆山金利規模還小時，好幾次面對業務被擠壓，同業殺到見骨的削價競爭，讓堅持高毛利、高技術的昆山金利﹁ 經常會面對客戶轉單的痛﹂，每次都讓方幼玲壓力非常大，反倒是廖日興看得很開，反過來勸方幼玲不要太在乎，﹁這種會轉單的客戶本來就不是我們的客戶﹂。好 幾次，方幼玲都想開口問廖日興，要不要也接一些低毛利的單子，但話到嘴邊，看到廖日興真心看得開的樣子，只好又把話吞回去。 把員工當家人看待，屬下因此更拚命廖日興家族是典型的本土家族，公司內部開會都是講閩南語，一開始，方幼玲是一句閩南語都不會說的外省人，壓力也特別大，因此剛開始三到五年，方幼玲有很強烈的﹁不能讓廖董漏氣﹂的聲音一直迴盪在心中。廖日興還勸她說，壓力不要那麼大，甚至連﹁即使把公司做垮也沒關係，盡力就好﹂這種話都說出口，昆山金利的員工說，不要以為廖董只是說安撫的話，他是非常體恤員工，真的會這麼想的人。 一 九九三年，昆山金利的客戶慢慢往大陸遷徙，也讓金利跟著客戶的腳步到江蘇昆山落腳；方幼玲也開始當空中飛人，爭取國外訂單；令她感到窩心的是，每當方幼玲 在國外出差，廖日興就會去看看方幼玲的母親，或是送個特產到方家。﹁廖董還特地叮嚀我的家人，不用提他到過家裡﹂，這樣的小舉動讓身為員工的她相當感動， 像是被當成廖家人同等看待，也讓她更加拚命。 一手協助昆山金利順利上市的富蘭德林總經理劉芳榮指出，﹁信任﹂就是串起廖日興與方幼玲兩端的連接線。一位是知人善任，另一位則是拚命工作回報。 身為大股東的廖日興，從○七年開始就很少介入昆山金利的實際運作，除非是遇到是否要申請上市這等大事，廖日興當然還是最後拍板人。許多資深員工私下說，廖董不缺錢，他要讓昆山金利上市很重要的理由，是為了讓員工能夠過更好的日子。 昆山金利首次申請中國上市其實並未順利過關，當時中國證監會以其台灣廠才剛結束為由，有﹁同業競爭﹂之虞，擋下申請案。按理說，心裡最受傷的，應該是廖日興，因為公司就像是他捧在手心上養大的小孩，卻似乎不太被這個資本市場認同。 但廖日興卻表現得好像局外人一樣，反過來不斷安慰公司同事，﹁公司沒有上市沒關係，只不過是發展的腳步慢了些，大不了公司收一收回來就好﹂，一席話讓許多為了上市案，很久以來都沒睡好的同事都紅了眼眶。 還要不要提出第二次申請，在內部正式開會討論時，細心的廖日興不想給員工太大壓力，他沒有多言，反而是轉頭問方幼玲：「你看呢？」讓劉芳榮印象相當深刻。 而方幼玲的回答更絕：﹁那就做吧！﹂劉芳榮回想當時兩人對話，不禁笑說，兩人的個性簡直是互補。如今昆山金利順利在今年八月三十一日掛牌，成為第八家在中國Ａ股上市的台商公司，終於完成兩人的心願。 退居幕後，在陽明山上當起農夫劉芳榮指出，其實人到了一定的年齡就想要休息，不想再辛辛苦苦工作，今天要是遇到這麼好的專業經理人幫忙賺錢，身為大股東當然樂得過自己想要的生活。而廖日興則是選擇遷居到陽明山，當一位日出而作、日落而息的農夫，在自己家裡種菜、種花生，非常自得其樂，偶爾才到淡水的辦公室裡﹁坐一坐，聊聊天﹂，不像老闆，反倒像員工的好朋友。 現在廖日興最喜歡做的事，就是開著他心愛的法拉利跑車下山，把收成的農作物分享給好友，﹁常常可以收到很多新鮮、早上才剛摘下來的蔬菜，像今天收到一大包乾花生，才知道廖董這一季種了花生﹂，劉芳榮說。 在劉芳榮的眼中，身高只有一百六十多公分，穿著隨興的廖日興，就像普通的中年人，一開口就是一位很親切的歐吉桑，即使在路邊攤吃小吃，﹁都不會被人發覺是有錢人﹂。唯一與﹁奢侈﹂扯上邊的，就是廖日興喜歡玩車。 在廖日興的豪宅裡，停了幾輛名貴的跑車。銘板業者也說，廖日興年輕時，算是同一批業者裡最早買賓士車的，而且還常常和幾位年紀相近的老闆，圍在一起討論車子。 ﹁廖董是那種寧可陪女兒也不願進公司的父親﹂，劉芳榮這樣形容，所以他與哥哥廖日昇的兒子，都不願意擔任公司的管理職，但即使權力全部釋出，也沒影響他在集團中創辦人的地位。 雖然昆山金利上上下下把廖日興當成精神領袖，但廖日興本人卻寧可當快樂的股東，每次到公司，也跟著一般員工在員工餐廳裡用餐，他還向他的朋友說：﹁我希望有一天我的本業是農夫，那就是我人生最快樂的時光了！﹂ 廖日興 出生：1950年 現職：昆山金利科技董事 學歷：高職畢業 經歷：金利祐興董事長 祐興塑膠董事長 |
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http://www.yicai.com/news/2010/10/418518.html
用学生劳动力、严苛的规训与惩罚、涨薪“明升暗降”……将于近日正式对外公布的《富士康调研总报告》揭露了一系列惊人事实。
该报告由内地及港台20所高校60多名师生共同完成，“国庆”节期间，《第一财经日报》记者率先得到了这份报告的全文。
据了解，参加这份报告调研和撰写的师生来自北京大学、清华大学、中国人民大学、广州大学、香港理工大学、香港中文大学、台湾大学等20所高校。主持这项调研的人员包括北京大学社会学系副教授卢晖临、清华大学社会学系教授郭于华和香港理工大学应用社会科学系副教授潘毅等人。
调查采用问卷与访谈相结合的方法，共获得有效问卷1736份，涉及富士康位于深圳、南京、昆山、杭州、天津、廊坊、太原、上海、武汉等9市的12个厂区。
“有14名调查团成员进入了富士康，亲身经历数十天的打工生活。”卢晖临说。
5月27日，由国家人力资源和社会保障部、全国总工会和公安部组织的中央部委联合调查组曾进驻富士康进行调查。
“但是人们发现，要对‘富士康事件’进行深入讨论并不容易。”卢晖临对本报说。富士康这个有着80万员工、生产着全世界几乎所有著名高端电子产品的“代工帝国”在周围筑起了高高围墙。
人们不知道上调工资、开设关爱热线这样的措施是否解决了员工的问题，也不知道富士康是否如其宣称的是一个守法且富有社会责任感的“模范企业”，更不知道“代工帝国”的光环背后一代代工人付出的青春与血汗。
滥用学生劳动力
调查报告称，在富士康的深圳、昆山、太原、武汉、上海厂区，均存在大量滥用学生工的情况，在某些车间，学生工使用率竟高达50%。
根据教育部有关规定：“不得安排学生每天顶岗实习超过8小时；不得安排学生加班”，可是绝大多数学生都被安排加班2小时，一天工作10小时，还有超时加班的情况。
“富士康利用无需跟学生工签正式劳动合同、无需为他们缴纳社保的法律漏洞，大规模使用学生工作为廉价劳动力。”报告称，富士康甚至强迫学生工超时加班，强制未成年工加夜班。由于缺乏法律保障，在出现工伤时，学生工陷入企业、学校、政府“三不管”的困境中。
●学生工来源：河南、安徽、湖北、四川
根据访谈以及富士康人力资源部门的员工介绍，到富士康实习的学生基本来自一些职业技术学校（技校、中专，也有大专）的二、三年级学生。暑期学生工主要来自于河南、安徽、湖北、四川的中专院校。
●合同期限：2年
大多数的暑期学生工是实习2个月，也有相当一部分是6～7个月，少数为1年，时间最长的学生工签订的合同期限为2年。绝大多数实习生底薪与正式员工一样，都是每月1200元。而几乎所有的学生工受访者都反映没有社会保险。生病后所有医药费必须自己承担。
●工种：随机分配
报告称，虽然这些学生是以实习的名义进入富士康工作，然而他们当中的绝大多数都被电脑随机地分在与自己专业毫不相关的流水线上，而非真正意义上的实习。
●待遇：与正式普工一样
绝大多数实习生底薪与正式员工一样，都是每月1200元。
总体而言，富士康的学生工除了身份与正式工人不一样，在签订劳动合同与购买社会保险方面没有享有正式工人的待遇以外，工作时长、工资和加班费、从事的工种、劳动环境等与正式普工完全一样。
规训与惩罚
对富士康的劳动体制，调研报告进行了尖锐的批评。该报告称，“富士康的劳动体制以高强度生产、低工资和低消费、暴力规训体制、分化工人为特征，是以 牺牲工人的尊严为代价的，其本质是对工人的严重异化与剥削。尽管富士康已经对部分管理方式进行了调整，但这些措施并没有真正改善工人的处境。”
●加班：月均83.2小时
调查发现，富士康工人工作时间过长，加班时数超出法律规定。为了保证机器24小时运转，富士康实行“黑白两班倒”，白班工人的工作时间是 8：00~20：00，夜班工人相反。问卷数据显示，75%的工人“月平均休息天数”为4天，8%的工人“月平均休息天数” 少于4天。另外，73.3%的工人“平均每天工作时间”在10小时及以上。工人月平均累计加班时间为83.2小时，严重违反《劳动合同法》（第41条）每 月最高加班不超过36小时的规定。
由于产量指标过高，一些工人在10小时内难以完成生产任务，于是富士康要求工人“义务加班”。“义务加班”时间不计入工人的工作时间，没有任何报 酬。昆山富士康工厂的工人反映这一现象非常普遍，“他（指线长）会给你规定产量，假如说你今天产量不能完成的话，他就会用加班的时间来完成他的产量，这段 时间是不按加班工资算的。”
调查人员发现，富士康承诺月加班时间不超过80小时。但是调研组发现，部分工人的月加班时间仍然超过80小时，而且80小时以外的加班时间没有加班费。
●加薪30%：工人实际月收入并未增加？
富士康宣称自6月份起工厂会为工人加薪30%，这一消息引起了各界积极正面的反响，甚至有经济学家担忧富士康的大幅加薪会影响其企业运营，也会对其他企业造成巨大压力。
然而，调查人员发现，从工人实际收入情况来看，以富士康加薪前1100元的基本月薪为基准，加薪后工人的基本工资仅为 1200元，与前者相比仅增加了9.1%。
此外，不少富士康工人也指出自己的实际月收入并没有增加。报告以生产线的普工为例，5月份的工资在1800元左右，加薪后，7月份工资约2000 元。但同时，富士康取消了工人的年资津贴和季度奖等福利。工人们还反映，加薪之后，生产任务明显增加，工作压力加大。许多工人批评这次涨薪“是假的”， “涨工资是明升暗降”。
●规训措施：暴力与惩罚
而为了达到效益的最大化，富士康采取了严苛的规训措施，强制工人符合生产的利益。这些规训工程，是通过暴力与惩罚，是通过建立对工人的完全统治实现的。对生产过程的军事化管理就是一个典型的例子。
在这套森严的纪律下，任何违反生产纪律的行为都会受到严厉的惩罚。在《富士康科技集团员工手册》里，仅仅惩处的规定就有127条之多，惩处的方式包括从警告、记过到开除处分等。
进入杭州富士康工厂打工的大学生（调查人员）记录了工友被罚的情况：“我的一名工友负责给手机锁螺丝。有一次他漏锁了螺丝，被品管抓到……罚抄总裁语录300遍。”
报告称，统计数据显示，38.1% 的工人表示曾有过被管理人员或保安限制自由的经历；54.6%的工人在不同程度上对工厂制度和管理感到愤怒；16.4%的工人表示曾有过被管理人员和保安体罚的经历。
●门禁制度：工厂像监狱
在富士康所有的工区，都实行全面的封闭式管理和监视：工厂被围墙所封闭，有的围墙上甚至装有铁丝网；每个厂门都有保安把守，工人需要工卡才能进出工 厂，没有工卡的人，只有经过特批在内部人员的带领下才能进入。工人被要求接受各级门岗、警卫的监督。此外，工厂几乎所有的公共和工作区域都设有摄像头监 控。
工厂内部也严格区分，每一处厂区也都设有门禁。即使是在同一栋厂房，不同的事务处之间的工人也不准相互往来。因此，工人在车间里基本处于与外界隔绝 的状态。在富士康观澜工业园区，生产iPhone的两名工友反映： “我们进出车间时不允许携带手机以及任何金属物品，否则没收。如果衣服上有金属扣子、项链等要拿掉，否则不让出入，或者要求把金属扣子剪掉。”调研组发 现，在富士康厂区外，有不少小商店出售“无铁裤”、“无铁内衣”。
●关爱中心：投诉反遭报复
在富士康，工会组织很难代表工人发声，不能真正保障工人的权益；另一方面，工人又难以形成自己的组织，不能联合起来保护自身的合法权益。因此，工人孤立的个体在强势的管理层面前只能处于弱势。
跳楼事件接连发生后，富士康成立了“员工关爱中心”。打电话给“员工关爱中心”成为工人表达意见和不满的主要途径。受访的观澜园区鸿超准事业群的工人说：“富士康的员工关爱热线根本就没有意义。”
工人如果要投诉自己的线长，通过员工关爱热线去投诉，要记录下工号，然后投诉的问题会被返回到自己的线上，因此，“这种投诉根本不解决问题，我们都 不会去投诉。”富士康龙华园区的一名管理人员对于关爱中心的解释也是：“如果打电话给关爱中心投诉自己主管，这个信息会回到主管那边。不能匿名反映情 况……如果要举报某个人，必须提供真实的姓名，否则无法查证，也对管理人员不公平。”由于缺乏对投诉工人的保护，工人容易遭到被投诉方的报复。一名昆山厂 区的女工反映：“我们向领导说，领导找线长谈话，不但没有效果，线长反而对我们更凶。”
●安保制度：富士康里的暴力机构
仅在富士康龙华园区，就有超过1000名保安在维持内部秩序，保安系统是富士康管理制度的执行者。
在富士康，保安打人的事件时有发生。昆山富士康工厂的一名工人说，富士康的保安很特别，真正的保安应该是保护工人的安全，但富士康的保安却是被派来 打工人。调查数据显示，16.4%的工人反映曾有过被保安或管理人员体罚的经历。辱骂、殴打等暴力方式也是工厂用以规训工人的手段。
“保安看到你不爽就上去给你两耳光，是很常见的事。”一名昆山富士康的员工描述了自己的见闻，“有一次一个员工不小心踩了一下草坪，两个保安就找 他，还用上了电棒电他，用脚踹，最后向那个人要了两包烟才结束。”一名观澜厂区的女工说：“保安只要确定你是个偷产品的，不会问什么，就先打，然后问完 了，再送到公安局。反正进了保安科就是会被打。”
如果工人用工厂内的电话报警，电话会自动转接到公司安全部门；如果富士康厂区中发生违法事件，警察都不能进入厂区，工人只能找保安解决问题。但事实 上，保安不会处理与公司利益无关的事情，更加不会保障工人的安全与权益。一名太原富士康的工人如是说：“保安只监管员工，像过个红绿灯，你没有走斑马线保 安会骂你一顿，但是如果我穿着工衣在公司门前被一帮小混混打，保安都不会管的。”
结语
报告称，富士康的劳动体制是一套复杂的工厂管理制度，包括了生产和工人的再生产、对工人的规训，同时国家和跨国资本的力量也深深地渗入其中。整套管理制度达到了财富创造的最大化，但却是以牺牲工人的尊严、健康乃至生命为代价的，其本质是对工人的异化、剥削与剥夺。
“我们深深知道，富士康这个将代工行业做到极致的‘超级世界工厂’，只不过是中国众多代工厂中的代表，是中国作为世界工厂的一个缩影。”卢晖临对记 者说，“我们调查的目的不止于揭露富士康的违法行为或是富士康‘集中营’式的管理模式，而是呼吁全社会共同反思这种以牺牲劳动者基本尊严为代价的发展模 式。”“连环跳楼”事件的幕后黑手是垄断资本的生产方式，这样的生产方式不改变、这样的世界工厂模式不终结，悲剧必将重演。