槍王劉強東：富貴險中求
http://news.cyzone.cn/news/2012/10/30/234438.html他是中國最彪悍的創業者，他是電商傳奇，他是打不死的小強;他血液裡淌著冒險家的賭性、策略家的精明;他槍槍致命拳拳到肉。你知道他是誰，但我們要告訴你不知道的：當你把視線刺入他背後的歷史，才會發現，在他身上正上演著他的古代老鄉——劉邦項羽挑戰秦皇的故事。請看商周重磅特寫。
不是鴻門宴，不是慶功宴，而是和老部下得例行聚餐。雖然發生在2012年最戲劇性的電商大戰的第三天，劉強東的這場聯歡卻絲毫不受干擾。 2012年8月17日晚上6點半，亞運村漁公漁婆餐廳，6張圓桌，每桌擺著一瓶宿遷出產的52°洋河藍色經典，以及一小堆果凍。劉強東宴請工作時間正好滿五年的員工。他穿著白色棉短衫、藍色長褲和黑色膠底鞋走進餐廳，和在座的80來名員工挨個握手、寒暄，清楚地叫出每名員工的所在部門和名字。就座之後，大家把果凍吃掉，留下盒子做酒杯，這是京東商城的傳統。
劉強東走到每位員工面前，和其碰杯。他對一位老員工說：「我們有兩年沒見面了吧?」對方回答：「三年了。」劉強東提起：「咱們都是三十好幾的人了，得注意身體。現在我每天跑三到五公里，哪怕晚上12點到家，也會跑步。」到酒宴尾聲，開始抽獎，總共10個iPad2、10個iPhone4S和1個 5萬元的現金大獎。配送部員工劉小明喝得略微高了，說：「我來五年了，還沒中過獎呢。」劉強東立即獎了他一個iPhone.劉小明激動地抱住了他。我在現場看著劉強東和員工打成一片，歡聲笑語，很難想像此前兩天，他剛剛發動了陣仗很大、爭議也很大的電商價格戰。
像薩拉熱窩的槍聲，劉強東一條「京東大家電比蘇寧、國美連鎖店便宜10%以上」的微博，挑起了這三家家電銷售商之間的世界大戰。8月14日上午，京東會議室內如眾星拱月，二十多名高管圍坐於劉強東兩旁。二十分鐘之後會議結束。京東分佈於全國18個城市的大家電倉庫開始緊鑼密鼓地補貨。當晚按照劉強東的要求，除了尚在美國的COO，其他高管均停止休假到崗。而劉強東開完股東電話會議，與大家電部門同事合影之後，10點多鐘就回家睡覺了。
15日上午9點，京東、蘇寧、國美之間的價格戰打響。16日下午兩點，北京北辰世紀中心京東辦公室，一間會議室玻璃牆上貼著「打蘇寧指揮部」。 「八年來，我們天天跟人打仗，沒有戰爭，團隊都要蔫了。」劉強東對《商業週刊/中文版》說。這位愛折騰的創業者面容嚴肅，頗有軍人氣質，2003年試水電商，短短八年將京東做成中國自主B2C老大。京東商城前副總裁徐雷透露，京東2011年銷售額為260億元(不算京東平台，但市場上對這一數據有很多種不同的猜測)。現在劉強東向在大家電行業耕耘二十餘年、年銷售額1900億元的蘇寧發起了衝擊。
劉強東辦公室約200平米，鋪著淺黃地毯，擺著棕紅屏風。零售業供應商最看重排場，它意味著實力。長約3米的老闆桌上擺著8張兒子的照片，以及 「WenXinTiShi：EnglishOnly」的告示。劉正在學英語，2012年春節期間在哈佛商學院上了40多天課。「三年前就知道一定會跟蘇寧打，只是什麼時候打，不知道。」劉強東說。他中氣十足，略帶鼻音。
……
秦始皇出巡時，項羽在路邊看到說：彼可取而代也。小時候，劉強東就喜歡把事情往大里想，跟這位古代老鄉有些相似。從蘇寧大本營南京出發，往北 200多公里就是西楚霸王項羽的故里——宿遷。1974年劉強東生於離宿遷城區東北20公里的來龍鎮光明村，村莊被綠油油的稻田包圍，通往村莊的水泥路兩旁是筆直的白楊。劉家是一幢兩層高的、帶院子的磚樓，院門門楣上貼著「家興財源旺」。據鄰居周老太說，這是16年前劉強東父親所建的。
劉家離京杭大運河不過十來公里。1983年，劉父花2000元買了一艘排水量9噸的船跑運輸，把煤炭從徐州運到揚州，又把瓷器從揚州運到徐州。隨著生意漸漸興旺，船從9噸變成20噸、80噸，直到100噸。劉強東上小學時，每年寒暑假會跟著父母跑船。他想，父母從小船換成大船，永遠只有一條船，為什麼不買更多的船，辦一個船行呢?他希望自己未來有上千條船，開進大海。他把這個想法告訴了父母，他們覺得這個孩子瘋了，一笑了之。1999年，即劉強東創業的第二年，劉父賣掉了船，再也不干了。「我的夢想一直沒有變，擁有自己的大公司。父母是有點錢，但靠別人給的錢創業，不是我想要的。我想在一清二白的基礎上，做出一個偉大的企業。」劉強東說。
在京東商城重要的投資方、今日資本總裁徐新的眼中，造就一家10億美元的公司需要三代人的努力，劉強東壓縮到短短幾年。這對他的意志力、管理能力、心胸是很大的考驗，「老劉的頭髮都白了。」
2003年「非典」，劉強東關閉了12個連鎖店，短短21天虧損800多萬。為尋找出路，員工建議在網上賣光盤，第一筆網上訂單金額為98元。 2005年中，劉強東關閉所有線下連鎖店，專注於電商。同年，國美新增280家連鎖店，總店數430家。蘇寧新增180家，總店數280家。
電子商務有三個問題需要解決：便宜、方便、正品。創辦於2003年的淘寶網將前兩個問題解決到極致，卻未解決第三個問題。京東希望讓用戶快速獲得低價的正品。「低價、快速」是劉強東十幾年的打法。1998年他做光磁產品批發，明碼標價，拒絕講價。客戶不滿意，出門轉一圈又回來，還是他的價格實在。劉強東說，「我們從創業第一天到今天，從沒有暴利的概念，細水長流、薄利多銷、規模為首」。
選擇IT產品做電商切入口的京東，擁有很大優勢。投資者以股價一路飆升的亞馬遜為榜樣，尋找中國的亞馬遜。徐新和劉強東在北京香格里拉酒店聊到凌晨兩點，她覺得劉「誠信、讓人放心」，「有抱負，只有第一，沒有第二」。2007年，拿到今日資本1000萬美元的京東開始走上擴大品類、高速發展之路。那兩年，資本密集投資電商，例如凡客誠品、夢芭莎、鑽石小鳥、北斗手機網和紅孩子等都在這段時間融資成功。
2008年金融危機時，今日資本又投了800萬美元給京東。這一輪融資，京東共獲2100萬美元。徐新認為劉強東的不安全感很強烈，為了融資，兩天睡不著覺。
那之後，京東以每年200%以上的增速發展，趕上了中國電商的好年景。但2011年下半年，因赴美上市的電商企業表現不佳，投資者對這種以虧損換規模的企業抱有疑慮，兼之歐債危機、資本市場疲軟、VC向電商關閉，2012年6月湧入電商的新用戶增速放緩。當有利因素消失時，為爭奪生存空間，電商競爭必然加劇。
在IPO前，京東必須維持高成長性，這是投資者最看重的因素。2012年，京東的銷售目標是450億元(不含京東平台)，這個數字的壓力比較大，它需要尋找新的增長點。IT與數碼通訊是其主業，佔40%的銷售額，已經到了極致;圖書本身市場規模較小;百貨客單價低;平台業務雖在發力，但得和天貓競爭，並且只有扣點計入營收。單價高的大家電成為它必然的選擇，2011年大家電銷售額僅佔京東整體銷售額的8%.家電渠道商巨頭蘇寧、國美必成它的攔路石。戰爭的邏輯就此成立。
2009年，京東排列競爭對手，第一是亞馬遜中國，耐力好，能跑10年;第二是淘寶;第三就是蘇寧、國美。
劉強東並不否認8·15價格戰是一場進攻性防守。蘇寧、國美通過線下大家電銷售的利潤補貼他們線上IT、數碼通訊產品的虧損，以低於京東的價格銷售，這至少已經持續半年以上，京東在IT發燒友中的口碑已經受損。
從1999年到2001年，劉強東做光磁產品批發大概賺了1000萬元。他從中吸取的經驗是：第一要專注;第二要形成規模，有一定行業控制力才行。如果你的銷售只佔全國市場2%，那你永遠沒有話語權。
原先京東采銷部員工需要上門拜訪供應商，或把供應商請到公司參觀，打開PPT講京東是做什麼的，未來會做到多大，講得口乾舌燥。2011年，員工只需坐在辦公室裡打電話或者網絡溝通，直接談價格和數量即可。劉強東表示他還是強調規模效益，沒有規模，什麼都沒有。不願意合作，不著急，量翻兩倍再談。如果還是不行，沒關係，再翻兩倍。「當我的量佔到10%的時候，你不想談也得談」。
現「殺價幫」創始人、前清華同方消費產品事業部總經理彭林說，2006年京東找同方合作，大概一個月僅出一兩百台的量，他想：這還用得著合作嗎?到2010年他離職創業時，同方已經組建8個人的團隊專門支持京東。
京東與供應商的關係，跟國美、蘇寧與供應商的關係差不多。彭林說：「京東一開始說得很好，『幫你賣東西，你不用受國美蘇寧兩個老大欺負了。慢慢地，東西都賣出去了，我能虧你錢嗎?我們每月銷量翻番，關係這麼好，就支持一下兄弟唄。』」於是賬期從15天變成30天、45天。再後來，這個月京東預計賣1000台，供應商得備1200台的貨。如果能賣1200台，供應商必須馬上供得上。如只賣1000台，200台庫存損失由供應商承擔。不過三四年時間，地位便發生逆轉。
如果廠商給噹噹的貨賣2800元，給京東的貨賣2850元，京東就把廠商銷售員叫過去批一頓。為了應付強勢的渠道商們，廠商採取細分型號的策略。比如手機，給京東帶讀卡器的、給噹噹帶藍牙的、給蘇寧易購不帶讀卡器的……產品標準化，小細節差異化，不影響廠商成本。用戶、渠道商都沒法比較價格。在價格戰中，遇到熱銷產品就做不同型號細分，掛低價，一天只賣兩台，誰能知道呢?
對於8·15價格戰期間的比價，彭林說：「你沒法看到一個客觀、公正、全面的比價報告。」劉強東則在微博中說：「一天的戰爭是不可能分出勝負的，三年之後勝負自分。」
從另一個老鄉劉邦身上，劉強東看上去也繼承了些殺伐決斷和慷慨豪邁的氣質。傳說中的劉邦故里徐州緊鄰宿遷。2010年，京東商城銷售額達到 102億元，劉強東回到了老家。一是租了上千畝地種有機大米，一是建京東商城宿遷科技園。京東在宿遷投資45億元修建的科技園，一期建築面積約6萬平方米，於2012年3月16日動工。9月份我去看的時候，兩幢五層高的圓柱形建築已經封頂，正在進行玻璃幕牆的安裝，預計年底投入使用。
2009年下半年，因訂單上漲過快，京東呼叫中心接通率只有25%，行業標準是75%以上。劉強東乾脆把上海北京廣州的呼叫中心一併搬至宿遷。目前因為場地緊張，只有400多名員工在位於宿豫區經濟開發區大樓的呼叫中心本部工作。其餘1500多名員工，租用了開發區雁蕩山路一家玩具公司的廠房辦公。
電商競爭最重要的是信息流、物流背後的後台系統。在京東歷史上，劉強東有兩次最重大的決策：2007年決定從3C轉為全品類，以及2008年自建物流。
從3C轉為全品類戰略，是他遇到阻力最大的戰略決策。所有投資人都反對。不但如此，管理層投票，共11票，6人讚成，5人反對。劉強東只以微弱多數取勝。京東先IT產品，後數碼通訊，再小家電、大家電、百貨、圖書，在品類擴張上的節奏把握比較好。
劉強東小批量上百貨，高管們反對：3C還沒做好呢，你看只做3C的新蛋網不是很好嗎?劉強東安排自己的助理、現B2C男裝品牌NOP創始人劉爽去韓國考察，劉爽回來寫了一份報告：百貨是比3C更大的市場。劉強東將報告發給所有高管和投資者，2009年6月京東大規模上百貨。這一年百貨賣了1億元，2010年則是7億元，2011年是30億元，增長速度超過400%，高於京東整體增長速度。
劉強東認為，在戰略和用戶體驗上，要絕對獨裁。你要確保公司所有的人按照既定戰略目標的路徑走，確保所有的人不能糊弄用戶體驗，這是紅線不能碰。在經營層面，遇到分歧時，就由高管內部投票表決，「這肯定是少數服從多數，我的一票也只是一票而已」。2011年，劉強東想種大米放到京東賣，再擴充到黃豆、綠豆等。但大多數高管認為這種做法成功率很低，投票表決，劉強東的提議被否了。
2011年3月11日下午兩點，劉強東穿著全套紅色配送工作服準時走進辦公室，對我說：「不好意思，我剛送貨回來。」當時京東配送員用兩輪摩托車，後座放一個包裹，左右兩邊再各掛一個。劉強東送貨上樓，需背著一個，左手拎一個，右手拎一個，負重四五十斤。他每年都要做一天配送員。「我當配送員，一是為體驗配送流程、裝備質量的好壞，二是希望能瞭解配送員工作，不要忘記一線員工的辛苦。」
京東配送部北京東區經理高行獻記得，2008年起劉強東就下站點和配送員一塊吃飯。2008年，公司沒有配備棉鞋、雨靴、頭盔，現在全由公司發放。
劉強東每週在京東上下訂單。京東推出「211限時送達」之後，他經常在上午10點58分下訂單以檢驗效果。一次，他週末在家收貨，站在陽台上清楚地看到配送員抱著一個包裹上樓，另外兩個留在車上，回頭他就安排京東配送一律配備帶鎖的箱子。此前，北京市京東配送每年被盜5-8起，配鎖後，這一數字降低為3起。
2009年12月31日，張立民加入京東商城任負責配送的副總裁。當時京東快遞覆蓋20個城市，共897名員工。現在京東在318個城市共設置近 850個站點，近13000名員工。京東總公司的配送部門共75名員工，管理著這13000人，日均發貨50多萬單(不含大件的實物訂單)，京東自有發貨佔京東發貨量的80%.
2008年，劉強東親自帶隊，負責物流和客服的副總陪同，邀請了20名核心用戶參觀位於豐台區的倉庫。劉強東問，如何花大價錢改善京東用戶體驗?有用戶說，沒必要這麼奢侈，花這麼多錢在服務器上，後台架構沒搭好，解決這個問題就能省錢。劉強東立即安排技術部門聯繫。創新工場投資經理曹飛當時目睹劉強東在倉庫拍板：「今天來的用戶買筆記本，8折。」用戶們當場下單。一台賣4000元的筆記本打8折，京東就要損失800元。他深感劉強東是一個在公司內部說一不二的老闆。
徐新覺得現在劉強東的時間是瓶頸，可能有一萬件事等著他做。徐新告訴他，其他事都可以放權，但他對用戶的感覺一定要保持住，你看，馬化騰花了很多時間在用戶體驗上。
2010年10月，在圖書業務上線之前，相關的運營、配送、倉儲、IT、財務等部門的橫向支持存在一些問題。京東負責圖書的副總裁石濤找到劉強東，召集相關部門召開一個上線前的決策會。全國各分部都參加了這次視頻會議，共幾百人。劉強東一兩分鐘解決一個問題，在兩小時內解決了三四十個問題。在京東，劉強東參與第一線的經營管理，跑各大分公司倉庫，對細節和流程密切關注，熟悉公司架構和系統。「他抓戰略決策與細節這兩頭，中間歸管理層以及員工。」 石濤說。
劉強東決策極快，過程授權，只問結果。張立民跟劉強東匯報，不談成績，不迴避問題。基本上劉強東在10分鐘內做出決策解決問題，超過10分鐘的很少。「印象最深的是他對戰略的敏感，這應該是天生的，」張立民說，「雖然存在蘿蔔快了不洗泥答問題，但在一個全新的陌生的快速發展的領域，誰也不能說百分百沒錯。我們允許犯錯，不實踐怎麼知道對還是錯呢?在特定情況下，快速決策比決策的正確與否更重要。歷史潮流不允許我們猶豫，事實也證明，我們絕大部分決策是對的。」
對於存在問題的決策，劉強東也會公開承認錯誤。2009年劉強東不喜歡廣告聯盟，不想市場部在這方面花錢。劉爽覺得這是意氣用事，想說服他。劉強東是一個很難被說服的人，坦白自己就是不喜歡，說：你不要再和我爭了。劉爽繼續力爭，最後劉強東說，你做一個數據分析吧。市場部暫停了一個月的廣告聯盟，競爭對手漲了一大塊。徐雷和劉爽再找到劉強東，劉強東認可了這份報告。「很多人覺得老劉不聽意見，不完全是這樣。你得讓他瞧得起你，還必須說得有道理。」劉爽說。
劉強東對高管要求嚴格，管理層壓力很大。京東高級副總裁李大學說：「2008年的劉強東，還是容易生氣的人，在會上嚴厲批評人，發火的時候還會摔杯子。現在，他學會控制情緒，會給人改進的機會。」電商分析師李成東說，「劉強東的優點是對人真誠，值得信任，執行力很強。但他太強勢了，京東企業文化相對封閉，只有一個出口。」
我問劉強東，你覺得下屬對你是什麼感覺啊?他說：「我覺得是因為尊重而產生的害怕。」
在戰略和鐵腕管理方面，劉強東像很多中國企業家一樣，有著濃重的毛式風格。
1999年，劉強東租用北大資源集團22平米的辦公室，招了6名員工。2012年，他已經擁有2.7萬名員工(截至2012年9月)，其中倉儲 6000人，配送13000人。京東越滾越大，這幾年的膨脹速度令人瞠目結舌。公司的銷售額也從2007年的3.2億元，變成2011年的260億元(不算京東平台)。
2003年京東線下連鎖店銷售額是六七千萬元，試水電商。這一年麥德龍分析15年後全球零售狀況，結論是電商將衝擊零售業，當時麥德龍在全球銷售額折合人民幣約6000億元。這觸動了1996年就加入麥德龍、時任中國北方區總經理的張守川。
2009年12月，在京東辦公室，張守川見劉強東，兩人達成一致。京東辦公室裡「只爭第一、不做第二」和「戰鬥!戰鬥!戰鬥!」的標語，給張守川留下深刻印象：「劉強東有雄心，他的期望值很高。」這一年，京東已成中國自主經營B2C老大，銷售額38億元。而此時年銷售額已為7000億元(折合人民幣)的麥德龍，在張守川眼裡是「一個等著被超越的公司」。我採訪張守川時，他還在流鼻血。他每天7點多鐘到公司，睡眠極少。
「我們的8小時和別人的8小時不一樣。」劉爽說。2009年3月到2011年3月，他是劉強東助理，每次到吸煙室抽煙，都和同事談工作。京東商城前副總裁、現優購網上鞋城CMO徐雷在京東的時候，每天早晨7點50分到，晚上10點離開。
劉強東創業14年，只要他在北京，每天8點半的晨會，他必定出席。前幾年劉強東常請基層員工吃飯喝酒，每次不管喝到多晚、喝了多少——他往往是喝得最多的人，第二天早晨必然準時出現在公司開晨會，已到公司的前10名員工必然有他。這是無形的壓力，一位老員工說：「我喝多了難受、想賴床，一想到老闆比我喝得還多，我就會堅持不遲到。」
這種性格也是不斷磨礪出來的。1992年，劉強東懷揣500元來到中國人民大學讀書，決定不再向父母要一分錢。當時國家每月發97元生活費，他做家教，推銷圖書，賣電腦，一個月能賺幾百元，食堂的伙食一頓大概是1.5元。1996年春節期間，從臘月二十八到大年初一，他身上只剩1.4元。大年初一那天，他冒著大雪去朋友處解決肚子問題，從人民大學步行七八公里到北京體育大學，吃了兩頓飯後又步行回去。「我可以向父母要錢，但我沒有。已經決定的事不可以改變。隨隨便便屈服，就會不斷給自己找理由」。
京東最早的IT系統是由劉強東自己開發的，到2008年已經頂不住了。京東高級副總裁李大學帶著十幾個年輕人連打3個月的地鋪，每天只睡三四個小時，重做系統。這套系統設計容量是日均10萬單，當時京東日均訂單不過5000單。10萬單在他們眼裡是一個了不得的數字。2008年11月1日，新系統上線，日均訂單量馬上衝到1萬單。2011年的峰值是50萬單，超出了這套系統的設計量。李大學再次做架構調整，按既定計劃將在2012年春節完成。但是，2011年11月1日圖書限時3小時促銷，很多用戶事先將要買的書放進購物車，一到活動時間就提交訂單。如開閘洩洪，瞬間流量沖高，達到一秒10萬單，系統分辨不出圖書庫存情況，下不了訂單的用戶不斷刷庫存，系統癱瘓了。劉強東在辦公桌上擺了兩把刀、兩杯茶，請負責IT前端的李大學、負責IT後端的副總裁姜海東喝茶。負主要責任的李大學在外出差，躲過一劫。回到北京後，他到劉強東處領罪。2012年6月，姜海東離職。
「我們對業務有快速發展的慾望，但技術是瓶頸，」李大學說，「我相當於在給一輛高速奔馳的賽車換輪胎，這是我最大的挑戰。」2012年4月底，新系統上線，設計容量是1000萬單，李大學估計3年內沒有問題。2008年他去京東時，IT部門只有20多人，現在已有1800多人，到年底將擴張至 2800人。2012年京東在IT研發、服務器等上的費用是10億元。
截至目前，2012年京東日均PV(頁面瀏覽量)1.5億，訂單峰值150萬單。6·18店慶及8·15價格戰，UV(獨立訪客數)超2000 萬，PV破2億。2009年12月，在京東辦升級系統，日均訂單設計量公室，張守川見劉強東，兩為10萬單。促銷活動導致人達成一致。京東辦公室裡訂單爆倉，關閉下訂單功「只爭第一、不做第二」和能，這堅定了劉強東自建物流的決心年初一，他身上只剩1.4元。大年初一那天，他冒著大雪去朋友處解決肚子問題，從人民大學步行七八公里到北京體育大學，吃了兩頓飯後又步行回去。「我可以向父母要錢，但我沒有。已經決定的事不可以改變。隨隨便便屈服，就會不斷給自己找。
2010年5月，前亞馬遜中國分管圖書的副總裁石濤加入京東，啟動京東圖書業務。到8月，圖書採購團隊8個人，已與500家供應商簽約。 2006年到2007年，亞馬遜中國簽了200多家圖書供應商，當時石濤認為是奇蹟。2010年11月1日，京東圖書上線。該年，噹噹圖書銷售20億元，亞馬遜中國15億元，整個中國線上圖書銷售規模不超過60億元。2011年京東圖書銷售額是5.4億元。
2011年初，京東挑起圖書價格戰。噹噹圖書一天訂貨量是12萬至14萬單，京東不過3000至5000單。噹噹CEO李國慶是性情中人，公司內部很多聲音說要和京東打個你死我活。淘寶商城(天貓的前身)首任總經理、時任噹噹COO的黃若不同意正面衝突，他讓噹噹員工挑選京東銷售最好的50款 3C產品，無條件比對方便宜100元。「兩軍對壘，你派小分隊到我主力後方燒一把火。我就讓火這麼燒著，派小分隊到你主力後方燒一把火。看誰燒得過誰。一本書20元，你便宜5%，不過1元錢。一台筆記本電腦我便宜100元，看誰賠得起?京東三天就撤了。」黃若認為價格戰的原則就是，「不要拿自己的主力部隊與對方小分隊作戰，圖書不是京東主業，打價格戰對方不痛不癢，要打就要打他命根子，直刺心窩。」
京東和蘇寧、國美的大戰如出一轍。京東目標直指蘇寧、國美的線下大家電業務，蘇寧、國美則強調線上價格比京東便宜，並且把價格戰的範圍擴大到 IT、數碼通訊業務。大家電業務佔蘇寧電器[7.15 -0.42% 股吧 研報]的60%，卻只佔京東的百分之十幾;相反，IT業務佔京東的40%.
2011年6月，黃若離開噹噹。當時，噹噹股價19美元，毛利率20%，費用率17.5%，淨利率2.5%.之後噹噹不顧一切做規模，與京東打價格戰，毛利率降為14%，費用率升至24.2%，股價跌至5美元。黃若說：「我很佩服劉強東，他就是一個勇敢的戰士，敢沖敢打。」
如果沒有「非典」，劉強東一直設想的模式是線下開連鎖店，計劃到2010年開上三四百家連鎖店，像今天的宏圖三胞。「是偶然才有了京東商城。要不就是京東和宏圖三胞打，而不是京東和噹噹打。」他說這話是2011年3月。一年半後，他的高管石濤說：「現在，再跟噹噹打沒有意義了。圖書業務在完成公司毛利指標的情況下保持價格最優就可以了。」
維珍集團董事長理查德·布蘭森有句名言：你必須豁出去，利用你自己，把自己當傻子去出醜，否則就無法生存。玩另類，搏出位，也是劉強東的長項。 8·15價格戰攪得電商江湖腥風血雨。在性格方，他和老鄉劉邦也有幾分像，說話氣壯如牛，三分說成十分，但真正面對現實，玩起狡詐無賴，絕不硬扛吃眼前虧。
我與劉強東三次接觸，覺得他性格溫和樸實。我去宿遷探訪，他的鄰居周老太說，劉強東父親會掙錢，也會處事，在村裡從不和人發生矛盾。她幾乎沒見過少年劉強東和夥伴吵過架。這與他囂張的形象有鮮明反差。是不是京東一路瘋狂增長，讓他有一點自我膨脹，而惡劣的生存環境也讓他變得偏執、急躁起來?
8·15價格戰備受矚目，卻草草收場。蘇寧電器副董事長孫為民告訴我：「這是名不副實的價格戰。價格戰是永恆的戰爭，不該當兒戲。」蘇寧易購團隊平均年齡23歲，被京東挑起怒火，恨不得拎著板磚上，「我們已經很克制了」。2005年蘇寧與國美在南京進行價格戰，單店單日銷售額6000萬元。戰時更長、覆蓋人口更多的8·15價格戰，蘇寧易購當天銷售額不過3億元。派代網總裁邢孔育說：「淘寶是電商體量最大的，佔70%-80%份額。為什麼大家都認為京東是敵人呢?這是個問題，這也許跟劉強東的個性、跟京東的團隊有關。這對京東沒有什麼好處。」
2007年，京東采銷部一天的工作流程是，早晨8點開始，打電話談貨源;中午小代理商把貨拉到位於北京蘇州街的銀豐大廈樓底(京東原辦公場所)，采銷部員工負責收貨;晚上處理回覆客戶評論等雜事，一直工作至10點。比他們工作到更晚的劉強東經常請這些員工吃飯。在飯桌上，劉強東很少說話，總是在聽。往往事後員工們發現自己抱怨的問題很快解決了。員工如此理解京東的酒文化：首先是敢不敢的問題，哪怕只有一杯啤酒的量也得敢端起白酒。京東的人得有血性，不顧忌後果地做事，先實現目的，再處理後續問題。其次，在工作中有摩擦，喝酒的時候你打我兩下，我捶你兩下就過去了。酒文化的精髓在於溝通。
劉強東和基層員工喝酒，從不讓高管跟著。「他體恤基層心情，基層幹活也賣力。支撐公司的是基層，基層不亂，上面幾個管理者調整又怎樣呢?」劉爽說。
對於觸怒自己的事，劉強東不留情面。如果他發現經理做錯了，會當著這位經理的下屬，批評對方。對於觸犯價值觀的事，更是零容忍。為避免行賄受賄，京東採取采銷分離的模式，採購和銷售分別有單獨的考核指標，互相監督。採購價格高了，銷售賣不出去，影響業績，就會去壓採購。在IT采銷部門，發生過兩次吃回扣而開除員工的事件，這是斷然不能踩的紅線。家電采銷部門也曾經被發現過，整個部門開掉了十多個人。後來，全公司的人，包括供應商都簽訂反腐協議。2012年深圳某家供應商向京東監察部門舉報，另一家供應商請京東某個負責大家電採購的管理人員吃飯。按照京東規定，員工接受供應商宴請前，必須向上級請示、在行政部門備案。這位被舉報的員工沒有按流程做。雖然他吃的只是大排檔，但照樣開除。另外，舉報人員獲得5萬元的獎勵。
劉強東不能容忍公司內部出現小團體。如果出現小團體，劉強東就要根據情況進行處罰。他不允許京東有別的山頭，京東只能有一個大山頭，就是他自己。
對員工，劉強東是權威型領導;對投資人，他也是強勢的創業者。2008年，賽富亞洲創始合夥人閻焱和劉強東見面，閻焱希望不和別的基金合投，再融資時不能稀釋他們的股份，他們必須跟投，還要兩個董事席位。如果這樣，劉強東就只有兩個席位。兩人未達成合作。
2007年至2011年京東共完成3輪融資，共獲得15億美元資金。但劉強東在京東董事會的9個席位中擁有5個，投資者擁有4個。他融資的第一條就是，要保證他對公司絕對控制權。「戰略上的問題，要麼你說服我，要麼我說服你。如不行，就按照遊戲規則，投票表決。」劉強東說。
從2008年開始，劉強東每年都要進行長達十多天的沙漠穿越，釋放壓力，把心靜下來思考。在這期間，他接不到來自高管的電話。「公司有清晰的授權模式，只要他們有足夠的人事權和財務權就能全權處理業務。」
藍天，黃沙，這個沒有互聯網、沒有手機信號的清靜世界，讓劉強東覺得「人在沙漠，就跟一粒沙一樣」。他在內蒙古科爾沁沙漠，汽車輪子陷入沙裡。五六個人花了兩個多小時，硬生生把車輪從沙裡挖出來。如果沒有互助精神，在極端環境裡寸步難行。「這強化了我對團隊的認識。」2012年8月14日晨會，定下8·15價格戰的方向後，劉強東發現沒有人來找他，各個部門各自為戰爭做準備。無聊之餘，他一天發了二三十條微博。
徐雷說：「京東的生與死，只和劉強東有關，京東能否掙到錢、掙多少錢，和其他人有關係，和競爭對手有關係。」
宿遷往南五百多公里，即是杭州。2012年9月8日，阿里巴巴主辦第九屆中國網商大會，以4195萬元拿下2011年淘寶網「雙十一」男裝銷量冠軍的GXG負責人李淑君拿著話筒大聲說：電商的精英們，早上好!早上好!早上好!台下的兩三百人高呼「好!好!好!」聲音震耳欲聾。
下午6點，杭州東方電子商務園熱鬧非凡。這裡聚集兩百多家從事電商的中小企業，「淘寶網」三個字隨處可見。各幢樓下堆積著打包好的貨物，白色的圓通、深藍色的德邦、黃色的申通、黑色的順豐正忙著收貨。
在北京北辰世紀中心京東總部一樓，韓都衣舍的大幅牆面廣告格外顯眼。2011年它在淘寶銷售額3億元，是淘寶最大女裝品牌之一，現入駐京東平台。2010年年底，由京東商城副總裁張守川負責的、向第三方賣家開放的京東平台正式上線。亞馬遜在2000年推出電商平台，現在全球有超200萬個第三方賣家，平台銷量佔整體銷量40%.2011年亞馬遜480億美元營收裡，約9%-12%來自平台。
對於B2C自營業務來說，採購、倉儲是有天花板的，像百貨類，非標準化產品太多、品牌太雜，組建團隊自採自銷，進展太慢。如開放平台給第三方賣家，能快速增加品類做大規模。平台單位銷售成本低、淨利高，這將是利潤來源。以低價銷售的自營業務吸引人流與資金流，然後通過物流、技術、Kindle電子書等服務賺錢，這是亞馬遜的模式，也是京東想做的。劉強東希望未來平台銷售額能佔京東總銷售額的50%.
這動了淘寶的奶酪，尤其在天貓獨立之後。一位既在淘寶又在京東開店的第三方賣家向我抱怨，比起淘寶多達80多種營銷工具，京東平台還處於蠻荒時代，就像百貨商場一樣提供一個店面給你，缺乏運營的概念。京東平台的銷售門檻更高，質檢更嚴，在每次發貨之前，賣家都要人工檢查一遍。抱怨歸抱怨，這位賣家準備在京東投入更多，因為京東平台的毛利率更高，如果做大了收入就很可觀。
第三方賣家入駐京東一是擴張本能驅使，二是淘寶這樣強勢的平台讓大家有危機感，不可把所有雞蛋放在一個籃子裡。某位為淘寶賣家提供後台服務的創業者說：「賣家對淘寶就四個字：又愛又怕。很多賣家80%以上營業額來自淘寶，他們愛它;但淘寶在規則制定上既是運動員又是裁判，這讓他們怕它。」
作為兩種形態不一的電商，淘寶的優勢在於銷售前端，對用戶的運營能力，在短期內，淘寶有最豐富的商品，對市場把握最敏感。京東的優勢在於後端，貨源的組織、供應鏈的管理等，效率更高。五季諮詢合夥人洪波說：「電商最終必然是平台級的競爭，比拚的是配送效率、對供應商的議價能力等服務。但現在還沒到這個想將遭遇戰打成持久戰。」價格戰不可持久，不可能無休止地燒錢下去。這十年電商的高速發展和中國相似，機會主義者得到機會就能稱王。不過，草莽時代已經進入了尾聲，需要精耕細作。「黃若說。
蘇寧易購和蘇寧的實體店左右互搏怎麼辦?孫為民說：「就是要搏，搏到後來就不搏了，搏到後來就融合了，不搏就融合不了。」他認為當法制環境、資本市場趨於理性的時候，傳統企業切入電商正是最好時機。9月3日蘇寧宣佈「去電器化」戰略轉型，孫為民預計2015年完成轉型。
劉強東背後始終有一隻眼睛在盯著。2008年，阿里巴巴第五屆十大網商評選，京東入選。一位阿里巴巴前員工告訴我，會後，馬云問：「聽說京東現在是獨立B2C的老大?」他的部下回答：「對、對、對。」
人保IPO險中求
http://magazine.caixin.com/2012-12-14/100472552.html在中國農業銀行上市29個月後，香港再次迎來大型IPO。
12月7日，中國人民保險集團（01339.HK，下稱人保集團）在香港聯交所掛牌，首日收報3.72港元，較此前3.48港元的IPO價格漲6.9%。通過此次IPO，人保集團融資金額為231.97億港元，如果啟動綠鞋機制，則融資規模將上升至278.98億港元。
熊路漫漫。2010年7月，中國農業銀行滬港兩地融資221億美元，已被視為抓住了金融企業海外上市的末班車。此後的29個月香港市場，再也沒有見過中資機構發出40億美元之巨的招股書。
在聯交所敲鐘之後，香港記者問及人保集團未來在港融資計劃，集團董事長吳焰回答，「『十二五』期間不會再來，足夠了。」
12月12日，大雪籠罩著地處圓明園一隅的中國人保集團總部，在仿古的園林建築映襯下，更添風霜之感。IPO香港慶典剛剛結束，席不暇暖的吳焰接受了財新記者專訪。
用吳焰自己的話來說，經過六年的艱苦努力，人保集團終於「從窮方丈變成富方丈」，解決了集團層面的資本補充機制。顯然，H股IPO是整個轉變過程中決定性的一役。過去數年間人保集團的超常規發展，終於促成了上市的驚險一躍。
然而，上市過程中投資者們提出的種種問題，仍將持續考驗整裝進發的人保集團。
「十八大」後第一股
11月19日，人保集團IPO正式路演前三天，吳焰一人先行赴港。當日下午，有投行人士向他轉達香港一位知名富豪的報價和認購意向，「此價格在社保基金（去年6月投資人保——編者注）入股價之上，意向認購規模有3億到5億美元。」
吳焰先是以受限於內部決策機制婉拒了這一報價，接著對投行人士說：「這個價格我不能接受，這不是人保集團的價值體現。」投行隨即旁敲側擊，香港上市首要目標是成功，「如果因為今天拒絕這一單報價，導致人保IPO失敗，你會後悔一輩子」。
「當晚，我沒有睡好。」吳焰說，「我預想過困難，但是不敢設想失敗，人保失敗不起。十八大後，中國人保作為大型國企走出去，最後鎩羽而歸，損害的是中國保險行業形象。這也涉及到十八大後，全球對中國經濟的看法。」
在路演出發之前，吳焰甚至曾與人保集團上市辦主任周樹瑞半開玩笑地說，如果市況不好，有沒有終止IPO的預案，預路演之後叫停是不是也算體面？上市之路的忐忑可見一斑。
11月20日晚上，人保集團確定了定價區間為每股3.42-4.03港元。整個區間的決定過程異常漫長，定價會議和人保集團為此召集的黨委會持續五個小時之久。17家承銷投行對此區間意見不一。有投行直言不諱，定價過高，IPO有失敗之虞。
「從當時定價情況（市淨率約2.45倍）看，的確是高於可比公司平均的2.16倍的市淨率。但是我們認為，不能單純拿人保集團與上市公司進行簡單比較。」吳焰表示。
11月22日，人保集團召開投資者午餐會，開始正式路演。吳焰曾經在A股最火熱的時期，主持中國人壽回歸A股的IPO，吳焰說與當年相比，「人保集團上市，是要向投資者反覆訴說，才能拿到訂單。」人保此行共約見了500多家機構，在香港、美洲、歐洲、新加坡都召開了午餐會。
弱市之中，按照慣例，來自機構的國際配售部分成為主力。
17家基石投資者共認購近63.81億股H股。其中，AIG認購11.13億股股份，國家電網、中國人壽、中國出口信用保險公司、中國再保險、法國再保險公司Scor SE、東京海上日動火災保險都認購了1億股以上的股份。
11月26日至29日，人保集團面向香港公開市場認購，最終公開發行認購倍數超過15倍，觸發回撥機制，香港公開發行規模將由原來的佔總融資規模5%回撥至7.5%。11月30日人保集團公佈最終以近於區間3.42-4.03港元下限的3.48港元定價。
人保集團上市首日收報3.72港元，較此前3.48港元的IPO定價升6.9%，當日交易量也較為活躍，成交量為14.22億股，成交金額為52.45億港元。12月13日人保集團收報3.73港元。
復盤估值爭議
圍繞人保集團的估值爭議有兩大源頭。一是兩年多來資本市場低迷，令保險行業的總體估值承壓；二是很多投資者對人保壽險的發展模式存有疑慮。作為人保集團整體上市最大的增量，人保壽險近幾年來發展速度驚人，但在期繳比例、銷售渠道等問題上備受資本市場質疑。
人保集團下屬子公司，包括中國財險、人保壽險、人保健康、人保資產、人保投控、中盛國際以及人保香港等。2012年上半年，人保集團規模保費為1581.96億元，歸屬於母公司股東的淨利潤為49.23億元，同比增21.9%。截至2012年6月30日，人保集團總資產為6497.43億元。
2009年人保集團改制獲得國務院批准，2009年10月19日整體轉製為股份公司並掛牌。
2011年6月15日，全國社保基金出資100億元入股人保集團，持股比例為11.28%，成為人保集團的惟一戰略投資者，入股價格每股2.57元。
據一位承銷團人士透露，人保集團管理層在2011年底確實有一個更高的估值預期，但這個預期只能隨著資本市場一路下行。今年年中，中港兩地股市均在探底，港股下半年上漲20%，但給人保集團定價留下定價的空間始終有限。
「再往下定，國有資產股權的價值實現有些遺憾。往上定，投資者接受不了，利益空間太小，上市真會遭遇挫折。從後市的反映來看，市場認為這個定價是公道的。我們自己總結也認為定價是精巧的。」吳焰事後不無自矜。
人保集團整體上市之前，旗下的中國財險（人保擁有68.98%權益）早已登陸香港，而財險又是人保的傳統優勢業務，「投資者為什麼買集團不買財險？」這個問題始終是路演過程中最尖銳的問題之一，上市後更要時刻面對。
據接近承銷團的人士透露，投行對人保壽險的業務模式也存有爭議，一家投行盡職調查之後對壽險業務給出的評語是「經營理念獨特」。這種評價並不能算正面，如果不從人保集團總體戰略出發，投資者很難理解為什麼人保壽險的發展思路與業內公認的「長期期繳」「內含價值」原則有所偏差。
京華山一的分析師夏平告訴財新記者，按照發行價，人保壽險估值（股價/內含價值）是0.8-0.9倍，低於上市其他幾家主要壽險公司。因為人保壽險主要依靠銀行保險渠道推動保費增長，主要銷售躉繳整付分紅型產品。2012年上半年，躉繳整付產品的比重佔壽險總承保保費的87.1%。
「相對來說，投資人對未來發展會有擔憂，以保費規模作為主要發展重心，是數量型的增長。另外，其精算假設比較激進，投資回報率，折現率高於同業。」她說，未來人保壽險將在個險、養老險、健康險上有發展，這將有助於提高內含價值和新業務價值。
「超常規發展人身險業務，對中國人保意義非凡。壽險沒有這樣的戰略發展，上市就沒有條件。」吳焰解釋稱，財產險是基礎，對人保集團貢獻很大，不過，財險沒有辦法在現有框架下，貢獻新的發展機制和融資機制。吳焰指的是，僅靠財險再融資必然會稀釋集團的控股比例，因此必須尋找新的增長點，這是人保集團超常規發展人身險的出發點。人保壽險2007年資產規模是83.58億元,原保費收入43.58億元，而今年人保壽險預計實現保費840億元，總資產突破3000億元。這樣的發展速度也引來了偏重規模缺乏利潤支撐的物議。
「經過引入社保基金和H股上市，人保集團的股本超過400億元，這是人身險超常規發展帶來的。」吳焰說，在沒有剝離不良資產和注資的情況下，人保集團總股本從155億元到420多億元，「通過改革重組整合，創造內生性的制度紅利，從根本上解決了集團公司的資本補充機制」。
不過，集團上市之後，人保壽險還是必須要去貼近「長期期繳」「內含價值」這套資本市場的審美標準。
保監會公佈的最新原保費收入統計數據顯示，今年前10個月，人保壽險的保費收入為552.0168億元，同比下降幅度達9%。而在前五大人身險公司中，平安壽險、太保壽險、新華保險前10個月保費收入分別同比增長8%、0.3%、4.6%，泰康和國壽則分別同比下降8.3%以及0.8%。這在一定程度上反映出人保壽險在長期衝刺之下的疲態。
對此，吳焰稱壽險業務結構調整已經開始且效果明顯，已進入盈利釋放期。今年6月，人保壽險的銀保業務佔比由三年前90%以上調整到65%以下。期繳業務增長24%，高於總業務增長。團險業務有60%的複合增長。
「富方丈」的計劃
2006年以前的人保集團可謂捉襟見肘，只能眼看同業斥巨資入股銀行、電網，人保集團卻面臨財險償付能力不足、人身險（指壽險和健康險）發展資本金匱乏的問題；上市後，顯然今非昔比。
吳焰告訴財新記者，募集到的資本將有一部分盡快注入到財險公司，用來解決財險公司4倍槓桿（已賺淨保費不得超過淨資產的4倍）的問題。另外計劃將壽險公司的償付能力充足率提高到150%以上。
對於產險壽險所處不同經營週期中的風險，吳焰也談了自己的預判。「產險市場能不能持續保持理性來維護剛剛企穩的市場秩序和文化，這是我們持續關注的問題。」吳焰說，「不要因為決策者的誤判，把行業帶入新一輪的價格戰。」
里昂證券的研究報告中也提到這種趨勢，隨著產險市場佣金上升、價格競爭日趨激烈，財險的承保利潤率也出現下滑，報告認為儘管人保財險具有長期發展的潛力，但最近三年之內利潤不會有太高的增長。
相對於財險市場可能面對的週期性問題，壽險市場的問題是迫在眉睫的。「人身險的表象挑戰是其他金融產品對壽險行業的挑戰，比如理財產品等。更深層次的挑戰是經過這幾年的發展，中國壽險行業整體運營模式如何進一步轉型、改善、提高。」吳焰說。
與AIG合作共建銷售公司也是人保探索的重要方向。此次IPO，AIG最終投資5億美元成為人保集團的基石投資者。從股權到業務的全面合作計劃，是幾個月談判的成果。
「現在壽險業跑馬圈地的做法已無法維持，所有保險公司的個人營銷團隊已不可能大幅度增員。」吳焰介紹，與AIG聯合組建的銷售型公司，目標在於建立更專業的團隊，作為一種風險管理方案的提供者，去覆蓋城市的終端人口。
至於投資端，吳焰透露，由於人保集團旗下各種保險、投資的業務子公司板塊已經構建完整，未來不會在收購金融牌照方面投入很大精力。
近期，保監會出台一系列新政，旨在拓展保險資金運用渠道。但吳焰表示，「對新政我們很審慎。」
「我們不會盲目做一種項目的選擇和鋪設。現在允許我們買金融產品。我們會關注金融理財產品背後的資產包到底是什麼，有沒有風險，我們應該配置多少數量，總之都會極為小心和注意。」吳焰說。
下一步，人保集團會先完成對興業銀行的投資。人保集團入股興業銀行定向增發的價格是12.73元，現在興業銀行的股價在14元左右，已有了可觀的浮盈。
「我們投資興業銀行不只是投資股票，更多的是考慮和銀行業務的互動。興業銀行的後台管理能力比較強，給大量中小金融機構尤其是信用社提供後台服務。我們通過興業銀行的渠道，可以和更多的中小型和微小型金融機構建立合作關係。」吳焰說，未來還會著眼於行業轉型和業務互動，做必要投入，「比如投資一些支付平台」。
對於A股IPO的時間點，吳焰的態度是不急不躁，擇機而動。
「中國資本市場還是缺乏比較有規模的機構投資者群體，上市公司主要用資本市場滿足自身擴張和發展的需要，對於投資者的回饋缺乏制度約束。這都導致了A股市場與經濟基本面的脫節。」吳焰說，「中國人保暫緩A股，有諸多因素。有監管的因素，有市場環境的因素。我們認為應該正視當前實際情況。未來還是擇機而動，爭取給中國資本市場添彩而不只是融資。」■
