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近來德州儀器購併美國國家半導體公司，在類比ＩＣ市場掀起價格戰，預料下半年將燒到台灣，國內類比ＩＣ產業也不免有降價壓力。德儀會如何出招？恐怕是投資人不得不關注的一件大事。

撰文‧林宏文

美 商德州儀器(ＴＩ)公司日前宣布以六十五億美元收購美國國家半導體公司(ＮＳ)，德儀將從原本全球第五大半導體公司，一躍而為全球第三大；此外，由於德儀 原本即為全球類比ＩＣ領導業者，收購ＮＳ後全球市占將大幅提升，對台灣的類比ＩＣ廠商來說，帶來一股相當大的競爭壓力。

其實，德儀在類比 ＩＣ的布局，早從兩、三年前就已開始。二○○九年，德儀執行長譚普頓(Richard Templeton)接受媒體訪問時就提到，未來三年，德儀要擴張五○％的市占率，達到全球類比ＩＣ市占率逾二○％的目標，如今來看，譚普頓確實認真地執 行他的計畫，一步步地完成。

德儀布局即將收割

預計明年全球市占逾二○％德儀在類比ＩＣ的布局，首先是在產能上 撒下天羅地網。去年，德儀以低價購併三座晶圓廠，包括由中芯代管的成都八吋廠成芯半導體，也買下飛索日本（Spansion Japan）旗下的八吋廠及十二吋廠，此外，德儀還收購倒閉的德國ＤＲＡＭ廠奇夢達的十二吋廠設備，並移至美國興建十二吋廠。

如今，這些廠房從去年第四季起開始投片量產，原本市場以為，德儀可能空有產能，卻沒有足夠的產品線來填。但如今，德儀買下國家半導體，讓大家的疑慮頓時化解。德儀這種產能與產品的相乘效應，應該很快就可以看到結果。

其 實，德儀在晶圓產能的布局上，還不只如此。除了自建晶圓廠外，去年德儀還把類比ＩＣ的技術，在台積電每一座八吋廠都進行認證。這個認證行動，也讓未來德儀 若要快速提升產量時，台積電每座八吋廠，都將成為德儀潛在的生產部隊。也難怪，國內半導體業者現在相當緊張，因為，德儀真的準備要大幹一場了！

在 德儀做了這麼多準備後，今年三一一日本大地震，德儀位於日本的工廠也因強震而關閉，預計至九月前都無法回復出貨能力，此座廠房約占德儀一成產出，因此，當 時很多人以為，台灣類比ＩＣ業者將有機會獲得轉單利益，但熟悉內情的業內人士都知道，這個判斷其實不太對，因為德儀並不擔心產能，日本地震對其影響並不 大。

一位業界人士就說，德儀早已準備好產能，而且，由於類比ＩＣ目前占德儀全部營收達四三％，收購ＮＳ之後更大增至四八％，類比ＩＣ在德儀內部已是主流，而且德儀在類比ＩＣ的生產上，也與其他公司不太一樣，德儀每個生產類比ＩＣ的工廠，都可以做很多不同的產品。

因此，即使日本廠震壞了，也可以很快地把這些產品線移到別的廠房生產，這種靈活彈性的調度，與一般業界作法有很大差別。

因 此，在德儀鋪天蓋地的布局下，類比ＩＣ產業從去年開始，就已面臨超強的競爭壓力，德儀不僅利用十二吋廠生產ＬＤＯ（穩壓器）、MOSFET（金氧半場效電 晶體）等較低價的電源管理ＩＣ，鎖定應用就是筆電與液晶螢幕等產品。這些產品都是台灣業者占有率最高的部分，預料德儀的產品最快在第二季就會切入市場，第 三季就會對台廠產生衝擊。

事實上，今年第一季，德儀部分產品已降價，儘管目前價位仍較國內業者高，但下半年德儀的降價行動，可能愈來愈大。

對於國內的類比ＩＣ設計業者，從立錡、致新到通嘉等公司，由於目前客戶中有很大的比重是像廣達、仁寶等國內公司，雖然客戶不見得會把這些零件換掉，但價格壓力一定會出現。因此，立錡科技副總經理張國城日前就說，類比ＩＣ確實有感受到降價的壓力。

從 德儀在類比ＩＣ的布局，並且對台商造成如此大的衝擊，也可以看出一個很重要的趨勢，那就是台灣ＩＣ設計業走過輝煌的二十年黃金期後，如今已陷入另一個瓶 頸，因為當全球企業都開始積極進行整併動作時，台灣ＩＣ設計業卻還維持很小的規模，以單打獨鬥的模式在競爭，除了近來國內有像聯發科併雷凌這種規模比較大 的收購案外，已很少看到大型的合併案出現，這是台灣產業競爭力的一大壓力。

台灣ＩＣ業面臨重大瓶頸

小規模作戰終將遭淘汰

更 進一步來看，德儀這家公司帶給台灣的啟發也相當深遠。當外在環境不斷在變，德儀可以一直跟著變，早年德儀是以探勘原油的儀器設備起家，但產品不斷更 新，ＩＣ產業出來之後，德儀是最早切入這個產業的公司，因此成為半導體產業的巨擘，但德儀的產品線也不斷在變化，包括ＤＲＡＭ、手機基頻晶片，都曾經做到 很大的規模。即使如今已逐步退出，但仍可找到像類比ＩＣ這樣的高附加價值產品線，而且競爭力仍然很強。

如今，台灣很多企業遇到瓶頸，但卻未必能夠變出新的產品線，這可能是台灣企業最需要學習之處。

產能調度靈活彈性，全球布局購併不停德儀市占躍升 引發全球類比IC廠淘汰賽廠商 2010年排名 2010年營收(新台幣億元) 2010年

市占率(％)

德儀(TI) 1 1,795 14.6* 意法半導體 2 1,244 10.1 英飛凌 3 956 7.9 亞德諾 4 720 5.9 美心(Maxim) 5 561 4.6 *註：2011年4月4日收購ＮＳ後，提升至17.8％。

台灣ＩＣ設計業規模小，競爭力面臨考驗——2010年台灣前5大類比IC設計廠營運狀況

排名 公司 營收

(億元) 稅後淨利(億元) EPS(元) 主要產品1 立錡(6286) 116.0 21.83 14.60 線性穩壓IC

電源管理IC

2 致新(8081) 50.1 8.10 9.48 電源管理IC溫度偵測IC

信號終結IC

3 尼克森(3317) 34.0 0.69* 1.14* 馬達驅動IC

電源管理IC

MCU控制IC

4 富鼎(8261) 30.6 1.80* 1.28* 分離式元件5 茂達(6138) 29.0 1.80* 1.38* 電源管理IC

音頻放大IC

*註：前三季 資料來源：公開資訊觀測站 整理︰翁書婷

國產集團第三代接班人林明昇，在 家族最低潮時期，被徵召回台。年輕少主遇上傳統企業，如何磨合，考驗著林明昇的智慧。

撰文‧燕珍宜

近來，復興航空董事長林明昇為了復興航空上市案，一改過往低調的態度，積極在媒體前曝光。然而，這樣的「高調」，對保守謹慎、低調慣了的國產集團而言，似 乎還不是很習慣。「曝光會不會太多了」，內部傳出這樣的聲音。

這個「不習慣」也讓身為國產集團第三代接班人的林明昇，在積極與媒體建立關係的同時，說起話來又特別謹慎、小心，保持著「一定的距離」與「神祕感」。

外表陽光的林明昇，十二歲就赴美當小留學生。一路念到美國喬治城大學企管學士，並拿到加州大學Hastings分校法學博士學位。就在林明昇剛取得法學博 士後不久，遠在地球另一端的台灣家族事業國產集團，卻發生重大財務危機。

原本不在接班行列內的林明昇父親林孝信，臨危受命扛下了拯救集團的重責大任。這個家族的大海嘯，也改變了林明昇的命運，原本想在美國執業當律師的他，被父 親緊急徵召回台灣。

林明昇回台之後，親眼目睹國產實業最艱苦低潮、風雨飄搖的時候。眼看著一個跨越三代家族的龐大企業，竟然可以在短短的時間內由盛轉衰。這樣的經歷，讓林明 昇與其他企業第二代、第三代不同，而更多了一份深思熟慮與穩重。

少主當家難為

老臣不信任 得加倍努力證明實力「外界總在我身上加諸企業『第三代』的稱號。」林明昇說道，對於這個稱號，感觸特別深刻的林孝信，總是告誡林明昇：「沒有所謂第二代、 第三代接班人，作為企業領導人，倘若沒有專業能力，什麼都不用談。」問起身為第三代的壓力，林明昇則謙虛地表示，「我很感謝有人願意給我一份工作，讓我有 發揮的機會。」先前家族企業瀕臨破產的失敗教訓，讓林孝信、林明昇父子倆隨時隨地都保持戰戰兢兢的警醒態度，欲打破「富不過三代」的魔咒。

回台這十年來，林明昇在一旁看著父親林孝信，如何一點一滴地將家族企業從危機邊緣拯救回來。相較於其他第三代的叛逆，林明昇對於父親則是多了一份尊重與敬 畏。

「我們每天都開會，他是總裁，我得向他報告公司的事情。」林明昇這麼說道，顯示他與父親的密切互動。「林明昇對總裁很敬畏，必恭必敬，是一位很受教的新生 代。」一位老臣如此觀察。相較於其他企業的第二代或第三代，林明昇顯得「乖巧」許多。他不但接受長輩安排相親，也已經是三個小孩的爸爸。

一年繳出佳績

打破華航、長榮航壟斷數十年的國際航權位於台北市鄭州路上國產實業大樓裡，國產集團的主要枝幹：國產實業、中興保全、復興航空等均聚集於此。在這棟大樓 裡，不少是資歷超過二、三十年的老員工，他們甚至是看著年輕少主一路長大成人的。

林孝信的嚴格管教，加上有一堆叔叔伯伯長輩們，每當林明昇想要採取新的變革時，據了解，有時候老員工們甚至會跑去跟林孝信打小報告。因此，對年輕少主而 言，必須更加倍努力，以證明自己的實力，才能讓諸多長輩們信服。

像所有「年輕少主遇上傳統企業」一樣，對於長輩們的「關懷」，林明昇還是表現得溫和有禮、謹言慎行。雖然銜著金湯匙出生，並且從小在國外求學生活，但林明 昇在父親嚴格教導下，仍保有亞洲傳統文化的影響，做事很有分寸。

上任才一年多，林明昇就繳出漂亮的成績單，不但首度突破由華航、長榮航壟斷數十年的國際航權，更取得世界最大飛機製造商空中巴士的技術資金支持。這些成績 不但讓林孝信開始肯定林明昇的能力，也讓新少主的地位更為鞏固。

林明昇老弟超瘋玩具

立志重建台灣玩具王國美名林孝信的次子，與林明昇相差6歲的弟弟林建涵，目前除了擔任國產實業公司的董事，另一個身分是「哈玩具博物館」的館長。

重度玩具迷的他，從小時候就有一個習慣，會把心愛的玩具，好好收藏起來，一直留存到現在。為了能跟更多同好分享交流玩具，林建涵與朋友成立了70幾坪的玩 具博物館，目前共收藏有9000多件玩具。

林建涵最驕傲的一件收藏是，12吋高的美國流行音樂天王麥可傑克森（Michael Jackson），由麥可本人親自授權製作的人偶。當初買的價格是3000元新台幣，現在已經漲到三萬多元，都不見得買得到。

林建涵不但「愛玩具」、「收藏玩具」，還開始「賣玩具」，成立了「哈玩具」主題購物網站。哈玩具的鎮館之寶是等身的鋼鐵人戰爭機器，哈玩具經理張惠國表 示，這個玩具全世界只有兩隻，製作費近百萬元，價格是「無價」。

除了賣玩具，林建涵並進一步建立台灣品牌的玩具公司。今年，他們取得迪士尼和Marvel（出版《鋼鐵人》、《綠巨人》漫畫）授權，將在台灣製造、設計玩 具，他們的夢想是重新恢復台灣喪失已久的玩具王國的封號。

林明昇

出生：1973年

現職：復興航空董事長、中興保全策略長

經歷：國產實業副董事長

學歷：美國喬治城大學企管系、加州大學Hastings法學博士

美國巴塔哥尼亞 （Patagonia）、德國Bogner、法國Lafuma，或者是耐吉（Nike）、愛迪達（Adidas）、彪馬（Puma）等……，這些來自不同 國家、不同品牌，卻都有一個共同的來源：一段位於大台北地區的黃金加值鏈；一群賣布為台灣一年賺進一千六百億元的鐵皮工廠；一個中國廉價工廠、韓國大型企 業也打不倒的鐵皮屋精神。

鐵皮屋很醜，生鏽斑駁又補漆貼皮，冬天時，凜冽的北風無孔不入的灌進工廠，在十度的低溫中吹天然冷氣；夏天時，鐵皮屋頂吸熱吸到發燙，工廠內設備又維持一 百到一百三十度的高溫，讓在溫度四十五度鐵皮屋內工作的人，洗免費三溫暖。

打死不退的骨氣日夜守著機器，拚出客戶要的東西

這樣水裡來火裡去的日子，鍛鍊出打死不退，中國、韓國也打不倒的大台北鐵皮屋傳奇。紡織業其實也曾有黃金時期，登記業者超過六千一百家，股價破百元的紡織 股比比皆是，雖沒有紡織新貴這個名詞，但一夜致富的傳奇也曾經出現在這個行業。

國際競爭是每個行業都必須面對，紡織業比其他行業更早展開了大洗牌，淘汰了迷失在財富遊戲的人，華隆、中興、東帝士或力霸集團嘉食化，一個個不見往年風 光，紡織股變成了雞蛋水餃股，也讓很多人誤以為紡織真的是夕陽產業，這個行業早就消失了。

其實，台灣紡織業一直還走在世界最前端，賣世界一流的布。中國紡織廠是機器一開，一個月、甚至一年都做同一種布，太尹針織董事長李銀山說，這裡是每天、甚 至每小時都可能織不一樣的布；別人一覺睡到天亮，台灣是寒冬中每隔幾小時都在翻棉被，永遠沒辦法一覺到天亮。

不睡的鐵皮屋，趁別人睡的時候，偷偷帶著台灣往前進，菁華工業董事長黃彥一拿起一塊布，一邊搓一邊說，全世界任何一塊特殊的布，拿到樹林的針織廠一摸，用 什麼纖維、什麼織法，全部說得出來，然後自己設定機器，織出一模一樣的布，甚至可以更好。

鍛鍊這樣的本事，靠的是一股拚到最後也不放棄的骨氣，黃彥一說，「他們都是校長兼撞鐘的，是老闆、也自己管機器，有問題、有急單，半夜帶個床就睡在工廠， 守著機器日夜不停，拚出客戶想要的東西，找到解決方法為止。」就這樣蹲出台灣的國際競爭力。

上下游廠的義氣當品牌廠後盾，刁鑽訂單也接

這個精神背後，還有一個很抽象的東西存在，它叫義氣，寧美總經理王園甯說，「寧美能把布賣向全世界，是因為背後有這群講義氣的鐵皮屋老闆，你對他們好，他 們拚命當你的後盾。」接大品牌的單，拚也要拚出來，光泰紙印花董事長黃錦江說，「現在跟（紡織廠）旭寬合作，接大品牌的訂單竟然還要考試，但乎你考我麥倒 （讓你考不倒）。」

鐵皮屋老闆已經習慣接這些刁鑽的訂單，於是一百八十天的交期，變九十天、甚至四十五天；本來一次一萬碼的訂單一個月做完，硬是拆成十個月做，一個月交一千 碼，價格卻不變，等於天天都在替客戶改產線、改工法。這些，中國、韓國的大工廠做不來，台灣的鐵皮屋能接。

旭榮集團執行董事黃冠華說，「三、四百家工廠每個都有獨門功夫，組起來就是台灣的國家代表隊，中國、韓國則不一樣，一家公司就是一隊。」進一步說，當國家 跟國家對決時，一家大企業再強，也可能只有三或五個絕招，但對上有三、四百個鐵皮屋絕招的台灣，規模大的中國與韓國，未必能占上風。

養成這個特殊能耐的，還藏著一個更奇特的潛規則，紡織研究所產品部副主任施陽平說，這叫作分享，也就是說大家做不一樣的東西之後，發現彼此不存在競爭關係 時，還會互相分享與合作。這一句話解釋了大台北地區的針織廠，就算三步一小家、五步一大廠，但每個廠織出來的布，真的都不一樣。

只織一種布，規模永遠做不大，所以當你問鐵皮屋老闆，怎麼不擴大規模？答案都是，「我們也沒要上市櫃，不靠股票賺錢，何必搞這麼大。」從更深層的角度來 看，他們早看穿了昔日紡織業也玩過的財務遊戲，不羨慕別人拿股票跟投資人拿錢，蓋玻璃帷幕大樓，搖身成為新貴；他們寧願窩在鐵皮屋內，冬天吹冷氣、夏天洗 三溫暖。

於是，真正的競爭力是這樣來的，智晟實業董事長花再發說，原油價格飆漲，光是油錢就要燒掉七百萬元，但出廠價格不變；還要砸下三千多萬，將設備大幅更新， 引進可以染化學纖維的機器，轉型做機能布；接著要轉向歐美買高級染料與助劑，把自己定位在做高端染整市場，走少量多樣路線；這還不算，還要投資做廢水、廢 氣的環保改善工作。一邊砸錢、一邊喊不好做，卻甘之如飴，花再發說，這一行是真正的「艱苦事業」，但「我要做到做不動為止！」

所以下次經過高速公路看到鐵皮屋時，別再說真落後、沒競爭力，世界最高檔的品牌來這裡買布，也為台灣賺進了外匯、創造了就業機會，是鐵皮屋讓大台北成為世 界紡織布料的黃金加值鏈，成為台灣人的驕傲。

僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。

撰文‧賴筱凡

五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。

這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。

據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達 二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。

幸福企業五十年首見虧損

二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清 楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家 族的壓力未減。

眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八 年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十 六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。

一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。

如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。

甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。

奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。

這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。

隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。

「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。

最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。

面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增 資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句： 「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。

外商總經理越來越難做，現在連台灣IBM，這家最早進入台灣的資訊業外商公司，都無法倖免……。

七月三十一日，台灣IBM總經理于弘鼎將正式退休，他今年只有五十七歲，離六十歲的退休年限，還有三年，由離開四年的黃慧珠接任總經理。

這紙人事命令並不尋常，過去台灣IBM總經理一職，只是台灣人才職涯朝大中華區發展的轉運站，現在，卻成了終點站。台灣IBM的處境，已經起了微妙的變化。

過去當過台灣IBM總經理，等於是拿到職場的黃金門票，第七任總經理周偉焜，第八任總經理錢大群都當到大中華區董事長，第九任總經理沈安石，第十任總經理許朱勝都在大中華區做到高位。但是過去兩任台灣區總經理，童至祥和于弘鼎，不約而同，三年任期一滿就申請退休。

為何不赴大陸發展？「他可以三年後才退，以他的資歷，公司本來應該會調他去大陸，但是位置真的很滿，沒有機會。」一位于弘鼎的朋友說。

位居人人欣羨的高位卻提前退休。背後，其實透露出目前外商總經理在台灣面臨的困境。

總公司砍成本福利變差，人才留不住

前兩年，IBM發表了「2015 Roadmap」，宣布二○一五年時，要把每股盈餘（EPS）從二○一○年十一美元的水準，拉到「至少每股二十美元」，拉高的方式之一，就是在五年內省下 八十億美元的成本。今年第二季的硬體和系統部門營收下滑九％，已是部門營收連續第三季下滑，全公司營收下滑三％，獲利卻上升五．九％，「這都是省出來 的。」前IBM主管觀察。

今年開始，IBM總經理的配車，從要價五百三十萬的賓士S350，改為要價二、三百萬的賓士E系列轎車，或是同等級的五系列轎車。員工間盛傳，今年公司要 把事業群負責人的配車，由三千五百c.c.的大車，改為兩千c.c.的小轎車。就連台灣區總經理到香港出差，如果不是拜訪客戶，衝業績，就要大中華區總部 財務長同意才能成行。

幾年前，為了省錢，IBM在北京的大中華區財務長，審核年度預算時，每一項預算都嚴格管控，看到贈品成本過高，決定把每年過年送給客戶的桌墊式月曆，改成CD式的小月曆，卻沒想到，這是台灣客戶每年最喜歡的贈品，直到客戶來信反彈才改回來。

一位IBM員工觀察，獲利壓力大到公司人才出現斷層，為了追求最高生產力，一個人當三個人用，但是，十年前能賣一千萬元的硬體產品，現在只能賣一百五十萬元。

分公司被邊緣化總經理用人還得總部同意

業務部門的壓力也越來越大，「現在台灣的經濟成長率只剩三％，公司對你的期望還是一五％的成長。」一位IBM員工說。以前業務部門經理就可以給員工獎勵， 現在要給獎勵，卻要進系統審批，即使部門總經理提，也可能被駁回，部分主管也沒有等待人才成長的耐心，「有些主管看你做不到（目標），也不教你，直接叫你 去找工作。」一位前員工觀察，台灣IBM業務部門離職率一度達到兩成。台灣景氣不好，台灣總經理的位置越來越難坐。

IBM奉行矩陣型組織，雖然總經理是台灣區領導人，但大部分的人，也直接向北京的大中華區總部報告，人員的升遷甚至也由北京總部主管決定，台灣總經理要用的人，總部不見得會同意，台灣區總經理卻要替業績負責。

二○○七年之前，台灣IBM每年都要寫年度計畫給大中華區，再轉呈總部，討論年度業績目標，但○七年之後，台灣分公司不用再寫報告給大中華區，每年第四季，由大中華區總部直接告訴台灣分公司未來業績目標，台灣分公司的自主權逐漸縮小。

今年，不只于弘鼎退休，台灣企業諮詢服務事業群總經理劉鏡清、人資副總陳勝一，也離開公司。

採訪時，本刊記者列出十幾個問題向IBM求證，得到的答案只有兩句：「因個人生涯規畫，原台灣IBM公司總經理于弘鼎將於二○一二年七月底自IBM榮退。黃慧珠於七月十六日起接任台灣IBM公司總經理。」

台灣價值降低寧用兼任或懸缺也不派人

這不只是IBM一家公司的問題，一○四人力銀行副總經理晉麗明觀察，去年景氣不錯，卻有許多外商副總經理主動和獵人頭公司聯絡。「他們已經嗅到，總部對台灣的態度已經轉變。」

這幾年，外商總經理位置越來越難做，像賽門鐵克台灣分公司，過去七年以來，已換過五任總經理，平均一任還不到兩年，有些公司如奧多比（Adobe），一度不設台灣區總經理，由香港總經理兼任。

「外商就是要績效，」晉麗明觀察，外商找人時，如果應徵者不能提出讓業績獲利成長兩到三成的計畫，不可能應徵成功。他分析，公司不能沒有總經理，外商公司 總經理懸缺不是常見現象，有時海外母公司正在猶豫，「我真的需要在台灣放一個總經理嗎？值得嗎？」有些公司更索性，「請一、兩個員工在家裡工作，連辦公室 都不租了，現在這樣的外商越來越多，」晉麗明說。

舞台縮小，代表的意義是台灣被邊緣化的現實，當連IBM的外商總經理位置，都難以讓台灣人才大展拳腳時，台灣人才身處的困境，遠比我們想像的嚴重。

【延伸閱讀】近4年，這些外商一度沒有總經理德銀遠東投信前任總經理：周威宇 離職時間：2012年1月 懸缺多久：近7個月繼任人：無

瑞銀投信前任總經理：黃日康 離職時間：2011年9月 懸缺多久：近9個月 繼任人：李哲宏

思科前任總經理：吳傳輝離職時間：2010年11月懸缺多久：逾9個月 繼任人：吳增峰

EMC前任總經理：陳承暘 離職時間：2009年3月 懸缺多久：近3個月 繼任人：劉容志

惠普前任總經理：施志國＊ 離職時間：2010年12月 懸缺多久：5個月 繼任人：王嘉昇註：施志國為董事長資料來源：各公司、《工商時報》

證所稅來了，共同基金成避風港。」這句話，是今年四月份的報紙標題。從今年以來，各種討論證所稅的版本都指向共同基金不必課證所稅。然而，令人傻眼的是，財政部最新針對共同基金課徵證所稅的解釋卻指出，投資人購買台股基金還是要被課證所稅！

共同基金冠上「台股」》就不在免課徵範圍內

據財政部賦稅署官員解釋，所謂「共同基金不用課稅」，是指投資人買賣共同基金，因為淨值差異所賺得的利得，可以不用被課徵證所稅。但多數人不知道的是，若你買的是「台股基金」，明年證所稅上路後，卻可能被課了證所稅而不知！

為什麼呢？因為根據賦稅署的解釋，只要台股基金的受益人是「個人」， 「券商在八千五百點以上，除非基金（公司）是跟券商選說，你是要核實課稅，或者受益人完全沒有個人的情況下，這時候券商才不會做扣繳。否則前頭券商就會做扣繳下來了，就會先以基金為納稅義務人，先做扣繳了，」財政部賦稅署的一位主管官員這麼解釋。

也就是說，雖然標榜共同基金不用課稅，但買台股基金的投資人，還是可能被「暗扣」證所稅。財政部如此倒開一槍的做法，不但增加業者作業成本，恐怕更會加重台股基金的慢性失血。如此一來，證所稅未來會像是變形金剛一樣，換著花樣要投資人掏錢。

根據投信投顧公會的數據，到今年十月份為止，台股基金規模，在過去一年內就縮水七‧五％，規模只剩下二千七百五十億元。「當初不是原則上都同意共同基金不在課稅範圍嗎？第一版的證所稅到後來立法院改了好幾版的條例裡面，都沒有寫共同基金是證所稅的課稅標的，只有股票。怎麼要我們在交易的時候，券商要代扣繳？那你源頭都說不是課稅標的了，到尾巴又要扣繳，不合理啦，」一位本土投信總經理強調。

金管會甫在十月中推動「國人理財平台」，希望能提振金融業。如今財政部的最新解釋，恐怕會讓國人更加速「出走」台股基金。政府部會們一邊想拉抬產業，另一邊卻把要錢的大手伸進來，投信基金行業也要有過酷寒冬天的準備了。