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鹽湖城北方80公里是猶他州小城Plymouth，人口只有800人。在其附近紐柯公司正在安裝短流程鋼廠設備，該公司已經在運營三座類似的煉鋼廠，這些鋼廠的選址都比較偏僻，像德州的Jewett，內布拉斯加的Norfolk以及南卡的Darlington。這座猶他州工廠將使得紐柯公司在西海岸的地位更加穩固，也發出一個信號，那就是紐柯公司這座本部在東南的鋼鐵公司開始成長為真正的全國性鋼鐵公司。除此之外，紐柯負責財務的副總裁，Samuel Siegel指出，能夠在Plymouth擁有一家工廠是很幸福的事情，現在我們可以把我們自己稱作鋼鐵業的清教徒，點評：普利茅斯是英國清教徒前往美洲的出發港，也是英格蘭的第一個殖民地。

雖然紐柯公司一直到1969年才開始建設第一座煉鋼廠，去年1980年紐柯的鋼產量是110萬噸，是美國前20的生產商。紐柯不僅在生產很多鋼鐵，還在不斷賺錢。從1969年開始，利潤年均複合增長31%，在1980年達到4500萬美元，當年銷售總額為4.82億美元。ROE在近些年一直超過28%，這個指標即使在硅谷也是非常優秀的成績，這在鋼鐵行業中一枝獨秀。在過去五年裡，紐柯的股票價值增加了9倍，給股東帶來了豐厚的回報。

紐柯並不是唯一一家通過短流程煉鋼來統治煉鋼行業的新天地了，目前全美共擁有60家這樣的短流程煉鋼廠，和20年前相比已經翻倍。電弧爐煉鋼廠在電弧爐中融化廢金屬，生產簡單的產品線，並向周邊區域提供產品。與大型的聯合煉鋼廠相比，比如伯利恆鋼鐵廠位於SparrowsPoint的700萬噸產能的工廠，短流程煉鋼廠平均20萬噸到60萬噸的產能規模不是一個數量級的。

與龐大的競爭對手不同，短流程煉鋼廠如今欣欣向榮。他們不需要在煉焦爐、高爐等方面投入巨資。從1970年以來，短流程煉鋼廠的產量已經上升了2倍，在國內鋼材銷售市場佔比為15%。但是這其中紐柯是增長最為迅速的。

但是紐柯並不是一直都是如此，在1960年代的早期，紐柯當時只是一家微型的鋼樑生產商，還生產雷達探測器。其中唯一賺錢的業務就是鋼樑，在1965年紐柯當年虧損200萬美元。那一年鋼樑部門的負責人Kenneth Iverson臨危受命，成為公司CEO。

Iverson從普渡大學冶金專業碩士畢業，是來自伊利諾斯的工程師。他上任後很快把其他業務都處理掉，專注於鋼樑業務的拓展。1968年，紐柯在鋼樑市場中佔據了20%的市場份額。Iverson覺得自己開始獨立煉鋼的時機已經到來。因為公司80%的鋼材供應是進口的，他對於煉鋼的最低目標是要和國外鋼材的成本差不多，接著紐柯在南卡Charleston以每噸112美元賣斷了貨。Iverson說，「我們有一個願景，如果我們很成功，我們將會擴展我們的鋼鐵冶煉業務，並在一般市場上銷售鋼材」

Iverson的眼光很好。今天紐柯40%的鋼材產量是內銷給鋼樑生產部門，剩餘的都是在公開市場上出售，未來這一比例將會繼續下降，Iverson認為鋼樑是一個接近飽和的市場。

同時，年復一年的，紐柯的基本產品：角鋼、圓鋼、槽鋼等長材銷售如火如荼，他們的價格和進口鋼材基本一致，甚至略低，最近穩定保持在每噸低20美元。

紐柯究竟是怎麼做到這點的？KenIverson將告訴你這很簡單。「我們在市場營銷上不擅長，我們僅僅把把兩件事做好：第一經濟地把工廠建好；第二，高效運營工廠。

Iverson通過一個很好的激勵方案讓每個人的都盯著生產這個皮球。紐柯的生產工人，都是沒有工會組織的，他們的基本工資低於全美鋼鐵工人協會的工資，但是能夠拿到每週的獎金，這個獎金與生產效率掛鉤，有可能是基本工資的兩倍。工人們因此有極強的激勵去自我完成任務，並對於改善生產效率非常關注。去年在南卡，一個典型的紐柯工人的工資是29000美元，這個數據比全美鋼鐵協會工人工資高5000美元，而且與當地的其他生產工人相比，高了11700美元。雖然Iverson自己承認，最開始當工人獎金年均增長100%時，自己有些不舒服，但是如今Iverson說他很高興去付工人高工資，因為紐柯生產一噸鋼所需要的人工小時數已經少於4。而這一指標在日本是大於5，而在美國很多鋼鐵廠是大於6。

基於工人和管理層要同甘共苦的原則，Iverson為他自己和其他管理層設定了類似的績效指標。他們的工資水平只有行業內平均水平的70%。未來能夠做的更好，最低的ROE目標是11%。如果稅前利潤超過設定目標，超過部分的10%進入年度激勵池，其中的一部分將會成為管理層退休金的來源。

這樣的一套系統自然阻止了一些不必要的間接費用，並使得紐柯的管理層很精幹。除了Iverson和Siegel，所有的紐柯白領管理員工都要親自管理工廠。至於公司的飛機以及汽車，高管都不要想了。Iverson當他在紐約時乘坐地鐵，華爾街的分析師對此表示驚訝和讚賞。

紐柯的總部位於北卡夏洛特的一座舊房子的四樓，還是租來的。

但是紐柯的成功還有其他的因素在作用，這就是紐柯始終在採用最新的技術。

Iverson自己估計一下，通過運用自己的設計，加上運用自己生產的鋼樑和屋頂，並自己做自己的承包商，紐柯建立一家工廠的噸鋼資本開支在125美元每噸左右。紐柯最近對於老鋼廠產能的增加投資在100美元每噸，猶他工廠的成本在150美元每噸。而同樣指標在聯合煉鋼廠是1400美元每噸。

在最近Iverson開始拓展紐柯公司的產品目錄。1977年紐柯開始生產用於地板和屋頂的steel deck。兩年之後紐柯成為第一家生產冷軋精煉bar的短流程鋼廠，今年紐柯開始在猶他州要生產鋼珠，為周邊的銅礦供貨。

往前看，Iverson對紐柯未來充滿信心。雖然一些專家預測未來廢鋼價格將會上升，他還是很樂觀，雖然價格短期會上升，但是供給短期內也會增加，未來將會開發新的經濟手段將鐵礦石轉變為海綿鐵，可以作為廢鋼的替代。在1980年中期，短流程的煉鋼產品佔比將達到25%。在目前技術水平下，還大不到40%，因為短流程煉鋼廠無法生產用於汽車和家電行業的帶鋼。

從1975年來，紐柯為了強調普通員工對於公司的貢獻，紐柯開始在年報的結尾列上所有員工的名字。因此，年復一年，年報上的名字越來越難辨認，今年Iverson決定將這些名字列在年報的首頁。

現在是美國鋼鐵要買什麼的問題了。Roderick希望是專業化的，而不是說收購的業務要符合公司主要的廢鋼業務。Roderick說道「另一個我們擁有專業能力卻被我們忽略的領域是金融，我們現在是一個複雜的金融企業」美國鋼鐵擁有一個規模不小的抵押貸款公司，和一家信貸機構，從事融資租賃業務。美國鋼鐵也在管理自己超過60億美元的養老基金。

美國鋼鐵不會模仿Allegheny Ludlum(阿勒格尼技術公司)，這是一家專業化鋼鐵生產商曾經試圖競價收購Blue Bell（這是一家服裝企業）沒有成功。Charles Corry，是公司負責戰略規劃的副總裁，說「零售和消費品不是我們的目標」

所有這些傳達出來的信息是美國鋼鐵尋求在鋼鐵之外尋找機會。美國鋼鐵集團內部的交通部門以及製造企業一部分是1901年被卡耐基和摩根打包起來的，另一部分是後來在美國鋼鐵開始從1908年復興煤化工產品之後收購的。

直到1960年代，這些部門被認為是鋼鐵生產的附屬部門。但是從那時開始，鋼鐵部門的低成長開始迫使公司開始把這些非鋼業務視為公司的核心業務，擁有獨立的運營權利。

現在Roderick和他的團隊開始加速公司轉型的步伐。去年公司第一次提出戰略規劃，要縮小鋼鐵業務佔總業務的比例。鋼鐵部門在1975年佔總資產比重為63%，在1980年這一比例是61%，並將會在1990年下降到50%以下。

在過去，鋼鐵部門實際上拖累了公司整體運營，因為佔用了大量現金，使得其他盈利部門得不到應有的發展。從1975年開始，鋼鐵部門每年佔銷售收入總額77%，但是只貢獻了4%的運營利潤。

現在Roderick強調每個部門將最大程度上要依賴自己部門的現金流。點評：這意味著鋼鐵部門將得不到更多支持，資本開支必然會下降。除此之外，只有顯示出未來稅前淨利潤回報在20%以上的投資才可能被批准。Roderick強調說「否則我們將無法提高自己的平均回報率達到整個製造業的平均水平」

現在Roderick也沒有暗示說鋼鐵部門的資產將進一步被出售。他說，連鑄機等設備的投資將會帶來20%以上的回報，而且隨著改進的運營和更好的市場，集團將能夠在1980年代顯著改善回報率。但是Roderick貌似也認為鋼鐵部門不太可能達到整個製造業的平均回報水平，他說道「我們不能夠忽視歷史。我們不得不努力在其他業務領域達到平均水平以上」

為了給這些非鋼業務更大的自主權，美國鋼鐵去年給予每個部門的總裁自己規劃、研究等權利。這些意味著公司的治理結構朝著分權的方向走了。

負責集團化學品部門的總裁回憶說，過去我們並不是向集團總裁直接匯報，而是向鋼鐵部門的人匯報工作，當時沒有動力去主動發展業務。如今他覺得有動力去形成戰略，並去付諸實施。

Roderick希望在未來製造和化學品部門的盈利能夠超過平均水平。在最近一段時間，這些部門表現不好。

下面的部分主要介紹了美國鋼鐵在化學品和運輸業務上面的發展，我們還是主要關心美國鋼鐵的鋼鐵業務將來的走向。

目前在其他業務部門擴張產能轟轟烈烈的時候，鋼鐵部門任何的增加產能的想法都已經消停了。前任總裁計劃投資40億美元在俄亥俄州興建的鋼鐵廠項目已經無疾而終，至少在80年代是不太可能了。Roderick說美國鋼鐵未來將通過更新現有的設備而不是擴張產能來參與國內低速成長的鋼鐵市場。

目前鋼鐵部門的總資產為60億美元，相應的淨利潤貢獻應該在3億美元左右，鋼鐵部門差距很大，目前在6千萬左右。

鋼鐵部門目前的負責人是AlvinHillegass，他總結了鋼鐵部門「小而精」的發展戰略。美國鋼鐵過去把自己看做是鋼鐵產品的倉庫，提供一站式各種種類的鋼鐵產品。

1979年，鋼鐵部門開始收縮產品種類，關閉了棒材、金屬絲以及輕質型材等低端產品，這些產品市場目前已經被國內的短流程煉鋼廠（以紐柯為代表）所壟斷。

美國鋼鐵表示將會繼續從這些低端市場退出，集中於重型型材、中厚板、帶鋼以及管材。

美國鋼鐵在日本住友金屬的幫助下，成功將位於德州的中厚板和管材工廠扭虧為盈。來自新日鐵的顧問向Gary工廠提供類似的幫助。

美國鋼鐵向日本鋼廠學習，開始在工廠中派駐固定的技術團隊。計算機對於流程控制和管理工具，都是一個重要的工具，日本人對於美國鋼鐵的技術狀態感到驚訝，美國人發明了電腦，但是日本人卻先應用於鋼鐵生產。目前這些升級動作已經顯著提升了美國鋼鐵在生鐵生產的的效率，過去同樣產量需要43座高爐，如今只需要25座高爐。這大大降低了部門的盈虧平衡點，現在低於70%，而過去兩年這一數據是80%以上。

目前美國鋼鐵更多需要在產品終端方面多做投入了，新的產品線需要投入，因為之前的低端產品線已經被短流程廠商完全壟斷。

儘管對於大型聯合鋼鐵公司的自身重塑計劃的廣泛讚譽，但是一些財務專家對於將來的效果表示懷疑。化工分析員對於公司在石油化工產品領域的擴張活動表示質疑，他們說美國鋼鐵缺乏相應的研發和市場開拓技能，這一市場的前兩大巨頭的研發投入比重是4%，而美國鋼鐵只有0.25%。

雖然美國鋼鐵的措施已經得到廣泛認可，但是很多鋼鐵分析師指出這些行動來得有點遲。伯利恆鋼鐵在兩年之前也進行了大規模的資產減記。當然美國鋼鐵的很多應對措施可以認為是無可奈何。如今沒有大型的聯合煉鋼廠在考慮擴張產能，所有的廠商都在掙紮著募集資金來完成更新改造。許多公司被迫出售煤炭儲備和購買非鋼業務，Armco這家公司在業務多元化上走的更遠。

美國鋼鐵80多年的歷史使得它的歷史包袱很重，不容易接受新觀點，所以1979年以來的措施已經是不錯的。剩下的疑問是大型鋼鐵公司的重塑是否是連續的。

目前美國鋼鐵的狀況已經好轉了一些，未來隨著1982年資本開支大幅上升以及化學品旺盛需求的持續，美國鋼鐵看到了重新回到70年代輝煌的希望，但是歷史告訴我們，這種表現的可能性很小很小。

總結：我們看到美國鋼鐵在1980年鋼鐵業務已經非常困難，80億美元的銷售額，營業利潤只有不到6千萬美元，利潤率不到1%。美國鋼鐵的應對措施是發展廢鋼業務，鋼鐵部分削減落後產能，技術改造等，可以看出以紐柯為代表的小型短流程廠商在低端市場對於美國鋼鐵的擠出效應。

在1981年的信中，巴菲特介紹了1981年的營業收入是3970萬，期初股東回報率是15.2%，較之1980年的17.8%有所下滑，並且在信的最後說明一個新的計劃是讓所有股東都能夠指定各自所要投入捐贈的具體公司。下面是無控制權的收益，伯克希爾的營業收入中並沒有包含任何這種未分配股權利潤，但是對伯克希爾的股東而言，這些未分配利潤會轉化為有形的價值，雖然是否能轉化為類似伯克希爾的實現或者未實現的利潤是極其不規律的。然後是一般購買行為，巴菲特說明了公司併購的目標在於將真實經濟效益最大化，並非是在管理領域或者是在會計報告的賬面數字上最大化，公司更希望以X元/股的價格購買這個生意的10%的股權，而不是以2X/股的價格收購它全部的股權。但是大多數經理會更加喜歡相反的策略，並說明了他們的三點動機。巴菲特介紹了兩種比較好的收購，一是公司可以很好的適應通貨膨脹的環境，二是，明星經理人——他們可以識別那些真正的披著蟾蜍外衣的王子，並且有著可使蟾蜍蛻變成王子的能力。再就是伯克希爾公司併購目標，會持續的以合理的價格併購整個公司，即使未來公司的發展與過去無異。儘管1981年公司沒有成功的案例，但在未來仍然預期可以不時地買到100%符合我們標準的公司，並說明了公司的非控制投資的未分配利潤的量已經超過了報告的營業利潤。接著是公司長期表現，在衡量長期的經濟表現時，保險子公司所持有的股權以市價計量，在過去的17年的經營時間內，公司的賬面價值從每股19.46美元增長到了每股526.02美元，年複合增長率為21.1%。1981年伯克希爾的淨值總計1.24億美元，其中大約31%要歸功於一家公司的表現——GEICO公司。

今年新增加了權益價值增加部分，這一部分說明了股票收益率和債券收益率在過去這些年的一些情況，按照經濟理論來說股票收益率應該高於債券收益率，但是實際上可能不一定高於，這裡面說了很多的例子，以及考慮了通貨膨脹和所得稅等的影響。下面是盈利的來源，巴菲特列表說明了公司的盈利來源，其中喜事糖果的盈利貢獻最大，同時列表說明了非控制公司的情況。然後著重說明了保險業的經營情況，預計明年保險業的情況可能會很差，並且第一次列表說明了承保保費率和綜合賠付率，雖然公司損失了大量的保單量，但是相對於同行業績而言，卻保持了高度的承保收益優勢。最後是股東指定捐贈，就是讓股東指定公司慈善捐贈的接受者，並對這個計劃做了詳細說明。