| 大股東／董事之名稱 | 上市法團之名稱 |
| 蔡朝暉 | 天行國際(控股)有限公司 |
| 蔡朝暉 | 南嶺化工(國際)控股有限公司 |
| 蔡朝暉 | 華脈無線通信有限公司 |
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泛海買入29%的聯想控股股權，價格27.55億人民幣。這相當於對聯想控股估值95億人民幣。聯想最為人知的故事就是當初中科院投入的20萬元變為後來 的95億元。這一故事其實就是中國不斷發展，不斷轉型的資本的故事。讓我們從聯想的20萬元談起，仔細探討一下資本的故事。
同樣的一塊錢，可以有多種身份：債、股、或者兩者皆有。中科院的20萬元，如果是借給老柳的債，那麼今天的聯想整個都應該是屬於老柳及其團隊的，中科院只 能拿回20萬元再加上利息。假設年均利息為5%，那麼25年後，中科院連本帶息應該獲得67.7萬元。如果這20萬元是資本，那麼按照市場經濟的規律，無 論老柳及其團隊業績有多好，今天的聯想控股1分錢也不應該給老柳。但是，中國的事情是複雜的，沒有這麼簡單。
1996年中科院把35%的股份給了老柳及其團隊，這相當於在1984年到1996年的12年裡每年拿出3%的股份給管理層作為股權激勵。這在當時是超越 時代的舉動，極大地激勵了聯想的團隊。可以說沒有當時的股權轉變，就不會有聯想的今天。即使拿今天的標準來衡量，這樣的股權激勵也是慷慨的。每年3%，相 當於33年後把整個公司送給管理層。
資本並不只是金錢。中科院的牌子在1984年就是金子招牌。這部分無形資產值多少錢？很難計算。我們可以想像如果老柳當初脫離中科院，單獨自己幹，能不能 做得更好。如果只是區區20萬元的問題，老柳為什麼沒有掙了錢以後早早地脫離中科院而單干？如果能幹得更好為什麼不離開？因為在當時的環境下有中科院這個 好婆婆，只做大樹給聯想乘涼，不干涉聯想的事物，何樂而不為呢？這個樹蔭其實就是無形資產的價值。另外，倪光南所帶來的中科院的研究成果-聯想漢卡，也是 重要的無形資產。甚至聯想的名字都來源於此。
倪光南曾經寫道：「1988年，公司拳頭產品聯想式漢卡獲得國家科技進步一等獎，申報書表明，其產權屬於計算所，在創業頭三年(1985.4- 1987.12)，漢卡為公司創造了1237.5萬元利潤(包括退稅)。」
好了，只要有具體的利潤數字，中科院投入的知識產權的價值就好算了。三年利潤1237.5萬元，每年大約400萬的利潤。假設從1984年，聯想漢卡每年 利潤都是400萬，毫無增長，到1993年被徹底廢除。這10年的現金流用15%的高折現率折現，就是2300萬元。也就是說這個聯想漢卡的專利， 屬於中科院，作為無形資產投資給聯想，價值2300萬元。另外，我估計中科院的品牌價值是這個專利的2倍，也要值4000萬左右。所以中科院對聯想的原始 資本投入為：
1）現金：20萬
2）專利：2300萬
3）品牌：4000萬
總計：6320萬元
這就是中科院對聯想的真實資本投入。可以看出，無形資產的投入是金錢投入的300倍以上。
今天，聯想這個品牌價值據稱達到了140億美元。而當初中科院的品牌價值是多少呢？即使在遙遠的1984年，這個品牌也是價值連城。如果沒有中科院這個牌 子，當初的楊元慶、郭為等，還會加入一個毫無背景與名氣的私人小公司嗎？所以，中科院對聯想的原始投入並不只是區區20萬，而是中科院的品牌與無形資產。 品牌效應加上中科院的漢卡的研究成果，這個無形資產應該是20萬元的300倍。至少值6300萬元。
所以，聯想的故事應該這樣改寫：中科院投入了20萬元，另外還投入了巨大的無形資產，即中科院的品牌與影響力及漢卡專利，價值至少為6300萬元。當初的 6320萬元，變為了後來的95x65%=61.75億人民幣。25年來，折合成年度複合增長率，聯想的內在價值平均每年增加20%，實現了快速的增長。 與此同時， 中科院也對管理層進行了慷慨的股權激勵，讓聯想人的積極性得到了充分的發揮，促成了這一奇蹟。老柳在這一過程中的功勞不可磨滅。
在這個故事裡，沒有免費的午餐，誰也不欠誰的。中科院投入巨大，收穫頗豐。老柳及團隊投入畢生精力，經營有方，獲得慷慨的股權激勵。如果說有問題，只能怪 歷史的侷限性，制度的變化跟不上經濟的發展。但是，有了如此慷慨的股權激勵之後，再賤賣國有資產，就說不過去了。這也是為什麼我認為這次泛海入股，至少帶 來了10億國有資產的流失。
資本的特性就是承擔風險，獲得回報。股東承擔大部分風險，獲得大部分回報。債權人承擔有限的風險，所以只獲得有限的回報。經理人不承擔風險，自然也無權染指資本的回報。管家工作的再好，也無權擁有主人的房產。
聯想控股的資本故事，其實就是中國發展的縮影。產權、債權、股權的逐漸清晰，讓中國的經濟恢復活力，逐漸走上快速發展的軌道。
還記得《可預見的非理性——怪誕行為學》的篇首，梁小民先生有個小故事，大體上可以理解東阿阿膠這些年的控制營銷策略，這本書非常引入入勝。
去年在北京一家經營奢侈品的商店底樓看到東阿阿膠的專營店，翻看了幾個產品的生產日期，發現1-2年的存貨很多。這和白酒有些類似，凡是存貨可以隨著（一 段）時間保值/增值的，大體上都存在這種可能。包括房地產也是如此。即產品具備消費和投資雙重屬性，即便並不是公認的「投資品」，仍然具備這種屬性，例如 東阿阿膠、普洱茶等等。
當然不是每個具有這種雙重屬性的產品都能走向這種道路，需要營銷手腕才能啟動，例如06年後的東阿阿膠。但一旦啟動，這個過程具有很強的自我強化特徵。體 現在廠商的不斷提價和保持對渠道鋪貨的「飢餓感」上。而由於「存貨」價值沒有任何「跌價風險」，銷售前景看好的時候，消費屬性甚至讓位於投資屬性了。例如 房地產、茅台、普洱茶，甚至還包括當年的蘭花草。當然，這個美好的自我強化過程，最終會被打破，但轉折點非常難於預測。在此之前，廠商供不應求，提價+量 增的雙重引擎會促使公司業績大幅增長，這是投資者最如飲甘露的時期，但很少人能從中嗅到危險。
最終，它們還是要回到「消費屬性」上來，房子終究是用來居住的，茅台終究是用來喝的，阿膠終究是用來補血的，蘭花草終究不過是用來觀賞下的。最終的消費屬 性對於消費者的黏性，決定了最終走向反向自我強化的危險程度。另外，正向自我強化過程越是脫離消費屬性，其最終的結果越是危險。
因此，按照風險來看：第一，消費黏性越強的公司結局越好；第二，「存貨」保值/增值程度越強的公司結局越好；第三，行業/公司在此過程中，偏離消費屬性越小，結局越好。
07年云南爆炒蘭花，便是一例，蘭花珍稀品種一度炒到十幾萬一株。而且越是價格暴漲，似乎產品越是供不應求，自我強化過程開始了。渠道商開始嗅到利潤，瘋 狂湧入。不少出售蘭花的花店，都瘋狂從云南進貨，令人費解的是，他們很多都有豐富的經驗，本不應該相信平時僅有觀賞價值的蘭花會值這些錢，但最終理性讓位 給非理性（因為只有非理性才能跟風賺錢）。當然，這個過程非常劇烈，投資屬性佔據絕對上風，最終持有大量蘭花的，卻並不是真正的消費者。然後「去投資屬 性」，這個反向自我強化過程慘烈至極，最終塵歸塵、土歸土，蘭花仍然只是用來觀賞的。
房地產行業又是一例，而且非常精彩。但房子的消費屬性顯然比蘭花高太多。對絕大多數人來說，一套住房是基本生存的需求（剛需），因此一旦加入這個自我強化 過程來，逆轉的難度極大，對所有參與者的迷惑性也極大。直到最終消費屬性停滯（例如城鎮化停滯，經濟增長停滯），人們才會發現，大家手中持有的房子，並非 是自己用來居住的。於是反向自我強化開始，存貨降價—投資者存貨大量湧出—消費屬性不暢—產品降價導致的消費者觀望—刺激投資屬性繼續消弱。這個過程非常 慘烈，例如香港1997-2003年的房地產；2007-2009年的普洱茶等等。
很遺憾，茅台為代表的白酒（特別是高端白酒）、阿膠、黃金飾品等等，也落入這個俗套。其中最特殊的是茅台，它和其他所有公司產品都截然不同。這是因為這種 模式最終一定會遭遇轉折的原因就是消費者對價格的彈性問題。即便在某些階段，某些奢侈品（定義不同）對消費者的價格彈性是剛性的（甚至在價格提升時，需求 反而會擴大）。但終究，可選消費品必然隨著價格的不斷抬升，其消費群體和消費量會縮小。當最終萎縮的需求遭遇不斷提高的供給（看看這些年白酒行業的利潤， 社會資本必然會不斷湧入，提高供給，即便是高端白酒），逆轉就是不可避免的，只是時間而已。
唯獨茅台是特例，它的消費屬性具有很強的剛性，甚至反彈性（價格越高，需求越旺）。因為第一，茅台在某些群體心目中的歷史特殊性；第二，茅台自身帶有的 「社交屬性」。當然，茅台自身的品質也是關鍵，但也許已經不是最重要的因素。這種獨一無二的反價格彈性，加上長時間的存貨升值導致的投資屬性劇增（例如 XX名人又囤積多少茅台云云），茅台的這個自我強化過程持續時間之長，可能和房地產一樣，只會被政策所打破。（去除掉其反價格彈性屬性後，才會進入反向自 我強化過程）在茅台不斷提價打開了空間後，五糧液、洋河、汾酒等等，白酒行業的好日子真的太好了，但它們與茅台有著本質上的區別。
阿膠也是如此，什麼獨特的水資源、驢皮的稀缺性云云，都是浮云。但作為啟動和推動這個自我強化過程是很有利的。每一個房地產商銷售時，都稱自己是：「稀缺 地段」，是否真的稀缺，天知道。這只不過是一個營銷的噱頭。阿膠的作用自然不容置疑，只不過它和房地產、茅台、甚至白酒、葡萄酒不同，它的消費屬性較單 一，就是補血養顏，無非加上禮品屬性。換言之，它是可選消費品，且有替代。太貴了，一般消費者大可不吃而已。而房地產有剛需屬性，酒類有社交屬性，有時候 即便你不想喝，社交屬性也會促使你去消費。因此，阿膠的風險遠大於其他幾類。況且，這幾年的「控制營銷」，提價幅度之大、頻率之快，透支消費屬性的速度歎 為觀止。我不清楚何時這個趨勢會發生轉折，但可以肯定必然發生。
其實，這種產品、公司，如果不過度透支消費屬性，例如將價格提升幅度控制在可承受範圍（例如略超過CPI），則有可能不出現過分的反向轉折。這種公司符合巴老的理想消費品企業。
另一種反例是可樂，可口可樂和百事可樂幾乎很長時間沒有辦法提價，但由於通脹因素，如果這種飲料不具備味覺累計（多喝就會反感），那麼理論上它的成長空間 會更大的多。這是芒格在1996年對可口可樂前景過分樂觀的原因。因此大眾消費品的空間顯然會更大，成長也更加緩慢（只能依靠銷量提升，而且只能依靠消費 屬性提升，不像房地產、白酒、普洱茶等，是價格+銷量的雙輪驅動），但這種驅動是健康的，可持續發展的模式。
回頭看，過往對這種產品、行業、公司的理解還是太膚淺了，以至於錯過了很多大好機會，罪不可恕。現在該好好看看了，什麼樣的公司「存貨」是具備這種特徵 的，什麼樣的公司會找到營銷的突破口從而打開這種正向自我強化過程？另外，避開那種正向強化週期過長，已經過度透支消費屬性的行業公司。
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消費行業公司分析思路——從國美電器談起 作者：格隆匯 張薇 導讀 本文是重量級資深港股消費股研究員張薇分享的第二篇文章，她以國美電器為例，系統梳理了公司研究的分析框架，堪稱經典教材。 (一)公司基本情況 1.公司發展歷史： 公司的成長如同人一樣，總是帶有慣性，但情隨境遷，環境的變化也會促使公司轉換運營的思維，因此分析公司的發展史，必須明白公司每一次經營風格變遷以及經營策略轉換的內在原因，是因為掌門人的更替還是環境變化使然？ 以國美為例，國美電器成立於1987年，隨後五年在北京進行連鎖經營布局，完成原始積累，之後走出北京，開始大量收購擴張，（05年收購易好家，黑天鵝以及武漢中商；06年收購陳曉永樂；07年托管大中，收購大同北方；08年控股三聯）。在國美發展初期，企業在頻繁的攻城掠地，黃光裕擴張，所用手段並不複雜，是他一貫持之的"薄利多銷"政策：以比對手低得多的價格去吸引消費者，迅速占有市場。所以，國美每新進入一個新城市，都會引發當地消費者的連夜排隊搶購，也令當地的競爭對手坐臥不安。這種狼性收購離不開黃光裕本人的商業敏感及敢拼敢闖的個性（潮商），但是這種勇猛對於創業企業是有益的，而對於做到一定規模的國美企業，它的可持續發展更需要一種人性化的管理。 與蘇寧對比：國美的狼性收購（收購時間，門店數，價格），使得05-08年門店的數量從600余家翻倍至1300多家，但帶來的問題是整合需要摩擦成本，如企業文化差異以及合並後對母公司的忠誠度；相比之下蘇寧收購比較少，更多是內生性的增長。 對國美擴張的思考：公司進行一系列動作之後擴張的效果，是否有規模效應、協同效應（1+1>2）？新並購的公司能給國美帶來哪些變化？是地理位置擴大到其他省份？還是增加物流渠道？這些不一樣的地方如果自己做要多大成本？ 2.公司股權結構 國美電器當前最大控股股東為黃光裕及杜鵑。 了解每一次股權結構變動的原因（增發與配股）： 以國美電器控制權之爭為例（黃光裕VS陳曉，最終以陳曉退出，張大中接替結束。當初黃光裕對陳曉的指責不外乎三大理由：其一，陳曉收縮經營的戰略失誤，導致國美在與蘇寧的爭奪中痛失領頭地位；其二，陳曉對國美高層實施“股權激勵”是“慷”大股東之“慨”；其三，引進貝恩資本後進一步增資擴股，意在“稀釋”第一大股東股權，架空黃光裕。） 3.主營業務分析 (二)行業狀況分析 在滾滾向前的歷史潮流中，能夠歷史留名的必然只占少數，為何有些人能夠成功，有些人卻永遠被淹沒？歷史的腳步從未停止，能夠把握和跟上時代節奏的人就能掌握自己的命運，走向成功。 行業分析的邏輯是: 第一、周期性研究，行業生命周期為幼稚期、成長期、成熟期和衰退期，分析行業發展歷史（以史為鏡，可以知興替）、目前發展狀況，未來發展趨勢（把握行業主導走向，定位公司戰略）。 第二、結構性分析，了解行業集中度（前幾名合計市場份額占比，靜態與動態把握），通過對行業前幾大巨頭的模式分析，把握未來的行業的發展趨勢電零售未來是否走向規模化，壟斷化，行業是否會洗牌，誰會笑到最後？） 研究行業狀況的目的在於能夠整體掌握公司的競爭地位、競爭環境，並能以此檢驗公司過去的戰略定位是否獲得成效（財務數據的同業對比） 為什麽國美電器能夠在家電連鎖行業異軍突起，他是如何把握住行業發展的契機？又是如何與競爭對手刀兵相見？ 1.行業發展歷史(以史為鏡,可以知興替)——縱向維度 80、90年代，國內仍處在重工業的發展時代，輕工業比較缺乏，那時的商業機構大多是國有單位，有一級、二級批發站，有自己的渠道和網絡，但是壟斷經營本身效率不高，再加上大量的家電（彩電冰箱等）靠出口，供不應求。私人資本以此為契機進入零售行業，通過買賣差價獲取利潤。 第一階段，高杠桿運營 國美黃光裕借貸款開始涉足白色家電百貨（這部分也是最先開放的），依靠買賣價差，擴大門店規模。國美通過貸款融資不斷擴大規模，巨大的“零售網絡”使得黃光裕有足夠的資本挾"價格"號令諸侯，將上遊生產商的利潤一刀割下讓利給消費者，薄利多銷的策略吸引消費者，迅速占領市場。 空調行業背景，中國之前做代工。2004年行業凈利潤率很低，原因是上遊供應商打價格戰，而下遊需求旺盛。此時國美蘇寧既有很強的議價權，以低價進貨，對上遊控制力加強（Bargining power）。 行業未來走向:從分散走到壟斷，規模經濟，利潤提升。 第二階段 09-12年分水嶺 08年以後，隨著國美蘇寧的快速擴張，線下門店的競爭也逐漸激烈。 國美：黃光裕被抓入獄，陳曉引入貝恩資本，發行股票期權，意圖架空黃光裕（控股股東與職業經理人之間的委托代理沖突）。國美進入調整期。陳曉做法：關門店。缺乏忠誠度，管理混亂 。 11年，張大中接任陳曉成為國美董事局主席，結束了陳曉時代的“關店策略”，重啟快速擴張路線。但是11、12年業績均出現下滑。 13年國美布局多渠道，14年全渠道建設，業績開始回升。 對比蘇寧:張近東開始開店，建物流基地，物流體系配送。同時間，京東開始涉足平板電視的銷售，完成了3c產品的全線搭建。 第三階段，電商平臺（同業比較京東、蘇寧及國美的戰略定位） 2010年以後，因為電子產品的標準化，因此天生具有在線交易的基因，電商時代來臨，傳統家電賣場都受到了沖擊。 此時，京東戰略方向是通過電商平臺低價策略不斷擴大市場份額，但問題是京東不能比門店賣得貴，不能提價，毛利率低，而且3C產品占比大， 3C毛利率低。 2010年後，蘇寧也開始學習京東布局線上電商平臺，大量引入投資資本，並更名為蘇寧雲商。（電商的盈利關鍵是平臺、物流），但是蘇寧線上線下同價，門店變成展示平臺，不能體現差異化，會降低蘇寧毛利，另外，蘇寧更多是以代銷為主，而國美是買斷自營（OEM）占比較大, 國美實行以線下為主體，線上為補充的戰略，無論是黃光裕時代還是張大中時代，都實行的是快速擴張路線。 總結 家電零售行業的發展軌跡基本上是“低效率國有百貨——混亂民營百貨——標準化民營連鎖百貨——百貨與電商結合——多業務經營”這樣一個路線，目前的狀況是市場還沒有完全定性，幾個龍頭還在不斷地探索和突破，線上向線下延伸，線下向線上延伸，這個對於國美是一個好局面，因為自己已經有了龐大的門店數量而線上也擠進了前五，而隨著時間的流逝，國美的競爭對手蘇寧和京東則越來越相似（都定位為圍繞著電商產業的多業務經營），國美和他們之間經營方式的差距將進一步加大。 2.行業發展現狀（數量與結構布局）——橫向維度 比較分析市場份額占比，了解整個行業的競爭格局。 比較分析不同公司的產品結構、收入結構（每個業務結構的毛利率）以及後臺搭建（供應、物流配送、售後服務等），挖掘公司最大的利潤增長動力。 比較不同公司的經營策略 分析不同產品占比？物流？投資金額？ 國美線下OEM產品占比較大。非定制產品，網上低毛利產品較多，實行線上線下差異化策略（更偏向線下，線上為補充）。 國美蘇寧3C比例，小家電占比,通過提高3C及生活家電的銷售比例來深化差異化經營策略，提高門店的聚客能力。 分析蘇寧這些年在做什麽，陳曉做什麽？張大中做什麽？ 經營策略，蘇寧，做大流量，積攢客戶？ 宏觀角度，怎樣變遷，每個業務結構怎樣變遷。 現在在做什麽，建物流體系，花多少錢？ 配股花錢幹什麽？ 京東邏輯：低價策略，打敗對手，占領市場份額，但即便到目前為止，京東已經在美國上市，仍未能盈利。此處橫向對比美國亞馬遜，和京東相似模式，也未能實現盈利。京東屬於自營電商，基本不賺錢，要靠價格戰來實現流量。 京東劣勢： 1. 不能比門店賣得貴，不能提價，毛利率低，3C產品占比大。 2. 3C毛利率低，大件產品毛利率高。 對於沒有實體店的電商來講，落地很重要，需要有成熟物流公司來支持。如京東自己做配送。 蘇寧邏輯：2010年後，蘇寧也開始做電商，涵蓋家電、3C、母嬰、百貨、超市、服裝等。蘇寧覺得把國美打掉了，成為行業老大，引入紅衣資本等。 蘇寧劣勢： 1. 做第二名時候安全，有老大帶著。但是自以為沒了國美這個老大之後，進展太快。蘇寧搞全方位電商，但是淘寶太大，全平臺，做平臺搞不過淘寶。 2. 蘇寧學京東，同款同價，門店變成展示平臺，不能體現差異化。 國美特點： 國美3C占比比較大。非定制產品，網上低毛利，線上線下實行差異化策略。 檢驗京東、國美及蘇寧的戰略是否成功？比較優勢 京東——電商平臺，主攻線上，低價策略——毛利率是否提高？ 蘇寧——O2O布局，大量資本投入線上，蘇寧雲商——看線上占比？ 國美——以線下為主，線上為輔——看線下毛利是夠提高？ 要看公司經營策略，公司是否實現這個策略，數據追蹤，看第二年到底做了沒有，思維方式有沒有變化 (三)核心競爭力——打造最強護城河 優秀的商業模式誰都可以模仿，但成功者永遠是少數。優秀的企業關鍵是具備構築商業模式相應的核心競爭力。公司的核心競爭力可能包括方面方面，“-財-物，產-供-銷”。 考察核心競爭力的邏輯是先看管理、再看經營、最後落實到財務（檢驗前面兩者的成果） 1.管理 企業的領導者及其管理團隊的素質關系到企業的素質，關系到企業能走多遠、能做多大，重點要考察領導者和管理團隊成員的背景，通過跟蹤他們的言行（通過新聞、招股說明書或董事會報告）中獲取企業的發展方向、行業戰略、用人機制、激勵措施等方面的信息。 2.經營 公司能否把握行業發展契機，準確進行戰略定位。比如國美、蘇寧與京東的戰略方向就很不同，究竟誰會成功？ 企業提供哪些產品或服務，企業用什麽途徑或手段向誰收費來賺取商業利潤。 3. 財務數據（財務數據滯後於管理和經營，又可用來檢驗管理與經營效率，雙向分析，全局把握） 常用的方法是杜邦分析，挖掘公司利潤增長點 ROE分解(權益乘數*總資產周轉率*凈利潤率) ROE,最重要！公司經營的最終目的是為股東創造價值。 過去幾年ROE拆分，看財務變遷，哪塊是動力（資本結構，運營效率及盈利能力）？ 財務數據，看經營層面變化，但是財務數據相對滯後。 周轉天數，和上下遊談判能力。 其他財務指標： 收入是利潤的先行指標。 ◆收入增長情況 ◆主營業務的變化 ◆主要客戶銷售額分析 ◆主要競爭對手比較 毛利率水平體現了企業的競爭力。 ◆毛利率水平 ◆成本構成 凈利潤的水份 ◆ 經營性利潤（剔除投資收益、公允值變動收益以及營業外收益後的利潤） ◆真實的凈利潤（經營性利潤-所得稅） 最後得出自己分析的結論，做出評級判斷： 買入評級原因：1，資產被低估；2. 有成長性；3.競爭力 利益聲明：本文內容和意見僅代表作者個人觀點，作者的信息來源於公開渠道，並經過合理推斷。作者未持有該公司股票。作者提供的信息和分析僅供投資者參考,據此入市，風險自擔！ 格隆匯聲明:本文為格隆匯會員個人文章，不代表格隆匯觀點。格隆匯作為免費、開放、共享的海外投資研究交流平臺，並未持有任何關聯公司股票。 |
12日從外交部網站獲悉，在今日外交部例行記者會上，發言人耿爽回答記者提問時強調，堅持一個中國原則是發展中美關系的政治基礎，如果這一基礎受到幹擾和破壞，中美關系健康穩定發展和兩國重要領域合作就無從談起。
問：11日，美國當選總統特朗普在接受采訪時稱，他完全理解一個中國政策，但不明白美為什麽必須受一個中國政策束縛，除非美中就貿易等其他議題達成協議。中國對此有何回應?
耿爽回應稱，“中方註意到有關報道，對此表示嚴重關切。我想強調，臺灣問題事關中國主權和領土完整，涉及中方核心利益。堅持一個中國原則是發展中美關系的政治基礎。如果這一基礎受到幹擾和破壞，中美關系健康穩定發展和兩國重要領域合作就無從談起。”
耿爽表示，我們敦促美國新一屆政府和領導人充分認識臺灣問題的高度敏感性，繼續堅持一個中國政策和中美三個聯合公報原則，慎重妥善處理涉臺問題，以免中美關系大局受到嚴重幹擾和損害。