|
||||||
|
Sony Ericsson將走入歷史！索尼買回易利信手上五○％的股權，結束和易利信十年合資關係，索尼愛立信成為日本索尼集團一分子。連年虧損的索尼，為何要花 巨資買下這家公司？新任總裁平井打著什麼算盤？ 撰文‧翁書婷 連續虧損三年後，二○一一年索尼（ＳＯＮＹ）可能又要大虧十一億美元。索尼這位巨人有可能再爬起來嗎？ 一月中旬，中國上海外灘老碼頭，一座後現代美感的舊倉庫裡，搖滾樂聲震耳欲聾，索尼移動（SONY Mobile）大中華區總裁奎邁格（Magus Ahlqvist）和台灣區總經理林志遠興奮的在舞台上公布最新手機Xperia S。 這是索尼收購易利信股權，一○○％獨資後的第一炮。雖然只是一支手機，卻代表索尼即將大變革的前兆！ 曾經風光一時的索尼愛立信（Sony Ericsson），○六年以八．七％全球市占攻進第三名。但在智慧型手機的時代，索愛卻像洩了氣的皮球，○九年大虧八．三億歐元，去年也在虧損邊緣掙 扎，市占敗退到四％全球第八。 不只手機節節敗退，母公司索尼也自身難保，從○八年開始虧損，累計至一○年已經累虧三九九二億日圓（約一五五九億台幣），核心業務電視，敵不過三星、 ＬＧ，遊戲機也難敵任天堂Wii，筆電也在蘋果Mac air風潮盛行後黯然失色。 砸重金收購索尼愛立信 去年十月下旬，正當ＳＯＮＹ陷入谷底時，卻悄悄傳出砸下十四．七億美元（約四四○億台幣）買回易利信手上五○％持股，成為索尼完全掌控的公司。 在流血不止的情況下，為何索尼還要花珍貴的現金掌控一家前景不明的公司？ 答案不在大中華區總裁奎邁格身上，背後的影武者是正在千里之外參加拉斯維加斯消費性電子展（ＣＥＳ）的索尼副總裁平井一夫（Kazuo Hirai）。「表面上收購案是現任索尼總裁主導，但背後操刀者其實是平井一夫。」一名熟悉索尼的知情人士透露，而奎邁格也說，「平井是這個大變動背後的 驅動關鍵人物。」身兼索尼旗下子公司索尼電腦娛樂董事長的平井一夫，被美國︽娛樂周刊︾（Entertainment Weekly）評為遊戲業界最有權力的主管。在索愛仍是合資公司的時代，平井一夫就已經和手機部門密切合作，「我們的產品正好也是消費類產品，由平井負責 驅動整體生態系統整合，」奎邁格說。沒有人比他更了解索尼娛樂內容與硬體的整合。 去年在平井一夫的領導下，把PlayStaion成功導入手機，讓消費者拿著手機也可以玩ＰＳ電玩。 挾著讓遊戲機事業轉虧為盈的戰功，一二年才一開始，就傳出平井一夫即將於四月接替在位六年的史川傑（Howard Stringer）成為下一任索尼總裁。 面對這家虧損累累、部門各自為政的生病巨人，這位索尼最年輕的總裁必須提出破釜沉舟的變革，才能逆轉這家公司的命運。 靠整合準備重建雄風 從索愛成功把PlayStaion移植到手機上，平井一夫看到了索尼再起的曙光，「整合」成了索尼未來發展的關鍵字！ 「索尼患有大公司病（big company disease）……員工數高達十六萬人、四十一座工廠、二千種商品，部門溝通困難……。」《彭博商業周刊》直接點出索尼組織肥大，各部門整合困難。 擁有最好的技術、最多的專利、豐富的音樂、電影資源，卻輸給後起的蘋果，「索尼可是上個世代的Apple，有硬體、有數位內容，有電影、音樂，只是沒有辦 法整合出a big hit（轟動全世界的產品）。」一名外資分析師說。 蘋果、Google從手機系統開始橫向整合平板電腦、桌上型電腦，甚至進一步將電視也納入，企圖把消費者鎖在熟悉、統一的操作介面中。反觀索尼帝國中，各 種操作介面仍然獨立存在，每種介面都是阻止消費者的障礙。 平井一夫為了排除障礙，第一步就是從目前最熱門的智慧型手機下手，花大錢買下易利信的股權，就是要完全掌握手機部門未來走向，不讓外人介入索尼的深度整合 中。 過去索尼只是小試牛刀，把自有硬體技術加在手機上，「索尼因為開賣全世界第一支照相手機Cyber-shot、Walkman隨身聽手機一炮而紅。」前索 愛首席專案經理、現任睿傑專案管理顧問總經理的謝志傑回憶。 未來平井一夫上台後，將掌控集團所有資源，不僅可以將消費電子的軟硬資源整合在手機上，靠著加法的方式，更可以將最有價值的音樂、電影整合進來。手機不僅 可買ＳＯＮＹ音樂、看ＳＯＮＹ電影，電影部門可以提供好萊塢電影，音樂則有一千兩百萬首歌。「手機可以當電視遙控器，用電視遙控器也可以操作手機。」林志 遠興奮的說。 這樣的四屏一雲戰略並不稀奇，不只索尼，蘋果、三星、Google也想這麼做，但蘋果和Google在數位電視都踢到大鐵板，停滯不前，三星電視雖然賣得 好，數位內容卻沒有索尼豐富，平井要絕地大反攻，得靠自家閒置的智慧財產翻身。 索尼重新站起來的第一站就是中國，因為中國是智慧型手機最大市場，「我們利用台灣、香港的團隊人才和大中華共享……，到了一四年中國就會成為索尼行動最大 市場。」奎邁格信心滿滿的說。
|
||||||
| ||||||
誰，能讓奄奄一息的公司，只花六年就從每股虧損三元成長到賺三元？當整個產業陷入衰退危機時，還能帶領整家公司逆勢上衝，營收年複合成長率將近一八％，股東權益報酬率更高達二一．四％！ 這成績，出自群光集團副董事長林茂桂的手筆。二○○六年，他奉董事長許崑泰之命，接手集團轉投資的電源供應器廠高效電子（現改名為群光電能，簡稱群電），短短七年就把爛攤子變成金雞母。 這不是林茂桂第一次讓公司起死回生。出身光寶集團，一九八七年加入群光，負責集團海外布局，十年間把鍵盤等電腦周邊產品做到世界第一。一九九七年他接任群光總經理，花了三年就讓公司轉虧為盈。 從鍵盤到電源供應器，林茂桂選擇的戰場都很「硬篤」（台語：艱難）。前者是冷門的低毛利產業，對手是規模大上十倍的日本廠NMB，要爭取的是IBM這樣的國際級大客戶；後者長久以來被台達電、光寶兩大龍頭壟斷，規模分別是群電的八倍與四倍大。 「你以為我很喜歡做？我是被逼出來的！」林茂桂半開玩笑的說。出身嘉義農家的他，沒有科技人的強悍霸氣，反倒有種「憨厚土實」的氣質。「剛出社會我媽就告訴我：『呷頭路不要給頭家煩惱』，我一直記到現在。」 藥方一：斷食調整體質 他指著群光十五年來獲利成長圖，自一九九九年後一路上揚，二○○五年忽然往下掉，就是被年虧四、五億的群電吃掉獲利。老闆一句話：「你想辦法處理。」他就親自跳上第一線跑業務。 與業界關係良好的他，本以為靠著人脈與群光這塊招牌就能搞定，沒想到原本PC產業中幾個交情匪淺的大客戶，一聽到電源供應器就連連揮手：「MK（林茂桂英文名）拜託，今天先不談這個！」 他像一個中醫師般幫生病的企業把脈，發現產品品質不好，是因為研發端出了問題。 他開出首張藥方，斷食調體質。「產品差，貨交越多越麻煩……後面造成人家的損失、退貨換貨，成本更高，我乾脆斷半年沒生意，先把公司體質調好再說，」林茂桂說。 體質要好，首先要找到對的人。檢視群電的經營團隊，副總經理以上幾乎都是在業內擁有二十五年以上資歷的老手。 「這些人不只是帶槍投靠，是一整個師都帶過來，」曾任光寶集團總財務長、現任群光集團策略長林群說：「MK有種吸引人才的特質，他帶人是會帶到心裡去的那種。」 最讓他印象深刻的是，一位派駐中國的台籍副理突然間在工廠裡昏倒，初步判斷是腦溢血，林茂桂二話不說就砸下新台幣兩百萬元，用SOS專機把他送回台灣就醫，足見其對員工的重視。 人對了，林茂桂開出的第二張藥方，是撙節成本。 藥方二：比價控制成本 他隨手拿起桌上一枝筆，「這枝筆，採購可以很隨便的用十元去買，也可以認真比價後用九元買到。看起來只差一元，但換算成本就是一○％，」林茂桂說。因此，他會親自拿著單子去比，看價格與品質是否有達到「黃金比例」，一旦有落差，就會被退回。 這種細心到「龜毛」的性格，不只反應在工作上。以他最喜歡的潛水運動為例，在浮上水面前五公尺，須先停留一段時間，確保體內壓力與體外水壓一致後再上升。 「大部分人通常是很放鬆的東張西望，但是林茂桂的眼睛永遠死盯著碼錶，隨時調整高低位置，一副戒慎恐懼的樣子。」與其相識十多年的好友、現任麥實管理顧問執行長方國健透露。 藥方三：挑最難的練功 第三張藥方，則是挑最難的練身體，他不急著把以前失去的訂單要回來，反倒跑去拜訪微軟，試圖打入遊戲機市場。 就技術上來說，遊戲機電源供應器的難度與複雜度比PC更高，以出貨數量來說，規模也比PC高出一倍，正好讓林茂桂測試公司調整後的實力。 這個策略果然奏效，群電三年間從第三大供應商晉升第一大，成功拿下遊戲機七成訂單，原本流失的PC客戶也一個個回籠。在NB電源供應器的市占率比六年前成長三倍，超過光寶與台達電躍升第一。 瑞銀科技產業分析師陳鈞寧指出，群電能在短時間內搶下市占，固然歸功經營團隊執行力，但多少也有些乘勢而起。因為台達電近年來積極轉型成解決方案供應商，對於零組件製造依賴漸減。 就如同中醫師下藥也得配合節氣，林茂桂剛好抓到了對手轉型這個契機，逐步的接收市場，讓群電起死回生。這也讓許崑泰對他更加信任，再把另一家展達通訊交到他手上。這位沒有創過一天業的企業中醫師，對救活企業似乎比創業更加擅長。 | ||||||
面對競爭者增加，有人選擇退出台灣，有人選擇引進新品牌，Fridays新團隊接手後，砍微波爐數量、調整菜單，終於賺錢。 九○年代美式連鎖餐廳在台大行其道，隨著競爭者增加，販賣美式文化的「紅利」逐漸消失，面對美好年代消逝，許多餐廳黯然退出，但TGI Fridays（星期五美式餐廳，以下簡稱Fridays）在新團隊接手後，卻奮力一搏谷底翻身。 二○一四年八月，北軒餐飲管理集團從美國總部手上，接下Fridays的台灣經營權，當時後者連虧四年，甚至創下一年淨利率負二三％，虧損一億六千多萬元的紀錄，接手五百九十天後，二○一五年淨利率轉正達二％，單店營收持續成長，五月下旬計畫在台北中山商圈再展新店。 現今操盤手，Fridays董事總經理李宏智，一九九三年進入這家餐廳，由實習經理一路晉升到營運部協理，二○○三年離開後，成功引進美式餐飲新秀吉比鮮釀。業內稱他為美式餐飲營運高手，能讓品牌起死回生。 用現做料理找回顧客改菜色，刪外包半成品 時隔十一年，這位老將在北軒邀請下回鍋，他看到的，卻是跟以往迥然不同的面貌。 過去它最引以為傲的是服務生可以用流利的英文，跟顧客推薦菜色，見到老客人熱情的招呼，這樣的前台文化，在降低成本思維下消失了，服務生人力減半，微波爐取代廚師。 李宏智接手後，揚棄降低成本的策略，反倒逆勢提高食材與人事成本，重新找回美式餐飲的服務精神。 他記得，再次回到熟悉的廚房卻看到多達七台微波爐，比過去多了一倍，因為餐廳把三成料理外包代工廠。例如，招牌香烤半雞是半成品打開後微波加熱，美式餐飲的靈魂──凱薩沙拉的醬汁也由代工廠商製做。 料理也失去美式風味，在美式沙拉裡加入涼粉皮、大陸妹等，不會出現在美式餐飲的食材，這些料理約占比菜單二五％，跟同業差異化的效果有限，反倒讓老客戶不再上門。任職Fridays十九年，營運部總監劉定安感嘆：「再有忠誠度的老客人也會叛逃。」 李宏智接手後第一件事，改掉七成的菜單，刪除掉非美式料理，從總部的食譜中挑選新菜色。 換菜單並非只是換供應鏈這麼簡單，必須考量廚房人力的調配、食材成本、獨門菜色以及市場趨勢。他舉例，有些菜色美味，但是成本高，放入菜單就會虧本經營，使用OEM半成品，成本低卻跟同業無差異，客人也不上門。 新團隊挑選新菜色原則有三：手工、美式、獨門菜色。首先強調手工，先把外包的三十種醬料全數改為自製，烹飪半成品的微波爐由七台減少到三台，內場人員增加約一○％的人力。 選擇約一○％的菜色做差異化，多數的美式餐廳會避開處理困難、易腐敗的海鮮，但新團隊卻願意放上海鮮料理做為獨門菜色。又如，草莓是季節性食材，多數店家採季節供應，它卻全年供應以草莓為食材的料理，一般美式料理的食材成本約三成，這道菜卻高達四成。 用獎勵恢復服務文化讓工讀生抽成，客單價增 李宏智解釋，餐單的組合有學問，有些成本高，但易聚客嘗鮮，咬牙也得推出，調整新菜單與食材後，部分餐點售價上漲約七％到八％。 原本店內人手不足，最明顯的例子是，有一半的分店沒有接待人員。劉定安解釋，先前曾經推出「生產力提升計畫」，以一位員工服務客戶數量訂KPI，導致分店為了追求績效，把無法列入用績效計算出的接待人員砍掉，還砍掉一半的服務生人力，在週末最重要的時段，找的是只在週末來打工的「浪人服務生」，造成服務品質下滑。李宏智認為：「如果把控制成本擺在最前方，消費者也會給你回報。」造成過去四年的虧損。 李宏智大膽改變績效制度， 把顧客帳單的營業額一％回饋給服務生做為業績獎金，意味顧客點單金額越高，服務生收入越豐厚，雖然提高營運成本，但恢復前台的銷售文化。新制度已出現成效，客單價由接手前的五百四十元，拉升到五百六十元。 但是服務生離職率高，如何避免不當銷售，殺雞取卵成為最大挑戰。除了事前教育外，還有兩種防範機制，電腦會隨意篩選結帳的顧客，請對方填寫網路問卷調查，另外店內經理也會每小時挑選桌次訪問顧客，確認服務品質，如發現不當銷售會再教育服務生。 師大運動休閒與餐旅研究所教授王國欽指出，這做法可在短期刺激銷售金額，但是會有公平性的問題，因為營業額高是內外場團隊合作而來，如何切割利益，說服團隊是挑戰。 新團隊也注意到這點。內場廚房同樣也給予即時獎勵，過去每半年考核升遷一次，現在把廚房以煎、煮、炸分為六站，只要多學習一站，隨時可考核加薪升遷，使得內場人員也有成長的動力。 大破大立下，去年底Fridays轉虧為盈，營運穩住後，近來淘汰虧損店面，開店策略也由街邊店往百貨商場移動，還討論推出早午餐的可能性。如何維持美式文化又能抓到消費趨勢，將是下一步挑戰。 台灣TGI Fridays 成立：1991年 董事總經理：李宏智 成績單：2015年營收7.8億元、淨利1,560萬元 撰文者曾如瑩 | ||
3C通路龍頭燦坤跨足餐飲，試圖引人流入賣場，卻因三步錯，初嘗敗果。這轉折的三年，它學到什麼？ 二○一三年，3C通路龍頭燦坤實業宣示跨足餐飲，三年內迅速成立六個自創品牌，並立下十年內創二十個餐飲品牌的宏願。今年四月，六品牌齊吹熄燈號，燦坤發出聲明稿承認「失敗」，並表示在轉型中「不斷反省及學習」。這堂課，燦坤學到了什麼？ 「（餐飲投資）虧了四億多啊！」採訪一開始，燦坤實業董事長閻俊傑談起外界矚目的投資，大方承認失敗。 近年電商崛起，民眾消費習慣自實體店鋪轉至網路，直接威脅到3C通路龍頭燦坤。於是，它開始思考轉型。為帶動人流走進賣場，燦坤決定整合旗下事業，一開始，把動輒百坪店面分割給燦星旅遊，二○一一年起，決定開發餐飲事業。 「我們想，什麼東西是網路沒辦法取代，吃東西你總是要出門吧，這樣子可能會讓來客增加，顧客來店的時候，『順便』看看（燦坤3C）有沒有新的產品，」閻俊傑說。 整合錯：3C、餐飲選址不同但就是這個「順便」的初衷，讓這項億元投資嘗到了敗果。 「3C通路選點跟餐飲業邏輯根本不一樣，這想法太天真，」一位餐飲業總座對此評價。 燦坤當然不是沒想過。「這一開始有些論證，」閻俊傑說，找來的餐飲團隊，要求將店設在人流多的位置，但燦坤的初衷策略就是為了結合3C，「我不是為了要做餐飲，我就是為了要讓3C轉型，結果3C轉型沒做，去開餐廳，那不是我們的目的。」看到成績單，燦坤才知道，自己錯了。原本期待的人流只帶進通路，例如燦坤內湖文德店，結合金鑛咖啡營運，半年內人流增加三成，業績搶進全台前十名；緊依在旁的金鑛咖啡，成績卻全台吊車尾。二○一三年到一五年，燦坤兩年內營收掉一○％、EPS掉一．三二元，而一五年，餐飲占燦坤全年營收僅○．五六％，期待與現實的差距甚大，餐飲反而成了包袱。 閻俊傑說，3C產品品項多元、單價較高，消費者多半願意花時間挑選，因此售價便宜、停車便利，就會有人上門。但餐飲業重人流，最好開在三角窗、商圈街邊，像金鑛這類外帶飲料店，甚至要挨著馬路開，讓民眾一步之遙就能埋單。連店面內縮兩、三公尺、隔個玻璃門，對業績都有影響。 人事錯：內部沒餐飲人才 此外，每項餐飲有其尖峰營運時段。燦坤經營的富士印豬排、純焠牛排都屬正餐餐點，強置在通路店面，就會面臨離峰時段沒人的窘境。 然而，這堂課，燦坤一直到收掉六個品牌才想通。 燦坤三年內成立六餐飲品牌，正餐、甜點都有。非餐飲專業，野心會不會太大？閻俊傑不諱言，一開始是想效法王品集團，滿足多樣用餐需求，增加來店頻率。但內部苦無餐飲人才，只好向外徵求，燦坤找來有意創業、或已創業的餐飲業者提案，通過評估的審核者，由燦坤提供資金、店面，對方提供技術合作。 燦坤前高階主管私下透露，開發六個品牌，須養六套團隊，但這些空降部隊各自為政，無形中增加管理難度，與燦坤中央集權的文化更是一大衝突。 「這是個體走向企業化經營的關卡，」閻俊傑分析，當初找來的團隊雖有餐廳經驗，但燦坤要的是北中南全面發展；當規模擴大，只經營兩、三個店面的「走動式管理」就不適用，須經過管理體制的標準化。 管理錯：無法貫徹標準化 3C產品品質由工廠中央控管，不良率低，通路商只要負責出貨，有問題維修或換貨，服務得宜還能增加消費者對品牌黏著度。但餐飲產品出貨控管在人，閻俊傑說，即使制定完善標準化作業流程，主廚一不留神，多點鹽、少點油，味道就不同。品質不好，沒彌補機會，消費者直接列黑名單。 燦坤主張推「庶民平價美食」，客單價平均兩、三百元，卻斥資兩億元投資澳洲橄欖園，只為提供良心油；立意雖然良好，但宣傳不足，外界的認知有差距，數位業內人士解讀，燦坤打的是低價戰。 「餐飲入行很容易，能活下去的不多，能活得久的更少，」開平餐飲學校創辦人夏惠汶分析，經營複合式餐飲，兩者須有一致性，最重要的是回到營業初衷，「要能理解消費需求，事前要做很多調查。」股東會上，也曾有股東質疑餐飲投資，但閻俊傑說，「我們很坦然面對，」「千萬別說我虧損，我們看成研發費用，」「通路的研發就是店開下去試，試了才知道行不行，」閻俊傑說，「有些事，花了錢才看得到，才知道你要選什麼。」未來，燦坤把這堂學費，投注在掌握八成股權的金鑛咖啡。金鑛咖啡總經理李幼峰說，將深耕台灣本土咖啡文化，開發咖啡機等周邊事業，年底目標展店八十家。 燦坤在餐飲投資起步失敗，不只證明隔行如隔山，也印證即使是單一領域雄霸一方的大企業，有錢、有資源，但若未跨出本業思維，突圍之路仍險。總價逾四億元的餐飲學費，燦坤認為「很值」，但是否拿到學分，端看未來金鑛咖啡經營成效，才能見真章。 【延伸閱讀】轉戰餐飲失利，營收逐年下滑—燦坤實業營收、EPS 營收（億元） 2013年 256.87億元2014年 233.84億元2015年 229.80億元 每股盈餘（元） 2013年 3.11元 2014年 0.66元 2015年 1.79元 2013年至今年第1季，認列餐飲投資損失已逾3.2億註：2016年第1季營收62.9億元、EPS1.01元；燦坤與旗下轉投資公司的餐飲投資總虧損逾4億元，本圖僅列燦坤實業母公司認列金額 資料來源：燦坤實業 整理：王柔雅 | ||||