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海外市場失利，內部管理、激勵機制與高速發展錯配， 中興如何走出最壞時刻 ◎ 本刊記者 覃敏 文qinmin.blog.caixin.com 場終於等到了中興通訊股份有限公司（000063.SZ，下稱中興）另一隻靴子的落地。3月28日，中興交出了2012年成績單：實現營業收入842.2億元，同比下降2.4%；歸屬於上市公司股東的淨利潤 -28.4 億元，同比下降237.9%，基本每股收益 -0.83元。 這一業績幾乎觸及1月中旬年度預虧公告虧損幅度的上限。自1997年在深交所上市以來，中興曾幾度面臨“增收不增利”的困境，但出現淨利潤虧損還 是頭一回。 中興必須警醒了。中興董事長侯為貴在年報中坦承，造成業績不佳的原因，一是因快速突破部分重點運營商及市場而採取了較為激進的市場策略；另外對行業競爭格局的變化，未能在管理效率提升、風險控制等方面快速調整。 侯為貴的反思與市場給予的診斷基本一致。接受財新記者採訪的多位通訊行業分析師均表示，中興在海外市場的激進策略導致不少訂單毛利率較低甚至虧損，且由於管理機制上的問題，中興未能很好地把控最終虧損額度。他們普遍認為，海外市場失利只是導火索，背後折射的問題是，中興的內部管理及激勵機制，與其高速發展錯配。 “實際上，管理問題、效率問題、利益輸送問題等早就存在，只是在巨虧的背景下暴露得更明顯。 ”一位中興內部人士告訴財新記者， “針對這些問題，中興2011年就做過一些調整，這次是要在巨虧的刺激下開始動大手術了。 ”一位通訊行業分析師認為，目前尚不能判斷這輪調整能否真正帶領中興走出一個新的局面， “中興做減法的思路無疑是正確的，關鍵還要看執行，看市場的檢驗” 。 海外失控 在野村證券分析師黃樂平看來，中興在海外市場投入了大量人力、財力，卻沒有獲得預期回報。財報顯示，2012年中興在國際市場實現營業收入446.6億元，比2011年略有下降。其中，歐洲及大洋洲市場、除中國之外的亞洲市場收入增速放緩，收入分別為207.8億元和160.6 億元，增幅分別為1.63%、2.75%；非洲市場則出現負增長，收入為78.2億元，下降26.76%。 “這些收入大部分來自過去簽訂的項目，很多訂單毛利率極低甚至虧損，中興激進的海外市場策略並未帶來相應收益，而2012年獲得的新訂單也不多。 ”日信證券一位研究員評論說。 中興拓展海外市場的 “大國大 T”戰略由此受到市場質疑。但中興內部人士告訴財新記者，在公司內部，由總裁史立榮力推的 “大國大T”戰略被認定為 “方向正確，但在戰略執行上出現了問題” 。自2010年史立榮上任以來，中興力推 “大國大 T”戰略。 “大國”是指歐美、日本、金磚四國等人口衆多、經濟發達的國家； “大 T”則是按公司規模，全球約有30家大型電信運營商。 民生證券分析師李勇認為，中興2008年 -2009年間在香港複雜的無線環 境下成功搬遷建網，並贏得中國聯通2萬多個 WCDMA 基站、21.5% 份額的大單。之後開始被歐洲市場認可，中興當時免費或半賣半送地幫歐洲電信運營商拆遷2G網，搶得很多3G網的訂單。 而中興的問題在於對國際市場的投入節奏和力度失控。半年前曾供職于中興的一名歐洲區高管告訴財新記者，在網絡設備的報價上，中興的價格一般低於華為、愛立信等同行，與華為的差距有時甚至超過10%。 據一名曾在奧地利工作的中興高管介紹，有時為了搶訂單，中興的海外市場部門還會做出過度承諾，導致研發部門追加成本研發某種功能或產品，最終卻未能中標而白白浪費。 “在奧地利，就曾發生過市場與研發脫節的情況” 。 “在歐洲地區，好幾個項目都出現虧損，中興稱這樣的項目為戰略投資項 目，有些項目虧損額度較大，最終都會上報至史立榮那裡，由他拍板。 ”上述原中興歐洲區高管稱。 與此同時，華為在海外市場上一度奉行 “拿單、回款、打中興”的策略，規定訂單只要是丟給了中興，無論什麼理由，該地區負責人立刻“下課” 。面對作風強硬的華為，中興針鋒相對，在海外市場給出了更低的價格、更多的優惠政策，這雖然搶奪了一定市場份額，但卻累積了更多的低質量訂單。 “對於這些海外項目，中興在某種程度上存在著管理失控、權責不明。 ” 一位不願具名的通訊行業分析師說。民生證券分析師李勇則認為，中興在“大國大 T”執行過程中，一方面市場策略較為激進，面對空白市場缺乏經驗，容易導致工程執行的變動成本超支；另一方面，在中興2009年 -2011年間粗放式地拿單過程中，全球移動滲透率開始趨於飽和。2012年全球移動滲透率已達90%，系統設備市場規模擴大有限，中興難以用低價占位來換取後續收入增長。 “假如在‘大國大 T’戰略制定和落實過程中充分考慮到市場變化，控制好投入力度和節奏，同時項目管控精細化些，中興或不至於出現現在的窘迫局面。 ”李勇說。 管理危機初顯 從海外市場的失利，可見中興在管理上的漏洞。據上述中興內部員工介紹，鑒於海外市場出現的研發與市場脫節等狀況，2012年上半年，中興變革了自身的研發體系。以前，研發體系分為後端產品技術研發、前端產品方案推廣兩個部分，現在，中興將產品方案推廣部分併入市場銷售體系，以加強市場銷售部門對運營商產品需求的把控。 但這仍未能解決中興的問題。 “與華為比較，中興表現出的不是某個技術上的差距，而是整體運營能力的相對弱勢，權責不明、互相推諉、效率相對較 低等問題，都在海外練兵中暴露，甚至有不少中興海外員工借機幹私活。 ”出現這些問題的根源在於內部管理。對手華為在大規模海外市場擴張之際，曾聘請 IBM 做專門的管理咨詢，徹底梳理公司架構、流程及績效考核，建立起與之相匹配的高效管理模式。而中興的管理模式雖然也曾由IBM 執教，但比華為晚了好幾年，執行力上遜于華為。 上述通訊行業分析師則指出，中興當前存在的問題，實際上是高速發展的規模與管理方式及激勵機制不相匹配。 據中興內部員工介紹，中興崇尚“牛文化” ，只要老老實實呆著，不犯大錯，即便業績不那麼好，公司也不會炒你。所謂的5% 末尾淘汰制，一直都沒有嚴格執行，這麼多年很少見到裁人。 財報顯示，中興的人力規模在2011年達到了空前高峰——85232人。一位證券行業分析師曾預計，如果中興的人力成本增長10%，將吞噬60%的利潤。 中興這支龐大的員工隊伍相較于競爭對手，效率並不高。華為北研所的一位高級工程師告訴財新記者，中興有點“吃大鍋飯”的意思，不像競爭對手一個項目做得不好，領導直接“下課” ，這個團隊的幾十或幾百個員工就跟著“回家” 。 “中興的危機感沒那麼強，從研發產品上看，整體要晚半年” 。 同時，中興的激勵機制也不足以推動員工更積極地創新。一位中興內部員工告訴財新記者，安居房、股權激勵都只有極少數人能得到，大多數員工並不享有特別的激勵機制，晉升空間也相對有限，很多人都在熬年頭。 而工資激勵也不太大。中興分為“基本工資+ 浮動工資 + 績效獎金”三部分，以6000元工資為例，其中基本工資占到4500元，浮動工資大概1500元，浮動工資會按照業績表現有所增減。據說， “最近，由於業績不好，浮動工資都扣了好幾個月了” 。當然，工資每年會漲一兩次，一般漲一級是250元，業績特別突出時一次性會漲二到三級。 “中興一直在調整，但巨虧讓員工的不滿情緒集中暴露。當一個公司發展到一定規模，在管理上差之毫厘則謬以千里，反映到市場上可能就是重傷了。 ”一位中興內部人士稱。 大手術正在進行 巨虧之後，中興下定決心進行內部大調整。中興品牌部副部長戴澍告訴財新記者，中興在高速增長過程中積累了一些弊病，現在正好冷靜下來，優化結構，瘦一瘦身，以保證未來的健康發展。 “業績考核壓力變大，不緊張不行。 以前我們這個部門不背硬指標，只是負責產品服務方案的規劃設計。今年公司重新調整了部門定位，由原來的後端支持改為現在的產品線運營，如若我們規 劃的一項產品服務方案與其他產品線的關聯度不超過10%，這項方案就由我們部門自己推廣、銷售。今年銷售目標是1個億。 ” 一名中興員工告訴財新記者。 與該部門類似，在中興內部，大大小小的部門均被重新評估、定位，然後根據新定位調配人員。 “調整自去年三季度開始，波及範圍挺大，由這樣的部門調整導致的人事變動也很大，不少人因此離職。 ”據上述中興員工介紹。 這是中興員工感受到的“大調整” 。而從全局來看，中興已經確定“聚焦” “提效”兩大調整目標，並開始圍繞 這兩大目標下一盤“全球大棋” 。 “聚焦”的具體目標是主流市場和主流產品。戴澍稱，以前中興對海外代表處更多是輸血，大量投入，現在要培養它們的自我造血功能，聚焦能獲得足夠收益的市場。 當前，中興在全球100多個國家都設有代表處，一部分不盈利的代表處將被撤掉，同時根據貢獻的收益精簡部分代表處人員。在產品上，中興將評估不同產品線，那些排不到業內前幾名，或者只有幾十人、幾百人的非主流產品線將被砍掉，有些產品集成方案里的虧損 產品也可能被拆分清理，甚至將外包出去部分非主流產品。 “提效”則集中在公司架構、人力資源優化、清理關聯交易等方面。在公司架構調整上，中興一方面將原有的“總部- 體系 - 事業部 - 區域 - 代表處”五層架構改為三層——“總部 -事業部-代表處” ，同時加強商務、法務等從總部至一線的貫通；另一方面對各事業部合縱連橫，將以前各自為政的傳輸網、核心網、無線接入網等部門融合，形成統一的有線產品事業部、無線產品事業部及綜合解決方案事業部。截至2012年底，公司銷售機構同比減少40個左右，占比近兩成。中興還制定了人力資源優化指標，主要涉及海外市場、國內生產部門及銷售部門。目前，歐洲市場、印度市場的一些中層幹部已離職。戴澍也證實，中興計劃在全球範圍內優化10%。 實際上，中興去年已陸續精減員工達1.14萬人。 中興還在2012年大幅清理關聯交易。據內部人士透露，中興2011年就嘗試清理關聯交易，摸到門路後，2012年開始大規模調整，主要是通過加大對關聯交易公司的持股比例以減少利益輸送。民生證券研報顯示，中興對中興康訊的持股比例自90%增至100%，對中興移動自80% 增持至90%，對中興網信自80% 增持至90%，對中興軟創自75% 增持至80%，對中興軟件自98% 增持至100%，對上海中興自51% 增持至90%。 不過，中興也不是沒有翻身的機會。2013年，中國的4G 建網正在持續升溫，在 TD-SCDMA 領域耕耘良久的中興通訊占據一定競爭優勢。而從海外市場來看，在 WCDMA 至 LTE 演進路線上的後進者中興，開局反而優于GSM 時代。民生證券研報顯示，截至2012年底，中興通訊已獲得45個 LTE 商用合同，與全球110多個運營商合作部署試驗網。在已投資 LTE 的國家中，中興已進入其中70%的國家。 但未來全球通信設備市場增長空間有限，運營商正日益受到移動互聯網的挑戰，大量流失高利潤傳統業務，亦使後續網絡投資能力受限。業內普遍預計，在激烈競爭中，這一市場可能最終只能支撐三家大的通信設備廠商。愛立信、華為的地位短期內不可撼動，阿朗、中興、諾西誰能勝出？這取決于各自在公司管理、市場策略上的比拼。 戴澍認為，中興最壞的時刻已經過去，現在怎麼走都是向上的，關鍵是選擇最好的那條路徑走下去。 | ||||||