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知名理財作家夏韻芬說：「夫妻間 有兩件事情最重要，一個是『錢』，一個是『性』，偏偏大家對這兩件事都常選擇隱諱不談。」究竟夫妻要如何談錢，才能達成共識，又能讓彼此舒坦？

撰 文‧何珮郁

大家常說：「親兄弟明算帳。」那麼每天面對柴米油鹽醬醋茶的夫妻也要如此嗎？如果要把每一筆花費都拿出來討論，難免落入斤斤計較 的窘境，但是，遇上「錢」的問題，即使親密如夫妻，若不說清楚、講明白，又容易在彼此心裡留下疙瘩，造成日後爭端。究竟夫妻談「錢」，要如何談得巧妙、不 傷感情又能順利達成共識呢？

現實生活中，不論是新婚夫妻，抑或是老夫老妻，都曾有為了錢爭執不下的經驗，而第一關通常要面對的就是「家用分 攤」。結婚前，兩人只要為自己的開銷負責，但是結婚後共同生活，就會新增許多家用支出項目，例如房貸、水電瓦斯、小孩教育費用等，「該怎麼分配？」是每對 夫妻一定會面臨到的首要課題。

一方主導

關鍵在於「清楚記帳」

上一代家庭的傳統觀 念，大多是男主外、女主內，由先生賺錢，交給太太管錢。但是，一方主導經濟大權的方式，常會發生一種狀況，就是先生質疑太太：「到底錢都花到哪裡去了？」 辛苦控管家庭預算的太太卻滿腹委屈、百口莫辯。面對這種問題，知名理財作家夏韻芬建議，「要避免猜疑的情況發生，最好的方法就是『記帳』。」記帳的動作看 似繁瑣，卻是「一方主導」模式中最重要的基礎，也是解決金錢爭議的最後防線。「因為數字會說話。」夏韻芬解釋，建立家庭收支明細表可以讓財務更透明，雙方 可以隨時檢視，對於每一筆支出去向了然於心，自然減少猜疑。並且還可針對過去的明細加以檢討，改善不必要的支出，更有效率地分配資金。

而給 錢的一方要如何給，才不至於讓伸手要錢的一方有受辱的感覺，也是一門重要的學問。

夏韻芬認為，「給家用的方式，一定要自動化、紀律化。」萬 一賺錢的先生覺得上個月花錢花太凶了，這個月就刪減預算，往往容易讓管錢的太太心生不悅。如果可以預先設定每個月固定自動轉帳，約定付錢的日子到了就自動 執行，既可預防臨時變卦，又可避免開口要錢的尷尬。

如今，社會普遍以雙薪家庭居多，在夫妻兩人都有收入的狀況下，也發展出了不同的理財模 式。其中之一便是「公用帳戶」制度。由夫妻雙方約定好，各自從收入提撥部分比例到公用帳戶，共同分攤家用支出，其餘的收入則屬於個人自由使用的私領域，夏 韻芬夫妻便是以這種方式，同心協力走過二十多年的婚姻生活。

其實，夏韻芬的夫妻理財模式，也經歷過不同的實驗階段。新婚時，先生負責全部支 出，她也樂得輕鬆，「後來，我先生漸漸覺得不公平，彷彿他是一條血牛，什麼都要付，我卻一毛錢都不出。」所以這樣的方式並沒有持續太久，兩人開始討論公用 帳戶的可能性。

她先生認為，家是兩個人的，如果要共同分攤，比例當然要一人一半，但是夏韻芬卻認為六比四較合理，「男人養家是傳統，應該要 多付出一點。」夏韻芬坦言，光是為了這個誰多誰少的比例問題，兩人就互不相讓，協調了半年。

後來，夫妻倆討論過後，決定將所有的家用、投 資，甚至包括退休規畫、子女教育基金都詳列，才發現「其實數字沒有想像中的恐怖。」她強調，「數字化」可以幫助兩人更清楚地建立家庭財務目標。

顯 然地，如果要使用「公用帳戶」制度，先談好「遊戲規則」，就是維持制度長久運作最重要的關鍵。

公用帳戶

關 鍵在於「遊戲規則」

首先，針對公用帳戶中，要包含哪些項目來進行討論，除了基本家用，其他支出如紅白帖、家族聚餐、孝親費用等，是否也由公 用帳戶支出，都可以事先商量達成共識。接下來，則是針對兩人收入狀況來決定分攤的比例，甚至哪個時間點要把錢匯進公用帳戶，都可以事先明訂在遊戲規則裡。

夏 韻芬打趣地舉例，兩人可以先講好在發薪日後的一周內將錢匯入，如果沒有遵守規定，就要請對方吃飯，這種方式既帶點情趣又有約束的效果。

她補 充，其實遊戲規則是人訂的，可以一邊嘗試一邊調整，找到兩人都可以接受的平衡點。針對「孝親費用」，夏韻芬也曾嘗試過多種方式，起初為求公平，夫妻倆決定 直接從公用帳戶支出，買給婆婆和媽媽一樣的禮物，「但是，就容易發生婆婆和媽媽兩人相見時，撞衫或是撞別針的尷尬狀況。」後來，兩人決定改變策略，各自買 給自己的媽媽，「可是我又覺得，老公買給婆婆的東西有點醜，最後乾脆改成我統一採購。」就連買禮物給父母這種看來稀鬆平常的小事，夏韻芬夫妻也歷經三部 曲。

另一方面，公用帳戶制度的優點，不僅是讓夫妻共同承擔家庭財務目標，也可以在公領域之外，保留私領域資金的運用空間。夏韻芬笑說：「如 果送對方情人節禮物還要從公用帳戶領錢，不是太沒情趣了嗎！」其實很多人對所謂的「私房錢」 都存在著負面觀感，但是她卻將它重新「正名」為「個人資金調度使用權」。適度的留白，讓兩人都保有自由運用的彈性空間，也是夫妻互表尊重的方式之一。

至 於第三種模式，則是「各自管理」，這種方式與公用帳戶的比例原則不同，而是把各大類別的支出，直接分配給一方來掌管。如何「分工」又是一門學問，例如由擅 長財經領域的一方來負責投資，而另一方則負責家用，就是其中一種方式。不過，在各擁一方的情形下，如果少了充分的「信任」和「溝通」，就很容易產生夫妻倆 「諜對諜」的情節。

藝人佩甄認為，信任的基礎是建立在「了解」上，在結婚前，她曾用心觀察過老公的花錢習慣，「他沒有不良嗜好，也沒有購物 狂傾向，和朋友交際也不會為了愛面子，就隨便撒錢買單。」正因為兩人的價值觀相近，便能採用「分工合作」 的方式，放心交給彼此。

一直以 來，都是由佩甄負責支付房貸、投資房地產，而老公則負責家用開銷和股票投資，「因為我的個性比較穩健保守，老公個性比較積極冒險，也擅長股市分析，所以就 由我來Hold（掌握）住這個家的根基，讓老公去衝鋒陷陣。」佩甄一邊說還一邊模仿著「Hold住姊」的動作。

佩甄也透露，兩人在分工合作 的模式下，能夠越理財越多的祕訣，就在於「不計較」。

對於很多夫妻而言，「不計較」看來簡單，實際上卻不容易。「有些夫妻太過計較，老公花 錢買了一手啤酒，老婆不甘心沒花到錢，也要買一包洋芋片。」佩甄夫妻覺得，與其在瑣碎的小地方計較，不如彼此激勵，鼓勵對方更積極的「開源」，讓生活品質 提升。「因為我們共同的興趣，就是賺錢！」不過，兩人的理財過程也不是一路平順，佩甄坦言，剛買房子的時候，也曾因房貸問題而心存芥蒂。當初約定好由佩甄 付頭期款、老公付房貸，但佩甄習慣一有收入進帳就先大筆償還房貸，「直到房貸全都還清了，我才發現，老公怎麼都沒拿錢出來！」後來經過溝通才了解，老公的 資金並沒有藏私，而是投資在創業開立的診所上。

各自管理

關鍵在於「溝通了解」

因 此，除了從「了解」來建立「信任」，也須由「溝通」來增進了解彼此的價值觀。

夏韻芬以過來人的經驗分享，「以前我老公覺得，平常吃菜市場一 把十元的青菜就好，可是我就覺得，為了健康，一定要買比較貴的有機蔬菜。」經過幾次類似的溝通，她漸漸理解老公的價值觀，比較不重視現階段的吃穿品質，而 較重視未來的退休生活。

此外，夏韻芬強調，關心對方的財務狀況也要問得有技巧，可用討論連續劇一般的輕鬆口吻，如「最近投資的績效如何？」 或「我有買某一檔股票，你有買嗎？」至於溝通的時機，她覺得，一定要挑在氣氛良好的時候談，例如：晚餐後去散步一小時的空檔、看完電影之後，都是好機會。 「萬一遇到投資失利的狀況，也要以理解與同情的力量共同度過，千萬不要語帶嘲諷：『我早就告訴過你……』，因而大傷感情。」「夫妻要共同分享財務帶來的幸 福感，也要一起承擔壓力。」夏韻芬覺得，夫妻理財的模式千百種，唯一不變的是，大家都希望家庭的財務狀況能更好，不僅在金錢上要互相分享，情緒上也要互相 支持，用溝通來釐清模糊地帶，讓理財也能成為一件幸福的事。

西門子退出手機市場，十年了。可是，西門子的業績非但未失色，反而更加茁壯，市值更創近七年新高，如今西門子還推出「無人工廠」，到底西門子是怎麼辦到的？

撰文‧周品均

上午九點，四川成都工業區中等待要走進華為工廠的勞工，排成了一條人龍，就在華為工廠不到五百公尺的轉角處，一座掛有SIEMENS（西門子）的工廠卻鮮少有員工進出。在低調、神祕的外觀之下，這裡孕育的是西門子祕密武器—— 全球唯一一座在德國之外的數位化工廠，也就是外界常說的「無人工廠」。

跟著西門子成都分公司卓越運營部經理戴霽明走進這座西門子的研發基地，近千坪的空間中，不僅有西門子工業電腦產品生產線，場區中央的貨料倉儲中心更是一大特色，過去貨料都由人工更換，但在這個數位化工廠中，只需要由系統發出原料不夠的訊息，就會有運輸車自動從貨料倉儲中心補充原料。

放眼望去，生產線現場的作業員不到三十人，和傳統產線相比，如同軍隊般的上萬名作業員陣容與大面積流水線，在這座全新的工廠已不復見。事實上，整座成都數位化工廠僅有一百多名作業員，所有員工加起來也才三百名左右。

這座號稱有頭腦的新型無人工廠，其實就是西門子這家百年老店轉型的祕密武器。

堅定策略：不碰消費性市場轉型後西門子不一樣了。十年前，當西門子宣布出售手機部門給明基時，業界對於這家百年老店未來的發展一度充滿疑慮。

然而，十年後，當諾基亞、摩托羅拉相繼走入歷史，明基手機也苦無起色，而西門子不但轉型得早，甚至已成為推動下一波製造業革新的先鋒。

面對手機產業競爭者的消長，回首這十年轉型之路，西門子中國總部發言人許國禎話裡充滿堅定，「我們不做消費性產品。」確實，在西門子退出手機市場十年後，今年九月再宣布退出家電市場，以三十億歐元將手上五成股權賣給了原先合資家用電器集團的博西集團。今年十月，西門子的轉型再加速，不僅針對組織架構大幅調整，將十六個業務集團合併為九個，簡化組織並提升管理效率。

西門子的目標很明確，就是要將資源留給核心事業的電力、醫療、綠能事業群，以及正積極發展的自動化與數位化領域。它用年營收達到七五○億歐元，市值創下七年新高，達七五八億歐元的成績證明，即使有著如大象般龐大事業體的西門子，也能成功起舞。

無人工廠有搶時效優勢

過去十年，西門子在醫療、綠色建築、能源與基礎設施已打下根基；可是，西門子若要再往前邁入下一個十年，走向自動化與數位化，將是西門子轉型必備的工具。

台灣西門子總裁艾偉就指出，「隨著德國朝工業化四．○推進，西門子也要有更多整合軟、硬體的新生產方式。」在這樣的思變浪潮下，「無人工廠」成了全世界製造業積極推進的方向。

戴霽明舉例說明無人工廠的優勢。他指出，傳統必須透過加強檢查、準備很多物料隨時擴大生產，達成客戶都希望達到低出錯率、準時交貨的要求，但在成都工廠中，就以電腦檢測取代傳統人工目視檢測，就不會出現到了最後一個檢驗才揪出錯誤，大幅降低出錯率並有效控制工廠會出現的變數。

西門子成都工廠不只生產西門子自家工業電腦產品，也成了製造業客戶觀摩的示範工廠。像是中國前三名家電品牌的艾美特，就是西門子的客戶，要把「無人工廠」中的數位化精髓，搬到艾美特去。艾美特執行長楊浴復說：「我們要在價格競爭激烈的家電市場生存，還要拉大與對手差距，靠的就是品質。」艾美特就利用西門子平台控制品質，艾美特信息安全委員會暨電腦資訊部協理陳鏞生分析，公司因此成功縮短了產品從提案到上市的時間，對物料與物料清單的管理效率都比先前提升一五％至五○％，品質控管比傳統人工更穩定。

而這項成果反映在艾美特能比競爭對手搶先上市的時間優勢，對深受景氣好壞影響的家電產業來說，只要鋪貨上架速度比別人快，就能拿到更多市場，因為消費者多半不會在一季之內重複買同一種家電產品。

每十年發動一次大改組

「在無人工廠的發展中，西門子絕對是數一數二的公司。」工研院ＩＥＫ機械所研究員黃仲宏分析，西門子過去已掌握控制器等核心元件技術，如今隨著機器人、自動化時代來臨，工廠需要的設備機器廣泛，西門子旗下產品線廣，也凸顯高相容性與擴充性優勢。

其實，即使西門子是超過百年的老品牌，面對創新浪潮的接受度卻很高，不論是十年前在手機產業最輝煌的年代，毅然賣掉手機部門轉入綠能產業，或者是今年出清家電事業，更加聚焦在機器人工業生產，都看得出西門子每十年就用組織大調整來因應變化。

中國西門子總裁赫爾曼就不諱言，西門子面對創新的精神是，「我們要培養承擔風險的文化，嘗試新的事物，並且擁抱改變，幫助勇於冒險的人。」這也難怪當年手機巨人如諾基亞、摩托羅拉都已經倒下了，西門子卻還能屹立不搖。

市場對機器人的需求正不斷增強，但驅動因素卻發生了深刻的變化——從解決生產難題，到提高“中國製造”產品質量、由簡

單操作到複雜精細化操作

美的是最堅定的那類機器人或者說自動化支持者。

“這是我們的戰略。”美的家用空調事業部副總經理烏守保說。他喝了一口水，然後用手指著桌上的杯子，“比方說，生產線上有拿水杯這種動作，只要機器人能幹，那就讓它幹！”2011 年，美的集團提出“自動化升級”戰略。可以想象這個升級戰略實施過程中的種種困難。2014 年8 月起，同時兼任自動化戰略負責人的烏守保隨美的高層以及製造相關管理人員拜訪了全球多家企業，從德國寶馬總部、西門子總部，到日本安川、川崎，德國庫卡等機器人廠商，以及所有在他們看來能和機器人、自動化沾得上邊的公司、工廠，包括號稱工業4.0 樣版工廠的成都西門子。

在烏守保看來，學習之旅最大的收穫是堅定了團隊信心：過去總覺得困難，但是寶馬在用機器人造汽車，川崎用機器人造機器人。

本文前面說到的幾種機器換人形式，美的都在同時嘗試。

除了“機器人能幹就讓它幹”的單點機器人，對高強度、高危險等工作實現機器人替代，美的壓縮機事業部正在推進兩條全自動化生產線，未來這兩條生產線只需要三個人，節省人力超過90%。

還有一種被稱為簡單自動化，也就是用專用機器甚至更簡單的方式替代人工。如電飯煲內膽衝壓後進入下一道工序時，需要翻轉過來，搬運機器人當然可以做到，但是用一根繩子攔在流水線的合適位置也能完成這個動作，考慮到投入產出，能用“一根繩子解決就不用機器人”。

這是美的歸納的自動化四大方向。為此，美的空調事業部成立了一個近100 人組成的跨平台自動化系統集成部門，專門負責生產線系統和機器人工夾具的設計。其他事業部也有相關團隊推進。

其中難度最高的是推進全自動化生產線。和雷柏當初的自動化一樣，美的的優勢是有自己的品牌，能夠規劃自己的產品和工廠。美的集團的最終目標是智能化製造，就是將自動化設備全部聯網。

為堅定管理者的信心，美的集團從去年開始，給每個事業部下達產能效率提升20%、人數絕對值減少10% 的目標。

“每個管理者都要想辦法，要不然你就會被淘汰。”烏守保說。

用標準化機器人代替非標“90 後”美的集團提出的“自動化升級”戰略有兩層含義，一是通過用自動化設備取代人工完成生產線升級，二是借助設備的標準化工序提升產品質量。

烏守保表示，這個戰略出台有其時代背景和集團對未來的判斷。2011 年，“90 後”員工已經成為打工大軍主流。這批工人比“80 後”更加個性化。“製造業講的是標準、穩定、流程化，但現在年輕人受到互聯網影響，思維思想都是非標的，動作也不可能標準化到哪兒去”。

和珠三角的大多數工廠一樣，美的也面臨“民工荒”以及員工流失率高的困難。而且，由於空調屬於季節性商品，烏守保所在的空調事業部當時每到旺季都要大量招人。按照家電行業傳統的做法，會在旺季大規模招工，但這樣一來就有大量工人在淡季來臨之際賦閑，若這些工人無法被妥善安置，又不能遣散，就會造成人力成本極大的浪費。就在2011 年，自動化和機器人技術在中國的應用開始興起。

與此同時，員工工資逐年上漲。

而同樣在互聯網時代，“消費者眼裡已經容不得沙子了。

以前空調能製冷制熱就行，現在不光要能製冷制熱，還要快速製冷制熱，做工還要好。這都是因為互聯網思維。”烏守保感嘆道。

“在自動化升級過程中，很多事情最開始我們認為不可能，也是因為思維的局限。”烏守保回憶起2013 年初自己還在邯鄲工廠擔任經理時，美的家用空調事業部總裁吳文新曾找到他，討論空調壓縮機能不能也用機器人裝配。作為空調的“心臟”，壓縮機的裝配工藝十分複雜，不同空調型號，壓縮機配置不同，裝配位置也不一樣。

烏守保和幾名經理當時一口否決，原因是行業內的其他工廠跟美的的做法差不多，有的甚至更差，所以他們一致覺得這只能是個理想。美的提出從其他行業應用的焊接自動化開始嘗試，但改造後的生產線產品合格率從99% 以上，下降到不到90%，這次嘗試不得不暫停。

但是，讓美的意外的是，公司的一家零部件供應商，根據要求成功實現焊接的自動化生產，這件事對美的的刺激非常大，立刻跑到對方工廠“取經”，包括如何調整焊槍、氣壓，給料節拍怎樣配合，經過六輪實地學習，最終實現了焊接無人化。

實際上，一家整機廠推進自動化會影響到整個上游產業鏈，除了要求供應商進行生產線自動化升級，主機廠的新生產線也對零部件的包裝、設計等都產生新的要求。

烏守保向財新記者舉了電子貼片的例子。這道工序原本自動化程度很低，元器件都是用塑料袋散裝送過來，為了使元器件能更有效地被送上流水線，他需要供應商將一個個元器件按帶狀排列，封裝成條形，卷在寬線軸上，制成元器件卷。這意味著供應商的包裝成本要增加，但對於供應商只有第一筆初始投入，像美的這樣大型主機廠，完全有談判實力。特別是當其他主機廠也有相應自動化改造要求時，這些供應商就可以順利地完成對接。

“現在一半以上的供應商，都開始推動集中供料，自動拿取。我們先走一步，他們都跟上，跟不上我們幫他跟。以前我們和供應商之間是純買賣關係，現在我們把他們當自己的車間。”烏守保說。

當然，整條生產線的改造對於美的本身的產品設計也提出了新要求，這個工作由美的跨平台自動化部門負責協調。

黑燈工廠

從2011 年提出戰略到2014 年底，美的集團共在生產線自動化上投入了近8 億元，集團計劃在2015 年再投入8 億到9億元。與此相應，美的機器人應用大大加速。美的集團此前三年累計投入機器人800 個，2015 年計劃新增至少600 個。

而各個生產基地的用人數字也在大幅減少。美的整個空調事業部的工人目前有3 萬人，2015 年目標減至2.6 萬人，2018 年降到2 萬人。

以美的順德電子分廠為例，人數從2800 人減到800 人後，產能提升超過1 倍。邯鄲空調工廠從3800 人減到2800 人，產能從2012 年的28 萬套提升到38 萬套。

還有一些自動化程度更高的工廠案例。比如，在蕪湖的鈑金分廠，月產鈑金20 萬套，工人數量卻已在2014 年降至8 人，而工廠在自動化前有接近60 名工人。這8 名工人分早晚兩班，每班在崗也就4 個人，工作內容僅僅是拉走流水線上卡住的廢料、處理一些設備日常維護。

目前美的還沒有一個整體製造基地成為真正意義上的無人工廠，烏守保更習慣使用“黑燈工廠”這個詞——不需要照明的高度自動化工廠。據他介紹，許多小的車間、工廠已經成為黑燈工廠，如空調注塑廠從供料到模具擠壓成型都已經無人化。

“以前供料需要用人把料拉到設備前，現在通過管道集中供料到各個機台，後面的取件、削披風、燙金、濕印，也全部是機器人。整個注塑都做到黑燈工廠了。”未來美的集團仍然需要人去操作、修護設備。減掉的人除了那些自然流失掉的，剩下的工人要適應新的職業規劃，有些通過培訓可以成為設備操作員。

與富士康“百萬機器人計劃”類似，美的集團的自動化戰略稱為“自制+ 外協”。也就是說，一部分自己研發製造，另一部分通過招標的形式外包製造。

烏守保解釋說，當一家製造企業生產線規模和自動化設備達到一定量時，勢必會產生高昂的設計和維護費用。對美的這樣規模的生產企業而言，倒不如將這筆錢用于研發，成立自己的系統集成團隊。如此一來，公司對外部機器人和集成廠商的議價能力也隨之提高，烏守保告訴記者，美的加大“自制”後，在自動化業務對外招標上，自己會對方案進行優化，採購成本下降了20%。

實行這種“自制”也是為了後自動化時代儲備技術。“裝備是吃飯的本錢，我們投了這麼多自動化設備，如果前期沒規 劃好，後期沒維護好，出了問題都不會調整，就等於設備全部被別人控制，肯定有問題。”烏守保說。

幾乎財新記者此次採訪到的所有機器人廠商和系統集成商都在密切關注美的的自動化改造，大多數都參與了投標。

ABB（中國）有限公司副總裁、ABB 中國機器人業務單元負責人李剛認為，這代表了一種新趨勢。在中國工廠里，機器人一直更多地用來解決生產難題。“近年來，市場對機器人的需求正在不斷增強，但驅動因素發生了深刻的變化——提高‘中國製造’的產品質量、轉變生產內容，由簡單操作到複雜精細化操作等，成為中國機器人行業發展的新特色。”李剛說，“這裡的情況瞬息萬變。”

「三年後，自動化可取代七成人力！」鴻海董事長郭台銘在新春開工團拜，再度強調製造業不可逆的自動化大趨勢。

一間從十人規模開始發跡的小工廠，竟能從全球氣動龍頭日本SMC手中搶下大筆富士康訂單。富士康生產線上超過三成氣動零件和機械夾手，都靠它供應，它是手機、電子業此類產品最大台商，比亞迪也是氣立的客戶。

財報亮眼EPS僅輸機電股王、股后

根據二○一三年財報，它以逾五九％的毛利率，居台灣近百家電機機械及零組件相關上市櫃公司同業最高；六．○三元的每股盈餘（EPS），僅次於互爭機電股王的上銀和亞德客，名列第三。

所謂氣動，指透過空氣壓縮機產生壓縮空氣，轉換為動能的自動化技術。雲林科技大學機械工程系教授任志強指出：「自動化市場夠大，光中國，全球龍頭廠、日商SMC就不可能全吃下，」讓亞德克和氣立等台廠在中高階市場占一席之地。

氣立最早能勝出，和搶占先機有關。近三十年前，機械背景的氣立董事長游平政在光寶當自動化設備工程師，當時氣動產品多從日本進口，供不應求，他看到機會點，拿出一百萬元創業，「進口品很貴，我們（價格）不到一半就可以賣，」由於競爭不多、利潤又高，他賺到第一桶金。

其後，日本客戶的挑剔，是讓它從小工廠變身的關鍵。

一九九○年，一個參展場合，日本知名氣動廠「小金井」因日圓升值，找上產品類似的氣立代工，模具、生產技術全部授權，除日本原廠來台輔導，連未合作的產品也開放參觀生產線，「初期靠它技術引進，加倍功力、打開知名度，」游平政不諱言，當時氣立只是小咖，藉此吞下天上掉下來的技術大補丸。

但直到六年前，被日本氣動廠「太陽鐵工」嫌棄，才真正讓它拉開與同業的差距。

性價比高品質達對手八成，價差30％

「產品質量還不夠！」太陽鐵工一次次抱怨，讓游平政大感震撼，「我們認為已經很好的產品，賣給台灣跟中國客戶都很好，……日本客戶卻要求退換。」原來，客戶是拿競爭對手SMC的產品規格要求氣立，從產品設備、結構設計和加工方法，都得重新調整。

前一次日本客戶技術的轉移，有幸運的成分，這次的合作則讓他知道努力還不夠，儘管日本市場貢獻營收還不到五％，仍得犧牲毛利率持續改善；除了派技術部門主管赴日學習，還斥資近千萬元更新設備，就為了滿足日本客戶要求。

「日本給我們概念，不要說去年的標準可以用在今年，今天的標準就可以適用明天，……要不斷適應客戶需求、不斷改善，」游平政說。

改善初期，不只產線生產時間增加一五％，日本客戶還一一檢驗產品，一發現瑕疵就全打下來退回，每次數十萬元快遞費用都得自己吞下。

經過一年，隨技術管理和流程精進，生產時間反而縮短約三成，整體品質提升，而每週固定召開改善會議的制度，也延續至今。

「今天的先進，可能是明天的落後，」游平政解釋，成長是必要的，要求更高的更是好客戶，「做生意就像馬拉松賽跑，不是跑第一名就永遠是第一名。」

在國際競爭舞台上，日本SMC、德國Festo是稱霸該領域全球約四成市占的前兩大廠商。台灣區工具機暨零組件公會總幹事黃建中透露，氣立優勢在於品質達對方八成，至少有三、四成價差，加上中國、印度等追兵技術還追不上，這是它創造高毛利的秘密。

客製快速24小時出貨，比同業快30％

攤開公司財報，相較台商老大哥亞德客早五年進中國市場，氣立營收還不到前者的六分之一，它選擇不和量大、以傳產客戶為主的亞德客短兵相接，專攻少量多樣、電子電機業為主的市場，走出一條自己的路。加總規格、尺寸變化，氣立產品品項約是亞德客的三倍。

大量少樣模式較能管控成本、擴充營收；少量多樣模式則由於產品種類多，模具開發和生產技術管理成本也高，但每件單價較貴，可提高毛利率。

氣立現在能做到產品多元化、客製化，客戶只要一個零件也能隨時彈性調整產線，最快二十四小時內可出貨，反應時間至少比同業快三○％，「就像麥當勞可以一次賣一百個漢堡，一個也可以賣。」但游平政透露，代價是隨時備齊至少四個月以上、等於上億元庫存的各式零件。

只不過，營收來源重壓電子業，例如富士康對它營收貢獻最高曾達近四成，導致它兩年前曾因蘋果新機銷量不如預期，年營收較前一年度大跌約二五％，儘管去年再隨蘋果熱銷營收回升近兩成，仍有單一客戶過度集中的風險。

氣立跟日本客戶學到：過去成功，不代表未來成功。游平政為分散客戶，現正朝食品、醫療和汽車產業客戶布局，「汽車廠占SMC營收三成，這三成，我們只要攻下一角就很多，」他透露，產品已開發一段時間，就等市場突破口。