📖 ZKIZ Archives

25歲的墾丁凱撒，是墾丁最老也最貴的飯店，曾經獨領風騷，近年墾丁地區陸續出現新型飯店與6百多家民宿，3萬多個房間，讓墾丁凱撒備受壓力。

5年前，宏國集團斥資4.5億元整修，武祥生銜命從台北南下，為改裝後的飯店重新上膛。

墾丁夏季一房難求，冬季卻得跟落山風搏鬥，武祥生把1年分8段期，集中火力衝刺淡季，下殺3.5折，將以往只有4成的淡季住房率拉高1倍。就算是冬天，他也要引進陽光，讓業績暖起來。

武祥生小檔案

年齡：49歲

學歷：台灣大學EMBA商學組碩士、輔仁大學哲學系

經歷：墾丁凱撒業務總監、台北凱撒飯店副總經理、台北西華飯店業務部協理、溫哥華亞都溫華飯店中國市場業務代表、台北希爾頓飯店大廳副理

家庭：已婚，育有1女

最喜歡：聽周杰倫的歌、讀宋詞

最討厭：拒絕溝通的人

座右銘：結果不是結果，過程才是結果。

冬日，墾丁卻還處處蕩漾著夏末風情。晴空一碧的日子，我們才和武祥生結束一早的慢跑行程，還喘著氣，他便騎上腳踏車，在凱撒飯店四周緩緩繞行著。

老闆欽點 南下赴任

南 洋風的大廳正熱鬧，吃早餐、辦退房、逛精品店的，和逗弄二隻金剛鸚鵡的遊客，都在晶亮的大理石地板上交會穿梭。「客人到達凱撒，不同時間都有人跟他 check，一關一關走，非常smooth（流暢）。」武祥生大學時是辯論社要角，說話時，炯炯有神的眼，總在不斷飛舞的雙手後方盯著你。

交通部觀光局二○一○年十一月完成國內第一次星級飯店評鑑，墾丁凱撒、台北遠東、台北喜來登等八家飯店被評鑑為五星級。這個有二十五年歷史的飯店，二○一○年營業額將達五億五千萬元。

一九八六年開幕營業的墾丁凱撒，由日本青木建設向觀光局標下土地並興建經營，是台灣第一家國際級休閒度假飯店；一九九六年，已擁有台北希爾頓飯店（現台北凱撒）的宏國集團，向青木建設認購股權，並由副董事長林鴻道出任董事長。

墾 丁凱撒多年來始終是墾丁地區指標飯店，然而歷盡風霜，不時有客人詬病：「房價真貴，設施真老舊。」二○○五年底，宏國斥資四億五千萬元，全面翻修，客房數 從二四五間增加到二五四間，其中濃厚峇里島風味的花園客房最受歡迎，有十七坪大（一晚訂價一萬四千三百元），花園裡有按摩浴池，房間外有新泳池和庭園 B.B.Q區。

二○○七年，武祥生被林鴻道欽點，由台北凱撒業務總監，接任剛完成改裝的墾丁凱撒總經理。飯店業十幾年，他頭一回進入休閒度假飯店。

年分八段 衝住房率

墾 丁是台灣知名風景區之一，九二一地震後，中部遊客南移，墾丁遊客量一度超過五百萬人次，二○○八年遞減至三五○萬人次，拜電影《海角七号》風潮之賜，二 ○○九年又爆增至四九四萬人次。於是，除凱撒和福華二個老品牌外，南仁湖、統一、六福、福容等飯店集團都砸下銀彈，加上合法、非法民宿爭食大餅，飯店和民 宿多達六百間，總房間數三萬多間，但旺季生意做不完，到了淡季，業者只能喝西北風。

武祥生說：「在墾丁，住房率低於六○％的月分達半年。」他把三百六十五天打散，一年分了A到H八個段期，每個段期有不同的策略。

「暑假的禮拜六，這是A段，房價都一萬五千元起跳；最難經營的是十一、十二月的星期一到星期五，這是H段，一萬四千元的房間，我會用最低四千元不到的低廉價格賣，把住房率往上拉。」

創意專案 行銷淡季

擬訂了淡季攻堅計畫，武祥生把文宣上有熱帶氣氛的色彩拿掉，沒有沙灘，也沒有辣妹，取而代之的是三代同堂或秋日夕陽的照片。「我必須告訴消費者，凱撒不僅是夏季度假村。」

淡季攻堅奏效，墾丁凱撒冬天都有八成住房率，營收從二○○六年的四億元，成長到二○○七年四億六千萬元。隔年，墾丁觀光業趕上《海角七号》熱潮，對手夏都酒店因參與該劇拍攝，二○○九年營收達五．一三億元，已和凱撒在伯仲之間。

「夏 都有沙灘，喜歡夏都不一定喜歡我們，不必做競爭。」武祥生嘴裡誇說：「墾丁就是凱撒，凱撒就是墾丁，我們是領導品牌，不覺得有跟風潮的必要。」但電影太 紅，他還是不能免俗地推出「住『墾丁六號』（飯店地址），品嘗海角七号餐」的專案，還印了「恆春半島海角之旅」地圖送給住客。

開放員工 參與決策

大學主修哲學的他，把飯店業的正三角形管理模式，改成倒三角形，他要基層員工參與決策，員工犯錯，他先怪主管。「檢討人，太容易。如果不檢討流程和系統問題，保證還有人犯同樣的錯。」

「搞飯店這行，自己要先enjoy。」每個月，他讓員工免費帶家人來飯店吃一次飯，廚師研發出新菜，不僅要讓前檯服務生試菜，還得在一旁講解。「員工吃過後才會告訴別人，哪個菜好吃嘛！」

墾丁凱撒業務經理陳恆珣回憶：「接總經理前，他先兼任業務總監，短短四個月，從上到下打成一片。部門主管聚餐都邀他尬酒唱歌，活動組開發了新景點，會私下先找他走一趟，連房務阿姨都對他『笑微微』。」

然而傳統飯店業管理最講究SOP、紀律，不願具名的業者說：「武祥生讓基層參與決策，又不輕易責罰基層，這種管理的風險並不小。」

武祥生的好友、廣告圈鬼才范可欽，對他的管理風格不感意外：「大學時代，我帶他們參加辯論，打辯論不心狠手辣哪行？但這個人口才非常好，卻沒心機，根本不適合打辯論！」

基層做起 經歷豐富

沒心機，武祥生的飯店生涯卻很順遂。一九九一年，武祥生服完兵役後，到台北凱撒（當時的希爾頓）應徵，錄取後通過八個月見習，做過掃地、煮湯等粗細活後，分派擔任大廳副理。

幾年後，武祥生帶著家人移居加拿大，在溫哥華的亞都溫華大飯店覓了差。亞都總裁嚴長壽說：「把Jack（武祥生）放在不同的位置，他都能生存。」六年後，武祥生卻想讓女兒在台灣接受教育，因而搬回台灣，從西華飯店行銷經理幹起。

二 ○○三年SARS來襲，台北凱撒住房率跌到一三％。林鴻道把武祥生找回來當業務總監，他先和Yahoo!等各國最大入口網站合作，開發出網路市場客源，接 著把香港和日本客人「當正餐打」。但對服侍慣歐美客的凱撒員工來說，這無異是自貶身價，反彈聲轟隆作響，武祥生卻鐵了心腸硬幹，那年十月，住房率回到七成 六，他通過考驗。

愛妻知己 體恤甘苦

武祥生與太太Jessie，也結識在台北凱撒，當時Jessie是總經理祕書。武祥生說：「她對我的甘苦最了解。」范可欽說了一件事：「老闆要他去墾丁，我說，太太和女兒都在台北呀！結果他還是去了。他就是那種不跟老闆談條件，一聽指令就往裡鑽的個性。」

一個星期五的晚上，武祥生趁著從墾丁回台北的短暫時光，和太太陪著母親吃飯。這一家人不停交換著眼前的菜餚，感情非常好。

「他最怕人家看不見他用心的地方，有天馬凱（《經濟日報》總主筆）聽完他演講，告訴他：『我看得出你很用心。』他高興了好久。」太太Jessie說：「他需要的，就是這句話！」

後記

我向武祥生要了一些老相片，事先還聲明了，除了他的，還要太太和女兒的。他說：「這件事，我得先得到2個女生的同意才行！」

他的生命裡，3個女人的地位同樣重要。媽媽，39歲生他，2年後守了寡，咬牙把3個兒子帶大；太太，是這輩子忍讓他最多的朋友；女兒，遠在加拿大，每天上午都會用越洋電話跟他談心事的前世情人。

飯店是一個陰盛陽衰的工作環境，我們拍了很多照片，發現不論在飯店、在旅展，或在台北的辦公室，武祥生都被一群漂亮的女生圍繞著，好比眾月拱星。同事戲謔地說：「很危險啊！很危險啊！」

如果聽了他絮叨過的3個女人的故事，覺察他的用心，也許可以少擔這種心。

香料，也許不起眼，卻是美味畫龍點睛的關鍵。家族賣胡椒起家，董大斌不甘心血被磨掉，自創小磨坊品牌，靠著台灣陌生的西式香料，突圍市場。

豆蔻、月桂葉、迷迭香，這些在歐洲習以為常的香料，要打入台灣人的餐桌，卻是另外一場戰役。

「退貨率8成，2年保存期限一到，全數銷毀。」長達5年時間，董大斌說：「不被市場接受的日子，很寂寞。」

日本咖哩、義大利麵、西班燉飯，隨著異國美食電視節目竄紅，台灣消費者的味覺開始國際化，也讓小磨坊苦守的香料被發覺，站穩4成市場。

董大斌小檔案

出生：1958年

家庭：已婚、育2子

學歷：東海大學企管系

經歷：南僑歐斯麥餅乾行銷企劃

興趣：閱讀

最喜歡：跟家人相處

最討厭：虛華不實

經營哲學：以人為本、惜緣惜福、協同一致、永續經營

打開麻布袋，「小磨坊」總經理董大斌捧起馬來西亞的胡椒粒，湊近鼻子，又放進嘴巴，「一咬，碎越多片，表示越乾燥，沒受潮，胡椒品質越好。要賣到市場，還得在零下一百多度研磨，才能保存香氣。」

辛香料 橫跨中西

隨董大斌走進小磨坊占地一千八百坪的南投廠房，存放著歐洲迷迭香、德國芫荽、新疆孜然、印度咖哩等，來自世界各地超過千噸的香料。每月更生產製造含胡椒鹽、香草醬、蔥油等各式辛香、調味料，至少一百二十公噸以上。

除了賣場、超商貨架上，大家熟悉的綠色瓶身，連便利商店的關東煮、排骨便當，夜市鹹酥雞攤的胡椒鹽，到高級餐廳的義大利香料、五星級飯店的調味料，都有小磨坊的影子。

有別於百年老字號濟生（飛馬牌）、老公仔標等專注在胡椒粉、五香粉傳統中式香料，成軍二十多年的小磨坊，橫跨中、西式辛香料，年營收超過五億元，市占四成以上。

為父母 放棄留學

其實，小磨坊前身僅是間座落新莊窄巷公寓、五人規模的家庭胡椒粉分裝廠。董家原是金門人，一九五○年代，時局動盪，董大斌的父親董敏翔帶著妻兒舉家遷徙北縣新莊，賣起雜貨與小吃。

當時，台灣生活困苦，家庭主婦想使用胡椒，得上中藥行才買得到。一九六四年，董敏翔從事胡椒研磨分裝，並自創鑽石牌胡椒粉，批發到雜貨店、市場上販售。

「雖是家庭工廠的規模，一九八○年代，我們可是第一家賣到超商的胡椒粉廠商。」然而，東海大學企管系畢業的他，對家族事業卻興趣缺缺，「早期賣胡椒的都叫『磨粉ㄟ』，我比較想去日本。」剛畢業的他，謀得歐斯麥餅乾行銷企劃一職，並準備赴日留學。

但家人相繼生病，卻打亂他的計畫，「媽媽中風，爸爸身體又不好。白天上班最怕接到家裡電話…」他最後辭去工作，也放棄留學夢想。

扛家業 擴展碰壁

一九八○年代，父親病危，他接下家業。「我每天一早到菜市場買菜，準備員工午餐，接著磨粉、分裝，下午得送貨、拜訪客戶。」他回憶，一次天雨路滑，摩托車上的瓶罐碎了一地，他忙著收拾，還得忍受後頭喇叭聲不斷與路人不耐煩的眼光，年輕氣盛的他覺得很不堪。

忙碌了大半年後，除夕夜他照常摸黑才回到家，整理帳冊時卻發現，整年下來竟然只賺了一百萬元。「這產業只靠勞力付出，太低階了。我發誓，要做出一番成績來。」

他試圖擴充業務，卻四處碰壁。一回，董大斌到超市拜訪採購經理，剛把名片遞出去，就眼睜睜看著對方拿起名片，刮著桌上的菸灰。他自嘲：「就算沒人脈、沒資金，也不能被看笑話。」接班之後，董大斌痛下決心，告訴家族股東，十年內全力衝刺，不分紅。

除 了砸下千萬元的家當到南投建新廠，他觀察當時台灣烹調習慣，辛香料使用，白胡椒、花椒仍屬大宗，市場卻被幾家百年老店把持。「這市場很保守，一旦養成，很 難改變。即便我引進冷凍研磨技術，保留香氣，去除砂礫、雜質，老一輩仍認定，胡椒就是要嗆、要霉，才是好的。」董大斌說。

他體認要想在百年對手中突圍，得換條路走。看上當時沒有同業願意投入，還未成熟的西式香料市場。一九八六年，董大斌自創品牌「小磨坊」，除了傳統的胡椒、花椒，並推出小瓶裝迷迭香、羅勒葉等。

「把小磨坊定位為專業的辛香料品牌，中、西式全產品線，一次上架近五十支產品，即使我明明知道，可能只有傳統的胡椒、花椒會賣…」董大斌說。小磨坊曾經引進羅勒葉、山艾粉（鼠尾草）、番紅花等西方常見香料，卻因異國料理風氣未開，銷售不佳。

異國味 賠售苦撐

長達五年時間，「半數品項，退貨率達八成，保存期限一到全數銷毀，賣胡椒賺的都賠進去了。」董大斌說：「不被市場接受的日子很寂寞，也會慌，但得撐下去，才能建立消費者的品牌印象。」

直到一九九○年代，台灣人出國旅遊興盛，接觸異國料理，加上有線電視開放，越來越多的外國料理節目，帶動西式香料流行。董大斌說：「從早期的《料理東西軍》，到生活旅遊頻道各國的料理節目，消費者想做義大利麵或西班牙燉飯，直覺想起小磨坊的羅勒葉、番紅花。」

「連韓劇《大長今》流行，都帶動辣椒粉暢銷。」台灣人味覺的多樣化，終於支撐起小磨坊品牌堅持。

雖一舉攻下西式香料零售市場，董大斌沒忘記擁有更大商機的中式料理市場，一九九四年，推出「廟口小吃」系列，以鹽酥雞用的胡椒鹽、滷包等迂迴繞進中式辛香料主戰場。但雖擁有小磨坊知名度，要讓餐廳的師傅們接受並使用，卻是另一回事。

邀廚師 辦說明會

有別於西式香料全面上架策略，這回，董大斌決定各個擊破，除了主動派人到餐飲學校、職訓局教學；並請來名廚阿基師，舉辦產品說明會。「別小看，一場三十人的大型發表會，成本就要三十萬元。」

董大斌曾發動人海戰術，針對廚師，一年辦了五百場說明會。「這些成本都是隱形的，無法立刻看出成效，卻還是得做。」董大斌說。

董大斌的妻子施叔佑負責公司財務，她說：「剛開始一直丟錢，也會著急呀！但是他要做的事很堅持，你必須支持，等待成果發酵。」

三德飯店主廚、青閣讚熱炒店顧問李昭明，點出小磨坊的成功關鍵：「小磨坊創新，常提供新產品，讓廚師研發新菜，像蔬菜香鬆蘸山藥做冷盤創意料理，漂亮又好吃；紅燒醬則省去廚師做紅燒烏參時，得熬醬的時間與成本。」

添設備 研調味品

二○○四年，小磨坊後來居上，搶下香辛料四成市占的龍頭地位，董大斌卻看到瓶頸，「台灣香辛料市場小，每年頂多十幾億元的規模。」

他轉而看上調味料市場，自食品科學研究所買來酵素分解萃取技術，砸三千萬元添購設備，切入調味料市場，研發蔥、蒜油，「市場雖大，面對的是像統一、味全，甚至是國際品牌聯合利華這樣的老大哥，仗更難打。」

「我們不會傻傻的去搶像醬油這樣的市場，而是要走自己的路。好比說，養生風興，我們利用酵素萃取出蔥、蒜風味做成調味油，家庭主婦不必爆香，青菜水煮起鍋淋上幾滴就好。」董大斌說。

「我們也正在研發即食煲湯，華人講究食補，但現代人生活忙碌，沒有空燉湯，即食、方便，絕對是未來的趨勢。」這一回，董大斌挑戰的是烹調與飲食習慣。選擇的仍是沒人走過，布滿荊棘與雜草的小徑。董大斌自嘲：「人的性格決定命運，可能我天生固執，註定要走辛苦、孤獨的路。」

後記

董大斌20多歲接家業，30歲自創品牌，40歲攻香料山頭。他長時間商場征戰，假日還要進辦公室摸摸看看才安心。妻子施叔佑開玩笑說，家裡天花板以下都歸她管，早習慣馬桶壞了自己修、燈管不亮自己換的日子。

沒 料到，年近半百，2個小孩接連報到。董大斌戲稱自己是老來得子，把兒子當孫子養。如今，50多歲的他，不但每天跟10歲兒子一起洗澡，還親自下廚煎牛排、 干貝，伺候兒子。兒子天天在家庭連絡簿上誇獎老爸，惹得施叔佑吃味：「平常做牛做馬，煮三餐都被認為理所當然，還不如老爸偶而煎個牛排容易收買人心。」看 著一旁竊笑的董大斌，我心想，家庭如商場，也得適時行銷，才能保住一家之主的地位。

旗下掌管九個品牌的美妝集團台灣分公司負責人陸瑜民認為，只要依照個人喜好與需求，事先安排好行程計畫，就能同時完成工作目標、又能享受休閒樂趣。

撰文‧莊　芳

採訪時間一到，只見美商怡佳執行董事總經理陸瑜民踩著三吋高跟鞋，身段輕盈地像踩著節奏一般迎面走來。優雅的外表與肢體動作，似乎不太適合用「女強人」三個字來形容她，但她卻是在台灣一手掌握九大美妝品牌、擁有一千名員工，更在去年創下五十億元業績的外商企業負責人。

晨 間運動 保持最佳狀態在凡事講求「美」的時尚產業裡，維持姣好的身形與外貌，幾乎就像是堅守「工作職責」一樣重要。陸瑜民自然也不例外，在二十五年的職業生涯裡， 不間斷地運動成為她維持身材穠纖合度的妙方。每天清晨六時起床，用完早餐、送女兒出門上學之後，就是她極為重視的晨間運動時間。

無論寒流侵 襲，還是颳風下雨的天氣，每到七點陸瑜民就會換上運動服裝、戴上耳機，沿著住家附近路線，開始一小時的快走運動。她說，早晨是她一日之中最喜愛的時刻，就 連偶爾偷懶一下都捨不得！所以即使下著雨，也要撐著傘進行走路運動，享受難得的獨處時光；到了周末假日，她更是要「放肆」地走上二小時才甘心。

對於忙碌的上班族，特別又是身負重擔的高階經理人來說，能夠長年維持同一時間的生活習慣，簡直是一大奢侈。陸瑜民同時身兼母親、主管與員工等各種角色，還想有條不紊地享受生活，只有善加規畫個人與「時間」的關係，再簡單點說，要能主動地掌控時間。

「坦白說，我的行程安排看起來，恐怕只能用『很無聊』來形容！」但陸瑜民口中說的無聊，其實根本就是排得毫無空隙、超過二個星期的時程表。許多大型會議與重要活動的日期，甚至還以「一季」為單位，早在翻過好幾頁的行事曆之後畫上記號。

提前計畫 才有多餘時間應變雖然行程滿到幾乎沒有喘息空間，但是仔細一看卻有好似無聊、但又頗為重要的規律性：起床、工作、運動、就寢，每天都在固定時間、做固定的事；在同一時段認真工作，也在同一時段盡情享樂。

「現在的社會，有誰不忙呢？所以一定要懂得取捨，該努力就努力，該放鬆就放鬆。」陸瑜民的時間管理觀念，就是要完全主導生活的步調，既不會因忙碌而失去生活的品質，也不會成為被時間掌控的奴隸。

提 前控管時間、安排計畫，還可提高為自己「加分」的機會。從北一女中到政大新聞系，都可說是父母、老師眼裡的高材生，陸瑜民從小就很重視時間管理。「在讀書 時，我永遠是放第一本作業在老師桌上的學生。」不僅如此，每次準備考試，陸瑜民也很少臨時「抱佛腳」，總在考試四、五天前就將考題完整複習一遍，幾乎成了 同學之中的異類。

現在，她則要求自己與同仁，在公司個別的專案截止日期前十天，就要完成所有的企畫內容。若是遇上大型活動，更要在一個月前 做好準備、開始進行預演。「對我來說，完成一件事不過只有七十分，預留時間才能向上加分。」另外，她認為時間安排絕對必須有優先順序。「每天的工作一定無 法全部做完，」但只要上班前先看過一遍行程，特別是針對長期的企畫案，「立刻就會知道哪些事情當天必須收尾。」接著，就要鎖定這些重點事項進行處理。「與 其做了五十件事都看不出成果，不如把五件事做到令人刮目相看。」對於大大小小的內外會議行程，或是各種活動邀約，陸瑜民也是盡量能少就少，精簡為要。除非 真有必要，否則除了固定周會、月會以及主管會議，陸瑜民認為，「並不需要綁住彼此時間，而要試著放手、相信員工。」在績效導向的外商企業文化之下，她也採 用十足的美式作風，充分授權給各部門主管。這麼一來，也給自己更多時間與空間，執行更為重要的決策。

陸瑜民強調，做好時間管理有個要點，那就是要「充分了解自己」。尤其是身為專業經理人，又要具有很高的抗壓性。像她正是時間掌控得當，幾乎從來沒有失眠問題，只要累積睡足五個小時就能再度展開新的一天。「找到適合自己的生活節奏，就能享有舒適自在的身心！」

陸瑜民

出生：1964年

現職：美商怡佳執行董事總經理經歷：美商怡佳雅詩蘭黛品牌總經理學歷：紐約FIT設計學院

政大新聞系

一日行程

06：00 起床、運動

09：30 進公司、檢視業績報告12：30 在公司用簡餐、回email 14：30 內部或外部會議

19：30 離開公司

22：00 聽音樂或回email

01：00 就寢

善用時間小撇步：

1 檢視業績報告後，發現真的有需要才去關切，不需要開很多會。

2 回email不是越快越好，匆忙回覆可能思慮不周全或語氣不佳，因此有些郵件，必須在有完整的時間時仔細思考後再回覆。

3 由於產業的特性，晚上有一些宴會的邀約，不過自己定位是專業經理人，會視需求才出席。

30年前，新光大公子吳東進想開保全公司，被譏「捉賊仔公司」，身為特助的林伯峰，是新光第一顆保全種子。

30年後，保全業陷入紅海削價，單靠捉賊活不下去。林伯峰說：「安全產業必須轉進安心產業」，才能生存。

台灣步入少子、老年的社會型態，林伯峰研發貼身保鏢機器人，想進入家庭當科技管家。只是這條路，日本走得辛苦，台灣也剛要起步，陪新光保全從零開始的林伯峰，正努力在艱辛路途上闢出新局。

小檔案

生日︰1953╱7╱23　

家庭︰已婚，有一女　

學歷︰台大法律系

經歷︰新光人壽辦事員、新光建設業務經理 、允晨文化副總經理、裕元建設總經理、新光保全總經理

最討厭︰受訪、致詞、唱歌　

最喜歡︰3C、讀史

經營哲學︰全力以赴　

座右銘︰勇於追求，當樂於付出

天氣這麼冷，躲在被窩看電視，電話響了又不想起身，你可以叫他幫你拿。」林伯峰口中的這個他，身高大約只有六十公分，有雙十吋大眼睛，主人在外用手機遙控，在家跟著老人家上廁所、盯小孩吃飯。

這個聽起來像電影中「完美管家」的劇情，問起何時量產？林伯峰突然回神，「希望每台價錢壓低到三萬元左右、月租費要在六百元（跟有線電視一樣）。功能不是問題，如何降低價格、讓消費者接受，才是關鍵。」

大餅遭分 轉型

看準少子化與老年化的商機，新光保全總經理林伯峰認為，可以進入住家的，除了電信、電視外，就是保全。搶食居家照護這塊大餅，機器人的貼身保鏢是他突圍的第一步。

「三 十年前，台灣只有中興保全與新光保全二家，現在做系統保全的有三十幾家。」以前，平均服務費每家每月七千元。現在一戶連三千元都很勉強。除了銀行、精品等 需要品牌保全服務的大客戶外，以往的檳榔攤、服飾店等小型商店，幾乎都被地方型保全取代，一個月六、七百元就可以搶市。

「科技設備的投資越來越高，利潤卻越來越低。」林伯峰嘆，保全業務仍占新保營收八五％，但在價格戰廝殺下，一定要轉型。

當對手中興保全開始切入幼兒體驗館、影音出租等業務，外界認為，新保空有寶刀卻不會耍，因新光集團旗下有人壽、銀行、大台北瓦斯、醫院等，資源比其他同業雄厚百倍。

西進中國 回收

在一場遠距醫療照護座談會上，旅遊、生技、醫美等業者，興致高昂地討論陸客來台醫療與兩岸遠距醫療上看八百億元商機。林伯峰上台說：「就因為本集團資源多，所以當大家都衝進游泳池時，我們一定會停下來，探探水溫、看看水深，再決定要不要跳。」

他繼續潑冷水說，遠距醫療除了商機，還有醫療風險與醫病關係等非商業考量。保全業者可以透過視訊幫病人量血壓，但若有異狀，醫生不可能視訊問診、開藥。大家一頭熱，但後援系統能否整合，才是關鍵。

對 於保全業轉型，他堅持「必須跟本業有交集」，「發展貼身保鏢的機器人與擴展中國業務，才是新保要延伸本業的藍海策略。」早在十年前，新光保全比中興保全更 早進入中國，目前已有上海、天津、廈門、深圳等據點。「今年開始，大陸每個據點都開始賺錢了，深圳EPS甚至有七．八元。（新光保全二○○九年EPS是 二．二七元）。

創業種子 赴日

雖然中國市場獲利是台灣的三、四倍。「但我們最大的競爭對手，其實是公安局，因為保安公司的背後都是公營的。上班是執行公權力的公安，下班是民間保安，我們只能從台商物業管理做起。」不過，林伯峰也認為，中國開放保全業仍是趨勢，日本與美國等保全公司早就進入卡位。

林伯峰對市場的敏銳度，跟雷達一樣，新光保全總部與壹傳媒相隔一個巷口，他收到記者名片就說：「你們辦公室越來越多棟，要不要叫老闆考慮一下，鄰居還可以打個折？」

他在演講時，講到客戶關係，「收年費時，有的客戶好氣又好笑地拿錢出來，埋怨一年到頭從沒被賊偷過，倒是每年被新光保全偷一次。」以此來顯示新保的品質。

「在我之前，新保的總經理有魔咒，沒有一個待超過二年。」林伯峰已經超過十一年，但他卻是二度回鍋，當年是吳東進派去日本學習保全的第一顆種子。

從零開始 奠基

在新保三十周年慶晚會中，新光集團董事長吳東進回憶，一九八○年代，父親吳火獅得知他要開保全公司，不解地唸：「大家都問我，我們新光企業這麼多，你兒子沒事去開家捉賊公司幹什麼？」

「我早年到日本早稻田念書時碰上學潮，看到進校園維持秩序的不是警察，而是警備員（民間保全）。」別人看到的是政治動盪，吳東進卻看出特殊商機。

那 時候，身為吳東進特別助理的林伯峰，被指派到日本「綜合警備保障株式會社」（ALSOK）公司取經。「我連新幹線的出口都搞不清楚。」他腦中一片空白，得 像海綿般吸收，從市場調查、器材設定，到人員訓練，逐一拼出台灣從未有的保全版圖。吳東進在三十周年慶時提到，創業前幾年，蠟燭兩頭燒，倍極艱辛。

一九八○年台灣綜合保全（新光保全前身）成立，是台灣第二家保全業（中興保全早三個月）。正值經濟起飛，企業大樓、銀行機構與集合式大樓出現，守衛、運鈔、物業管理等需求，逐一浮現。

同學挖角 減薪

從居家防盜，到企業ｅ化建置，三十年下來，新光保全從一百萬元資本額，到今天的三十八億元，營收從零開始，到六十億元（合併報表），員工高達六千多人，台灣客戶高達八萬多家。

林 伯峰是新光老四吳東昇台大法律系的同學，「畢業後，我考上聲寶、月薪四千四百元，吳東昇要我來新光上班，給四千元。」林伯峰問怎麼挖角薪水卻更低？吳東昇 回他：「就是因為同學才敢給你四千元。」林伯峰到過吳東昇系統的允晨文化，出版了白先勇、殷海光等人書籍；也當過新光營建部門經理，去蓋西門町的獅子林， 最後被吳東進拉到身旁當特助。

一九八六年，新光創辦人吳火獅心臟病猝逝。隨之而起的第二代兄弟爭產，一邊是老闆，一邊是同學。一九九三年，林伯峰選擇離開待了十七年的新光集團，到裕隆集團旗下的裕元建設當總經理，幫裕元完成第一棟超高大樓。

落實回報 嚴控

一九九九年元旦，新光保全主管熊耀國，從金庫抱走總重二百二十三公斤黃金和美元等，是高達三億元的監守自盜案，此案至今未破。新保是大公子吳東進第一家創業的公司，讓他顏面盡失。因為在前一年，台中金庫也出同樣紕漏，暴露了內部管理疏失。

吳東進雷厲風行，找回林伯峰，要他大力整頓。問起臨危授命的心情，林伯峰只回答：「情義害死人。」除了跟吳家兄弟的交情之外，新保他是第一顆參與孕育的種子，得擔起重責。

「官 階不重要， 觀念才重要。就算是總經理要你開金庫，都必須按照通報順序來。」回鍋後的林伯峰，除了徹底要求員工落實每個流程、不准馬虎；但他也知道，人性終究需要制度 管理，逐年引進各種衛星定位器材。如今從固定錄影機到移動PS、將攝影機安裝於保全頭盔上，銀行運鈔過程，得配合WiMAX技術將補鈔畫面傳送給監控中 心，新保也是第一家使用「PND保全派遣導航系統」的業者，保全員上車十秒鐘就要啟動引擎，回報勤務中心。

居家照護 新招

「這些制度實施後，很多員工受不了辭職，值勤時買早餐摸魚，或是以塞車來當藉口等問題都曝光了。」「有時候科技是最好的人性管理。」話雖如此，林伯峰還是覺得員工情緒照顧很重要。每年除夕，他總是選擇到當年度績效最好的區域，發紅包給巡邏保全。

「很多基層保全看到總經理親自送紅包去，那種對公司的感情是不一樣的。」他說，新保有四成員工是高中畢業，早期很多是中南部小孩，才會擔任這種日夜顛倒的辛苦工作。

他自己出身板橋的公教家庭，爺爺曾是板橋清水國小校長，爸爸也是台大法律系畢業後當教師。林伯峰與太太是班對，一家都是台大法律系友，爸爸過世後，八十幾歲的媽媽跟他同住。

所以他常跟新保的研發同仁講：「台灣已進入老人化社會，居家照護系統快做好，我以後會用到。」林伯峰只有一個女兒，他說自己這一代要照顧父母，但小孩那一代只能照顧自己，年老後的生活要自己設想好。

自由基因 遺傳

不過，講到八十幾歲同住的媽媽，新保一有新的居家照顧系統，量血壓、防跌偵測等各種老人安全設備，他都想找老媽媽試用。

「但我媽根本就不適合當居家照顧實驗者。」「前陣子，她自己訂好火車票與旅館，一個人去北海道當背包客，連手機都沒帶。」八天之後，媽媽回來告訴他：「這樣『老人體檢』算過關了吧？」講完這段，他自己哈哈地笑，「若我退休，應該也是這種『自由基因』趴趴走吧。」

後記

新光集團董事長吳東進討厭在媒體曝光，每年一度的股東會講台都以花籃遮臉，眾所皆知。林伯峰報告接受《壹週刊》訪問，吳東進大驚。

林伯峰是這樣告訴老闆：「她一定要寫，你不跟她講，她寫的80％都是自己猜或別人講的；若接受採訪，至少有60％是我自己講的。」當我正要稱讚他懂得媒體眉角時，細看他回傳的個人小檔案，「最討厭」那欄竟出現「受訪」2字，不禁莞爾，果然裡子與面子，他都兼顧了。

大專畢業卻跑去當「櫃姐」，點睛品總經理范珮雯曾被訕笑。直到舒淇與任賢齊一句「妳在哪裡？我在妳心裡…」的廣告台詞紅遍大街小巷，點睛品翻身成了流行代名詞。

但成也金飾、敗也金飾。面對市場轉向鑽石珠寶，台灣點睛品被打入後段班，范珮雯重批戰袍，搶回百貨珠寶近2成5市占率。陸客自由行將開放，近千億元的商機，她要面對的，將不再只是她熟悉的台灣，而是對岸崛起的消費新勢力。

剛抵北京，儘管前一夜幾乎沒闔眼，范珮雯仍抓緊開會前空檔，奔向北京街頭各大珠寶門市、專櫃。都說女人愛逛街，但當別人纏著銷售員血拼殺價，她關心的卻是：「珠寶陳列、暢銷款式、消費行為…」

熊市展店 拔得頭籌

大陸奢侈品課稅重，金飾、珠寶較台灣貴近二成，「我們有價格優勢。」范珮雯說。隨著六月即將開放的陸客台灣自由行，旅遊業者推估，全台商機上看千億元，業者無不摩拳擦掌。

點睛品隸屬於周生生集團，與鎮金店的Just Diamond同樣來自香港。一九九○年代，鎮金店與點睛品前後來台發展，一路從飾金、鑽石纏鬥至今。

二○○八年金融風暴，當同業還在休養生息，點睛品卻不斷展店，去年營收成長，搶下百貨珠寶二成五市占，把纏鬥多年的對手拋在後頭。遇百貨周年慶，五十分鑽戒更是賣到缺貨，又陸續引進百萬、千萬頂級珠寶，從平價到奢華，打算通吃。

員工透露，「去年我們光分紅最少拿六位數字，還有不少同業跳槽來我們家。」

天母鎩羽 轉進百貨

念實踐家政的范珮雯入行從櫃姐當起，「那年代，櫃姐社會地位低，親戚朋友都笑我，大專畢業居然跑去賣東西。」她不服氣，業績好到讓東家打破管帳慣例，將店交給她打理。

一九九五年，她跳槽剛進駐台灣的點睛品。點睛品雖挾香港金店老字號周生生的知名度，主攻的卻是時尚客群，甚至還有歐美流行的鈦金屬。

「太前衛、走太快反而不被市場接受。」打算帶動流行卻踢到鐵板，連香港成功的開店模式，來到台灣水土不服，第一家店設在天母商圈，以為看準天母高消費力，卻不如預期，「香港有國際市場，獨立店品牌能見度較高，但台灣僅本地客，店面難度高。」范珮雯分析。

當 時消費者仍習慣到傳統銀樓選購結婚飾金。無法對抗地頭蛇，香港來的點睛品只好轉個彎，進入百貨公司設櫃，希望從流行飾品切入。當時負責貨品管理的范珮雯經 常下班後還留在辦公室，把香港送來的珠寶，一件件拆開、依據台灣選購習慣分類，「鑽石不能跟翡翠擺在一起，金飾也分個性化設計款或較喜氣的金鎖片、卡通造 型等。」「下班已凌晨二、三點，一個女人走在街上，還真有些淒涼。」

小齊代言 營收攀升

一九九八年，點睛品找任賢齊當代言人，切入男性飾金市場。范珮雯還記得，火焰等系列產品一推出，「上架不到一個月就缺貨，紅到還得抓仿冒。」

緊接著舒淇與任賢齊搭檔，「妳在哪裡？我在妳心裡…」年營收逐年攀升至八億多元，其中，千元的飾金就占營收八成。

與傳統銀樓婚嫁金飾區隔，點睛品打出平價、時尚、年輕的情侶飾金。二○○三年，點睛品全台擴點二十四家，快速成長，范珮雯做到業務經理卻面臨家庭與事業抉擇，「兒子想去美國念書。」「夫妻倆，一定得有個人為家庭、小孩犧牲。」

這期間，台灣則面臨飾金買氣趨緩，同業紛紛轉戰鑽石、珠寶戰場，積極攻城掠地，搶占版圖，連購物台、網路也看中這塊每年數百億元大餅，加入戰場。

DSC鑽石營運長顧奇明回憶，「當年，電視購物分期零利率，還免費送到家，一克拉鑽戒賣到缺貨，光東森購物台，一年可賣近三十億元。」

但是「點睛品的總經理卻是一年換一個，鑽石已是主流，我們還在推金飾。」資深員工說。

點睛品業績應聲下滑三成，從市場先發品牌掉到後段班。二○○七年，集團再度找回范珮雯任副總負責台灣業務。范珮雯分析，當時的點睛品，成也任賢齊，敗也任賢齊，「廣告太紅，被定位成平價金飾品牌，想轉型，反而成了包袱。」

轉攻鑽石 員工反彈

范珮雯看準鑽石是主流，推出自家研發靠機芯轉動的鑽石系列，找來名模林嘉綺造勢。但內部反彈的聲浪大，「小姐賣慣了幾千元的金飾，突然要她們賣幾萬元的鑽石，當然會害怕。」

短短一個月，范珮雯走遍全台開會，「要員工付出，得先替他們解決問題。」她說服總公司，年中發放的獎金，提前到年初農曆年前，「台灣業績僅占總集團營收百分比的個位數，這筆錢雖不多，還是得爭取。」

「但Peggy罵起人來，嗓門也很大。她重細節，瞄一眼就知道哪裡有問題。」巡店時，她雖然帶著笑意出現，員工卻刷地一下自動彈開，直到她拍拍員工肩膀，凝結的空氣才再度流動。

火眼金睛 巡店嚴謹

「她們看到我已經很緊張了，所以我不當面罵人。」范珮雯指了指同業在珠寶陳列櫃上寫報表，「像這樣就很不應該，商品都被遮住了，我會很生氣，但只會私下跟主管講。」

金融海嘯，消費市場急凍，當同業哀鴻遍野，靠舊金換新金、舊鑽換新鑽衝業績。點睛品不做回收，反而不斷拓點、推新品，業績逆勢成長二成七，也讓范珮雯在二○一○年升上台灣區總經理。

隨著集團剛公布二○一○年營收突破台幣三百一十一億元，其中大陸占六成。「黃金越漲，他們搶得越兇。」范珮雯觀察，連昂貴的彩鑽、翡翠，大陸人通通買單。「就像台灣，生活改善後，開始懂得買名牌、戴珠寶，大陸市場，將會跳躍式成長。」

而周生生北京三層樓的旗艦店，從Hello Kitty金飾，到千萬元的頂級彩鑽都有。第三代周允成舉例香港經驗，「香港人口才七百萬，但赴港旅遊的陸客，一年就有一千多萬人。」看重陸客消費力，周生生近年積極在大陸展店，今年更計畫砸二億多元廣告搶商機。

瞄準陸客 競爭者眾

這股新勢力，也將隨著自由行的開放來到台灣。范珮雯不敢輕忽，已積極搶下將開幕的ATT百貨二層樓店中店開旗艦店，「緊臨陸客必遊景點一○一大樓，品牌能見度高。」

雖然周生生是香港大企業，點睛品要吃陸客市場，有富爸爸加持。但是台灣近年也有本土的競爭對手，幾乎都把高價鑽石鎖定在陸客。醒吾集團第三代顧奇明自創DSC來搶貴婦團。翡翠起家的富御珠寶，則取得故宮授權，推出故宮典藏系列。

顧奇明表示，這行資金需求大，香港商挾上市公司優勢，近年又有大陸市場支撐，「所以說台灣品牌要團結，這波陸客商機要以MIT扳回顏面。」

六月開戰的陸客自由行，這一役，范珮雯要面對的不再只是她熟悉的台灣市場，還有對岸新崛起的消費勢力。

後記

翻出學生時期的相冊，在泛黃的相片裡，范珮雯以及肩長髮、白紗公主蓬蓬袖造型現身。她笑說，自己可是家政系畢業，身上的衣服、造型都親手打點。家政系在那個年代被稱為新娘系，讀書是為了嫁人做準備。

但范珮雯家中簇新的廚具，一看就知不常下廚。她靦腆笑說：「我婚後第一次下廚，老公才吃一口就說，我們還是出去吃吧！從此，我沒下過廚。」那家政系學的烹飪呢？她得意笑說：「我都負責切菜、洗菜呀！老公是騙來的啦，哈哈！」

周生生集團

1934 年周芳譜在中國廣州開周生生金行，1948年遷移至香港，1973年成為香港首家上市珠寶公司。90年代第3代周永成、周允成接班後，開始布局大中華市 場，除以周生生品牌重返大陸，1995年另成立點睛品鎖定時尚客層，進軍台灣。2010年兩岸四地直營店超過260家，年營收新台幣311億元。

范珮雯小檔案

出生：1961年4月16日

婚姻：已婚，育2子

學歷：實踐家政

經歷：珠寶、骨董家具

最喜歡：旅遊、看電影、簡單生活

最討厭：虛偽、複雜的人事糾紛

經營哲學：目標明確、容許犯錯

曾因潛水意外走過死亡幽谷的他，總是開玩笑地說：「我現在過的每一天都是多活的，生活當然要更精采才行。」的確，綜觀孫大明過去的關鍵決策，每一項改變，都讓他的人生更豐富。

撰文‧林心怡

「回顧我的人生有兩個重要的切點，一是在摩托羅拉期間決定去中國發展，大約是在一九九二年的時候，當時所有的人都勸我不要去，說去中國會很苦，但我還是去 了，那次經驗讓我更加惜福；二是在潛水意外的瀕死經歷，讓我感慨人生苦短，要努力工作，更要認真享樂！」孫大明大方地分享他人生中重要的關鍵轉折點。

的確，九三年，他放棄美國摩托羅拉駕輕就熟的職位，冒險遠赴中國開疆闢土，最後讓他穩坐摩托羅拉中國公司首席代表大位；○三年，他因潛水意外走過死亡幽 谷，悟出人要精采活出每一天的哲理；○六年，原本打算從摩托羅拉做到退休然後再享受人生的他，卻意外進入宸鴻這家今年營收上看千億元的觸控大廠。一連串的 關鍵決策，造就了孫大明多彩多姿的人生體驗。

一場意外差點丟了性命

時序來到○三年，地點是馬爾地夫潛水區域，那場與死神擦身而過的意外，讓孫大明更珍惜生命，也更認真地享受生活。

其實在發生意外的前一天，孫大明就覺得在台灣新買的潛水裝備中，氣壓表有點怪，「人家正常的降都是一格一格，我的是五十格一跳。」但喜愛潛水的孫大明隔天仍邀了潛水教練，一起下水，還因貪戀海底拍照差點丟了性命。

「當時海底的世界實在太豐富了，我只顧著追逐，忽略了潛水的氣壓表出了問題，結果我一口氣，一吸，完全就沒氣了！你知道人在沒有氣(氧氣)的時候是什麼感 覺嗎？當呼吸調節器變成真空狀態時，我戴的面罩，啪一聲！整個貼在臉上??。」孫大明在描述他潛水瀕死經歷時，說得開懷大笑，卻讓記者一行人聽得心驚膽 戰。

「當時我的腦海閃過一個念頭：果然被我猜中了，氣壓表真的有問題！雖然事情發生得很快，但我並沒有驚慌太久，腦海立刻直接跳到要如何解決問題，我拚命地 划，邊游邊跟同行的潛水教練打手勢傳達我快沒氣的訊息，終於還是獲救了。」「有了這次瀕死的經驗，我更珍惜生命，更落實Work hard，Play Hard︵認真工作、認真玩︶的生活哲學了！」勇於接受挑戰的孫大明意味深遠地說。

所以，不論是面對工作還是生活，孫大明的座右銘都是告訴自己「Can do、Will do、Must do︵能做到、會做到、必須做到︶」，「我覺得人的Attitude︵態度︶很重要，設定目標後，就要趕快執行。就像農夫犁田，低著頭做就對了！工作是如 此，玩樂也是！」

進宸鴻迎接更多挑戰

也正因如此，孫大明把他的多元興趣與嗜好發揮得更淋漓盡致。他不僅是潛水攝影的愛好者，還喜歡到非洲原野探險，到世界各國去旅遊，用照片寫日記。

○六年，友人送了他一本︽人生必到五十個地方︾的書，讓自認旅遊經驗豐富的他，「驚覺」自己才去過三十二個地方，大嘆人生苦短，決定計畫退休。

○六年八月，在摩托羅拉任職滿二十年的孫大明，原本計畫在○七年初退休，沒想到宸鴻創辦人江朝瑞得知消息後，立刻飛往北京拜訪他，力勸他進宸鴻。

江朝瑞對他說：「我們才相差一歲，你先別退休，還有更多的挑戰等著你！」為了表示誠意，江朝瑞甚至把自己在廈門的房子讓給孫大明住，讓他在評估公司產業發產前景之餘，也深受感動，毅然接下職務。

「其實對我來說，我現在是追求Earn life︵賺取人生︶，並不是Earn money︵賺取金錢︶。雖然受人之託，忠人之事，工作上我全力以赴，但我也會用一百分的熱情享受生活。」最近才出了攝影集的孫大明，出國旅遊總是腰間掛 一個相機，肩上再扛一個錄影機，拍下生命珍貴的每一刻。

是誰說事業成功的背後，找不到豐富的生活品質？雖然孫大明身為科技人，但一張張媲美專業水準的攝影照片，記錄了他瑰麗的人生歷練，也訴說著一段段他到處遊歷的奇幻冒險，正如同宸鴻近四年營收成長十倍一般，令人驚豔。

孫大明

出生：1952年

現職：宸鴻科技總經理

經歷：摩托羅拉中國公司首席代表摩托羅拉台灣公司董事長兼總裁學歷：伊利諾州立大學工業工程研究所

逢甲大學工業工程系

七十七年歷史的義美食品，連續躲過三聚氰胺、瘦肉精與塑化劑等食品汙染事件衝擊，連馬總統都來參觀義美獨到的食品實驗室，但總經理卻大呼：「不是靠實驗室躲過塑化風暴！」究竟義美如何為食品安全把關？

撰文‧林讓均

上周五，義美食品總經理高志明，成了全台灣最忙碌的食品大老！不僅忙著接待總統馬英九、經濟部長施顏祥與衛生署長邱文達等一批官員，也忙著應付排隊要採訪 他的眾家媒體。大家問他的第一個問題都是：「在台灣食品大廠一個個中箭落馬時，義美為何能躲過這次震驚全球的塑化風暴？」把時間推回六月初，正當食品大廠 一家家被捲入風暴，義美雖然置身事外，但高志明卻仍嚴陣以待、緊盯新聞與政論節目，當他看到媒體紛紛傳出「義美斥資六千萬元建置實驗室，因而躲過三聚氰 胺、瘦肉精與塑化風暴！」的新聞之後，心頭反而更加沉重，「因為這是倒果為因，義美不是因為實驗室，才躲過這一場場浩劫！」上周，曾經是國策顧問的他親筆 寫了一封信，對政府提出處理塑化問題的建言，並且指出義美真正免於「塑化」的原因。沒想到，馬總統一接到信就決定拜訪義美、當面請教，這也讓一向有話直說 的高志明再度成為媒體焦點，成了食品界模範。

躲風波》

全靠「兩理念、五原則」

送走總統之後，高志明接受《今周刊》專訪，劈頭仍是一句「義美不是靠實驗室躲過塑化」，那正確答案是什麼？

「我們靠的是兩個理念、五個原則，七十七年來一直如此！」六十二歲、額前覆著一層白髮的高志明說，以做餅起家的義美，在他父親、創辦人高騰蛟的時代，就強 調兩個經營理念：「做餅是老實人的行業、是良心的事業！」「勤儉是家本、是國本，更是環保的根本！」所以，根本不可能故意在生產過程中有偷雞摸狗的行為。

這次風暴中，義美更是很有信心地貼出切結書，表明從來沒有添加過「起雲劑」。高志明表示，內部對於食品添加物的政策一直都是「能不加，就不加！」他甚至在 桌上擺著義美自家烘焙的蛋糕、麵包與發粿，不厭其煩對總統、對媒體解說：「這些蛋糕、麵包，基本材料就是麵粉、糖、蛋或酵母，根本不需要多餘的添加物就能 如此美味，有歷史以來一直如此！」至於五個原則，則應用在採購原物料上。第一，看原料來源；第二，看原料價格；第三，查看客戶名單、看他都跟誰打交道；第 四，擁有實驗室的檢驗能力；第五，交貨時用心驗收。

高志明解釋，一般人都以為原料價格愈低愈好，但義美看的卻是「合理價」。例如多少柳丁可以搾出一斤的柳丁汁，採購人員應該要很清楚，價格太低反而才有問 題；而所謂「實驗室的檢驗能力」，則像是核彈一樣「備而不用」，主要是嚇阻不肖廠商，告訴他：「你不要搞鬼，我可是有能力檢驗的！」「我之所以跳出來，是 為了幫弱勢的消費者和小型攤商說話，他們才是絕對的受害者！」高志明說，在媒體報導義美實驗室後，他聽到不少小型業者的聲音，他們抱怨沒有能力砸千萬元去 建置一間實驗室，覺得自己不可能躲過這種災難。

說策略》

塑化劑溯源管理最重要

「所以，我才要向大眾公布義美的『兩個理念、五個原則』，這都是免費，而且很容易做到的！」高志明說得急切。話鋒一轉，他也表示事情發生後，政府實在不應該到處帶著媒體去稽核廠商，而且還聯合通路要食品廠提供各種食品的檢驗合格證明。

那天，高志明甚至當面問邱文達：「這張紙可以證明什麼？」表示追討這一紙證明沒有用，因為各地檢驗的標準不一，況且全台灣幾十萬種食品，卻只有二十多家合格的檢驗機構。

高志明表示，政府真正要做的事，其實是「溯源管理」！而所謂的溯源管理，並非只是揪出昱伸、賓漢這種黑心廠商，還要去追溯上游的南亞、聯成等塑膠化工業者，到底產出了多少塑化劑、都用在哪些地方了？

高志明說，全台灣大約一年產出四十萬噸塑化劑，全球則產出六百萬噸，這些東西就好像嗎啡、大麻，只要從源頭控管，就不會流入街頭，當然也不需要事後再去一一檢驗哪些食品有毒。

坦言在塑化事件爆發之初，感到非常震驚的高志明，看著一家家食品同業陷入塑化風暴，他雖然不主張現階段就開始追究責任，但對於這些同業處理問題的態度，也自有一番觀察。

「消費者和小型攤商絕對是受害者，但食品大廠應不應該以『受害者』自居，我只能說這見仁見智！但某種程度來看，他們說自己是受害者，也是說不過去！」雖不 願意正面評論特定食品大廠，但密切注意政論節目的他居然相當認同「宅男領袖」朱學恆的評論，表示某大廠在事情發生後一連刊了好多天廣告、說明做了哪些事， 「卻一句道歉也沒有！」「如果你向一家問題廠商買原料買了一、二十年，怎麼可能現在出事了，就說不知情，難道這麼長的時間，你都沒抽驗過嗎？」高志明表 示，「有沒有能力檢驗與判斷原料出問題」，可能會是相關單位釐清業者責任的重點。

談責任》

從政府到廠商都有責任

如果就企業經營的角度來看，這類事件是「美國式ＣＥＯ經營概念所導致的」。他指出，美國式管理強調績效，而且由董事會派任的專業經理人有任期，所以經理人當然選擇去做有利於個人升遷的事，不太會把資源投注在事業體的永續經營上，而短視近利就容易讓弊端愈滾愈大。

笑稱自己「說話很白」的高志明，即使在總統面前也直言不諱：「這次處理危機，政府橫向整合不佳！」他把這次食品界的塑化災難定義為「食品汙染事件」，並憂 心指出，「會造成食品汙染的，絕不只塑化劑一種，未爆彈還很多！」「未爆彈還很多？」這句話由鑽研食品科學數十年的食品界大老說來，令人聽了都要起雞皮疙 瘩！高志明說，這次塑化劑汙染事件，可說是三年前三聚氰胺事件的翻版，都是在食品中添加了工業用料，在事情爆發前，誰會想到要把工業用料納入食品的檢測項 目呢？

就連台灣業界少數擁有「液相層析串聯質譜儀」、有能力檢測到塑化劑的義美，也是在塑化劑事件爆發後，才將ＤＥＨＰ等六種常見塑化劑納入例行檢測項目。

而其他存在於食物供應鏈中的汙染物質就更多了。舉凡農藥、動物用藥、抗生素、防腐劑，甚至是重金屬，都可能汙染食品，如今環境變遷得太劇烈，食品業的挑戰愈來愈嚴峻。最近，他就打算再砸上千萬元，買一台可以檢測重金屬的儀器。

「買這些儀器、設實驗室很難嗎？其實對大廠來說，一點都不難！但差別就在於出發點不同！我們設實驗室，是為了替食品安全把關；但多數的實驗室，做實驗是為 了了解原物料的特性，以降低成本！」高志明舉例，如果加了某些添加物，可以更少的成本增添食品口感、提升終端售價，那廠商就會傾向這麼做。

長期關注環保議題的高志明認為，這次塑化劑風暴，其實也是人類的「共業」，從政府、廠商到消費者都有責任。他在給馬英九的信中就呼籲，政府應該要從食品安全觀念教育起，例如塑膠容器遇熱容易溶出塑化劑，消費者平常就可以自備餐具來保護自己。

「我今天貢獻出『兩個理念、五個原則』，就是要告訴大家不用花大錢去買實驗室設備，可以不花一毛錢就做好原物料控管，希望可以幫幫台灣這塊土地！要不然國際上都誤會台灣食品業很黑心，真的太令人痛心了！」高志明忍不住再度大聲疾呼。

義美的質譜儀 連總統都要來看一眼！

塑化劑風暴發生以來，位於義美桃園南崁廠、1984年開始建置的「食品安全研究室」，就成為各界取經的朝聖地，而其中最紅的、連馬總統都要見上一面的，就屬這台價值超過1200萬元的「液相層析串聯質譜儀」。

義美食品安全研究室主任廖怡禎說，這台05年購進的質譜儀，原理就是抓出受檢物質的分子量來進行比對。平常這台質譜儀負責檢驗三聚氰胺、瘦肉精與各種農藥 的檢驗，塑化劑事件發生後，也隨即建立6種常見塑化劑的模組，現在每天都有近百件的塑化劑檢測樣品，工作量暴增10倍！

迥異於一般食品廠實驗室只做到微生物等基本檢測，義美研究室卻把觸角延伸到各種微量汙染的物質分析上，除了檢驗各種原物料，義美在製造中與出貨前都可能再抽驗產品。

目前實驗室約有20人，一個月的固定支出就達五六百萬元，一年耗費超過6000萬元。研究室一直被認為是義美最花錢的單位，「錢只出不進，累計花費有數億 元之多！」但現在這台「液相層析串聯質譜儀」已獲衛生署認證、可檢測塑化劑，光是受同業委託的案件就接不完，一件大約3000元，廖怡禎笑稱，研究室終於 有點業績表現了！

高志明

出生：1949年

現任：義美食品總經理

經歷：國策顧問

學歷：台大農工系

八月九日晚，友達光電內部傳出， 原本旗下三個事業部，改為兩個事業部，展開一年來最大改組。

改組，在友達不是一件新鮮事，這次卻可能是為了換上總經理而鋪路。

跡象：新人事有玄機彭系人馬獲重用擔任要職

此次友達計畫將原有的電視、IT（科技產品）、中小尺寸三大事業部縮編為大尺寸與中小尺寸兩個，IT事業部中的平板電腦面板與筆電面板劃歸到中小尺寸部 門，由副總暨消費產品顯示器事業群總經理吳大剛掌管。顯示器面板則轉到大尺寸部門，由資訊顯示事業群總經理蔡國新掌管。

值得注意的是，掌管中小尺寸部門的吳大剛，將一手負責平板電腦、智慧型手機等較具成長性的產品，預料在友達內部也將獲得較多資源。吳大剛是在去年被顯示器 事業執行副總彭双浪親手挖角，被視為是彭双浪人馬，這一布局似乎也在為友達執行副總 彭双浪擔任總經理一事鋪路。

針對改組一事，友達光電行銷推廣處處長蕭雅文澄清，這都只是討論選項之一，並未定案，至於是否討論換總經理，他並不清楚。

事實上，友達內部討論換總經理已經半年。主因是友達總經理陳來助到今年八月二十日為止，因反托拉斯案已待在美國將滿一年，十月才要上法庭攻防，短期內返台 機率不高。

不過，上週友達改組並沒有一併宣布更換總經理，消息人士指出，「遲遲沒公布另一個考量，是反托拉斯案。」

美國對於托拉斯的追溯期最高五年，在追溯期間換將，新任總經理可能被追溯責任起訴，預料將在追溯期滿後才會宣布。（編按：追溯期滿在二○一一年底）

目的：防人才再出走彭親和力夠，能鼓動士氣

若，友達新任總經理人選，真是如外傳的執行副總彭双浪，瑞銀證券產業分析師洪希民認為，「李焜耀的目的，應該是以穩定軍心 為重。」

目前的友達，正處於人心動盪階段，友達中階技術人才陸續出走。一位內部人事指出，這波人才出走比例高於金融海嘯，他說：「以前也虧過上百億，但是當時大家 都認為電視面板會帶來希望，現在LCD（面板） 看不到新轉機；至於轉投資太陽能，何時賺錢也不知道。」

業界對於彭双浪的評價多是務實，脾氣好，親和力夠。

第一，彭双浪資歷夠深，足以服眾。

他和李焜耀從友達前身達?硒N開始共事，也是友達副董事長陳炫彬在達?眳犮N的得力助手。大陸的蘇州廠從零到一萬三千名員工，以人數來說，至今仍是友達最 大的廠，都出自彭双浪之手。

第二，彭双浪在友達內部向來以和基層親近著稱，可鼓勵低迷的士氣。

內部員工回憶，生產部門都滿怕陳炫彬，他眼睛一瞪大，所有人都不敢說話，但是卻從未見過彭双浪發過脾氣，幾次在中國過節， 彭双浪還親自搗麻糬給員工，絲毫沒有架子。

若彭真的上任……最大挑戰是找到賺錢模式

能穩定軍心的彭双浪若上任，面對的不僅是面板需求下滑問題，更大挑戰在如何挽救友達過去投資新技術失誤，沒搭上熱門產品雙 重困境。

內部人士感嘆，當初投資比重的排名，是把電子紙置於觸控面板之上。但目前友達電子紙只有少量出貨，根本無法撼動電子紙龍頭元太科技在電子紙模組逾八成市占 地位。

康和證券研究員郭明錤指出，電子紙技術還在發展，元太買下的E Ink七年前就切入，友達才投資兩、三年，量產和技術依舊落後於元太科技。

對於觸控面板投資較少，之前雖然投資達虹，也是針對大尺寸而非觸控面板的主流小尺寸，友達內部的觸控技術則選擇成本高、良率低的內嵌式技術（touch in cell），也不是目前主流的貼合技術。

當蘋果 iPhone與 iPad產品一推出，情勢翻轉，友達雖然在兩年前決定調整方向，但，「這一步走下去要回頭就很難，沒抓住核心就慢掉了！」一位前主管指出。

台大管理學院副院長黃崇興觀察，友達改組採「三改二」，是在虧錢時降低營運成本最快的方法，IBM、奇異（GE）公司都做過，但是這僅是戰術性手段，只能 拖延等待景氣反轉，卻無法解決戰略目的。

黃崇興指出，面板最大問題，就是附加價值低和面臨反托拉斯官司。當務之急是留下好的人才和技術，找到賺錢模式，他認為，「這可能要花上兩、三年時間。急， 反倒可能看不清未來，再度投資錯誤。」

這可能就是，李焜耀選擇讓彭双浪上任的關鍵。

先前，李焜耀選擇陳來助當總經理，是因為陳來助擁有六年工研院資歷，比較偏研發思考，即便五十二年次的他很年輕，但在當時靠技術增加獲利的時代，對友達而 言，當時陳來助的上任，開創新局的使命濃厚。

現在，李焜耀選擇較資深，對於營運、降低成本、衝刺業務比較在行的彭双浪，守成與穩住軍心的意味濃厚。但長期，要提升公司 走出新局，彭双浪仍須從研發著手，以提升附加價值，這對過去鮮少著墨於此的他，挑戰不小。

【延伸閱讀】面板不賺錢，先減成本 ——台韓4面板廠改組換將表

公司：友達光電 改組內容：3事業部縮編為2個：各為大、中小尺寸事業部 改組意義：縮減管理成本

公司：三星電子改組內容：將面板和半導體事業合併，並由原半導體主管權五炫擔任社長改組意義：面板在集團優勢地位降等

公司：LG Display 改組內容：將品質長升為營運長，並提升新技術OLED（有機發光二極體）面板部門主管地位改組意義：提升顯示技術，拉高附加價值

公司：奇美電改組內容：傳聞正醞釀組織改組改組意義：尚未決定改組幅度

資料來源：各媒體

六月新接任台灣房屋加盟總部總經 理的余淑玲，是國內房仲界，由店東直升總部總經理的第一人，從芭蕾舞老師轉行的她，如何靠著高ＥＱ，從月薪二萬元的小祕書，變身薪水翻十倍、掌管六千人的 幹練女總經理？

撰文‧梁任瑋

身穿剪裁合宜的淺灰色套裝，臉上掛著甜甜的笑容，擁有一六六公分、九頭身比例的余 淑玲，是六月中旬才上任的台灣房屋加盟總部總經理，也是國內房仲品牌中，由店東直升總部總經理的第一人。

在台灣房屋二百六十位加盟店東中， 余淑玲的房仲資歷不過十一年，手上經營的七家加盟店，其中五家還坐落於單價不高的基隆，但她旗下的店頭每年可以成交五百戶房屋，穩坐台灣房屋「成交王」寶 座。

如今風光的業績背後，當年卻是籠罩在不知明天身在何處的恐懼之中。

要改變，就要踏出第一步二○○○年，教了十年舞蹈的余 淑玲，毅然結束經營多年的芭蕾舞教室，轉行進基隆地區型房仲店頭擔任行政祕書，生性害羞的她就連面試當天，都得開著車子在店門口繞了好幾圈，最後她說服自 己「要改變，就要下定決心踏出第一步」，才鼓起勇氣推門進去。

放棄穩定高薪和老師身分進入房仲業，余淑玲像落入凡間的公主，新挑戰的第一堂 課就是得放下身段、彎腰學習。

三十歲才第一次當上班族，年齡比同事「資深」，但她卻連影印機都不會使用，等於從零開始。因此，對這份新工作 她也比任何人都兢兢業業。為了快速進入狀況，余淑玲上班的第一個月，一天假都不敢休，每天早上準時九點進公司，晚上也是最後一個離開辦公室。

沒 想到，天公一開始並沒有疼憨人，余淑玲進入房仲業初期，台灣房地產仍不景氣，再加上基隆遇水則淹，店內仲介紛紛轉業求去，最後竟然只剩下店東和她兩人。

在 沒有業務員的情況下，余淑玲硬著頭皮一面做祕書，一面學做業務。

不過，當她拿到第一個月薪水的當天，看到努力一個月只有少少的二萬元，湧起 一絲心酸的她算了算時薪，竟然連一百元都不到，對比從前當老師的時薪動輒千元起跳，真的有如天壤之別。

另一個「今非昔比」的心態轉換是面對 客戶，她說，「以前當老師不用在第一線拉業務，只要負責把舞教好，大部分家長也很尊重妳，但是賣房子必須面對客戶的拒絕與責罵，一開始的確很痛苦。」「房 子漏水，客戶只會罵業務員，不會怪房子。」余淑玲進入房仲業不久，九二一大地震才剛結束，當時不僅房市成交量盪到谷底，房屋水管路線龜裂，屋齡高的老房子 幾乎都有漏水問題，但房屋一發生狀況，客戶第一個想到就是怪業務員，余淑玲為了處理售後服務問題疲於奔命。

以大台北地區的房價來看，余淑玲 面對的是一個最底層的市場，客戶形形色色，修養不好的大有人在。

有一次，一位買方相中一間房屋，很快就付了斡旋金準備與屋主議價，但因屋主 堅持不降價，最後並未成交，隔兩、三天後，余淑玲介紹另一位買方以屋主希望的價格買下，沒想到這件事被最初那位買方知道，跑到店頭用「五字經」髒話飆罵了 余淑玲一頓，還率人來店裡揚言砸店。

「一屋二賣，沒良心，為了賺錢不擇手段。」當時被罵得莫名其妙的余淑玲，內心很生氣，但她沒有把不滿的 情緒表現在臉上，也未頂撞回去，余淑玲反而用正面的態度迎向不堪的屈辱，耐心說明事情原委，她發現客戶只是要個台階下，最後為了給客戶一個面子，她請客戶 吃飯，才平息紛爭。

愈逃避，問題就愈惡化這件事讓余淑玲學到很多交易糾紛產生的原因，常常是錯過第一時間處理的黃金時機。「愈逃避，問題就 愈惡化！」余淑玲說，客戶有時只是要被尊重的感覺，「遇到無理的客人，寧可吃點虧也不要硬碰硬。」還有一次是一位已有自用住宅的買方，為了向銀行順利申請 高額房貸，他向余淑玲買第二間房屋時，請朋友當人頭簽約，最後卻被銀行識破，核貸成數不如預期，盛怒的買方轉而責怪余淑玲「無能，連房貸都辦不好」，不但 要求退還二％的買方服務費，甚至認為余淑玲沒有幫他貸到款，連賣方付給余淑玲的四％服務費也要拿。

最後余淑玲把二％退給了買方，這個經驗也 讓她學習到客戶會產生抱怨，有很大的原因是業務員沒有完全掌握到他的需求。

從此余淑玲養成了凡事提前準備的工作態度，「例如約客戶看房子 前，我會前一天先去勘查位置、屋況，甚至連買方準備去銀行申請房貸，只要有時間，我都會先帶銀行承辦人員去看一次房子，讓客戶順利申請到房貸。」挫折多，

靠 熱度來堅持

把奧客當貴人、以羞辱為養分，這些經歷也讓余淑玲的臉皮愈磨愈厚，甚至有不少客戶是「不打不相識」，最後因為余淑玲的高ＥＱ與貼 心服務，彼此結為好朋友。余淑玲笑說，「業務員每天都會遇到無數挫折與失敗，但是態度決定勝負，如果沒有辦法跳脫負面情緒的框框，挫折只會成為你進步的絆 腳石。」以女性獨有的柔軟身段，在陽剛味十足的房仲業出頭天，余淑玲也從初入行時月薪二萬元的行政小祕書，月薪翻十倍，變身掌管六千位業務大軍的幹練女總 經理。

堅持在房仲業深耕的余淑玲，也曾因為老闆要求她去掃街發傳單，讓過去只熟悉住家附近道路的她時常迷路。陌生的工作內容，加上大環境的 不景氣，把余淑玲的身心逼到極限，每天晚上頻做噩夢。

她笑說，當時最常夢到的情節是，「我帶著一位女生去看屋，兩人話講到一半，衣櫥突然跑 出一個阿飄追著我跑……。」嚇得發抖的余淑玲奮力地跑到沒有力氣為止，只能停下來問阿飄為何跟著她，結果阿飄竟回答，「人家說，我的房子一坪可以賣八萬 元，妳為什麼只幫我賣六萬元……。」身心俱疲的她，一度想放棄房仲工作，一位不抱希望的客戶卻成了余淑玲的信心來源。原來，當時基隆家家戶戶因為淹水淹怕 了，即使水退了，也沒有人敢買新家具，沙發都改用塑膠椅取代。

一位長期看屋的客戶，希望在基隆找到一間不淹水、不漏水的房子。余淑玲花了六 個月，終於在六堵嶺為這位客戶找到一間不淹水、總價三百八十萬元的房子，看到客戶滿意的笑容，也讓她找到了房仲工作的成就感。「業績是靠人做出來的，市場 不好原來也是種機會！」樂觀的余淑玲這麼告訴自己，也這麼一路做了十一年。

今年六月，在台灣房屋董事會遴選下，由余淑玲出線擔任加盟總部總 經理。若換個行業比喻，這就像是可口可樂經銷商，因為表現出色轉而擔任可口可樂總經理一樣，讓業界跌破眼鏡！

台灣房屋首席總經理彭培業說， 今年初開始尋找總座接棒人選時，他偷偷地做了份社區民調，發現基隆地區的台灣房屋加盟店，無論在商圈指名度、知名度與客戶抱怨度三大面向表現都很出色，最 重要的是還達到「零客訴」的超高目標，這也是余淑玲打敗其他候選者的關鍵。

把責罵當作工作加溫的養分與燃料，舞蹈科班出身的余淑玲，憑著耐 磨、耐罵的高ＥＱ在房仲舞台當上第一女主角，也開創出不同的生命格局。

余淑玲

出生：1970年

現 職：台灣房屋加盟總部總經理經歷：芭蕾舞蹈老師、房仲祕書、台灣房屋基隆區特許加盟店東

學歷：國立藝專舞蹈科

被 罵教會我的事：

凡事提前做好萬全的準備。

耐罵3撇步

態度決定勝負，永遠用熱情與溫度面對工作。

如 果沒有辦法跳脫負面情緒的框框，挫折只會成為你進步的絆腳石。

頻頻為難你的客戶，往往是讓你學習到最多的貴人。

罵 不倒的本領：態度第一

事件：客戶沒買到房子，罵她五字經、沒良心。

應對：不頂撞，給客戶台階下，此後學會第一時間處理客戶糾 紛。