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投資者更要瞭解品牌 ——評《董事會裡的戰爭：企業管理層的25個營銷誤區》

http://blog.sina.com.cn/s/blog_59d5d75d0102drra.html

眾所周知，巴菲特喜歡有強大品牌的企業，帕特·多爾西在《巴菲特的護城河》一書中認為，「如果消費者僅僅因為品牌就願意購買或是支付更高的價錢，那麼，這就是經濟護城河存在的最有力的證明。」

但是，如何讓品牌這道護城河變得更加寬廣卻不是一件容易事兒。本書中講述了不少在品牌問題犯下錯誤的案例，其主角均為知名甚至「卓越」的企業。至於為什麼會這樣，作者（艾·裡斯和勞拉·裡斯）認為，這主要是因為企業管理層多為左腦思維者。

 

如果你是一個企業裡那種典型的CEO，那你很有可能是左腦思維者。在做出一個決定之前，你通常需要得到事實、圖表、市場數據和消費者調查的支持。在你看來，盈虧結算和股票市值就是商業的終極標準。

如果你從事的是營銷方面的工作，那你很有可能是右腦思維者。你的決定常常是憑藉（對市場）「本能的直覺」，很少或幾乎不依靠任何支持性的證據。你十分認可營銷這門極富創造性的學科。

思維方式不同，「董事會裡的戰爭」也就難免。不過，在我看來，企業管理層之所以會在品牌問題上與營銷派有不同的觀點，與其受到來自公司股東方面的壓力更大、更直接也不無關係。在作者提出的25個 營銷誤區中，「管理派關注短期，營銷派關注長期」、「管理派期望『爆炸式』推動品牌，營銷派期望緩慢建立品牌」、「管理派傾向於品牌擴張，營銷派傾向品牌 緊縮」、「管理派主張完整的產品線，營銷派主張狹窄的產品線」、等很鮮明地將企業管理層那種追求短期收益的心態表現了出來。畢竟，即使是在美國，像巴菲特 這樣的長期投資者也只是少數人。

讀完這本書，我的第一感是，品牌問題的重要性超出我的想像。我原以為，柯達公司的衰落是因為受到新技術、新產品（數碼攝影）的衝擊，而書中給出了一個令人震驚的事實——柯達公司早在1976年就發明了數碼相機！作者認為，「如果柯達早前能給它的新發明一個新的品牌名，它會是大贏家。」

我的第二個感想是，品牌問題的複雜性也超出我的想像。以可口可樂為例，儘管近十年來股價漲幅甚微，巴菲特在伯克希爾2010年年報中仍然對其讚賞有加：

2011年，我們幾乎肯定可以從可口可樂獲得3.76億美元分紅，比去年高2400萬美元。我預計十年之內，3.76億美元的分紅還將翻倍。到那時，如果我們每年從可口可樂獲得的收益超過最初投資成本100%，我一點都不會感到奇怪。時間是偉大生意最好的朋友。

然而，在裡斯的眼中，可口可樂並非沒有問題。

品牌很重要，但只有在能代表一個品類時才有價值。根據國際品牌集團的數據，世界上最具價值的品牌是可口可樂，但是它的品牌價值已經開始下滑。1999年時，其價值達838億美元，而今天只值667億美元了。

可口可樂的品牌價值為什麼下跌了呢？

因為可樂這個品類冰山在融化。自千禧年開始，美國每年的汽水軟飲料消費量比上一年下跌一到兩個百分點。儘管可口可樂公司每年要花費超過3億美元用於廣告投放，也仍無法阻止銷量的下滑。

可口可樂股價低迷，是因為這個麼？

自2001年初至2010年末，可口可樂的股價（復權價）僅上漲了7.93%。這並非是因為公司經營業績欠佳——2000年，可口可樂公司的營業收入和歸屬於母公司所有者的淨利潤分別是204.58億美元和21.77億美元；2010年，則分別為351.19億美元和118.09億美元[1]，增長了71.66%和4.42倍。

裡斯還認為，可口可樂沒有能夠很好地在今天和未來的需求之間找到平衡點，它本應該推出一個零熱量的獨立品牌來吸引年輕一代，事實上，它也曾這樣做過，這個品牌就是Tab。然而，一個戰術上的錯誤扼殺了Tab品牌。「公司沒有把最新的甜味劑用在Tab可樂中，把它留給了健怡可樂。」

在短期來看，健怡可樂確實收穫了巨大的成功。在推出的一年後，它成為最暢銷的低熱量軟飲料。最終它被評選為20世紀80年代最好的新產品。

但從長期來看，Tab會是個更好的選擇。它不僅不會被當做可口可樂的又一個子品牌（這是人們對健怡可樂的認知），Tab還可以被定位成一個完全獨立的產品，甚至成為未來的可樂品牌。

是裡斯過於求全責備還是可口可樂未來的發展確有隱憂？這個問題是很值得我們探討的。

書中的其他一些觀點對價值投資者也很有幫助，如「管理派傾向品牌擴張，營銷派傾向品牌收縮」。A股市場上，很多市場參與者看好多元化發展、產品線全面的企業，認為它們的成長空間更廣闊，而專業化發展的企業則成長性有限。果真如此麼？什麼樣的行為才能讓公司的品牌更強大、護城河更寬廣？看看（這本書）就知道了。

 

管理層持股 上藥股東會小股東的白日夢？

http://www.21cbh.com/HTML/2012-6-2/wMMzA3XzQ0NTgwMw.html

21世紀網 5月31日召開的上海醫藥2011年股東大會，並沒有改變現在上藥的任何局勢。提前公示的17項議案——包括備受關注的罷免前董事長呂明方和任命新任董事長周傑的議案，全部高票獲得通過。

當天，21世紀網全程圖文直播了漩渦中的上海醫藥2011年股東大會實況。現場不少小股東非常憤怒，直接指責和質問上海醫藥管理層，並要求前董事長呂明方回歸，但最終仍無力回天。

最後，董秘韓敏宣讀議案表決結果時，現場小股東嘆氣：「小股東有什麼用，還不是他們說了算。」

不過，現場小股東除發洩憤怒之外，仍出於愛護公司，提出了「建設性意見」。

一位上藥老股東蔣先生最終對候任董事長周傑放棄了質問，轉而言辭懇切的提出了自己的要求：

「董事長候選人你好，我現在想說一點，你應該從二級市場上買入上海醫藥股票，長期持有，你不持有公司股票，無法給全國股東信心。

此發言，贏得在場多位股東熱烈掌聲。

面對蔣先生的要求，主持召開會議的上藥副總張家林表示：「去年以來，我們已經先後兩次增持上藥股份。」

但蔣先生再次聲明：「不是要你們公司增持，是要董事長個人買入，並長期持有。」

這位蔣先生所要求的，正是管理層持股，與廣大中小股東共擔風險，共享利益。

當場，上海醫藥管理層並未繼續給出答覆。那麼蔣先生的這個提議，可行性究竟有多大？

數據顯示，上海醫藥高管報酬近兩年才得到顯著提升，前期高管薪酬並不高。2006年至2010年，上海醫藥管理層報酬合計分別為267.65萬元、354.73萬元、294.16萬元、367.32萬元、462.95萬元。

2011年，上海醫藥實現H股上市，管理層報酬亦出現大幅增長，11位在上海醫藥領薪的高管薪酬合計達到1226.76萬元，其中總裁徐國雄領薪最多，為306.22萬元。

「雖 然管理的國有資產數額龐大，而且這幾年國有企業的管理層薪水也開始向市場接軌，但是要國有企業管理層，動輒如民營企業股東一樣，掏出一個億買公司股票，是 很不切實際的。」分析人士指出，「另外，國企的董事長基本都是正局級幹部，不是企業家，今天是董事長，明天說不定就調走了。」

既然國有企業高管自己掏錢持股行不通，那麼，一個老話題重新浮上水面：股權激勵可不可以？

現實中，國有企業管理層股權激勵的道路也充滿曲折。

按照國務院國資委2008年6月公佈的《關於規範國有控股上市公司實施股權激勵有關問題的補充通知》（徵求意見稿）中，有兩個規定，直接使得國有企業股權激勵面臨困難。

其一，上市公司授予激勵對象股權時的業績目標水平，應不低於公司近3年平均業績水平及同行業（或選取的同行業境內、外對標企業，行業參照證券監管部門的行業分類標準確定，下同）平均業績（或對標企業50分位值）水平。

其二，上市公司激勵對象行使權利時的業績目標水平，應結合上市公司所處行業特點和自身戰略發展定位，在授予時業績水平的基礎上有所提高，並不得低於公司同行業平均業績（或對標企業75分位值）水平。凡低於同行業平均業績（或對標企業75分位值）水平以下的不得行使。

國務院國資委的這個要求並不低。因此，此前上海國資系統，僅有光明乳業和上海家化實行了股權激勵，上海建工、上港集團、上汽集團3家的激勵方式選擇的是成立激勵基金，用現金的方式激勵管理層。

上海榮正諮詢鄭培敏此前向媒體分析時表示，上海家化、光明乳業之所以能夠成為上海國有控股上市公司股權激勵的先行者，主要是因為在上海國資70多家上市公司中，這兩個公司處於充分競爭行業。

光明乳業的限制性股票解鎖的業績條件是：第一解鎖期（2012年）內，2010年、2011年營業總收入分別不低於94.80億元和113.76億元，淨利潤分別不低於1.90億元和2.28億元。在股權激勵的作用下，這個目標最終達成。

「只能說小股東太天真了，本來國有企業管理層持股就很難。上海這麼多國企，70多家上市公司，現在才五家公司做管理層激勵，其中期權激勵的就只有光明，上藥現在局面這麼亂，只有更加難。」上述分析人士指出。

1985年2月7日: 劉鑾雄出售股份，退出愛美高管理層(更新)

在2年前，筆者提及過當年愛美高上市的事。在留言中，筆者提及「其實那時我跟手找過拆夥的新聞，但找不到，但買華置的卻找到，但劉先生從未出現過在報紙上。 」現在補上。

上市後，愛美高一度上升至4元，並成功配售2,500萬股，集資1億元。其後受到因為對業務策略產生分歧，根據馮邦彥的著作稱，據說是因為吸納煤氣(3)的股份有意見，故到了無法彌補的程度，故劉鑾雄決定退出公司。

1985年2月7日，劉鑾雄把手上6,500萬股，即代表20.8%股份出售予數個基金，出售價每股1.54元，和停牌價相同，套現合計約1億元，劉鑾雄其後和前妻寶詠琴辭任董事，由其當初的創業夥伴，當時副主席梁英偉接任。在此之前，管理層已見有大變動。董事稱，由於事出突然，故此需向證監會及交易所解釋。

當時，劉鑾雄負責銷售業務，但因為梁英偉當時亦有負責部分，且訂單已經安排好，並承諾2年內不會經營和公司相同的業務，故不會對公司經營有影響。另外管理層仍持有超過35%，亦相同對管理情況不會有大變。

但是，梁英偉主政愛美高後，由於港元匯價上升、公司產品滯銷，加上又接到一份署名「關心公司的現職職員」的匿名信，股價大跌，半年內股價已跌至90仙左右。劉鑾雄開始吸納股份，並在半年後，即1985年8月31日購回基金的股權，重新返回愛美高執掌大權，梁氏一派4名董事辭職，之後劉鑾雄把公司轉營為股票及物業投資，購得華人置業(127)控制性股權，並一度取得多家上市公司控制權，並通過多次財技運作，分拆上市、重組收購及售出，成為一代「股壇狙擊手」。

至於梁英偉退出上市公司後，套回資金，又購回愛美高部分業皮草業務，並成立新的工業的業務，生產磁頭，又與另一名夥伴潘少忠合作經營飾品業務，後在1992年分拆為威發國際上市，任副主席，但是在2009年10月辭任，但仍為第二大股東。

這個故事好像吳長江(2222)的爭權故事，回過頭來看，爭得到未必好，爭唔到又未必差。爭到那位錢是多了，但是其他野就不是太好了，好像不開心，爭唔到的總算有個美滿家庭，生活愉快，這就是等價交換。

如何分清管理層是否誠實？ 藍海投資者

http://xueqiu.com/5712454167/23496250
文/藍海投資者

管理層特別是大股東的行為意志直接影響其上市公司的基本面甚至可以說決定了其生死。

因為大股東的經營思路、發展方向、風險偏好直接影響到上市公司。怎麼去瞭解大股東和管理層對上市公司的重視程度呢？是一味想用來套利去搞自己其他的事業還是專心一致的把上市公司搞好呢？我覺得以下幾點是要重視的，選股的時候是要排除這些方面的：

1.大股東或者管理層是不是喜歡「好面子」，出入豪華的車，建造金碧輝煌的辦公大樓，什麼都講究氣派，處處好面子，給人暴發戶的樣子，或者給人展示其好像很有派頭很財大氣粗的樣子。

2.喜歡搞收購，只要覺得什麼行業賺錢就搞什麼，比如A股裡面有好些股都在地產熱的時候殺入地產，現在地產出現波動很多都靠上市公司的主業利潤去填補地產的資金缺口。這類股有個共同的地方就是負債率都是超過50%，小心這些既做廚子又當木匠的管理層。（巴菲特說：借來的錢就像是公司方向盤上的一柄利劍，它直指公司的心臟，車子總會遇到深坑，這時就會要了公司的命。理想的借貸方法應該保證市場的短期變化不會影響到你。）

3.大股東旗下公司成派系。也就是管理層和大股東不是一個口袋，那麼你能保證管理層沒有私心嗎？旗下公司多了，可以利用上市公司擔保去銀行貸款資金搞自己的小金庫，最後肥了大股東而風險卻完全由上市股民承擔，非常可恥！小心擔保過多的上市公司。最好買管理層把全部身家都放上市公司的企業。

4.小心股權抵押的上市公司，還是大股東不是一個口袋，可能為了少數股東權益把自己持有的上市公司的股權抵押出去貸款，如果一出事，大股東最多也就丟失管理權，而他自己確實賺了很多錢的，加上他不是一個口袋，丟了一個公司後面還有10幾個，他沒風險的，怎麼都是賺的。

5.管理層經常空口吹牛的企業也要小心，連續的把幾年的年報的董事會報告看完，基本就可以看出管理層是不是經常吹牛，以前承諾的事情是不是沒影子了，或者經常把募捐的產品經常臨時換掉其他的可能看起來更賺錢的東西，而不是圍繞主業的系統效應的。都應該槍斃！

總結;最好的企業還是管理層只有一家上市公司一心一意比上市公司搞好的，不隨便收購企業，專注主業，任何的一個擴展都是為了主業更好的發展，為了讓消費者享受更高性價比的產品的管理層才是最值得重視的！

管理層失職 人在中環

http://manincentral.blogspot.hk/2013/04/blog-post_21.html
響酒樓食晚飯既時候，酒樓部電視，正在播放著和黃大班有關碼頭工潮既訪問。訪問去到中段，飯桌既四周傳來越來越多「媽媽聲」。

到底一場工潮，反影咗啲乜野問題出嚟？大老闆既作風刻薄無良兼賺得太盡？工運領袖別有用心搞煽動？還是一班工人要求過份？這些「結論」，唔同（政治）立場既人，自然會有差天共地既解讀，我也無謂在此亂噏廿四了。但一場工潮可以發酵到如此地步，我敢肯定地去下一個結論，就是事件當中，必定涉及有「管理層失職」。

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任何商業機構，即使係個「良心僱主」再加一班「任勞任怨既夥計」既夢幻組合，勞資雙方都總係必然會有一定程度上既對立存在。然而控制呢個「對立」既程度，則係企業管理層不能推卸既責任。

工潮爆發，代表控制呢個「對立程度」既工作徹底失敗。一場工潮既起點，99%以上都起源於員工對公司待遇既不滿。工潮由孕育去到爆發，亦斷唔會係一時三刻既事。冰封三尺，當然非一日之寒，然而管理層最容易犯既錯誤係，當正在慢慢「結冰」既過程當中，仍然察覺唔到，亦唔知道「有需要」處理，任由冰層厚度越結越深，到事情忽然爆發出嚟，先忽然發覺「呢舖大鑊嘞…」，這是長期坐在冷氣房內，管理人員對公司內部氣氛欠缺敏感度的最佳寫照。

面對忽然而來嘅工潮，管理人員既思維，自不然就會諗：「公司一直好地地，點解忽然會爆到咁大？」呢個問題既結論，通常都會係：「呢班參與工潮既夥計當中，裡面必然係有人響度搞煽動，搞抹黑。」引申落去既思維係：「要了結呢件事，就必須搞掂帶頭搞事既呢條彈散！」呢個諗法，某程度上都唔能夠話係錯既。但問題係，任何一場勞資糾紛，勞方都必定會有「至少一個」領袖人物出現。然而呢個領袖人物可能真係有私心都唔定，但係當管理人員一廂情願地將問題聚焦響個領袖人物身上面既時候，往往卻會忘記，事情之所以會發生既根源，係來自員工積存已久既不滿。領袖人物即使口才再好、感染力過人、甚至加上心計了得，如果缺少咗大部份員工心裡面果份不滿，工潮其實還是冇辦法能成事的。

一場工潮爆發，管理層錯在敏感度不足。然而讓工潮在不受控既情況下繼續發酵，則發映出管理人員危機處理既能力不濟。我唔敢隨便下結論，這是否代表管理層錯估形勢，但好多勞資糾紛之所以會越爆越大，甚至搞到收唔到科，處於局內既管理人員往往會歸咎「勞方」大貪大咬，企得太硬冇計傾所致。但佢地卻總係唔會記得，佢地自己響糾紛初期，一度以為自己強勢同籌碼充足時，所表現出嚟既強硬同不可一世既態度。那種「份工你唔做大把人做」既取態，響問題尚未發酵到不可收拾地步既時候，就變成左激發員工更有決心抗爭既催化劑。佢地響糾紛發生初期既說話，其實愚蠢地為問題火上加油。如果佢地認為，係有人別有用心地搞煽動的話，佢地則必須為自己既愚蠢負上責任，因為佢地親手為呢班人，提供咗煽動人心既最佳材料。

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坐響大班房內時間長既管理人員，面對「好日都唔會見面」既基層員工，處理上好容易會有好多盲點。任何一間機構，爆發出一場勞資糾紛，大家都可能不自覺會諗，到底邊個係「壞旦」，邊個又係「正義既朋友」。這個諗法，有時連局內既管理人都會不自覺地代入其中。然而這些糾紛之所以會「爆發」出嚟，即使過程裡面或許有無限個壞旦嘗試推波助瀾都好，管理層都不可能推卸自己有失職這個責任。

當有些管理人員，連秘書、下屬打錯一隻半隻字都會鬧到你狗血淋頭既時候，他們倘若犯上上面既錯誤果陣，也不知「該當何罪」了。

又，如果你係個年薪千萬、甚至過億既超級打工皇帝，同一個標準去量度的話，可能真係死十次都唔夠。

諾基亞的股東和管理層應該逼宮微軟 demian

http://xueqiu.com/6744599484/24177714
   昨天諾基亞被華為調戲了一番，現在好像是個人都能調戲調戲它，而且用的是阿Q調戲小尼姑的方式，這不得不讓人感慨。（我沒有看不起華為，華為是值得尊重的）

    諾基亞的股東和管理層應該逼宮微軟，讓微軟把每季度給諾基亞的平台支持費由目前的2.5億美元增加到5億美元，如果微軟不答應，諾基亞就進軍安卓，最起碼先試水一下安卓，出幾款設備看看市場反應。那些說諾基亞選擇WP是正確的人都好好考慮這個問題：如果lumia920、925或是將來的EOS、跨界大屏是一款4核的安卓手機，那麼憑藉諾基亞優美的設計、精良的工藝、以及在攝像功能上創新，大家又有多少人會選擇三星、HTC以及國內的山寨安卓呢？尤其是在中國這個有諾記情節的巨大市場（中國市場可抵得上整個歐洲加北美！）

     微軟想要在未來不被拋棄，搶佔移動終端是它必須解決的事情。確實，微軟目前的office業務和云服務在營收上已經超越了windows，但這一切都是以windows為基石的，沒有了在終端的控制力，受制於人，就別再做你的巨頭夢了。而讓人不解的是，有諾基亞這麼好的戰略夥伴，微軟卻接二連三的背信棄義。既然這麼執迷不悟的話，諾基亞就應該反制微軟，給他來上一記耳光，幫助他清醒清醒。

    諾基亞是有王牌的，佔據8成多的WP份額，掐住了WP的脖子，如果連傾盡全力的諾基亞都不能把WP做大，其他廠商就別指望了。而且諾基亞是有後路可走，選擇安卓。三星、HTC、華為能毫不費力出一款WP設備，那憑諾基亞的功力做一款安卓真的那麼難嗎？不嘗試一下，試試市場的反應怎麼就知道諾基亞做安卓不行？不試試怎麼就知道做安卓就是走同質化、碎片化的死胡同？

    諾基亞，是時候出擊了，打出你那記蓄力已久的組合拳吧！要麼讓微軟支付更多的平台支持費以彌補放棄其他機會的損失，要麼進軍安卓，幹掉沒品位的高麗棒子。在資本市場，本來就沒有什麼忠誠與朋友，更何況，微軟的所作所為不值得你死心塌地能跟隨它！

    作為一個諾基亞的股東，非常非常小的股東，我真的弄不明白諾記的高層都在思考些什麼。我承認我是有諾記情節的，諾記現在的處境真的讓我很難過。諾記雖不是本土品牌，但它大大推動了中國無線通訊事業的發展，它讓為數眾多的中國人，第一次用上了廉價、方便、結實耐用的手機。不管從那個方面來說，這都是一件功德無量的事業！看到寄託往昔美好回憶的事物被別人玩弄於指掌間，實在是淡定不下來。

萬福生科管理層集體辭職

http://www.infzm.com/content/91796

據深交所消息，6月26日，萬福生科連發8份公告，宣佈關於高層管理人員的變更情況。據公告，萬福生科管理人員此次集體大換血，7名高管集體辭職。儘管因「造假門」事件被證監會終身禁入，龔永福仍擔任萬福生科董事長，主持董事會工作。

據公告，在此次變動中，萬福生科副總經理嚴平貴、楊滿華、李玉強、文會清、副總經理兼董事會秘書肖力等5名高管因個人原因辭去相關職務並提交辭職報告。公司獨立董事鄒麗娟、程云輝於近日向董事會提出辭職申請。

董事會提名王帥、蔣利平為新的獨立董事，代替此次變動中辭職的獨立董事鄒麗娟和程云輝。重組後的萬福生科管理層由楊志榮、王征豪、尹彬為公司副總經理，公司稱聘任尹彬先生為董事會秘書，聘任張傑先生為證券事務代表。

受「造假門」影響，萬福生科高層人事任命已經歷了不止一次的「地震」。

據財新網報導，萬福生科5月份已經出現第一波辭職浪潮。該公司董事蔣建初、肖德祥、馬海嘯及張行均遞交書面辭職報告。此外，公司原監事會成員三名，分別為劉炎溪、王湛淅、張蘇江；其中監事會主席劉炎溪即將退休，監事張蘇江、王湛淅也向公司提交了辭職報告。

證監會5月14日發佈了萬福生科涉嫌欺詐發行上市等違規事件的調查結果，2008年~2010年，該公司分別虛增銷售收入約1.2億元、1.5億元、1.9億元，虛增營業利潤約2851萬元、3857萬元、4590萬元。2011年年報和2012年半年報，公司分別虛增銷售收入2.8億元、1.65億元，虛增營業利潤6635萬元、3435萬元。

而對於保薦機構平安證券也受到處罰暫停保薦資格三個月，沒收萬福生科承銷保薦費用2550萬元，並處2倍罰款。證監會還對龔永福以30萬元罰金並終身禁入，並首次處罰了保薦業務負責人、內核負責人及保薦協辦人。相關審計機構等則在被處以罰金外，還被吊銷了證券業務資格。

《每日經濟新聞》報導稱，知名律師宋一欣透露，龔永福雖然現在還是公司董事長，繼續主持公司的日常工作，但估計等賠付結束後，相關部門將對其追究刑事責任。龔永福目前還在繼續主持工作，表明其被判緩刑的可能性較大；但其已被罰「終身不得進入證券市場」，不排除他未來將辭去相關職務。

什麼樣的管理層是好的管理層？ 向洋二號

http://xueqiu.com/1598500957/24600295
先說我自己的經驗總結：一，有能力；二，有人品。
具體的方式如：
1， 分紅制度合理；
2， 高管是否持股；
3， 股權激勵方案合理（行權期短；與工資不成比例；行權業績目標低；獎勵股份與業績不匹配要不得）
4， 言行一致不放空炮；
5， 工作狂熱，隨時處於可處理公司事務狀態等等。
具體就不展開說了。主要分享德魯克的觀點：管理層最好是一個團隊，而不是一人當家。可以有表面的職位高低差異，但實際團隊內部是平等的。一個標誌就是頂層的幾位人士工資水平差不多。
附原文吧：（在這之前，他論述了一人當家的壞處）查看原圖
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    巴菲特也有相關的的言論論述一人當家的危險：任何一個崇拜領導者的組織，不管有多離譜，他的追隨者永遠可以找到可以支持其理論的投資評估分析報告。

    然後我用我關注的一二十隻股票驗證了一下：大體符合這個工資標準：最頂端的4、5個人工資水平相差無幾；副總經理的薪水是總經理的75%-90%。不管是國企、私企，大企小企，像瀘州老窖、沃森生物...才發現一家例外：格林美（現在企業歷史還短，企業早期）。而印象中老大強勢的，就不太符合這個工資標準，例如格力電器、美的電器、萬科。
    當然，這個工資標準只說明管理層是團隊模式概率大於是一人當家模式。而團隊模式也不一定任何情況下都比一人當家模式效果更好。
    問題：符合工資標準的企業中團隊模式/一人當家模式的比例？
              優秀企業中有多少比例的企業符合這個工資標準？
              符合這個工資標準的企業中，有多少比例企業可稱得上優秀企業？
             不符合這個工資標準的企業中，優秀/一般/差等企業比例？
             有哪位神人做個統計就好了
如果您看見這篇文章還算感興趣的話，還請指教。嗯，最重要的是留下您認為優秀的企業中，哪些是團隊模式/一人當家模式，哪些符合這個工資標準

企業管理層的謊言 投資小兵孟燦

http://xueqiu.com/5880533155/25634715
早上讀唐濤《天使投資》一書，有提到美國創業者的十大謊言和中國創業者的十二大謊言；凡事皆有相通之處，其實我們在投資過程中，也會聽到上市公司管理層的一些言論，而這其中虛虛實實，如何不被其謊言矇蔽，該書中的總結可以提供一點借鑑。

一、美國創業者的十大謊言：
1.我們的預測是保守的。
（事實上他們的預測從來都不會保守；要把其所說的產品上市時間增加1-2年，銷售額除以10）
2.某知名研究機構說，我們的市場規模到2015年會達到500億美元。
（預測大多數時候都是不靠譜的）
3.某大牌公司下周就要和我們簽署採購訂單。
（這讓我想起了當年的杭蕭鋼構和最近的興民鋼圈）
4.當我們拿到投資，關鍵員工就會立即到位。
（我只看到了你毫無準備）
5.沒有人在做我們正在做的事。
（這讓我想起了導師談論文選題：基本上，你的Idea總會有前人研究；而如果你發現一個前人都沒有研究過的東西，要麼就是前人覺得根本沒有研究價值，要麼就是前人嘗試過，但很難行得通）
6.沒有人能做我們正在做的這件事。
（這讓我想起了當年的重慶啤酒）
7.趕快，因為還有其他投資人感興趣。
（這麼好的機會不會單單留給我，其他人都是傻子嗎？）
8.甲骨文這類公司根本不是我們的競爭對手。
（這讓我想起來當年開發布會，眾高管砸蘋果雕塑的漢王科技）
9.我們的管理團隊擁有成功經歷。
（管理者才能不是企業的核心競爭力和護城河）
10.我們的產品已經申請專利。
11.我們只要佔有1%的市場就是巨大的成功了。（這條是送的）
（如果市場不夠大，那麼1%的市場份額就毫無意義；如果市場夠大，你認為佔有1%的市場很容易就太樂觀了）

二、中國創業者的十二大謊言：
1.我要打敗馬云。
（你還是先活下來再說吧）
2.我有1000萬用戶。
（事實上能轉化為現金的部分有多少呢）
3.我已經達到盈利。
（是可持續的嗎？）
4.我不缺錢。
5.我明年上市。
（太樂觀了吧）
6.我有領導關係和政策支持。
（我只看到了你的生死存亡系與他人之手）
7.我沒有競爭對手。
（沒有競爭對手的市場是一個不存在的市場）
8.快點投資，我有大訂單。
（又見大訂單，能不能長久可持續的獲得穩定的訂單呢？還有，也許你說的大訂單是不小心加了一個「萬」字吧）
9.我的團隊中有海龜、MBA、500強高管。
（再次聲明，管理者才能並非真正的護城河）
10。我有專利、云計算、物聯網、社區、LBS、團購、電子商務、平台、對賭協議。
（大部分都是概念和忽悠）
11.調研證明，我可以拿到14億1%的市場。
（市場認可、消費者願意用錢投票才是硬道理）
12.我的同行剛融到VC，業績和融資額都很可觀。
（同行成功不一定你也能成功，這與企業競爭力和行業地位有關，而非單純概念）

怎樣的管理層和理念能指引本土日化成功突圍？ 黃旭明simon

http://xueqiu.com/8059043600/25688191
怎樣的管理層和理念能指引本土日化成功突圍？

很多人看到國際企業在國內的成功。實際我倒發現：更多的從請老外來領導的品牌做得很一般。因為：很多老外來中國不是來傳承，而是來鍍金的。更多的成功是本土人吸取國際經驗後結合國情運作。所以老外絕不是神話。

寶潔在90年代被稱為日化業的「黃埔軍校」，那個年代國內缺乏營銷人才，寶潔培養出一大批，基本不管他們離開後到那個行業基本都能做那個行業的營銷先鋒。這是一個特例。我認識的絕大多數都混得非常不錯。

之後來自國際日化企業的人有到本土日化的，從我認識的那幾個（僅限於VP副總裁級別或以上）卻幾乎全部混得很痛苦或已離開，當然也不斷的前赴後繼。

然後我們在一大堆諸如兩面針、索芙特等失敗或消失日化品牌中碩果僅存的國內成功日化中發現要素：

1）納愛斯：掌管著上游原材料，價格成本優勢明顯，拒絕寶潔曾經的收購，不迷信資本市場上市，管理層從市場營銷中收入豐厚穩定。主打基礎產品。

2）葛文耀領導下的上海家化：重渠道（我認為最有價值就是渠道）、重研發、管理層穩定，不迷信國際日化理念，頻繁收購頻繁淘汰失敗品牌，有失敗有成功，基礎產品成功、進入過渡競爭產品領域，一個佰草集在過渡競爭的環境中培育了5-6年才成一定規模。處轉型關鍵期。

3）立白：家族企業管理層相當穩定，基本沒有國際日化企業人的生存空間，主打基礎產品不輕易碰觸過渡競爭產品領域，以價格和廣告戰略佔據優勢地位。

4）伽藍（自然堂等品牌）：老大鄭春影地位相當穩定和葛文耀同處一個地位，會不斷引入國際日化人才，因為主導產品化妝品深處最激烈過渡競爭的領域，但其實一點不迷信國際經驗，我認識的兩位過去的都離開了，還在前赴後繼。鄭總是矛盾式管理高手，重渠道和產品培育收購，表面重視國際公司人才，實際上信任度非常有限。

好了，你要總結共同的要素就比較簡單：1）有基礎產品的成功墊底 2）有成本優勢 3）不迷信國際公司人才 4）最重要的：管理層穩定；不追隨國際公司理念，就像當年寶潔的核心口號：don't follow！（but follow me！這句我加的）

之前我發表過對家化管理層之爭的感想：要跟國際企業打，絕不能走尋常路。葛文耀的時尚集團理念有跑出來的機率，即使不太高，但有可能！大家看看Gucci出個自行車都超貴還有人買，是時尚理念的高附加值！強調民族品牌在白藥、同仁堂之類是正確的，但在以女人為核心消費群的美容化妝品市場是走偏了。家化要做的反而是絕大多數品牌丟掉民族烙印，讓消費者忘記這是民族品牌。

葛文耀的微博透露出核心觀點：不能走尋常路，不迷信國際企業人才（他們更多習慣於對國際品牌全球戰略的執行，真正有自己三板斧的人少），要堅持自己理念。如果請個國際企業的制定個跟隨國際品牌戰略，很抱歉，只能變平庸）

此篇只發表對日化這個我熟悉領域的經驗總結，不討論資本市場問題。