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搭的士尋找投資機會 拉利Larry 的投資日記

  http://stock-challenge.blogspot.com/2010/03/blog-post_28.html

以往去旅行,大都會同屋企人選擇跟旅行團,最主要原因係貪方便。人大咗多咗機會同「老友」去旅行,話晒大家都係後生仔,一般都會選擇「自由行」,因為自由 度大之餘,仲可以體驗當地嘅風土人情。

我經常話:「投資機會總係响我哋身邊,關鍵係視乎我哋有冇細心留意同埋發掘。」對於投資者而言,「自由行」絕對可以幫到你發掘唔少良機。好多時候,我哋身 處外地,少不免都會搭「的士」travel吓,的士司機絕對係一個好好嘅訪問對象。一方面佢哋揸車經常周圍去,對整個城市發展情況會有概括了解;另一方 面,佢哋會經常接載唔同嘅乘客,當中好有可能不乏商人、投資者等,佢哋有機會預先知道未來城市嘅發展情況。

三農概念有迹可尋

眾所周知,依家中央政府嘅財政及經濟政策向「三農」大幅度傾斜,好多同「三農」有關嘅農業及家用電器公司股價及盈利都大幅上升。過往,農村嘅經濟狀況遠比 城市差,大量農民紛紛選擇移居城市,尋求更好嘅發展機會。不過,時移勢易,响中央政府協調下,農民嘅經濟狀況已有改善。呢段時間,我哋都唔難聽到以下消 息,珠三角地區工廠極難招請外省民工,請一個普通工人好可能最少要1,800元人民幣,但依然仲請唔到人,因為不少農民現時在農村都可能每月賺到大約 2,000元人民幣,根本唔需要出城市打工。其實農村經濟起飛嘅消息,我舊年到內地旅行嘅時候已經由一位司機大哥口中聽過,只不過嗰陣時聽完冇咗件事,如 果唔係就可以快人一步投資有關「三農」嘅股票啦。

投資機會係可以透過不同方面發掘,但請記得做任何投資決定前都要先收集資料,再作多方面了解,切忌盲目盡信任何一方意見。

誰是Uncle Sam?

美國國會在一九六一年認定Uncle Sam(山姆叔叔)為美國民族象徵,現在多指美國政府,常見於外國財經報道。Uncle Sam為軍隊的肉類供應商,第二次世界大戰時,以Uncle Sam的造型製作呼召士兵的海報,令他的形象廣泛流傳。



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合生创展:调控中捕捉机会


http://www.21cbh.com/HTML/2010-5-13/2OMDAwMDE3Njk2OQ.html


每一次危机亦可能成为转机,合生创展(0754.HK)不会放过任何一段调整期所带来的机会。

在这一轮新政中, 商业项目几乎没受波及。而核心地段的高端物业由于其资源的稀缺性,也被多数开发商认为是资产的避风港。“在合生的高端产品体系中,高级商业是非常重要的支 柱。现在业内普遍认为,商业地产将继住宅之后成为房地产行业的下一个增长点。我们在2009年逐步丰富起来的商业产品线,也将成为业绩贡献的新生力量。” 合生华北区相关负责人告诉记者。

为应对市场,合生于去年开始丰富产品线,提升产品品质。一方面做抗风险较强、保值较高的高端产品,另一方面 发力商业地产。在北京,合生世界村、合生麒麟社、合生时代帝景均是商业综合体项目。今年,这些产品成为对集团业绩贡献的主要力量。

据合生年 报透露,2009年是合生创展在高级商业地产的起步之年,该集团在北京、上海、广州等地有11个商业地产项目启动开发,部分项目将在今年投入运营和招商。 其中最大的动作,就是启动了投资70亿元、位于上海副中心五角场的合生国际广场。在公司制定的5年发展规划中,以高级商业地产为代表的投资型物业成为该公 司未来“住宅物业为主,商业地产为辅”业务结构模式。

在土地方面,前述负责人并未明确表态。但以往在土地市场的表现看来,合生拿地的策略一 直与众不同,擅于捕捉逆市拿地的机会。合生曾在楼市低迷的2008年斥资40.7亿元拿下320万平方米土地。而在“地王”频现的2009年却仅有一幅土 地进账。

根据年报显示,截至2009年12月31日,该公司的土地储备已达3020万平方米,在上市房企中位居前列,其中相当一部分土地位 于潜力黄金区域。



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新华都斥资百亿进军地产业 唐骏称要抓住洗牌机会


http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100611/838559.shtml


  每经记者 张初亮 发自上海
新政调控下,楼市一片冷清。而对于有的人,这或许是机会。
昨日(6月10日),“打工皇帝”唐骏 在长沙宣布将投资100多亿元进军房地产市场。
即使长沙这样的楼市价格洼地,也有业内人士分析认为,“覆巢之下,安有完卵”,“由于全国性的 市场低迷,未来长沙楼市也难独善其身,因此出现调整是难以避免的。”
在这样的情况下,有业内人士质疑唐骏是在“作秀”,或认为新华都在“抄 底”。
称长沙具有投资价值
新华都地产总裁金健在接受采访中否认了“作秀”和“抄底”的说法。金健表示,“长沙作为湖南省会城市,房价 并不高,目前价格依然在往上涨,销量也相当不错。目前这个项目刚刚开放了售楼处,但还没有销售,目前在蓄客阶段。”
据中国指数研究院7日公布 的报告,5月份全国70个重点城市住宅用地成交188宗,环比减少14%,同比减少11%。成交土地面积1347万平方米,环比减少13%。
据悉,新华都第一个房产项目为新华都万家城,面积300万平方米,建成后将入住10万人口。新华都地产总裁金健昨日向《每日经济新闻》记者透露,接下来新 华都会继续进军各省会城市和有潜力的一二线城市。
上周(5月31日~6月6日),中国指数研究院监测的35个城市中,有21个城市的成交面积 环比下跌。
唐骏认为,“长沙房价在省会城市中比较低,均价在每平方米5000元左右,处于全国省会城市倒数第二位。这样的房价并不符合长沙的 经济实力。做任何投资总是有风险,考虑到长沙房地产在非常合理的区间内,机会比风险要大。”
旅游、住宅等地产是发展方向
新华都进入房 地产的动作,在两年前便已开始。据相关媒体报道,新华都曾于2008年斥资20多亿元收购长沙武夷置业有限公司75%的股份,该民营企业在当地较好位置拥 有1600余亩的土地。
随后的2009年5月,新华都地产开工建设一期30万平方米,项目即现在准备出售的万家城。据金健透露,万家城总占地 面积1700亩,规划建设住宅、大型购物广场、星级酒店等多种物业。
“我们在厦门、海南都有地。长沙只是个开始,接下来还会进军一些省会城 市,和其他有潜力的城市。”金健向《每日经济新闻》表示,“收购一些手上有项目的、资金发生困难的房产企业,只是我们进军房地产的一种渠道,我们会通过多 种渠道拿地,包括招投标。”
在新华都总裁唐骏看来,这次房地产调控只是一次洗牌,对新进入者反而是个机会。“我们还是以并购为主,接下来的房 地产市场格局发生变化,或许又是我们的机会。”
在新华都的房地产思路中,旅游地产、住宅地产和商业地产将是未来的产业发展方向。目前新华都集 团在长沙、漳州和海南共拥有三个超大型项目。
或安排房地产业务上市
有分析人士认为,新华都股权激励方案较为苛刻,设定的业绩目标远高 于行业平均水平,以公司情况达到业绩目标比较困难。所以外延扩张是新华都提升公司业绩、进而兑现股权激励承诺的重要途径。
据公开消息,新华都 自去年11月底减持紫金矿业套现15亿元后,今年1月25日至28日,新华都先后发起五项并购,包括千寻网络、胜龙团队、联游网络、弘扬科技等四家IT公 司。
在唐骏看来,新华都需要更广泛地开拓投资领域,尤其是稳定上升的消费领域和未来高成长的新兴产业。“我们初步预定未来3到5年时间内,投 资回报目标为平均每年30%以上,5年以后,稳定到每年15%。”
房地产无疑是新华都新的投资目标之一。新华都地产总裁金健向 《每日经济新闻》表示,接下来新华都将在中国多个城市持续收购或开发项目,将房地产打造为新华都集团五大支柱之一,未来还有上市安排。

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擴張該先評估能力或機會?

2010-7-26 TCM





台大副校長湯明哲(以下簡稱湯):富邦的事業版圖從金融業,到電信、電視購物、藥妝通路等,這是以核心競爭力為基礎的擴張策略,還是以機會為主的擴張?在有限的資源下,你認為應該以培養核心競爭力優先,還是追逐機會優先?

跨領域投資,有什麼策略?

富邦金控董事長蔡明忠答(以下簡稱蔡):其實回過來還是策略。那時候投資錢櫃、做購物台,人家就說,你這八腳章魚,各行各業都投。其實大家都沒有看到,我們投資的產業,基本上就是通路。

電視購物就是通路,我們去買系統台,那也是通路。除了數位匯流以外,我們另外一個策略就是……,我們也把自己看作通路。而且我們做的產業,就是希望說,現金流大的。

湯:你做網路購物,基本上是一個平台,就是這邊有人要賣、那邊有人要買,我中間做一個。

蔡:但是我們最主要,有自營的商品在上面。

我們做的網路購物,不是那種拍賣的機制,我們也沒有給人家開店,我們所有店都自己開的。所以說我們的做法比較不一樣,我們的網路購物,是比較偏重自營商品。

所以我們追求比較高毛利(的產品)。因為你自營商品多,你是靠商品在取勝。

後發先至,需要什麼能耐?

湯:所以這是高現金流和高毛利的策略嗎?但這問題是,大家都會!我想不到一個做銀行的跑去做網路購物通路,會做得比人好?能力何在?

蔡:我們現在Momo喔,網路購物喔,你說要比流量、營業額,是比不上雅虎,也比不上PChome。但我們已經超越PayEasy,如果比營業額的話,我們在台灣應該已排第三、四大。

湯:你能贏過PayEasy,你的能力在哪裡?

蔡:我們從電視購物以後,我們那時候想到是做虛擬的通路,所以想到是從電視開始做起。電視開始做起之後,因為有累積商品的經驗,我知道這些商品是可以賣的。電視賣一賣之後,我就搬到網路上去賣。

所以我同樣開發一個商品,可以在兩個虛擬通路賣。都是虛擬的通路,但我電視購物的成本比較高,因為我要上架費,但網路就沒上架費。

湯:但是電視購物的毛利比網路要高?

蔡:當然啊,沒錯。我等到電視購物成功商品,到網路上去賣時,已經降價,我毛利已經降低了,但是我的成本也比較低,通路成本比較低,我沒有付上架費。我同樣一個成功商品,我可以吃兩次啊!

湯:所以你的核心能力是什麼?

蔡:其實,我剛才講說,做通路,金融業也一樣啦,電視購物什麼,你都是面對消費者。所以,你說真正的核心能力還是什麼呢?還是要找到對的產品跟服務,然後提供好的價錢,或者提供好的價值給消費者。

湯:這聽起來很一般?

蔡:講起來很一般,但事實上就是這個樣子啊!

湯:那這樣子的話,那你沒有什麼不能做啊?

蔡:不好意思講(意指什麼都能做)……。

湯:你是這樣想的?

蔡:(笑)我是沒有三頭六臂啦。

湯:那你真的想要什麼都可以做?

蔡:只要跟消費者有關,我都很有興趣。

人對了,再多角化也能做?

湯:所以你只要挖到正確的人才,任何跟消費者有關的,都可以做嗎?

蔡:也不能這樣講啦。我們現在大部分主管的同事,在我們公司都做很久了。現在Momo台的林福星跟林啟峰,一個董事長、一個總經理,他們在富邦都有不同的歷練。他們都是來十幾年。那像林啟峰,他以前在直效行銷。

我 們是所有金控公司中,第一家成立直效行銷公司(telemarketing),這也是從國外學來的。我們看到國外直效行銷很盛行,台灣都沒有。所以我們還 沒有富邦金控的時候,就成立直效行銷,富邦金控旗下有一家子公司就叫直效行銷公司。所以我們做直效行銷也是虛擬的通路,已經有一些基本的經驗。

湯:所以培養了對的人,什麼多角化都可以做?

蔡:這個我想,也不見得啦。

湯:還是你對範圍有個限制,你在做通路、數位匯流、金融服務?

蔡:大概就是這樣子了啦。

有機會就抓,事業版圖擴張快?

湯:但是在你的經營事業邏輯裡面,到底是能力重要,還是機會重要?因為像當初購併台北銀行跟ING安泰人壽,都是對方要賣掉的機會。雖然富邦事前有研究過,但是最後是機會的釋出,才能抓到?

蔡:我覺得兩個都要並重耶。你沒有能力,你有機會,你也沒辦法把握。

湯:你似乎有後發先至的能力。把既有經驗和知識運用在新的事業版圖上,例如把電視購物的經驗運用到網路。

蔡:對對。而且我們是電視購物先做了以後,使得我們對於比如說台灣的有線電視生態有了解。我們才想到,因為有個大的數位匯流的方向。

湯:這幾個都跟你的銀行業看起來差很多。你是一個積極的經營者,還是一個被動的經營者?

蔡:都是積極經營者,像有線電視,我們都還是有一個團隊進去接管。

湯:你做通路,現在規模還很小吧?

蔡:其實喔,我們做了金融業以後,剛剛講就是飽和。你看,做銀行你要跟三十幾家同業競爭、做證券現在還是一百多家。所以電視購物,你只有兩個對手。然後他們又自己打自己。

湯:所以可以說你專門進入比較寡占型的產業?

蔡:不是,我現在去做其他這些產業,我都很有興趣的原因是,很好玩,因為對手跟目標都很明確。你剛剛講銀行,你有兆豐、臺灣銀行……,你看到它歷史建築,你都沒轍。你搶不到它客戶、你沒辦法跟它競爭,也沒辦法在同樣立足點上競爭啊,對不對。

湯:所以跨入不同領域時,你是不是本身已有一些能力,但仍是看到那個領域的機會,所以機會的成分比較大一點?

蔡:對!

湯:所以你還是核心擴張,不是核心事業版圖的擴張,而是核心知識的延伸。

蔡:沒有錯。

結 論:對富邦集團來說,在發展的過程中,不斷累積關於「高現金流和通路」的核心能力。也將從金融業中直銷的核心能力延伸到電視和網路購物,再配合數位匯流的 機會,擴充新的事業。換言之,先要培養能力,當機會來臨時,就把類似領域的能力延伸運用到新事業版圖上。企業策略的基礎就是建構和延伸核心競爭力。



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宏碁集团创始人施振荣:认输才有机会赢


http://www.cb.com.cn/1634427/20100802/141446.html


 66岁的台湾宏碁集团创始人施振荣,现在的职业是“老师”。

  现在,他在6年前退休后创立的智融集团,管理着价值220亿元新台币的资产和276亿元新台币的创投、育成及再造品牌基金,试图为“具有激情的年轻人”传授他在宏碁的管理生涯中积累的宝贵经验。

  “当年正是因为不断地挑战自己,自讨‘苦’吃,勇敢变革,才铸就了现在这个全球第五大的PC品牌。”被人尊称为“台湾IT教父”的施振荣,在中欧国际工商学院的2010中国企业组织管理高峰论坛上,通过视频表示。

  “变革管理,首先要能认输,认输才有机会赢。”施振荣认为,认输的态度很重要。变革管理过程中最重要的是过渡管理,就是对失败承担起责任,当资源要撤退时,如何有效保有资源,把损失降到最低,再慢慢转进别的领域。

  三次突破使企业重生

   从代工制造到品牌营销,施振荣带领着他所缔造的宏碁,经历过IT业数十年的起起伏伏。在他退休之后,宏碁依然保持着健康良好的发展,今年一季度,宏碁的 营业收入为1621亿元新台币(折合52亿美元)。由于在部分国家的表现好于预期,预计宏碁三季度的营业收入将环比增长10%~15%。

  虽然已经退休,施振荣仍为宏碁今天的健康发展而自豪。在施振荣看来,一路走来,宏碁成长过程中曾经经历了三个“坎”。而正是在面对这三个坎时,宏碁进行的三次坚决的变革,才成就了宏碁今天的地位,也实现了自己的功成身退。

   第一次是宏碁完成从内销向外销的变革。当宏碁的营业收入达到10亿美元时,遇到了发展的瓶颈,在两三年期间收入变得徘徊不前,所以施振荣启动了第一次变 革。正是在这次变革期间,施振荣提出了著名的“微笑曲线”的概念,要求宏碁把产业链价值比较低的装备制造移到海外基地,并提出了希望21世纪宏碁旗下有 21家上市公司的目标。

  这次变革的成功,让宏碁很快恢复了增长活力:1993年至1995年,宏碁的营收成长率依次为51%、69%、 81%,利润成长率依次为2436%、207%、72%。到1995年,宏碁集团的营业额在扣除关联交易以后,已经达到1500亿元新台币,远远超过 1200亿元新台币的计划目标。据泛美公司评测,1994年的宏碁,品牌价值已经高达1.8亿美元,是台湾品牌价值评价最高的企业。

  在高速成长几年之后,2000年,宏碁再次遇到了瓶颈——营收维持在100亿美元左右,一直无法跨越。施振荣又掀起了一次变革。

   这一次的变革是非常大的。宏碁要实现全球化,要用世界各地的当地人才、当地资源、当地资金,来打造自己的国际品牌。在宏碁内部,每个组织在台湾的事业部 成为独立主体;在海外,每个部门成为独立主体,树立整体电脑架构的经营观念,按电脑流程来设置组织流程,实现当地组装。配合新的技术,降低生产成本。施振 荣把这次变革称为“速食产销模式”的变革。

  第三次变革是宏碁、纬创的分家。当时由于宏碁的PC服务板块与制造板块都在企业中占据很大比 重,因此也产生了内部资源分配不均、业务与管理文化频生冲突的问题。施振荣毅然决定,让两家公司各走自己的路。如今,负责品牌业务的宏碁已跻身为全球性品 牌,并在欧洲笔记本电脑市场拿下龙头宝座,这是品牌与代工业务分家的变革带来的好处。

  “变革的过程,大家都很辛苦,因为做的不是非常熟 悉的业务模式。”施振荣说,事实上,若观察宏碁的发展历程,可以看出“多S成长曲线”,每次衔接都要经过阵痛,并忍受成长的缺口。危机是无可避免的。当遇 到外在的突发危机时,对企业的考验就是如何能在第一时间处理好危机。而管理体系健全有效的企业,优质的“体质”可以将危机的危险降至最低。

  会交棒让公司可持续

 “一个组织当然有自身的生命周期。” 施振荣认为,过去皇帝们都在追求万岁,实际上根本不可能。在组织里面,一样也有生命,也有一个生命周期,组织也会老化。如果不能有突破变革的话,组织就会慢慢地趋向灭亡。

  在施振荣看来,一家企业的创立和发展过程,并不是一场马拉松比赛,而是一场接力赛。一个人不可能把所有的比赛都跑完,只有学会交棒,企业才能实现可持续的发展。

  2004年底,施振荣宣布退出宏碁。听惯了领导人由于对权力的依依不舍,退休后仍对企业实施“幕后操作”的故事, 很多人不可避免地产生疑问:施振荣会不会只是在演戏,实际上仍在“垂帘听政”?

   “60岁退休,是我在40多岁就做的决定。”施振荣解释说,放权的原因很简单,从个人角度来说,我志在给大家做一个示范,交得干干净净,保证平滑过渡; 从企业的需求来看,接棒的人在公司跟我已经20年了,能力已经成熟,我再拖5年、10年,他们就没办法当家了。此外,面对知识经济的来临,培养创新、整 合、国际化的行销,创新要有人才,尤其是要国际化的人才。

  事实上,最高明的领导者身边往往有一大群能够弥补自己不足的人,施振荣的智慧正在于此。当很多企业家将权力牢牢抓在自己手里的时候,施振荣从一开始便采用了权力分散的架构,进行充分授权,为强者提供更大的舞台。

   在他看来,企业要想做到代代相传,必须建立在授权的基础上。再强势的领导人,总有照顾不到的角落,也会有离开的一天。但是在一个授权的企业,各主管已经 充分了解公司战略,能够随时随地根据企业战略需要进行调整,这样的企业才有生命力。“因为未来竞争环境越来越激烈,尤其是高科技产业变化很快,建立一个生 生不息的模式很重要。”

  授权的理念,源于宏碁创业之初就提倡的“师傅不留一手”的企业文化。所有的宏碁员工,虽然没有正式的入职培训,但都会有丰富的在职培训机会。主管、员工可以通过邮件直接向施振荣反映工作问题,也会有资深主管主动带员工去拜访客户。

  “人才流失难以避免,但如果大家都不训练,社会的人才谁来负责?”施振荣提出了“客户第一、员工第二、股东第三”的原则。虽然人都是利己的,“但若结果是他人的利益得不到保障,自己如何独乐?”
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集中眼前機會 切忌仇富自怨 黃國英 (Alex Wong)

http://hk.myblog.yahoo.com/alexwongkwokying/article?mid=13459

(原載於東周刋10/8)

仇富思想,怨毒沖天。人各有志,誰能阻止?人生定律:拙於思考,必愚;自怨自艾,必頹;缺乏反醒,必墮;憎人富貴,必貧。凡將自身諸種問題,皆以「地產霸權」、官商勾結、無能政府、衰同事、賤老板、狗朋友等合理化,愚、頹、墮三位一體,想成功,難矣!

2003年,太古城3,000蚊呎時,又怨;現在百業興旺,又怨;升,又怨;跌,又怨;好,又怨;壞,又怨。你見過有人怨人怨到發達未? Rich people focus on opportunities. Poor people focus on obstacles. 心神焦點所在,決定了人的命運。只有集中尋找機會,才能發現機會。

英國富豪鄧肯·班納坦(Duncan Bannatyne)的發跡史,可以說明此理。此君出身寒微,讀書不成,當兵揾食,又年少氣盛,差啲掟咗個玩針對的軍官落海,要坐九個月軍監。基本上三十歲前,都是打散工為生。但有意無意之間,累積了幾度板斧:

在海軍服役時,鄧肯學識維修器械;之後揸的士,學識幫人整車;終日滑浪,閒時在沙灘替更賣雪糕。鄧肯的富豪之路,始於一輛待售的殘破二手雪糕車。用了450(計入通脹,約是現今港幣兩萬多元)買下,修妥後不遜新車。人家賣名牌雪糕,易賣利錢卻低。鄧肯沒怨天尤人,而是揭黃頁逐家問價。最終搵到平價批發商,開張大吉。

賣雪糕無門檻,鄧肯如何突圍?他引進來路匙羹,比對手快 一步「筆」好雪糕,快手搶客。此外,米飯班主是細路哥,鄧肯出盡法寶,吸引小孩的注意力:在雪糕球面,用模具加上眼睛和微笑,再用朱古力豆、餅乾等造出不 同面相,改埋不同卡通人物的名字,小孩天真無邪,嘻嘻嘻被氹落叠。鄧肯冧客功夫,實在鬼哭神號:為小朋友拍照,仲叫得出「客仔」大名,客仔幫襯一角幾毫, 感覺仿如上賓。當然不是特異功能,而是當年小孩衣服多繡有名字:有腦加有心!

生意紅火,迅速擴張,轉眼已有雪糕車隊。無牌經營的行家眼紅,偷偷入楔,交足稅項、牌費的鄧肯當然深深不忿,但報官需時,就直接調動兵馬,以三敵一,將「游擊隊」團團圍住,攪到對方雞毛鴨血。

鄧肯另一秘技,是熟讀政府部門的小冊子。孜孜苦讀發現,發現可以申請牌照,獨家在市政公園內賣雪糕。由於無人知曉,標價極低,獨市生意好做,正過印銀紙。鄧肯在回憶錄中笑言,不知為故對手會懶蠢如此,將印鈔機拱手相讓。

幾許風波後,終於賺進第一桶金,以28,000鎊賣出車隊,賺到第一桶金,再碌卡借錢夾叠開第一家老人院,之後上市,現時坐擁三億英鎊身家,不在話下。

眼前不少中線投資機遇:地產股與樓價背馳、本地零售業興旺、收租股及REITs股價或會重估。看一萬遍《地產霸權》,也幫不到閣下由無樓變有樓。性格決定命運,發達先改性格 - 集中於眼前機會。戒怨!


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成功之道: 遇非常機會 行非常手段 黃國英 (Alex Wong)

http://hk.myblog.yahoo.com/alexwongkwokying/article?mid=13514

人生在世,黃金機遇難得。唯非常人,遇非常機會,行非常手段,方立非常功業。

 

現時市況,悶中忽帶亂,靜極暴跌至。殺聲震天,兵慌馬亂 之際,是戰是逃,一念之間,組合回報天淵之別。如四月見頂、五月見底,六至八月回升大半,中途能否減低損失、及時轉身造好?又如每季最強板塊:首季的家 電、汽車股、次季的藥業股、今季的零售股,有無買?高位走唔走得切?市無常態,能否臨機應變,「因敵變化而取勝者」,區別雲龍井蛙。

神級操盤人,在特殊關頭,既要看見別人看不到外,仲要一身是膽,該出手時大注出手。據索羅斯前主將Stanley Druckenmiller憶述,成世人只係俾老細鬧過幾次,多數因為「莫薑」:一次揸德國馬克沽美金,段段領放,沾沾自喜。索羅斯問:「買咗幾大?」「十億美金」不問則已,一問火起:「個盤咁奀?(You call that a position?)」即令買大一倍,大勝而回。

另一次是1985年,廣場協議(plaza accord)後,索羅斯麾下眾炒手,揸日圓怒賺800點子。正預備開香檳慶祝,大佬突破門而入,大喝:「要沽就沽俾我!」對於眾炒手,800點子已是大勝。炒神眼中,是大勢初轉,人生那得幾回捉正?寧殺頭不抽身,反要賭大幾倍。

此乃非常境界,能至者稀。交易營商非關生死,值搏唔搏唔駛死、搏錯影都無,避險持盈,人性使然。欲成大業,需在關鍵一刻,自處死地,而後求生。小說《商道》(作者:崔仁浩)一節,可堪細味:主角林尚沃是韓國商人,壟斷了人蔘出口權。由於中國要貨,只能向自己買,異常值搏,便押注全副家當,購入五千斤上等人蔘,運往北京。以往賣開廿五兩銀一斤,現時mark-up到四十兩。

華商也非善男信女。以往人蔘價賤,是本地薑睇死韓商本少,出國日費千金,相持日久,只能屈服,草草歸本,打道回府。這次華商舊調重彈:聯手抵制,一斤不買。人蔘一屋都係,搬返朝鮮?沒資金回籠,早晚要命;賤價求售?從此難以抬頭。

林尚沃的對策:談判都慳番,命人點火,將人蔘逐扎燒燬。華商先怒後怕:貨得一批,煙滅無蔘可賣。燒剩一半,屈人者反被屈,雙倍找數了事。先死而後生,化危機為商機,遂成巨賈。

自己營商多年,感悟成敗之際,不時只是大機遇前,有幸做對決定。之前推介的星島(1105),亦為一例。當年免費報紙興起,英雄地,或是英雄塚,鬼知咩? 星島當時決定,應非易事:最怕進攻不成,反自毀大營《星島日報》。管理層份屬打工,走去燒股東嘅人蔘,無壓力?呃人!

現時搏到,每日挾近百七萬讀者人次,與TVB(511)黃金時段匹敵,固然暢快。《頭條》模式已初証明,執筆時股價$1.91,估值、息率仍吸引。除非本地經濟急轉直下,當續持有,搏市場規模、公司市佔率再進一步。

(本人客戶持有星島(1105)、電視廣播(511))

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機會成本(進階) 茶怪老作

http://milkteamonster.blogspot.com/2010/09/blog-post_17.html

前天寫財經ABC,想想財經熱門詞彙,好友Foster提議,O 應該代表opportunity cost 機會成本。這叫我想,機會成本何以這樣重要。 大概是因為機會成本是一件有趣的東西,經濟學初班必讀。再想,它不單只有趣,簡直是有趣得不能言喻。假設我到茶餐廳吃早餐,成本是二十塊錢,好,那很簡 單,吃完,付錢,便走。不過,等等,還有一個成本要計算的,就是機會成本。如果我不吃那個早餐,睡多片刻,刊能我就不會累,不累就不會計錯數,連累公司輸 了一億元。換句話說,即使早餐成本是二十塊錢,它的機會成本遠高於二十元。

還有,如果我放棄了早餐,除了睡覺,仍有很多事情可做,包括跑步、閱讀、早點返工等等,每樣都有其效益,有其機會成本,即是說,機會成本除了有機會很高, 而且項目可能數之不盡。如果我是基金經理,我買的股票的機會成本往往高於實際成本,原因是永遠有更好的選擇是我錯過的。如果我是單身,追女仔固然要成本, 買戲票、吃飯買單在所難免,更慘的是永遠有機會成本,可想而知。

我做每個決定,都有很多很多機會成本,而且無法預知,可能是很高很高。最後,最教人氣餒的,是機會成本從來沒有一個確實數目,可曾見過茶餐廳的餐牌上寫 到:奶茶售價10元、機會成本11.5元呢? 我未見過。機會成本的實數,別人無法告訴我,連我自己都不知道。不單只買之前不知道,享用的時候,以至之後很久很久,都沒有頭緒。

那麼,究竟我在說著的,是甚麼? 我在講機會成本嘛,機會成本就是機會成本嘛。

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关注企业员工持股 找寻投资机会

http://www.yicai.com/news/2010/09/408202.html

没有什么能比公司的内部人员(包括大股东、董事、高管等)正在购买本公司的股票更能证明一只股票的价值。内部人员购买本公司股票的原因只有一个,他们认为公司股票的价格被低估了,并且最终它会上涨。”彼得·林奇在他对理想公司的最重要的13个特点中如是说道。

一般来说,当公司内部人员疯狂地购买本公司的股票时,从短期来看至少可以肯定这家公司在未来的半年内不会破产。从长期来看,这样的公司又有另外一个 重要的优点:当内部管理人员自己拥有公司的股票时,如何回报股东就成了优先考虑的事情。特别是当某家公司的股票在本公司的内部人员购买后就出现价格下跌, 那么你就有机会用比公司内部人员更低的价格买下它,这就可以赚更多的钱。对于内部人员卖出本公司股票,林奇认为通常没有什么特别的意义。

持有同样观点的有“欧洲股神”之称的富达国际投资集团的基金经理安东尼·波顿。他在投资时,参考的一项重要指标就是企业内部人员的股票交易,它可以从侧面验证其他信息,能够显示公司业绩是在改善还是在恶化。

股票市场是一个信息不对称的场所。虽然互联网的发展使得现在获取信息的渠道增多,但有价值的信息来源的成本仍然较昂贵,加上噪音的因素,使得甄别信 息的真伪似乎都变得比以前困难许多。在这种情况下,由于公司内部人员最了解上市公司现状和未来发展,他们交易自家公司的股票,等于向一般投资者公开了不易 获取的有价值的信息,不管出于何种目的,这种信息都释放了内部人员对公司股票的价值判断,通常被市场解读为市场走势的先行指标。

虽然内部人员买入本公司股票向市场发出积极信号,但有些时候其买进公司股票的行为,并不能简单地被认为就一定是股票马上见底的信号。2008年美国 金融危机发生后,A股市场从2008年9月底到2009年年初有众多上市公司内部人员较大规模地买进了本公司股票,从这次内部人员购买本公司股票的过程来 看,他们对于时点的把握并不见得都很准确,特别是在2008年9月开始买进本公司股票的内部人员,之后还承受了股价在10月份二次探底的风险,直到11月 初国家出台4万亿经济刺激计划后,市场才开始重新步入上升通道,并在2009年又迎来了一波小牛市。

通常来说,公司内部人员购进本公司股票是基于公司内在价值与当前股价的比较判断而决定的,只有在判断公司价值没有被市场合理评估时,且跌到心理价位 时,他们才会自购股票。但另一方面,股市又是一个掺杂着复杂心理交易过程的场所,短期内在心理因素主导投资者交易行为的状况下,常会出现非理性行为,这个 时候股市是投票器而非称重机,尤其在类似于2008年次贷危机这种“黑天鹅”事件发生之时,更是如此。但是对于投资者而言,无论如何,如果内部人员较大规 模地买入本公司股票,都是值得关注的一个信号,说明以公司内部人员为代表的长期投资者认为股票估值已经开始见底。

当内部人员卖出公司股票时,或许是他们希望将投资收益落袋为安,特别是对那些持有大量公司原始股票的创始人来讲,在股价表现良好时,他们会逐步减少 持股,这是一种很自然的现象。林奇也认为对内部人员一卖出公司股票就作出反应是很愚蠢的。在正常情况下,内部人员出售本公司的股票并不是公司遇到麻烦的一 个信号,也未必就是市场见顶的充分条件,他们有很多理由可以卖出自家股票。但是,如果一只股票大幅度上涨几倍之后,内部人员在大量卖掉自己的股票时那就要 多加关注了,特别是大部分高层管理人员卖出股票,变成一种“群体性”的行为时,这对于市场投资者而言是一个很值得警惕的信号。


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盧志威: 雖非遍地黃金 但仍機會處處

http://hk.myblog.yahoo.com/alexwongkwokying/article?mid=13635

 

(原載於明報財經網29/10)

某日接受電台訪問,有觀眾問到中芯國際(0981),勾起自己初次買股票的回憶。當時共買三股,分別是中海集運(2866)、上海實業(0363)及中芯。買入理由,已不太記得,只是對中芯的印象,特別深刻。

當年是沙士剛過,便宜股票處處,亦有升勢強勁的明星股。自己見半導體股ASM太平洋(0522)升得多,就找其他同業。剛好中芯上市,招股書寫做半導體,自己完全不認識,見有keyword就買,結果當然是中伏。幸好不懂基本分析,還懂止蝕,最後輸15%,忍痛出局,才沒釀成大錯。

反觀ASM,雖為週期股,但好景時年年增長;逆境則趁機做強,得以跑贏同業。其時市盈率廿多倍,比很多工業股及科技股都貴,但估值雖高,事後証明是市場正確。兩者股價表現差天共地,亦証明市場會獎勵好公司。

另一體會,是十年前,香港公司可靠做廠發達;現在人民幣升值,原材料、勞工成本又不斷上漲,即使肯出錢,也不一定招到工人,行業已屆整合期,以後只會是大廠淘汰小廠,而不會雞犬皆升。

向前看,要找增長力強的公司,一定要從內需著手。中國消費力年年增長,勝在地大人多,只要累積一班忠心顧客,便不愁生意。最近見了一家新上市的男裝公司,98年成立,在內地做自家品牌,盈利不算很多,但市場喜歡零售公司,給予高估值,上市後立時身家激增。很多人說香港沒有機會,但只要換個場地,把香港經驗帶回內地,雖不能說遍地黃金,但做得好,回報仍很驚人。

 

(本人公司客戶持有中海集運(2866))


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