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被特朗普狂噴的紐約時報，究竟「墮落」成什麽樣子？

周遊 2017-02-14 11:10

本文由周遊（微信 ID: trip517）作者：波波夫，授權i黑馬發布。

舊時新聞人心中的燈塔，如今成了政客眼里的茅坑石。

紐約時報大概是令美國總統特朗普最為咬牙切齒的媒體，他在Twitter上稱之為「墮落的紐約時報」（the failing @nytimes）並冠以大寫的假新聞定語，特朗普還在CNN的訪談中詛咒其因為經營不善和報道的不誠實，訂閱戶還會跑光光。

特朗普說的假新聞，也是紐約時報在2003年5月11日在頭版披露該報一名27歲的記者大肆編造獨家新聞，其中最為著名的一組關於被解救美軍女兵傑希卡的報道，該記者根本就沒有采訪過這位女兵，卻捏造出一系列虛構文章。

這也是紐約時報成立以來最大一樁醜聞，盡管此事已經過去十多年，但特朗普卻一直抓著小辮子不放。針對「紐約時報」的一連串批評，勢必將影響人們對於傳統精英媒體的看法——它們也許啥都不是。

乍一看，「紐約時報」確實落敗得不成樣子：紐約時報大樓早已經售出，最高的兩層如今是如日中天的社交新貴Snap的辦公室，底層則為特朗普女婿的公司Kushner Companies所購入。今天的「紐約時報」搬到了鋼鐵玻璃的摩天大樓。

從19世紀的眼光看，今天的紐約時報已經「墮落」得不成樣了：學黃色小報標題黨、不務正業玩視頻、要求記者還會寫代碼。的確，今天的紐約時報早已不是過去的老紳士，它完全換了一張面孔：紋身、跳街舞、玩死飛，變成了我們熟悉的陌生人。

今年，紐約時報老板Arthur Sulzberger Jr.退休，其子A.G.Sulzberger接任大位，開始領導這家165年的老牌媒體。「連線」雜誌的封面文章稱Sulzberge看上去「更像是谷歌的科技青年：短發、戴玳瑁眼鏡、留著精心修飾的胡渣，不過他堅持要強化時報的底線、提升新聞品質、讓百年老店歷久彌新。」

紐約時報新老板A.G.Sulzberger

01

重建收費墻

用戶、標題、爆款

紐約時報幾乎是傳統媒體成功轉型網絡收費的樣本。

2010年，Sulzberger的堂兄Perpich 加入「紐約時報」後負責開發付費產品，在紐約時報官網上建立了收費墻，當年就收獲了150萬以上的付費用戶，訂閱收入達到2億美元。到了2016年，來自數字訂閱的收入已經增長到5億美元，並幾乎在2020把這一收入提升到8億美元。

此前為了趟路，小Sulzberg在2014年曾安排起草的一份內部轉型報告，其中分析出紐約時報轉型面臨的三大難點：頭等難點是如何大批量生產優質新聞；第二大難點是如何通過科學而藝術的方式呈現新聞；三是如何打破編輯部與市場、設計部門的高強，建立稿件傳播的長尾。當時，紐約時報對新技術的應用也非常有限，甚至新聞報道中連標記（Tagging）分類技術都沒有使用。

這篇報告同時還分析了 First Look Media 、Vox Media等同行的優勢，特別提到了「赫芬頓郵報（Huffington Post）和飛麗博（Flipboard）則借助紐約時報的新聞獲得了比我們自己還要多的流量。」

這份原本僅供高層內部參閱的內刊，不料在BuzzFeed上被泄漏，紐約時報無奈走光。但自此之後，一場改革在這家百年報館漸次展開。

首先，開展對用戶閱讀行為的大數據分析，比如讀者訪問網站的高峰時間，最受歡迎 的文章的熱詞和主題；其次，強化對新聞報道的病毒式傳播，註重「爆款」打造。此前，一篇關於美甲店外國員工惡劣的工作環境的報道（鳳姐在美國從事的正是此類工作），還被翻譯成韓語、中文、西班牙語，在社交媒體傳播。此外，報道方式也在變化，在一些突發事件中，直接采取博客直播的方式來報道。

但這一經驗並不具有可複制性。傳統媒體同行轉型異常艱難，哪怕有個科技公司接手，也未必能夠融入數字世界。

Facebook創始人之一Chris Hughes，2012年收購「新共和」雜誌（The New Republic），花費了數百萬美元試圖把這份百年刊物轉型在數字時代綻放光彩。但四年後，他還是認慫了，這本雜誌再次被轉手。

時代集團的首席營收官 Meredith Kopit Levien 稱「我們建立了新聞業最強大、最成功的付費模式」，但他也意識到相比Netflix’s 和Spotify，時代集團的付費用戶其實還是非常少。

紐約時報創新項目辦公室

02

抓住用戶

從教育讀者到服務讀者

紐約時報的任務，不再簡單是挽回薄情的廣告商，而是抓住一批潛在用戶。該報 執行總編輯Dean Baquet 斷言：「我認為全世界至少有數百萬甚至更多的人對紐約時報刊登的深度報道情有獨鐘，只要我們能夠抓住這些用戶，他們一定會為我們的內容慷慨解囊。」

從高高在上媒體諸神到仰望讀者為上帝的自我定位轉變最為艱難。

打破過去的條條框框是紐約時報改革的第一步。社交網絡上流行的「你必須知道的xxx」這樣的標題也開始出現在這家精英媒體的信息流中；巴西奧運會期間，紐約時報也放下身段為兩萬名用戶，提供定制賽事短訊服務，報社的體育總編輯Sam Manchester 親自上陣編寫這些短訊。這在以前幾乎不可想象的。

紐約時報也意識到只靠傳統圖文新聞吸引用戶太困難了。時代集團副總裁Kinsey Wilson稱，「我相信，只有把不同服務打包在一起，才是媒體創造價值的唯一正途。」也就是把原先單一的閱讀服務升級為閱讀、線上線下的泛生活服務。

一系列老產品都被升級為服務型的app。Well原本是一個健康和健身的博客，現在已經成了一款APP，為用戶提供個性化的健康服務，同時也賣廣告；此外，還推出了一款名為 Watching的APP，專門提供電影和電視劇的影評。

紐約時報編輯部

03 

看得更遠

質量和點擊量可以兼得

當越來越多的媒體自我標榜科技公司時，「紐約時報雜誌」主編Jake Silverstein依舊突出清醒：「我們的工作不是科技發明，而是廣而告之如何使用高科技。」

紐約時報成立了一系列新的部門來應對數字時代的挑戰。2016年春天成立的Story[X]，聚焦機器學習、特別是人工智能翻譯。其中最大的創新部門是Beta Group，由Perpich 在2010年創立。

如今，紐約時報許多記者，既能寫報道，也能寫代碼，這種複合型記者的數量比其他媒體都同行都要多。

紐約時報與谷歌聯合發布了Cardboard VR，目前下載超過100萬次，並且發布了NYT VR app，目前用戶可以從中收看16部新聞視頻，從無家可歸的難民問題到伊拉克ISIS 的戰鬥，涉及題材十分廣泛。

紐約時報還拋棄前嫌，與社交媒體合作直播。2016年3月，時報主管視頻的高級副總裁Alex MacCallum，和Facebook達成一項協議，如果時代集團在Facebook上進行新聞直播，後者原因每年為其支付300萬美元。

紐約時報也是Facebook「即時新聞計劃」的九家平臺之一，其目的是了解用戶是如何尋找新聞，結果他們發現，不同人群有不同的渠道偏好，比如熱愛旅行和烹飪故事的用戶，更習慣在Pinterest而不是Twitter獲取攻略和菜譜。

隨後，300多位紐約時報記者、編輯，開始在Facebook上直播，有直播會議新聞的、有直播抗議活動的、還有直播政治會談的。而結果證明，新聞質量和點擊量之間不能兼得是個偽命題。

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就喜歡看你不懂港股通 還要一本正經瞎忽悠的樣子

春天來了，萬物複蘇，就連妖孽也不例外。就在上周，美圖和輝山乳業便接連登場，教大家在港股中如何做人。搞得不明真相的群眾還以為每天幾十億的大起大落，就是港股通的全部。

Really？

今天蝸牛妹（公號ID：hkwoniumei）就請來廣發基金的基金經理余昊，給大家來說一說港股通到底是什麽樣子的。

先說下余昊的背景。雖然是位80後基金經理，但人家2013年已經開始從事投資崗位，無論是團隊管理還是獨立管理，過去幾年的年化收益都超過了20%，目前手里管理著內地QDII里五年第一的公募基金——廣發全球精選，絕對是內地機構化投資港股的先驅。

是什麽樣的土豪在炒港股通？

自從有了滬港通，內地土豪似乎成了一切市場異動的萬能解釋。

為什麽這個版塊現在這麽強？因為南下資金在炒！

為什麽最近這幾只個股表現這麽強勢，有啥消息麽？因為南下資金在炒！

為什麽近期大市這麽旺？因為南下資金來了！

一副任憑市場萬千變化，都是我A股大媽的神跡。但盡管大媽在A股市場來無影去無蹤、統治八成交易份額，但是在港股這個海外市場，真正的解放軍力量是由機構組成的。

第一大金主是銀行，規模大到沒法統計；第二大金主是保險金主；第三金主是老QDII基金，規模大約400-500億（當然這里面很多錢都是保險、銀行爸爸給的）；第四名是一些主動公募，大的能有個300億（依然是從銀行、保險爸爸那融了很多錢）。

反而內地大媽對投資港股或港股公募興趣不大，全市場60-70個滬港深基金，港股持倉超過一半的大概只有12家公司（投資團隊超過5個人的團隊就更加減少到5-6家左右）。

所以大媽在哪里？

真正的解放軍，主要由銀行和保險組成。

銀行、保險爸爸都在想什麽？

這就到了港股二級狗最關心的話題：銀行、保險爸爸都在想什麽呢？

首先好理解的是，第一批來的爸爸們主要是出於資產配置的角度。主要邏輯是兩地價差大，人民幣又貶值，怎樣保值分散風險是爸爸們的主要考慮。

你們看，2016年初的時候，港股的估值那叫一個便宜，直逼1997年水平，你說這合理不合理呢？

2016年第二季度直至7、8月份，金主爸爸們便開始南下掃貨。

來到配置的時候，他們的投資風格和風險偏好和外資大哥差不多，甚至比外資大哥更加保守，只買自己灰常灰常灰常有把握的票。

接著16年這波行情來說。盡管年初時候經濟是向下的周期，內銀是最為外資大哥唾棄的板塊，但是想想同一家銀行怎麽能比A股折價20%呢？外資不看好就不看好唄，但是銀行、保險爸爸自己還能不知道自己的數麽？

內銀是宇宙級國企，分紅又高，估值還那麽便宜，你們不喜歡就不喜歡，我自己買（突然想到了同樣自信的旺旺蔡老板）！不服看圖！

這麽幾波明顯的賺錢效應之後，大媽什麽才知道來炒港股的好不好！當然和A股一樣，在A股不會買銀行的他們，來港股肯定也不會啊，要買就買最大聲的，於是也就有了美圖這樣的走勢。

不過由於歷史上的港股QDII，由於推出時間在高位，給投資者虧過很多錢，當時深深傷害了零售客戶，所以現在盡管港股基金業績秒殺A股基金，但零售客戶的熱情依然不高。

但事情都有兩面性，越是少人走的路，反而越有機會。農民工開始跑步進入A股時候，差不多預示著A股走到高位；零售客戶還沒開始關註港股，說明行情還有一段路啊。

港股通路在何方

過去幾年港股市場為什麽不好？因為外資大哥在不斷走資。

那為什麽過去幾年港股市場又沒有那麽不好？因為內地的金主爸爸又在不斷買買買。

再看全球基金的資金流向，2015-2016年流出香港、中國的基金規模超過300億。聽起來好像很大的樣子，其實也就是港股通半年的量，即港股相逢，土豪勝！（可以閉上眼，把港股通想成去日本賞櫻花的大波中國中產們）

再拉久一點來講，港股之前沒有沒有本土投資者。中國人出上市公司，外資大哥出錢還有研究員，導致認識和model和股價有很大差距。連希臘違約帶出來的歐債危機，都能讓港股跌成狗，真是躺槍~~

現在好了，港股通開通了，中國金主爸爸們合法合理的來了，市場的認知水平提高了，本土投資者也就越來越多，我大港股這小三市場也終於扶正了！

現在港股每天100億美元的成交量，港股通占比是低雙位數，再過個三五年占到一半的成交量並不是不可能。那麽港股結構性與A股收窄估值便是大勢所趨。

銀行股就從2016年超過20%的折價，縮窄到2017年的幾乎平價；但是再看非銀行藍籌還有30%-50%的折價；就不要提更加便宜的中小市值公司了。

再舉個栗子。以前一旦行業的景氣度提高，A股肯定是領漲港股，但是去年三四季度開始，鋼鐵、有色、煤炭、工程機械的股價彈性都好於A股；汽車4S店這一輪的估值收窄，還是港股先走的。

留給純港股二級狗的時間不多了

這個意義上，留給純港股二級狗的時間可能只有三到五年了。畢竟兩地市場平價後，就不會再分港股或A股研究員了，兩地都要看才有飯吃啊。

你們看，港股通開了之後，大家的工作範圍和方法都會變。China PM、外資HF參與A股的頻率和深究深度都提高的非常快。格力、茅臺的前十大流通股東，都被外資大哥滲透了。

看完港股，兩輪賺錢效應後，除了銀行、保險爸爸外，國內的私募、上海的基金們都開始考慮部署港股了；與此同時，境內的券商中很多強勢的小組，也都開始有專門的人看海外市場，進行研究上的交叉驗證了。三五年後，再造一個市場出來絕對不是空話。

對純港股的二級狗來說，可能也都要被迫看A股了，特別在高度本地化的行業如消費、互聯網，可能再也就看不到新的鬼佬分析猿了。

不過辭舊迎新嘛，港股是時候迎來新面貌了！

誰把華為管理搞成這樣子了？

藍血研究 2017-04-05 11:38

本文由藍血研究（微信ID：lanxieyanjiu）授權i黑馬發布。

轉眼筆者在公司工作十幾年了，時光是最好的雕刻家，不知不覺中，我從一個滿滿都是膠原蛋白的青蔥少年，變成了兩鬢染上白絲的中年大叔。

回首過去的十幾年時光，無疑是忙碌而充實的，輾轉在多個崗位工作，有幸見證並參與了公司從中國走向全球化的過程，雖然奮鬥多年仍只是一名“老班長”，但看到公司的年度銷售額從不足50億美金增長到今天的700億美金，心中是滿滿的自豪和驕傲。但最讓筆者驕傲和自豪的不是這些數字，而是公司做百年老店的決心，以及堅定不移地向著這個方向邁進所付出的努力。個人理解，做百年老店的追求遠遠超出了單純追求個人名利的精神境界，做百年老店那意味著企業要順應社會發展的主潮流趨勢，所作所為要能對社會進步產生貢獻和價值，結果是社會大眾直接或間接從中受益。以公司舉例，“因為華為的出現，某種程度上將人類信息化的進程，從寬度和縱深度兩方面至少提前了20-30年”（摘自新版《下一個倒下的會不會是華為》）。

做為一個從小愛看武俠小說的普通人，公司的這種目標某種程度上成全了我的英雄夢，所以在公司十幾年，雖然遭受過委屈也遇到過挫折，也從未想過要離開這家公司，一直堅信公司有成為百年老店的能力和潛力。但幾年，聽到的、看到的很多現象讓我的信心出現了一絲動搖和憂慮。公司越來越大了，與此同時，大企業病也越來越嚴重了，比如對奮鬥文化的理解片面僵化，比如流程運作複雜、內耗加劇等等。對這些現象筆者很憂慮，很擔心如此下去，也許3、5年之後，我們都要另謀出路。

一、對奮鬥文化的理解太片面，奮鬥不只是身體上的奮鬥，加班加點的也不全是奮鬥者

一個企業的成功其實文化的成功，筆者非常贊同這種觀念。文化保證了一個組織形形色色的個體能按照同一種語言、同一種動作完成組織賦予的工作職責，同時也確保大家在遇到矛盾和沖突的時候，能在同一個方向上思考問題。而這些都是保證組織目標達成和運作效率的重要條件。

毫不誇張的說公司的文化是公司成功的DNA，同時，公司的文化是很強勢的，在多種管理制度中均得以體現和強化，有一種說法，即便不帶工卡，也很容易識別出誰是華為的，大概就是華為文化在個人形象方面打下的烙印。

通過種種管理措施保證文化能夠不斷傳承，筆者非常贊同。但反觀我們現實中的管理行為，對文化的理解過於片面，執行過於僵化教條，反而束縛了組織的活力，實在是過猶不及。

舉個簡單的例子，所有華為人都有共同的苦惱——“休假”。

休假其實是人的一個很正常的需要，生病了要休息吧，家中有事要處理吧。但在我們公司“休假”似乎就是“不奮鬥“的代名詞，並且請假過多，還會受到各種懲罰，比如不能參加飽和配股、不能配TUP等，所以工作中每每看到XX帶病工作，XX父母生病、因為工作不能在床前盡孝的現象，這些行為甚至被當成奮鬥的典型行為被大肆宣傳。但這樣真的好嗎？要成為百年老店，意味著我們要做長跑選手而不是短跑選手，長期透支體力、忽略親情維護，想長跑只能是“有心無力”，這種行為無異於“殺雞取卵”。

二、過分強調服從和執行，員工的自主性被遏制

強調服從和執行沒有什麽不對的，個人理解，這是組織得以有效運作的基礎。但過分強調服從和執行，會讓個體成為不會思考的機器，在這個充滿變化的信息社會，這無疑是很危險的。

說起服從和執行，可能每位童鞋心中都有一把辛酸淚，眼前浮現數不清的工作場景：

場景1：主管布置任務，下屬對工作目標或方式有異議，於是和領導PK。但結果是什麽呢？你可以保留意見，但還是要服務。

場景2：部門開會，老大侃侃而談，其他人一直緘默。最後，老大問：“大家有什麽不同意見，暢所欲言啊”，於是大家附和幾句，無非表明立場，自己已經已經完全領會老大的意圖，堅決貫徹執行；

場景3：領導找小A溝通，“小A啊，你對未來發展有什麽打算啊”，小A一臉茫然，“沒想過啊，可以想嗎？想了也沒用吧，聽公司的唄”。

場景4：和某同事聊天，說起對某些業務場景的擔憂，同事信心滿滿地說，“有領導呢，這些事情領導都知道，真正遇到困難，領導一定會給出正確解決辦法的，領導們都厲害著呢”。

誠然，因為能力、資歷、崗位信息等原因，大多數情況下，領導比下屬對問題看的更深遠、更透徹。但過去的成功可能是未來失敗的母親，十幾萬人的公司，業務遍布全球，業務領域橫跨運營商客戶、企業客戶和消費者客戶，如果事事依賴領導，整個公司的運作僅僅依靠幾個、十幾個、幾十個腦袋在思考和決策，遇到變化和挑戰，末端肢體不能靈活地做出準確的自反映，那麽華為危矣。

之所以出現這種情況，與公司文化的強勢不無關系，我們不太容易向某個人、某些人或者社會流行的某種行為趨勢做妥協，有強勢的文化其實是件好事，幫助我們抵制誘惑，真正做到“力出一孔，利出一孔”。但問題是，文化對個體的影響，不是帖在墻上，喊喊口號就可以實現的，而是通過主管的行為來施加影響。如果主管沒有準確理解公司文化，而且做不到“開放、妥協、灰度”，難免在制定的一些管理政策時或行為方式上，會比較僵化教條，進而造成強調執行和服務的工作氛圍。

三、公司氛圍變得“不簡單”，互相推諉的現象每每發生

經常在壇子里看到有童鞋感慨“華為已經不是從前的那個華為“，認為“10年前才是華為最美好的時光”，筆者也有同感。剛到公司的時候，強調一站式解決問題，不管收到來自哪里的求助，不管是不是你職責範圍內的，如果你有能力應該第一時間幫助解決問題。那確實是一段單純且快樂的時光，大多時候都沈浸在解決問題的成就感中。然而，今天一切都悄悄發生了變化。接到一個求助，得先看看這個問題是不是職責範圍內的，接了這個問題對部門的業績會不會有影響，還得看看解決這個問題要花多少精力，解決這個問題會給部門抹黑還是會出成績。如果不管不顧地接了這個問題，輕則會被認為“思想上不成熟“，重則考核成績受影響。所以，很多時候雖然不是出自本心，但我們不得不學會”講話留有余地“，”PK和扯皮“。

前段時間，我的一個老同學從公司離職，他告訴我“不想就這麽下去了，成天就是溝通和扯皮，要不就是小心翼翼地看別人臉色生活。人生只有幾十年，總得找點讓自己開心的事情“。

這可能是公司成長過程中不可避免的一種陣痛，我們希望組織擺脫人治，通過流程的建立和優化，推動組織長治久安。但首先因為我們的能力還不夠好，加上歷史上還遺留了這樣和那樣的問題，所以流程難免有不明確的地方；再者再好的流程也是人來執行的，因為我們不善於妥協和灰度，對流程的理解難免偏頗，執行上難免僵化……所有的這一切都是客觀存在的，真心希望我們盡快成熟起來，建立起真正面向業務的、符合業務實際的、授權有序、監督合力的組織運作模式，讓“溝通和扯皮“這個華為人最痛恨的字眼早日封入歷史。

四、批評多，表揚少，上下級之間缺乏有效的互動

這個似乎也有N多故事……

故事1：典型的考評溝通場景，一句話概括你的成績，然後花半個小時說你哪里做的不夠好。

故事2：某部門會議，因為某項目被客戶投訴，主管大發雷霆，把每個團隊成員都罵了一遍。雖然私下里知道主管這是對事不對人，但心情還是會忍不住變的很糟糕。

故事3：員工A常駐在M國工作，直接主管常駐L國。一年到頭，除了工作上的匯報，幾乎沒有其他的交流。轉眼到了溝通考評的時候，主管打來電話只說了一句話“今年做的不錯，你的考評成績是X“，聽著電話的盲音，A只能苦笑不已。

當然，就整體而言中國人都比較內秀，不太習慣公開贊揚別人；也必須承認簡單粗暴可能是最有效的。筆者的小女兒今年不到4歲，有一次在家里各種淘氣，和她各種講道理，完全不理會，終於耐心用盡，大吼一聲“鬧什麽鬧！不聽話，到陽臺罰站。“女兒立即會安靜下來，但眼里極力忍住的淚水，也宣示了她內心的恐懼和悲傷。做家長的都知道，如果孩子訓斥的次數多了，你可能得到一個聽話但沒有主見的孩子，或是一個叛逆且粗魯的孩子。同樣，如果希望雇傭員工的大腦，就需要多一些正向激勵和鼓舞。如果張口表揚人很難，那就請先從和員工建立良好的溝通關系開始，這也有助於上下對齊目標，提高工作效率。否則，如果什麽都只能靠猜，早生華發是小事，心情抑郁才最可怕。

五、主管權力過大，唯上現象嚴重

昨晚筆者在埋頭寫作給領導的匯報材料，在寫到某問題的解決方案時，思考的第一緯度是領導會比較傾向哪個解決方案。寫完匯報材料，在吸煙室吸煙的時候，小小鄙視了一下自己。做為一名專業人員，從專業角度給出最佳解決方案是自己的職責所在，而自己卻不知不覺地背棄了自己的職責，以領導的喜好做為工作的準繩。枉自詡為靠專業吃飯的人，卻不能免俗地成了“唯上”一族的成員。

和“煙友”們自嘲自己是“唯上”一員的時候，居然引起了不少共鳴，吞雲吐霧中，大家大吐苦水。

“最怕領導罵，所以現在向領導匯報也有了自己的心得，問題能不說就不說，領導喜好聽啥就多說點啥”；

“其實組織中挺多‘變色龍’，在領導面前謙虛好學，在下屬面前簡單粗暴。偏偏這樣的人混得很好，因為領導賞識嘛”；

“領導來的時候就是部門最忙的時候，十幾個人通宵寫膠片就不說了，一些面子上的事情也要突擊安排好，讓領導滿意是第一要務”；

……

有人的地方就有江湖，十幾萬人的公司難免存在這些現象。究其根源，領導權力過大可能是原因之一。公司似乎也意識到了這一點，推行三權分立、績效公示，開放心聲社區，評選明日之星，也做了很多工作試圖扭轉這一現象。但結果呢？每個人心中都有自己的判斷。

六、互聯網時代、多業務背景下，公司文化需要更加開放、包容和多樣性

前幾天在網上看到一組數據分析，說的是70、80、90之間的差異，記的不完全，簡單列舉幾個：

這些對比，其實說明了一個簡單的道理，70、80、90存在差異的地方不僅是多了或少了幾道皺紋，他們在生活環境、思維方式方面已經發生了很大變化。

現在我們公司70後已經成了老家夥，80後正挑大梁，90後蜂擁而至。在這種情況下，文化必須是求同存異，更加開放和包容。

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【蛋的樣子如何…】蛋大蛋小左右味道？啡白營養有冇差別？

樣子真係基因決定？最易遺傳呢5個面部特徵