三星電子切入晶圓代工並直接槓上台積電，是今年全球半導體產業最受矚目的消息，張忠謀為了這場大戰已準備多年，如今三大策略更已浮上枱面，要在記憶體、封 裝測試及反三星的聯盟上，迎接三星電子下的戰帖。

撰文‧林宏文

農曆年前，台積電舉辦去年第四季法說會，會後，董事長張忠謀與記者聊天，有記者提問，「張董事長，您說三星是可敬的對手，我想請問……」，話還沒說完，張 忠謀就馬上反駁，「我沒說三星是『可敬』的對手，我說的是，三星是『可畏』的對手！」接下來，這位記者又提到一次，三星是可敬的對手，向來沉穩的張忠謀， 此時已有點不悅地說，「我說他是可畏的對手，不是可敬的對手，可畏的英文是formidable。請各位不要搞錯了。」沒想到，記者又提到第三次，張忠謀 當下很不爽地說，「我再三強調，三星是可畏，並不可敬，難道你是三星派來的臥底嗎？」一個小場景，充分道出台積電與三星水火不容的緊張關係，對於三星從下 游產品往上游晶圓代工布局，展開鋪天蓋地的攻擊火力；台積電也不是軟腳蝦，今年也悄悄擬定三大策略，要從上游往下游圍堵這位韓國挑戰者，甚至將直取對方的 要害。

第一招：直搗黃龍

跨足三星強項｜｜記憶體

面對三星叫陣，台積電最優先要補強的，就是在記憶體部分。由於三星已是全球ＤＲＡＭ及快閃記憶體霸主，因此在爭取客戶訂單時，可以搭配出貨，這在爭取蘋果 Ａ６晶片的訂單上占盡優勢。

為了吃蘋果，台積電決定踏入記憶體領域，而且要做最難、最好的記憶體，直攻三星引以為傲的強項。

據了解，台積電早在多年前就已針對下世代記憶體做深入研究，包括在磁性記憶體、相位轉移式記憶體等製程技術上，都已投入重兵進行研究，還與工研院做合作。 台積電資深研發副總蔣尚義就曾說過，台積電在新的記憶體製程技術上，已做好充分的準備。

第二招：先到者全拿

涉足高階封裝｜｜３Ｄ ＩＣ此外，在半導體發展過程中，製程技術不斷微縮進步，已碰到摩爾定律（ＩＣ上可容納的電晶體數目，每隔十八個月增加一倍）瓶頸，但是在高階封測領域，卻 還有很大的進步空間。

因此，張忠謀已提出台積電將有一個全新的商業模式，就是所謂的「ＣＯＷＯＳ」（Chip On Wafer On Substrate），意思是將邏輯晶片和記憶體放在矽中介層（interposer）上面，然後再封裝在基板上。

這個作法，就是一般所指的３Ｄ ＩＣ，也就是不再是一顆ＩＣ包裝起來，而是許多ＩＣ包在一個封裝裡面，藉此提升容量並降低成本。

這個宣示，也代表台積電將切入日月光及矽品等大廠的封測領域，對原本的科技產業分工體系投下了很大的變數。

目前台積電把３Ｄ ＩＣ的作戰層次拉得相當高，不僅張忠謀非常看重，指示蔣尚義要全力開發，並派了資深處長余振華及廖德堆等人負責，而余振華正是台積電成功研發○．一三微米 的五虎將之一。當時五位團隊中已有兩位升任副總，分別是孫元成及林本堅，另外一位則是被三星挖角的梁孟松，至於廖德堆則擔任過台積電南科六廠廠長，對提升 製程技術貢獻很大，也是台積電優秀的高階主管之一。

據了解，日月光、矽品等公司目前不願意投資在高階封裝技術上，主要是因為這種高階客戶目前還很少，若只為了像蘋果少數的客戶準備，投資效益並不高，既然專 業封測廠不願意投入，台積電就自己來。

第三招：強強連手

立足產業界 廣結盟友

此外，在與客戶的合作上，台積電目前動作更為積極，而且範圍已不僅限於過去最大的客戶群ＩＣ設計業者，還包括很多的系統廠商如微軟、思科；品牌商如蘋果； 以及半導體上下游業者如設備商等。

因為，張忠謀很清楚，目前全世界反三星的企業越來越多。因此，只要台積電結合這些與三星競爭的勢力，聯盟的力量一定可以發揮出來。

三星上下游通吃，勢力如日中天，但左手供應零組件、右手出產品搶市場，造成利益衝突，索尼及蘋果就是最好的例子。即使三星目前幫客戶將晶片做好，但未來也 可能會將技術學走，再推出類似產品與客戶競爭。

例如，輝達（NVIDIA）執行長黃仁勳日前宣布調降該公司晶片出貨預測，主因是三星下單量減少了。黃仁勳還說，三星顯然有從與蘋果合作中學到一些東西， 因此才減少對輝達下單。

當然，黃仁勳也提到，台積電二八奈米製程良率低於預期，輝達面臨晶片供應不足的問題。根據業界指出，輝達雖然對台積電的良率有意見，但至今仍把大部分訂單 下給台積電，也是台積電前五大客戶之一。輝達目前沒有把代工訂單交給三星，當然是擔心未來要面臨與蘋果一樣的處境，冒著技術被學走的風險，未來再與其在市 場上競爭。

靠著「殺星」三招，台積電大軍出擊，從上游晶圓代工跨足中、下游戰場，打一場台韓高科技的堡壘保衛戰。

聯想，明年中國最大智慧手機廠商。它在手機領域翻身的故事，也跟它最重要的合作夥伴聯發科一樣的戲劇化。

根據國際研究機構顧能（Gartner）數據顯示，雖然聯想去年已經在全球PC（個人電腦）領域坐二望一，但二○一一年第三季以前，它在中國智慧型手機的市占率卻僅有可憐的一．七％；然而，不過一年，就上衝到一四．八％，超過蘋果的六．九％，僅落後第一名的三星（Samsung）兩個百分點（見左圖），出貨量也從不到百萬支暴增到三千萬支。

顧能的研究報告指出，明年很可能出現黃金交叉，聯想將取代三星成為中國智慧型手機市場龍頭。聯想是吃了什麼大補丸，竟然能在短短一年內，從十名左右的「J咖」，直接跳級挑戰三星？

一度想退出手機市場一通來自聯發科的電話扭轉了情勢

場景拉回到二○一一年八月，甫接手聯想移動互聯和數字家庭業務集團（MIDH，即行動業務部門）總裁的劉軍，正為低迷的智慧型手機市占率而苦惱。兩年前砸下人民幣上億元、花了十個月研發的第一代「樂Phone」，被時任聯想集團董事會主席的柳傳志稱為「要與蘋果背水一戰」的智慧型手機，規格與iPhone不相上下，售價卻比iPhone低上人民幣兩千元（約合新台幣九千三百元），推出之時眾所矚目，預估單季可賣出百萬支。

沒想到一年過去，這支背水一戰的手機銷售奇慘無比，一季只賣出五十萬支，還遠遠落後中興、華為、宇龍酷派等中國本土品牌。

這不是聯想第一次在手機市場跌跤。早在二○○二年，聯想就成立了一間專門做手機的公司「聯想移動」，因不堪虧損而在二○○八年以一億美元短暫賣給弘毅投資。

後來聯想集團首席執行長楊元慶為了強化進軍新業務的決心，將平板電腦、數位電視、智慧型手機與雲端服務整合在一起，另外成立了新部門MIDH，同時在今年砸下八億美元（約合新台幣二百三十億元）建立了一個研發中心，而劉軍就肩負著聯想轉型的重責大任。

「你可以想像劉軍壓力有多大，」一位熟悉聯想高層的人士說，「投入了這麼多資源，再做不出成績，部門再被賣掉並不是不可能。」就在這個時候，一通來自聯發科智慧型手機部門總經理朱尚祖的電話，讓情勢出現改變。

如前文七十頁所述，過去兩年，聯發科的狀況與聯想智慧型手機業務一樣低迷，聯發科找上同樣苦思突破的聯想積極合作。兩者決定套用聯發科第一顆3G Android晶片MT6573，推出價格壓到人民幣一千元（約合新台幣四千七百元）以下的新手機，上市沒多久就達到月銷量百萬支的目標。

聯想改採機海戰術，一年內推出四十多種不同價格的手機，光是今年第三季手機銷售量就達到七百萬支，比去年同期成長了將近十七倍。「他們是死馬當活馬醫，聯想反正孤注一擲，本來是沒有打算要量產的，誰知道竟然會爆了大量，」一位熟悉雙方合作細節的業者說。

但是，聯想僅僅改用了聯發科的解決方案，就造成如此翻天覆地的大轉變嗎？「這是天時、地利、人和的結果，」一位上游晶片業者觀察。

翻身關鍵一：天時搭上中國智慧型手機轉向低價時點

天時，二○一一年正是中國智慧型手機市場從高階轉向低階的關鍵時期。

一位中國當地的手機業者觀察，過去聯想之所以做不起來，是因為定位有誤，想效法蘋果用一支旗艦機種打天下，卻不具備像蘋果一樣的高度整合能力，做不出差異化，人民幣二千八百元（約合新台幣一萬三千元）的售價也處於一種不上不下的尷尬位置。

當時，聯想正希冀推出平價手機產品，其他人則忙著採用國際品牌高通（Qualcomm）較貴的晶片；碰上聯發科後，兩個市場弱勢者一拍即合，又剛好趕上去年中國智慧型手機走向低價大眾化的關鍵時刻。

雙方從定義產品到上市只花了五個月，比業界足足快上近四個月，劉軍就曾得意的說：「聯想在這段時間內可以說是獨步天下，等競爭者三個月後追上來，我們已經占據了整個市場。」

翻身關鍵二：地利PC事業布下的全國通路無人能敵

地利，則是聯想PC通路原有的優勢。

根據大和資本亞洲科技產業研究部執行董事陳慧明的統計，中國今年的智慧型手機出貨量達到二億四千萬支，是全世界智慧型手機成長最快速、也是最大的市場，但大餅卻不是人人都吃得到。原因在於幅員太廣，國際品牌即使產品再強，若只靠與電信商合作打入前三線城市，那第四、第五級以後的城市就難以突破了。

但聯想挾著全中國最大PC業者的優勢，在中國兩百多個城市布下超過五千個零售點，就連黃沙大漠的西北地區，地圖上沒標示出來的地方，聯想都能騎著驢子打著手電筒摸黑去布點。「沒有一個廠商可以像他們這樣，同時兼顧電信與零售兩大通路，」顧能資深科技分析師呂俊寬說。

一位聯想高層就轉述劉軍的戰略，「我們是採『五、二、三』模式，五成靠電信商，二是像國美、蘇寧的大賣場，三是自家的PC專賣店，」這種多元化通路，正是聯想掌握到的地利，同時也是其他競爭對手難以複製的優勢。

翻身關鍵三：人和操盤者劉軍對供應鏈的精準掌握

人和，指的就是操盤者劉軍。

要滿足這樣的多元通路，也得採取機海戰術，這牽涉到的，是複雜的供應鏈管理，需要快速的應變與執行能力。

今年四十三歲、率領聯想MIDH部門在一年內創下驚人佳績的劉軍，曾統管聯想全球供應鏈，對於產品開發流程的細節瞭如指掌。

聯想集團全球消費業務市場營銷高級總監雷尼克（Nick Reynolds）形容，劉軍粗獷隨和的外表下，對細節卻有驚人的掌握能力。一般零組件廠商只要一個月更新一次其MRP（物流需求計畫表）即可，但劉軍要求其供應鏈必須每週更新，並且親自審閱，而庫存管理更是壓縮到要以「天」為單位去計算。

「手機是一個高速競爭的市場，只有在最短的時間內，用最低的價格，讓用戶享受到最新的材料，才能夠創造出最高的性價比（CP值），」劉軍曾說。

但他不是一味迷信低價，還根據價格把整個中國智慧型手機市場劃分出三個區間帶，制定「A、P、S、K」四個不同定位的次品牌。中國國際金融公司（CICC）今年十二月份的研究報告就指出，清晰的規畫與細膩的品牌定位，是聯想能在智慧型手機市場一舉突圍的重要關鍵。

聯想跟聯發科轉折的張力很相近，連重新站起的原因組合都相似：時運加上孤注一擲的決心與努力。

現在，聯想在手機之路還有不少考驗，儘管在數量上有了大幅成長，但楊元慶在第三季法說會上承認，由於砸下了高昂的營銷與研發費用，聯想的智慧型手機部門目前還是處於虧損狀態，至少還要二到三季的時間，才可能在中國市場實現獲利。

另一個挑戰則是海外。里昂證券亞太科技產業研究部主管貝瑞特（Nicolas Baratte）在一份報告中指出，聯想在中國以外的市場並不具品牌影響力，可能難以複製在中國的成功模式。

不過，當失敗十年的事業都可一夕翻身，聯想的全球手機之路，還是值得觀察。

【延伸閱讀】布局十年，成功一瞬間—聯想手機大事紀

練兵》2002 與廈華電子合資共組聯想廈華移動公司，推出第一支聯想品牌功能手機

2003 砍掉所有多角化業務，專注做PC，僅留手機業務

2004 推出第一支百萬畫素相機的手機

2005 聯想廈華成為聯想集團的全資子公司聯想移動

2006 成立年產能千萬支的聯想手機工業園區

2007 成為中國首批獲得3G執照商

縮手》2008 以一億美元賣掉聯想移動

2009 以兩億美元買回聯想移動

轉向》2010 推出第一代的智慧型手機「樂Phone」，結果失敗

2011 整合各種行動裝置，成立移動互聯和數字家庭業務集團，劉軍出任總裁

與聯發科合作智慧型手機A60，成史上銷售最多的手機爆發》2012 強攻機海戰術，全年推出四十多款手機

智慧型手機市占率超越蘋果、進逼三星，成為中國市場老二

資料來源：聯想移動、聯想年報 整理：林俊劭

一家成立不過四年、資本額四千萬元的網路服飾品牌，竟能獲得上櫃遊戲大廠歐買尬以每股一百一十一元，總計一億零六百萬元的注資，市值上看十億，預計在一年內公開上市。

這個品牌叫作Pazzo，二○一○年成立，年營收就達新台幣一億八千萬元，之後每年營收都翻倍，成長速度之快，與第一家網路原生服飾品牌Lativ創立之初，不相上下。不同的是，後者是走Uniqlo簡單設計、平價與大量生產路線，而Pazzo則主打十八歲到三十五歲少女市場，學Zara、H&M走快速流行路線，一週可推出八十款新品。

「我就是要做台灣第一家上市的網路服飾品牌！」說這話的，是Pazzo創辦人廖承豪。為了這個上市大夢，除了歐買尬之外，今年預計要再引進創投與海外私募基金，增資一倍。

創業連三輸不懂差異化，負債逾千萬

令人意想不到的是，學歷只有國中畢業的他，曾經連用電腦打字都不會。第一次聽到人家說要在網路上賣衣服，還傻呼呼的問：「網路是哪一條路？是靠士林還是靠天母？」

在成衣工廠中長大，廖承豪從小看父母修線頭、剪碎布，賺那一件二十元的工腳錢，他打定主意：「我絕對不要過那種生活。」

創業的夢，很早就進入他心中。十五歲放棄升學，跑去五分埔學批發銷售。存了第一桶金後，跑到全球布料源頭廣州，以及高雄後火車站創業當盤商，兩次都以失敗作收，只好灰頭土臉的回到五分埔。

二○○六年某一天，朋友的朋友上門批貨，一下就是新台幣兩百萬元的單，廖承豪嚇一跳，當時即使生意最好的西門町，下單量也不過五十萬元。一問之下，才知道對方是雅虎奇摩的網拍賣家。

他想：「網拍這麼好賺，那我不如自己來。」對電腦一竅不通的他，找來朋友合夥、三度創業。第一年狀況不差，但因為門檻低，沒有差異化，廖承豪再度慘賠作收，負債一千八百萬元。

再起做品牌加速生產設計，每週推新品

「那是我人生最低潮的時候，」他苦笑。一千八百萬元的天價，即使當個月薪十萬元的上班族，一輩子也還不清，更何況學歷只有國中畢業，想找工作，「只有加油站會用我，」咬著牙，他再跟家人、朋友借了七百五十萬元，四度創業，決心做自有品牌。

這一次，設計師出身的老婆跳下來幫他，兩人決定主攻流行女裝市場。因為「女人如果只有買一件衣服的錢，她肯定是要最新、最流行的那一款，」廖承豪觀察：「而且景氣越差，賣得越好。」

他靠著在紡織業浸淫二十年，跑遍上下游的專業經歷，以及對設計的重視，再加上膽子夠大，把生產流程翻新。現在他的臉書粉絲高達六十六萬，在網路服飾品牌上僅次於Lativ的七十四萬。

他的勝出之道，在於膽子夠大，以金錢換取時間，走出自己快速時尚的生產流程。

對於Uniqlo、Gap走平價大眾與簡單設計路線的品牌來說，產品生命週期可以橫跨兩季；但對主打十八歲到三十五歲少女市場的Pazzo來說，每個禮拜都要想辦法推陳出新，長達半年的準備期根本無法即時反應市場需求。

「流行女裝，就是要把六個月的量壓在一個禮拜賣，」廖承豪說：「少女頂多只會給你一個月的機會。」

豪賭新模式預測流行，提早三個月備料

為了跟時間賽跑，他大膽砸錢，以金錢換取時間，把採購原料的環節往前拉。如果設計師看好下一季可能會流行具彈性的牛仔布與金屬扣，他立刻提前三個月買進，備齊在倉庫裡，把原本需要近半年的生產流程壓縮掉一半，倉庫裡隨時有足夠材料，讓設計師根據市場需求去做變化，做到即時反應、快速時尚。

但這等於是豪賭原料庫存的風險。「他是用空間換取時間，」一位國內網路服飾大廠業者觀察。廖承豪的做法不是什麼新招，Zara也是這樣做，「但這需要經濟規模、膽識與眼光，一般人模仿不來。」

Pazzo有二十位設計師，每週推出八十款以上新品，業界推估年出貨量應該在數百萬件以上，足夠支撐此一庫存成本。

「一般人都誤解了快速流行就是少量多樣，這是錯誤的，」廖承豪說：「只要開發出漂亮的花色，十萬件也不夠你賣。」一款馬卡龍色系的內搭褲，一個月就能賣出四十萬件。

除了原料庫存之外，後端的加工部分，他用比業界高出至少兩成的工錢，包下成衣廠，要求工廠只能接他的單。這樣既可以省下排程的時間，也能像Lativ一樣自己掌握品質。

這個模式，考驗他的市場嗅覺，「十次裡面如果沒有中八次，就不用在這一行混了，」 廖承豪說。

但廖承豪的野心很大，他不滿於只做台灣市場，而是想把版圖擴張到全世界，目前在中國已成立新品牌。「我絕對相信，台灣可以做出一個全球服飾品牌！」廖承豪說：「電子商務的年代給我們做夢的機會，Zara做得再大，頂多也只能吃到實體的市場，但網路的力量無遠弗屆。」

今年才三十二歲的他，充滿年輕人的衝勁，只是才四年就要跨足國際，難免給人不夠沉穩的感覺，但廖承豪說：「要有夢啦，人生才會有動力！」

德盛安聯資產管理公司（AGI）執行長曠紫倫（Elizabeth Corley）走進會議室，合身剪裁的灰色毛呢套裝，戴著珍珠項鍊，講話溫柔輕快，毫無金融菁英的高傲姿態，她是歐洲資產管理界最有權力女掌門人。

《財星》（Fortune）選她為二○一四年五十位最有權力商業女性，是歐洲資產管理界唯一進榜者。在她領導下，AGI管理的資產規模高達五千一百一十億美元（約合新台幣十五兆元），相當於去年台灣的國內生產毛額（GDP）。

德盛安聯資產管理公司（Allianz Asset Management）的旗下有兩家資產管理公司，一家是由葛洛斯（Bill Gross）創辦的PIMCO，另一家則是曠紫倫負責的AGI，前者一直是媒體寵兒，直到去年開始改變。

她當執行長，善於整合搞定學歷高於她的經理人

過去一年， PIMCO執行長埃里安（El-Erian）與葛洛斯相繼出走，其旗艦基金「總回報基金」過去一年流失約六．四％資產；但向來固定收益較弱的AGI資產卻淨流入一○．六％，今年上半年總資產規模比起去年同期更大增四一％，增幅高於業界老大哥貝萊德和摩根資產管理公司。這讓《金融時報》（Financial Times）將她定位為「讓德盛安聯走出PIMCO陰影的女人」。

相較於葛洛斯，她的崛起不在於操盤，而在於她是一流的整合手。二○○○年安聯啟動購併計畫，買下數十家資產管理公司，快速壯大卻無法整合，甚至各地用的 logo（標誌）可能都不盡相同。

二○一二年她擔任執行長後，提出「One Firm（單一公司）」架構，她把十個投資平台整合為一，讓旗下經理人能透過社交媒體即時交流投資訊息，也讓各地分公司可以從跨國的平台上挑選適合在地的產品。

相較金融圈領導人許多出身名校，她背景平凡，來自英國農村家庭，畢業於一般大學，透過夜間進修才取得管理碩士學位，因此面對學資歷都比自己高的經理人，她更能採取低姿態去聆聽，降低整合的阻力。

不打高爾夫，不愛品酒，寫小說是她最大樂趣。

她當作家，週末搖筆桿至今已寫出五本推理小說

平時她是管理五千億美元資產的女CEO。到了週末，就搖起筆桿，變身推理小說的作家，至今已完成五本作品。她認為，兩者的共同處是「對人的迷戀」。

九月底她來亞洲，在台灣僅停留二十四小時，卻堅持走完四層樓和兩百多位員工寒暄握手，這顯示出她的心思聚焦在人身上。

在採訪時，她甚至注意到攝影記者的需求，主動把面前的咖啡杯移開。

本刊取得這位雙面女掌門人獨家專訪，暢談她如何「傾聽出」領導力。以下是專訪摘要：

《商業周刊》問（以下簡稱問）：妳上任後讓資產大幅成長，甚至連過去比較弱的固定收益也開始吸引退休基金流入，是如何做到的？

曠紫倫答（以下簡稱答）：我想我們花了很多時間傾聽並且去了解客戶的需求，而不是只講自己想推銷的產品，這是讓我們持續成長的主因。

問：這原則聽起來很簡單，但為何多數人做不到？

答：你聽的時間需要比說的時間多才行。以風險為例，英美客戶對風險的看法就是得去冒險，他們對市況比較樂觀，但是，歐洲客戶會假設最壞的結果。

一種文化願意讓你冒險獲得最好的結果；另一種文化卻要你避開風險，如果不了解，就算你有最棒的產品也賣不出去，了解客戶也許比了解市場風險更難。

她掌握傾聽3原則找樂趣、記筆記、整合意見

問：如何成為一個成功的傾聽者？

答：首先，你必須覺得傾聽是有趣的，你無法假裝是個很愛傾聽的人。第二，你要有一副好記憶，以及專注於對方，跟人對談，我一定會寫筆記，這幫助我翻閱記憶。最後，你必須能把聽到的意見集合，去找出問題的解答。

資料、訊息和了解，這是三種不同層次，有能力去傾聽、了解，然後再把事情整合，通常會找到最好的意見。

問：假設遇到不同意見？

她抓出領導2關鍵決定方向和執行速度是重點

答：除了選對人才外，領導還有兩個工作，一是決定方向， 二是決定執行的速度。要記住沒有十全十美的決定，所以在發生像金融海嘯的危機時，就如同你不會在發生火災時還花時間傾聽一樣，決策必須快。

只是危機不是天天發生，多數在決策時，你擁有的時間是足夠的。能分辨緊急和重要是很重要的能力，你才知道何時該比較獨斷，何時該集體決策。

問：你上任後喊出「one firm」把投資的資訊產品都整合到同一平台，為何這樣做？

答：金融海嘯後，我們發現不能理所當然的認為客戶會自動信任你，每一天你都要為了贏得他們的信任而努力。

客戶也在改變，十年前，大家都以資產類別去思考市場，現在則比較重視報酬率。在低成長的時候，還得為客戶找出報酬，只有透過整合才能達到一加一大於二的效果。

當時，我們把公司攤開來看，發現有很多很珍貴的寶物散落四處，我都稱它為隱藏的寶石，就像是你手上有珠寶盒，但是你從沒穿戴出門。

問：你有發現這些寶石的價值？

答：我們把原有的產品帶到新市場，跨國界銷售。我們還有社交工具，讓經理人在上面交換意見，很多重要的報告，都是基於深入挖掘細微資訊，對於績效、研發產品、定位市場都會很有幫助。

問：他們不會覺得這樣很浪費時間？

她聚集人才2訣竅讓高手交流、看見有好處

答： 這是另一個關鍵，你沒辦法強迫人們溝通，如果你不想用平台溝通，沒問題，我們並不是強迫人去做，而是打造他想去做的環境。

資產管理就是人才事業，對於一流的人才而言，能跟一流人才交流是最過癮的，這就是最大的誘因。當你拆掉對彼此不熟悉的藩籬，就能創造對話的環境。

經理人都很精明，深知要操作出好報酬越來越困難，所以提升見識就很重要。一開始他們可能不想分享，但是第一批試用者得到好處，其他經理人也開始好奇，有好處就會加入。曾有一個很專注於投資的團隊，他們本來不想分享，後來卻愛上這平台，因為他們發現平台上有高品質的資訊。

問：你也是小說家，你覺得身為CEO和小說家的共同性是什麼？

答：寫小說你必須建構劇情和角色，小說就是由人物和劇情交錯互動而成，有時是角色個性強到掌控劇情，有時則是劇情強於角色。我從不覺得寫作和工作有很大的相似點，兩種工作用的是腦的不同部位。

唯一的連結是，「對人的迷戀」（fascination with people），去了解人的心理和驅動人的行為，我覺得這很有趣。

問：怎麼驅動人們，特別是要他們改變？

答：特別是在投資領域，你管的是人，不是產線，要讓他們表現出最棒的一面，其中一個訣竅是，多說點改變後會得到什麼，而不是會失去什麼，你會發現人們會比較想改變。

有的執行長認為自己萬能，但是有的執行長擅長找有才能的人，我是後者，我會找能力比我更強的人，我當教練，能讓他們在同一團隊合作。

問：既然他們都比你厲害，為何要聽命於你呢？

答：可能他們不想成為CEO（笑），我猜是因為我尊重他們的才能吧！

日本克洛絲(Cross Company》社長石川康晴，憑藉與眾不同的策略，讓營業額在過去十年增加二十倍，而他的目標是成為下一個ZARA、GAP和優衣庫。

他 是服飾業的異類。由於言行大膽，曾有人把他與推展優衣庫的迅銷會長暨社長柳井正相提並論。四十四歲的他，是「後柳井」時代最被看好的人。這位企業經營者名 叫石川康晴，也是旗下推出「地球音樂暨生態」(earth music & ecology》這個服飾品牌的克洛絲公司(Cross Company)創辦人。

眼光獨到

卡位車站大樓、郊外購物中心克洛絲目前正以明年在東京證交所一部新股上市為目標，其成長狀況甚為驚人，營收在過去十年間急增為約二十倍，集團在二0一四年度(一五年一月底止)衝破營收千億日圓大關，分店數在全球已破千家。

設立於一九九九年的主力品牌「地球音樂暨生態」(以下簡稱地球)，在年輕隨興服飾領域常是銷售冠軍。

但石川的野心不止於此，還斷然表示，「接著要多前往全球，以ZARA、GAP、優衣庫為努力目標」。

克洛絲的成長原動力，來自於「做和人不同的事」，不受業界常識所束縛。

原本就愛服飾的石川，二十三歲時在出生的岡山當地創業開設複合精品店，賣的是自歐美進口的華麗服飾，九九年時，店開到第四年，轉換為當時還很少見的「製造商直營零售店」SPA，並設立日後的主力品牌地球。

地球當初主打隨興簡單風，概念是「可愛」。雖然是在複合精品店正盛之時大膽轉換事業路線，卻一如石川的預料很成功。第一家店開店當天，人氣就高到有幾百人排隊。

他的銷售管道也與眾不同。

0三年，地球在新宿的車站大樓開店。那時最受歡迎的是巴而可或Laforet等時尚大樓，車站大樓給人「店家都賣已婚婦女服飾或低價品」的強烈印象，服飾同業其實不愛進駐。

周遭的人當然反對他這麼做，石川卻斷然決定到車站大樓開店。

後來，車站大樓取代時尚大樓成為人氣地點，而克洛絲因為比其他業者早起步，0五年幾乎所有集客力高的車站大樓都有克洛絲的店。

克洛絲也很積極進軍家庭

型的郊外購物中心(SC)，既有店面每年以破竹之勢成長。

不過0九年既有店營收卻低於前一年，原因在於競爭對手反擊。「經過幾年後，對手就會模仿，市場開始學我們。」石川把賭注下在那時還沒人在電視上打的年輕服飾廣告。

同業嗤之以鼻，公司內部也對於投資成效難料的電視廣告持懷疑看法。

最重要的是費用龐大，當時營業利益才二十九億日圓，卻要花十二億日圓在電視廣告上。以地球本身來看，廣告宣傳費將占營收八％，而服飾業平均是二％左右，這不得不稱之為「異常值」。

反向思考

壓低庫存專攻小型店

但石川認為「愈多人反對，愈是機會」。研究過去案例也發現，JR由國營轉民營時，曾大打電視廣告，提高用戶認知度。這也能讓員工體認到「很多人在看」而顯著提升服務水準。「電視廣告是否成功，一半一半，但地球的認知度從一七％成長到七0％。」石川說。

展開電視廣告的一0年

度，營收為四一0億日圓，是前一年二六六億日圓的一.五倍。營業利益則達到七十二億日圓，是前一年的二.五倍，雙雙寫下最高紀錄。短短四年後，營收就成長到千億日圓。

而且，克洛絲不同於競爭對手，專攻小型店，以較少的庫存提高周轉率，拉高收益。以大型店為主的SPA，庫存周轉要七十天左右，而地球的庫存周轉比別人快得多，只要二十六天，是大型店的一半以下。

石川要求店長顧好三個關鍵字：「低資產」，即壓低裝潢投資;「高毛利」，推動SPA模式;「庫存周轉數」，盡可能把它提升到最極限。整合起來就是集中於小型店的戰略。

「開始限時促銷!」購物

中心內，地球的店員經常部如此喊著。每天，他們都會檢視數字，例如三周左右以定價銷售，若售出率低於三0％，售價就降一級；六周就再降一級，在較早的階段就持續降價。

商品下單也是，有只做一千五百件的商品也有生產二十五萬件的商品。「會花很長的時間考量要將何者設為強化商品。一半靠感覺，一半靠過去的POS(收銀系統)資料。」一旦決定強化何者，就二話不說投入人力、物力與資金。

「雖然以原價銷售時的售出率低，但商品最後全數賣光的售出率，應該幾達百分之百，」石川說。這種壓倒性的庫存清空率，連競爭者也咋舌。

克洛絲是否能超越優衣庫？

石川康晴正在努力中。

Profile 石川康晴

出生：1970年

現職：克洛絲社長

經歷：克洛絲創辦人

學歷：岡山大學經濟系

譯者 江裕真