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有無責任追究屠城責任

有無被問過如何開始投資？ [工作坊Q&A]

農村土地集體所有權還有無存在的必要？農業部回應

3日，國新辦召開新聞發布會，農業部部長韓長賦介紹《中共中央辦公廳、國務院辦公廳關於完善農村土地所有權承包權經營權分置辦法的意見》有關情況，在回答記者問時他表示，農村土地屬於農民集體所有，是《憲法》明確規定的，是農村最大最根本的制度，必須長期堅持毫不動搖，土地制度無論怎麽改，不能把農村土地集體所有制改垮了。保證土地的集體所有制是“三權分置”的基礎。

中國國際廣播電臺記者:我們在調查采訪時發現，隨著城鎮化發展，越來越多的農村人口進城，農村人口越來越少。有聲音認為現在農村集體所有權沒有存在必要，請問你如何看?這份《意見》如何確保農戶集體所有權不會被虛置?

韓長賦：我也聽到一些這方面的擔心。農村土地屬於農民集體所有，這是《憲法》明確規定的，是農村最大最根本的制度，必須長期堅持毫不動搖。農村的土地只有不到10%是國家的，90%都是農民集體的，所以我們是以土地集體所有制為主，10%主要是國有農墾。還有不太了解的說土地集體所有就是村委會所有，這也不準確。土地歸農民集體所有，如果從層次來說，大概40%左右的集體土地是村級所有，60%左右是村民小組所有，就是過去的生產隊所有。堅持農村土地的集體所有，有利於保證廣大農民群眾平等享有基本生產資料，是實現共同富裕的一個重要基礎。習近平總書記指出，堅持農村土地農民集體所有是堅持農村基本經營制度的“魂”，土地制度無論怎麽改，不能把農村土地集體所有制改垮了。我們講底線思維，這就是農村改革的一條底線。

說到這個問題我展開說幾句，目前我國農村集體經濟擁有大量的資產，包括資源性資產、經營性資產和非經營性資產。僅耕地、草地、林地有60多億畝，經營性資產達到2.86萬億。實行“三權分置”是新形勢下集體所有制具體實現形式的探索和創新，在“三權分置”過程中，集體所有權必須得到更加充分的體現和保證，不能被虛置。因此《意見》強調要始終堅持農村集體土地所有權的根本地位。

具體來講有幾條：

一是要維護農民集體在承包地的發包、調整、收回、征收以及監督使用等方面的權能，包括集體有權依法發包集體土地，因自然災害嚴重損毀等特殊情況下，可以依法調整承包地，有權就征地補償安置方案提出意見依法獲得補償。流轉進來的新經營主體，你不能長期撂荒、拋荒，集體有監督權。

二是要健全集體所有權行使的機制。確實有些地方監督的機制不健全，全集體所有權有被虛化的現象，《意見》要求建立健全集體組織民主議事的機制，切實保障集體成員的知情權、監督權、決策權，確保農民集體有效行使集體土地的所有權，防止少數人私相授受，謀取私利。承包農戶想把土地流轉給其他人經營，你得告知集體。總之集體所有權無論怎麽改，都是不能動搖的，“三權分置”的基礎是保證土地的集體所有制。

上市“蓄謀”已久：華鑫證券有無“重估”機會？

上市券商將再添新丁。11月7日華鑫股份(600621)發表公告，擬收購華鑫證券92%的股權。被訪人士表示，盡管華鑫證券在短期內很難達到質的飛躍，但其融資途徑已被大大拓寬。其作價49億元的資產置換，低於行業平均估值水平，二級市場將有較大的溢價空間，利好華鑫股份的4萬余名股民。

“蓄謀戰”

“華鑫證券的上市，是一場國資集團的內部運作。上市公司--華鑫股份將原有的房地產業務歸還給母公司，把母公司控股的證券公司裝到自己的殼中。”某券商非銀分析師告訴《第一財經日報》記者。

據方案披露，本次交易前,華鑫置業持有上市公司 13,951.75 萬股股份,占上市公司總股 本的 26.62%,是上市公司直接控股股東。儀電集團持有華鑫置業 100%股權,是 上市公司的間接控股股東。上海市國資委持有儀電集團 100%股權,是上市公司 的實際控制人。

本次交易後，儀電集團直接持有上市公司27.49%的股權，通過華鑫置業和飛樂音響間接持有上市公司25.78%的股權，合計持有上市公司53.27%的股權，仍為上市公司的控股股東。

被訪人士認為，從行業發展來和集團內部整合來看，都有其內部需求。“上市公司，其實質是一個融資平臺，以何為業務，非關重要。房地產行業逐步下行，政策調控較為頻繁。當前，房地產業務融資受限，包括證券業在哪的金融服務業處於一個逐步上升的空間。作為集團而言，更希望有一個相對穩定的業務和融資平臺。”首創證券研發部總經理王劍輝告訴《第一財經日報》。

此次重大資產重組，華鑫股份稱，有以下幾點考兩，一是響應深化國企改革的號召，推進核心業務資產證券化;二是要抓住證券行業的發展新機遇;三是華鑫證券亟待完成資產證券化，拓寬融資渠道;四是，解決上市公司與其控股股東之間的同業競爭。

事實上，華鑫股份的此次重大資產重組已“蓄謀已久”。2013年曾有小股東猜測，華鑫證券有可能上市。“當時其母公司賬上有十幾億的閑置資金，在資金方面是有一定規劃的。”前述非銀分析師說。2014年也曾傳出整合的消息。2014 年 6 月 26 日,華鑫股份控股股東華鑫置業出具《關於避免與上海華鑫 股份有限公司同業競爭的補充承諾函》,承諾“華鑫置業於 2017 年 12 月 31 日 前,以市場化的方式逐步將存在同業競爭情況的相關業務與資產註入到上市公司, 使上市公司成為華鑫置業下屬唯一的商務不動產運作平臺。

華鑫股份此時將華鑫證券裝至上市公司中，有監管環境、市場行情和公司內部的考量。

“券商資產重組審批流程較慢，需要從地方證監局到監管層的審批，而此次重大資產重組又涉及國資，集團內部的溝通也需要一定的過程。加之2015年至2016年監管層歷經較大的人士變動，股市環境也頗為動蕩。”前述非銀分析師對《第一財經日報》表示：“從市場層面看，2014年中期券商估值處於底部，到了當年年末，券商行情走高，拉高了整個股市行情。到了2015年，股市歷經幾次大跌後，券商估值下調，因此前兩年券商資產價值的評估有較大差異。但是，自今年一季度後，股市行情逐步企穩，券商的估值評價體系也能給出一個相對合理的價格。因此，華鑫股份選擇在這一時點進行重大資產重組。”

此次華鑫證券裝入上市公司，將分三步走。第一步是資產置換;華鑫股份擬以公司持有的房地產開發業務資產及負債(作為置出資產)與儀電集團持有的華鑫證券 66%股權(作為置入資產)的等值部分進行置換。第二步是，發行股票購買余下的股份。華鑫股份以發行價9.59 元/股向儀電集團發行股份購買置入資產與置出資產交易價格的差額部分，向飛樂音響發行股份購買華鑫證券 24%股權，向上海貝嶺發行股份購買華鑫證券 2%股權。第三步是配套融資。以發行價10.60 元/股，向儀電集團、國盛資產、中國太保股票主動管理型產品發行股份募集配套資金 127,200.00 萬元。

“這是非常標準的資產置換流程，也是最便捷的上市流程。由於是集團內部的資產置換，如何進行利益協調，並不是難題。最大的風險點在於監管層的審批上。”前述非銀分析師表示。

雙贏戰

26家上市券商，將再添一名新丁。上市後，排名中後的華鑫證券能否突圍?

當前，其資本中介業務排名相對靠後。根據中國證券業協會統計資料顯示，2015年末 華鑫證券融資融券業務利息收入約為3億元，排名第58位;股票質押業務規模為45.97億元，排名第37位。“未來，作為上市公司的主營業務，包括兩融業務、股權質押業務等在內資本中介業務和資本業務將直接受益。”前述非銀分析師表示。方案披露顯示，配套融資的12.72億元分別用於開展信用交易類創新業務、證券投資業務以及財富和資產管理業務。“盡管未來資本中介業務的規模有望增加，但反映到業務上，還是要看最終的成果。畢竟增加資本金的業務，一方取決於資金供給端，另一方取決於市場需求端。譬如，當前兩融業務受到限制，市場需求並不高。”前述非銀分析師分析。

”總體而言，華鑫證券短期內突圍，怕是不易。”當前，華鑫證券在行業中排名相對靠後。根據中國證券業協會統計數據顯示，在126家券商中，2015年末總資產約為180億元，排名在67位;凈資產33.6億元，排名75位;營業收入約為15億元，排名78位;凈利潤為4.7億元，排名為79位。前述券商非銀分析師告訴《第一財經日報》，在業務發展層面而言，華鑫證券無論是規模還是特色，在行業中均不凸顯。無論是經紀業務、投行業務、資產管理業務排名都較為靠後。經紀業務凈收入排名第58位;受托資產管理業務凈收入排名第68位;投資銀行業務凈收入排名第35位。“總體而言，未來華鑫證券在資本金這一塊將有所提升。但按照華鑫證券的這一規模體量而言，當前即使上市了，也不會有一個飛躍式的發展。除非管理層短期內提出特別有效的經營機制。”

業內人士認識，華鑫證券上市最為重要的意義是，融資渠道拓寬了。首創證券研發部總經理王劍輝告訴《第一財經日報》”證券行業的開展是也資本規模掛鉤的，不允許有過高的杠桿。作為一個資金密集型行業，要通過各種途徑充值資本，但通過債券和銀行貸款擴充資本，都有其天花板，股權融資有更多的空間。”

在華鑫證券將買入上市券商的行列的同時，華鑫股份的股東們也成為一大贏家。

據方案披露，截至 2016 年 8 月 31 日,按照市場法評估, 華鑫證券全部股東權益評估價值為 535,490.00 萬元,擬註入資產的評估值為 492,650.80 萬元。經交易各方協商確認,本次擬註入資產的交易價格為 492,650.80 萬元。

“華鑫證券擬註入資產 估值作價49億元，是一筆劃算的買賣。“券商行業一般采用PB(平均市凈率)來進行估值。行業平均估值約為1.9倍到2.1倍，小券商因為盤子小，更易於被炒，其PB約為2.5倍。2015年年末其凈資產不超過35億元，其PB為1.3倍左右，其估值水平明顯低於行業平均水平，華鑫股份在二級市場上有一定的溢價空間。同時進行12.7億元的配套增資，其市值也將提升。

與此同時，華鑫證券的資產規模遠遠大於原主營業務規模。據公告披露，截至2016年8月31日 華鑫證券 資產總額占上市公司2015年度資產總額的比例為492.04%;2015年度營業收入占上市公司2015年度營業收入的比例為602.25%。這意味著新裝上市的華鑫股份，其市值將進一步提升。廣發證券研報顯示，此次資產置換完成後，總股本約為10億股，以11月7日該上市公司股價接近12元收盤價計算，市值約為120億，在券商板塊中，市值最低，有較大的市值修複空間。

4萬余名股民靜待華鑫股份重組後的再度開盤。

老人的天空 | 厲曙光：老年保健品只評功效有無 不評功效大小

在中國市場，作為“銀發經濟”重要組成的老年保健品、營養品和食品經歷了怎樣的監管評審變遷？

一種老年保健品需要經過多少檢驗關才能上市？

目前該市場存在怎樣的問題？

第一財經記者日前專訪了國家FDA保健食品評審專家厲曙光教授。作為改革開放後首批投身該領域的權威專家，厲曙光還擔任衛生部新資源食品評審專家、衛生部食品包裝材料評審專家，親歷了中國老年保健食品發展的幾十年歷程。

老年保健品查27個功能  沒有“一次過”者

“保健食品不是放之四海而皆準的，不是誰都能吃的。它是有功能的，雖然是食品形式，但是有功能。”厲曙光對第一財經記者說，他首先強調要嚴格區分老年保健食品和藥物，目前市場上“銀發經濟”的重要組成，賣給老年人不論片劑、膠囊、口服液、乳劑甚至茶葉等等，形式多樣，但都是老年保健食品，而不是藥物。

作為中國國家FDA保健食品評審專家，厲曙光很早就參加到老年保健品評審監管的工作。厲曙光先後就讀於同濟醫科大學、東南大學、複旦大學，現任複旦大學公共衛生學院教授。早在1993年，《保健食品管理辦法》出臺前的三年，厲曙光就已經投身於保健食品的研究。“當時的保健食品很少，太陽神、太太口服液、昂立一號都是當時起來的，還有杭州的青春寶，距今很多年了，很多品牌都沒有了。”厲曙光回憶說。

“專家要去北京評審。”厲曙光說。作為最早的一批國家FDA保健食品評審專家，厲曙光從1996年就參與老年保健品的評審，當時專家組是每一個季度評審一次，後來保健品企業提出意見，反映周期太長，一個產品要等很長時間，就從每一個季度一評改為目前的每一個月一評，從1996年到現在，全國已經批準了16000多種保健食品，其中有很多種是針對老年人進行宣傳和市場推廣。

在具體評審方式上，厲曙光介紹，國家FDA有專家庫，隨機抽取每次參評的專家，連續被抽到兩次要停一次，以防止殉情作弊，專家選取流程管理嚴格。“我不會每個月都去，一般寒假暑假去，以前去一次要半個月，現在每次去都要6~10天左右。”

厲曙光對第一財經記者透露，目前國家FDA保健食品評審專家組並沒有專門評審老年保健品的專家，專家組的專家們評審的是保健食品的27個功能，其中和老年人健康有關的主要有輔助降血壓、輔助降血脂、輔助降血糖，補鈣和改善骨密度、改善記憶、增加睡眠、去斑、通腸潤便等。

每次的評審要分六個專家組，而每一組有3~4位專家，這些專家要分別核實老年保健品的幾大方面是否符合。分別是：配方，看配方是否安全、科學、有效；加工工藝，看工藝存在什麽虛假；毒理學，看產品是否安全；功效，看是否吹牛、胡說八道；還有一組看產品的說明書，說明書必須要有一定根據。

“從專家角度判斷，很嚴格。”厲曙光表示，那些送審的老年保健品從來沒有“一次過”的，每次評審組專家都會發現各種各樣的問題，補充材料再申報，一般都要經過三、四次，也不乏一直不能通過的。厲曙光指出，其中有好幾個關鍵點，被發現關鍵點不對產品就會被‘槍斃’，比如發現有造假的行為，毒理學上有不安全的指標，工藝被證明是不可能的，產品設計本身就不合理不科學等，“被‘槍斃’的絕對不是一個兩個”。

只評功效有無 不評功效大小

對於包括老年人及其家屬等各方關註的老年保健品、營養食品等的功效問題，擔任國家FDA保健食品評審專家二十年的厲曙光坦言，功效可以評審，但是功效評審就是評功效的有還是無，不會去評功效是大還是小。至於如何評，則通過動物實驗和人群實驗等。保健食品的27個功能中，有12個功能不需要做人群實驗的，另外的15個功能還是需要做人群實驗。

厲曙光以冬蟲夏草為例，專家不是判斷是不是這個物質，而是判斷它作為保健食品這個形式是否具有功能，通過做動物和人群實驗來證明。實驗必須是國家認可的實驗室來做，這些實驗室必須是有資質的，沒有資質的實驗室做的馬上會被“槍斃”。

而對於老年奶等針對老年消費者的食品，厲曙光則明確質疑稱，經營此類老年食品的企業不能宣傳產品的功能。如果宣傳功能了就是“打擦邊球”，因為牛奶等普通食品是不能講功能的，即使是老年人喝了這個奶真的感受好。“如果食品講功能，都可以宣傳，白開水也有功能，你宣傳嗎？”

“我本人平時就吃點營養素、補充劑。”今年61歲的厲曙光對第一財經記者說，保健品等的購買使用應該根據個人需要來定，不是人人都需要的。生活中的年輕人代謝旺盛，朝氣蓬勃，不同年齡段的人對保健品感受大不一樣。

在厲曙光看來，老年保健品的確有心理安慰劑的作用，在人們的觀念里老年人吃一點保健品、營養食品總有延年益壽，去病保健康的意思在。對於很多老年消費者來說，“信則有，不信則無”。

厲曙光直言，老年保健品和營養食品等與藥品不同，它們不能幫老年人治病，它們的效果也不是100%，很多產品可能只對60%的人就有效，比如睡眠質量得到顯著改善等，這意味著對很多老年人沒有效果。“現實中，老年人被忽悠了買很多真得沒必要，應該是試用了有效果了再買，買少一些，才是比較明智的做法。”

身為中國保健食品市場發展的親歷者，厲曙光進一步指出，隨著中國經濟的發展和人們生活水平的改善，老年保健品等的市場需求很大，但目前這個市場實際上有被做亂掉的趨勢，諸如虛假廣告，假冒偽劣，欺詐等經銷手段等亂象層出不窮。

談及海外市場，厲曙光介紹，美國市場不一樣，國家不評審保健品，由保健品企業自己去宣傳，但是假如打官司，法院會傾向消費者。“你宣傳吃了你的東西活到100歲也可以，但是人家活不到100歲和你打官司，你肯定輸。”而日本雖然也評審但更為嚴格，截至目前日本只批了幾百個保健品，中國至今則批了近16000個。“待批保健品一直在排隊，排得很長，根本就批不過來。”厲曙光指出。

各類SaaS苦尋入口，這題到底有無解？

曾響鈴 2017-03-02 12:15

無獨有偶，SaaS服務也迷戀上了“入口”。

釘釘以通訊錄為入口，通過品牌打造和免費商務電話補貼等獲得大量個人用戶，再接入第三方SaaS服務提供商，繼而形成生態型平臺。

紛享銷客則從CRM切入，將即時溝通和工作流程融為一體，把產品功能降維到工作中的通用溝通層次，再由此接入第三方SaaS服務提供商，最後把自己打造成入口式服務平臺。

在HR領域，招聘求職和社保一直都是人力資源服務的流量入口，拉勾雲人事就是拉勾從招聘領域切入後打造的獨立HR SaaS平臺，金柚網推出的人事平臺、51社保的101HR、螞蟻招聘轉型後的螞蟻HR等也都是把招聘、社保作為入口，去切入SaaS服務。

由深圳市易博天下科技有限公司和三茅人力資源網聯合推出的人力資源管理SaaS產品2號人事部則是以企業花名冊為入口，通過線上免費的SaaS管理系統工具和線下代辦服務的模式，試圖撬動企業服務市場。

深圳還有一家叫微位網絡的公司把名片盒作為入口，去嫁接CRM相關的SaaS服務。

美國Salesforce、Workday、Trello等也慢慢變成入口級產品，比如Slack以企業級通訊切入，不到一年時間就成長為美國各類企業應用的超級入口，市值高達28億美元。

這在消費者市場屢試不爽的“入口”論到了企業級服務市場也能繼續奏效？

他們苦追入口的背後，真相是什麽？

即便相對to C產品， to B市場的產品沒有那麽浮躁，但SaaS產品爭相追逐入口恰好暴露了他們對用戶的渴望。

1、搶入口的原因是:存量市場被挖掘完畢，只能指望增量新用戶。

盡管SaaS還算一個較新的概念，但企業軟件已經是老家夥了。整個存量市場也已被Oracle、金蝶用友等老牌軟件商進行過教育，且多是中大型企業客戶。如果再加上這幾年SaaS對企業市場的滲透，他們或多或少都籠絡了一部分用戶，只是這部分存量用戶並沒有幫助他們獲得盈利，就連國外的Salesforce和國內的北森，都是“成立以來從未有一年盈利”。

所以無論是現有的SaaS平臺還是新進入者，他們的希望都得寄托在增量市場上，這部分是已經被移動互聯網時代所影響的中小企業客戶，他們推廣成本相對低，銷售周期相對短，而整體數量更是遠遠大於老牌軟件廠商所針對的大型企業。我們也看到在HR SaaS領域，要不一站式服務，要不從招聘、薪酬、績效三個點選一個切入，因為人力資源6大模塊的剩下三個對於500人以下的中小企業來講，都不夠痛，市場難以打開。而且能成為入口的點一般都具備快速叠代、獲客的潛力，只要把一個剛需解決透徹，在快速獲客的時候也容易將成本壓縮得更低。

2、入口看起來意味著：高頻、需求普遍、複購率高、傳播性強

這恐怕是所有互聯網產品都夢寐以求的，因為高頻，所以切入擴充品類比較容易，也可能帶動其他低頻。因為需求普遍，所以用戶基數大，收費盈利便於篩選客戶。因為複購率高，用戶容易形成消費慣性，企業級服務更希望客戶上癮，讓產品具有“毒品屬性”。因為傳播性強，企業的獲客成本更低，容易形成口碑。

入口其實質是一個與客戶“重度連接”的點，企業以此為基礎展開其他增值服務，就如騰訊的QQ、百度的網頁搜索、阿里巴巴的淘寶、360的安全衛士。但SaaS先是找入口，然後把自己打造成入口，比如釘釘是以通訊錄為入口，然後把自己做成其他企業級服務的入口。2號人事部是以花名冊為入口，這可能更加具有普遍性需求，企業使用更加高頻，未來可能承載更大的數據和發展空間。

3、事實上，入口並非能包治百病，比如用戶對入口的依賴度降低、中國市場的成熟度不夠高、收費難

為什麽這樣說?

中國SaaS和美國SaaS不一樣，美國SaaS崛起更多的是在PC互聯網普及以後，中國則是在移動互聯網普及以後。移動端對於入口的依賴已經沒有那麽強了。之前互聯網里的共識是只有微信拿到了入口，支付寶、淘寶、百度都在擔心被用戶拋棄。

另外，中國市場還需要進一步被教育，用戶對企業化信息的認知度也待提高，美國企業和個人對企業軟件的需求是顯性的，甚至主動去找更加高效的工具幫助自己工作。中國企業和個人對於工具的使用，只有少部分人在主動搜尋。

更重要的是，中國還沒有成熟的付費意願，尤其是中小企業，這恰恰又是大部分SaaS服務的目標用戶，看起來市場大，卻不得不面臨著收費難的問題。

4、理解入口的真正價值是：縮短產品和用戶的接觸半徑

在互聯網時代，我們的理解是擁有了入口就擁有了用戶、流量和至高的決定權與話語權。因為好的入口能帶來源源不斷的信息流、業務流、資金流和物流，從而將虛擬的社會資本或文化資本等轉化為商業價值。而在企業級服務市場，SaaS產品的入口價值其實是縮短產品和用戶的接觸半徑，這意味著用戶使用方便、企業獲客成本降低、產品內容容易豐富、價值鏈便於完善。再簡單點說，入口的最大價值在於獲得最低的獲客成本和最大的轉化能力。

我們看釘釘之所以能成為其他SaaS產品合作的對象，無不是因為其背靠阿里，擁有千萬級的商家。2號人事部之所以能在上線短短5個月的時間內，就有超過6萬家企業進駐，管理員工數70余萬人，在2號人事部創始人焦學寧看來，他們只有轉化成本，獲客成本幾乎為0 ,擁有400萬HR用戶和100萬企業用戶的三茅人力資源網就是他們的獲客入口。拉勾雲人事最近備受關註，也是因為拉勾原本的招聘業務形成巨大的入口效應。

事實上，不同的入口背後隱含著人與信息、人與人、人與物關系的差異化聚合模式，SaaS產品的入口表現為信息價值，即數據價值。這包括：

1、入口可獲取足夠多的信息數據，而且不是註水數據；

2、找到合適的方式訓練利用好這些數據，馴服越好，越能掌控行業，越不可替代。

所以SaaS產品尋找入口最後還是回到了原點：PK數據能力，比拼服務能力。

“無入口”勝“有入口”，要做SaaS“剩者”得回歸這些

解釋完了入口的價值，我們再聊聊在入口這件事上，SaaS產品該如何做。

1、收窄入口“野心”，先降低平均服務成本

既然入口的價值在於獲客和轉化，那不妨先盯著客戶，把平均客戶服務成本降下來。

這里的大背景是SaaS服務仍然是項專業化程度高、業務規模又比較松散的行業形態，如果準備不足，就去對接入口，往往很難提供全方位的服務。所以我們也看到理才網這類產品，知道自己難做成集成者，就先退而求其次做渠道.釘釘其實也是，先讓自己僅作為渠道入口，把服務的壓力轉給產品供應商。

那具體怎麽做？有三個維度可供參考。

a、服務匹配度。當服務不匹配、友商強於強大時，與其以卵擊石，不亂主動放棄，從而降低損耗，尤其是對於那些個性化需求特別強烈的客戶，SaaS產品如若一味伺候，就可能耗死自己。

b、客戶價值，包括財務價值與戰略價值。財務價值考察的指標有：獲客周期、時間成本、規模化難易、客單價、付費能力、付費意願、生命周期、客戶量等等。2號人事部采用互聯網眾創的模式，讓產品的使用者們參與到產品開發和優化中來，一邊收集用戶意見，一邊高頻快速叠代，也從客觀上縮短了獲客周期，降低了規模化難度，提升了客戶價值，這也是從短期營收及增速上讓中小客戶占主導的打法，如果從長期營收與穩定性來看，大客戶則占優。（戰略價值單獨講）

c、市場競爭情況。比如大客戶使得SaaS廠商需要面對傳統IT廠商競爭，門檻較高，小客戶又會有眾多免費、不完全替代品。國外Salesforce、Workday先服務大客戶再培養小客戶的打法可以參考。

2、認清現實，不求大而全，先做小而美

當然這首先取決於企業自身基因，比如金蝶，傳統軟件企業出身，從財務開始可以繼續發散做大而全。釘釘有阿里這顆大樹，總能找到企業埋單。但對多數創業型SaaS產品而言，小而美，專而精更有機會讓自己“剩下來”。

a、大而全的產品容易陷入同質化的紅海中，尤其是小型企業綜合類工具，看起來受眾多，好維護，實際上，中小企業需求相對簡單，這樣讓競品之間的差異化比較小,難找機會突圍。

b、小而美有利於降低平均服務成本，它可逐步驗證產品、挖掘市場需求，而且深度垂直領域的需求新穎，一旦抓準了，開發價值大。

c、小而美還有一個歸宿是被大佬並購，經緯左淩燁曾舉例說新一代的企業服務公司，大多數都是在20億到50億美金估值時被並購，最終賣給了自己想要顛覆的對象，像微軟、SAP等，巨頭們看中的就是小而美在各個垂直領域的深度覆蓋能力。未來並購會成為通道之一，Sales Force也是通過不斷地並購才進入各種領域。

3、認清客戶價值，用互聯網思維獲取用戶

這里的客戶價值更多表現為戰略價值。多數人認為企業是理性消費者，決策周期長、服務要求高，註重長期穩定服務能力，市場不會一下子就起來，但焦學寧告訴響鈴，他在研究HR市場後發現，5000元以下的購買決策HR負責人就能決定。所以了解誰能做決定埋單就變得格外重要，“SaaS學堂mp”曾撰文將企業SaaS按照留存率和續費率兩個維度分為四種類型：

拒絕者：在留存和續約上都是定時炸彈，他們活躍度極低又不願意繼續試用新服務，只是消耗團隊資源。

閑滯者：活躍度同樣低，只是他們願意繼續使用服務，不過不能夠最大化SaaS服務的價值。

追隨者：樂意嘗試新服務，但不夠忠誠，續約欲望低；

嘗鮮者：是upsell和crosssell的絕佳對象，忠誠度極高，但教育成本同樣較高。

如此，這不同類型的用戶其戰略意義就會不一樣，最直接的表現就是投入產出比。

HubSpot就曾吃過虧，原來將其目標客戶鎖定為“公司員工人數不超過10人且沒有全職市場人員的企業主”，結果他們每投入1分錢在這些客戶身上，只能拿回來2.5分錢的收入，根本沒辦法規模化盈利。

事實上，SaaS廠商都在嘗試各類獲取目標客戶的方法，入口的作用之一就在此，而小米奉行的“參與感”互聯網思維也已被運用上，比如在鉛筆道對2 號人事部的采訪中，就提到“2號人事部在做產品內側時，焦學寧從三茅人力資源網上尋來了 100 位在職 HR，為產品做測試。”在“產品進行第二次內測時，又通過三茅人力資源網開始分發公測邀請。”這不就是當年小米MIUI的玩法麽。

在成本控制越來越重要的今天，類似利用三茅人力資源網這樣強大的HR社群去做用戶擴散會被越來越多的企業嘗試。

4、強化細節，服務好核心用戶，找信任背書。

最後還是要精細運營。

這既要求在產品功能細節上打動客戶，比如2號人事部創造了人事動態日歷，讓HR了解每天哪些員工轉正、合同到期、社保繳費等。即便是節假日，也可通過日歷收到提醒，此外還有企業用工風險提醒、人事動態時間軸、人事工作全流程指導、企業小秘書一對一服務等功能。類似的事，拉勾雲人事則是提醒中層管理者，比如部門經理，讓原來“管理靠記憶憑感覺”轉變為“管理靠工具”。

盡管釘釘的“釘一下”在執行層員工那不受待見，卻頗受管理者歡迎，讓他們可以隨時監控進度。人是有感情的動物，購買決策往往就是在這些小細節上。

精細運營同樣也要求“打蛇打七寸”，抓標桿用戶，找信任背書，不說Workday執行大客戶戰略，做幾百家客戶可以上市。單講投資方或標桿客戶就能給自己的產品做背書。尤其對於成熟的公司，他們在選擇供應商時對小公司的產品是相對謹慎的。所以這時候，免費不一定湊效，打造標桿，樹立在垂直領域的專業形象才是更為關鍵的。

另外，如今企業級市場生態環境和商業模式越來越複雜多樣，各類入口既有替代性，又有互補性，合作共贏成為主旋律。與其天天找入口，不如先把產品做好，把客戶服務好，入口反而是水到渠成的事。

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各類SaaS苦尋入口，這題到底有無解？

曾響鈴 2017-03-02 12:15

無獨有偶，SaaS服務也迷戀上了“入口”。

釘釘以通訊錄為入口，通過品牌打造和免費商務電話補貼等獲得大量個人用戶，再接入第三方SaaS服務提供商，繼而形成生態型平臺。

紛享銷客則從CRM切入，將即時溝通和工作流程融為一體，把產品功能降維到工作中的通用溝通層次，再由此接入第三方SaaS服務提供商，最後把自己打造成入口式服務平臺。

在HR領域，招聘求職和社保一直都是人力資源服務的流量入口，拉勾雲人事就是拉勾從招聘領域切入後打造的獨立HR SaaS平臺，金柚網推出的人事平臺、51社保的101HR、螞蟻招聘轉型後的螞蟻HR等也都是把招聘、社保作為入口，去切入SaaS服務。

由深圳市易博天下科技有限公司和三茅人力資源網聯合推出的人力資源管理SaaS產品2號人事部則是以企業花名冊為入口，通過線上免費的SaaS管理系統工具和線下代辦服務的模式，試圖撬動企業服務市場。

深圳還有一家叫微位網絡的公司把名片盒作為入口，去嫁接CRM相關的SaaS服務。

美國Salesforce、Workday、Trello等也慢慢變成入口級產品，比如Slack以企業級通訊切入，不到一年時間就成長為美國各類企業應用的超級入口，市值高達28億美元。

這在消費者市場屢試不爽的“入口”論到了企業級服務市場也能繼續奏效？

他們苦追入口的背後，真相是什麽？

即便相對to C產品， to B市場的產品沒有那麽浮躁，但SaaS產品爭相追逐入口恰好暴露了他們對用戶的渴望。

1、搶入口的原因是:存量市場被挖掘完畢，只能指望增量新用戶。

盡管SaaS還算一個較新的概念，但企業軟件已經是老家夥了。整個存量市場也已被Oracle、金蝶用友等老牌軟件商進行過教育，且多是中大型企業客戶。如果再加上這幾年SaaS對企業市場的滲透，他們或多或少都籠絡了一部分用戶，只是這部分存量用戶並沒有幫助他們獲得盈利，就連國外的Salesforce和國內的北森，都是“成立以來從未有一年盈利”。

所以無論是現有的SaaS平臺還是新進入者，他們的希望都得寄托在增量市場上，這部分是已經被移動互聯網時代所影響的中小企業客戶，他們推廣成本相對低，銷售周期相對短，而整體數量更是遠遠大於老牌軟件廠商所針對的大型企業。我們也看到在HR SaaS領域，要不一站式服務，要不從招聘、薪酬、績效三個點選一個切入，因為人力資源6大模塊的剩下三個對於500人以下的中小企業來講，都不夠痛，市場難以打開。而且能成為入口的點一般都具備快速叠代、獲客的潛力，只要把一個剛需解決透徹，在快速獲客的時候也容易將成本壓縮得更低。

2、入口看起來意味著：高頻、需求普遍、複購率高、傳播性強

這恐怕是所有互聯網產品都夢寐以求的，因為高頻，所以切入擴充品類比較容易，也可能帶動其他低頻。因為需求普遍，所以用戶基數大，收費盈利便於篩選客戶。因為複購率高，用戶容易形成消費慣性，企業級服務更希望客戶上癮，讓產品具有“毒品屬性”。因為傳播性強，企業的獲客成本更低，容易形成口碑。

入口其實質是一個與客戶“重度連接”的點，企業以此為基礎展開其他增值服務，就如騰訊的QQ、百度的網頁搜索、阿里巴巴的淘寶、360的安全衛士。但SaaS先是找入口，然後把自己打造成入口，比如釘釘是以通訊錄為入口，然後把自己做成其他企業級服務的入口。2號人事部是以花名冊為入口，這可能更加具有普遍性需求，企業使用更加高頻，未來可能承載更大的數據和發展空間。

3、事實上，入口並非能包治百病，比如用戶對入口的依賴度降低、中國市場的成熟度不夠高、收費難

為什麽這樣說?

中國SaaS和美國SaaS不一樣，美國SaaS崛起更多的是在PC互聯網普及以後，中國則是在移動互聯網普及以後。移動端對於入口的依賴已經沒有那麽強了。之前互聯網里的共識是只有微信拿到了入口，支付寶、淘寶、百度都在擔心被用戶拋棄。

另外，中國市場還需要進一步被教育，用戶對企業化信息的認知度也待提高，美國企業和個人對企業軟件的需求是顯性的，甚至主動去找更加高效的工具幫助自己工作。中國企業和個人對於工具的使用，只有少部分人在主動搜尋。

更重要的是，中國還沒有成熟的付費意願，尤其是中小企業，這恰恰又是大部分SaaS服務的目標用戶，看起來市場大，卻不得不面臨著收費難的問題。

4、理解入口的真正價值是：縮短產品和用戶的接觸半徑

在互聯網時代，我們的理解是擁有了入口就擁有了用戶、流量和至高的決定權與話語權。因為好的入口能帶來源源不斷的信息流、業務流、資金流和物流，從而將虛擬的社會資本或文化資本等轉化為商業價值。而在企業級服務市場，SaaS產品的入口價值其實是縮短產品和用戶的接觸半徑，這意味著用戶使用方便、企業獲客成本降低、產品內容容易豐富、價值鏈便於完善。再簡單點說，入口的最大價值在於獲得最低的獲客成本和最大的轉化能力。

我們看釘釘之所以能成為其他SaaS產品合作的對象，無不是因為其背靠阿里，擁有千萬級的商家。2號人事部之所以能在上線短短5個月的時間內，就有超過6萬家企業進駐，管理員工數70余萬人，在2號人事部創始人焦學寧看來，他們只有轉化成本，獲客成本幾乎為0 ,擁有400萬HR用戶和100萬企業用戶的三茅人力資源網就是他們的獲客入口。拉勾雲人事最近備受關註，也是因為拉勾原本的招聘業務形成巨大的入口效應。

事實上，不同的入口背後隱含著人與信息、人與人、人與物關系的差異化聚合模式，SaaS產品的入口表現為信息價值，即數據價值。這包括：

1、入口可獲取足夠多的信息數據，而且不是註水數據；

2、找到合適的方式訓練利用好這些數據，馴服越好，越能掌控行業，越不可替代。

所以SaaS產品尋找入口最後還是回到了原點：PK數據能力，比拼服務能力。

“無入口”勝“有入口”，要做SaaS“剩者”得回歸這些

解釋完了入口的價值，我們再聊聊在入口這件事上，SaaS產品該如何做。

1、收窄入口“野心”，先降低平均服務成本

既然入口的價值在於獲客和轉化，那不妨先盯著客戶，把平均客戶服務成本降下來。

這里的大背景是SaaS服務仍然是項專業化程度高、業務規模又比較松散的行業形態，如果準備不足，就去對接入口，往往很難提供全方位的服務。所以我們也看到理才網這類產品，知道自己難做成集成者，就先退而求其次做渠道.釘釘其實也是，先讓自己僅作為渠道入口，把服務的壓力轉給產品供應商。

那具體怎麽做？有三個維度可供參考。

a、服務匹配度。當服務不匹配、友商強於強大時，與其以卵擊石，不亂主動放棄，從而降低損耗，尤其是對於那些個性化需求特別強烈的客戶，SaaS產品如若一味伺候，就可能耗死自己。

b、客戶價值，包括財務價值與戰略價值。財務價值考察的指標有：獲客周期、時間成本、規模化難易、客單價、付費能力、付費意願、生命周期、客戶量等等。2號人事部采用互聯網眾創的模式，讓產品的使用者們參與到產品開發和優化中來，一邊收集用戶意見，一邊高頻快速叠代，也從客觀上縮短了獲客周期，降低了規模化難度，提升了客戶價值，這也是從短期營收及增速上讓中小客戶占主導的打法，如果從長期營收與穩定性來看，大客戶則占優。（戰略價值單獨講）

c、市場競爭情況。比如大客戶使得SaaS廠商需要面對傳統IT廠商競爭，門檻較高，小客戶又會有眾多免費、不完全替代品。國外Salesforce、Workday先服務大客戶再培養小客戶的打法可以參考。

2、認清現實，不求大而全，先做小而美

當然這首先取決於企業自身基因，比如金蝶，傳統軟件企業出身，從財務開始可以繼續發散做大而全。釘釘有阿里這顆大樹，總能找到企業埋單。但對多數創業型SaaS產品而言，小而美，專而精更有機會讓自己“剩下來”。

a、大而全的產品容易陷入同質化的紅海中，尤其是小型企業綜合類工具，看起來受眾多，好維護，實際上，中小企業需求相對簡單，這樣讓競品之間的差異化比較小,難找機會突圍。

b、小而美有利於降低平均服務成本，它可逐步驗證產品、挖掘市場需求，而且深度垂直領域的需求新穎，一旦抓準了，開發價值大。

c、小而美還有一個歸宿是被大佬並購，經緯左淩燁曾舉例說新一代的企業服務公司，大多數都是在20億到50億美金估值時被並購，最終賣給了自己想要顛覆的對象，像微軟、SAP等，巨頭們看中的就是小而美在各個垂直領域的深度覆蓋能力。未來並購會成為通道之一，Sales Force也是通過不斷地並購才進入各種領域。

3、認清客戶價值，用互聯網思維獲取用戶

這里的客戶價值更多表現為戰略價值。多數人認為企業是理性消費者，決策周期長、服務要求高，註重長期穩定服務能力，市場不會一下子就起來，但焦學寧告訴響鈴，他在研究HR市場後發現，5000元以下的購買決策HR負責人就能決定。所以了解誰能做決定埋單就變得格外重要，“SaaS學堂mp”曾撰文將企業SaaS按照留存率和續費率兩個維度分為四種類型：

拒絕者：在留存和續約上都是定時炸彈，他們活躍度極低又不願意繼續試用新服務，只是消耗團隊資源。

閑滯者：活躍度同樣低，只是他們願意繼續使用服務，不過不能夠最大化SaaS服務的價值。

追隨者：樂意嘗試新服務，但不夠忠誠，續約欲望低；

嘗鮮者：是upsell和crosssell的絕佳對象，忠誠度極高，但教育成本同樣較高。

如此，這不同類型的用戶其戰略意義就會不一樣，最直接的表現就是投入產出比。

HubSpot就曾吃過虧，原來將其目標客戶鎖定為“公司員工人數不超過10人且沒有全職市場人員的企業主”，結果他們每投入1分錢在這些客戶身上，只能拿回來2.5分錢的收入，根本沒辦法規模化盈利。

事實上，SaaS廠商都在嘗試各類獲取目標客戶的方法，入口的作用之一就在此，而小米奉行的“參與感”互聯網思維也已被運用上，比如在鉛筆道對2 號人事部的采訪中，就提到“2號人事部在做產品內側時，焦學寧從三茅人力資源網上尋來了 100 位在職 HR，為產品做測試。”在“產品進行第二次內測時，又通過三茅人力資源網開始分發公測邀請。”這不就是當年小米MIUI的玩法麽。

在成本控制越來越重要的今天，類似利用三茅人力資源網這樣強大的HR社群去做用戶擴散會被越來越多的企業嘗試。

4、強化細節，服務好核心用戶，找信任背書。

最後還是要精細運營。

這既要求在產品功能細節上打動客戶，比如2號人事部創造了人事動態日歷，讓HR了解每天哪些員工轉正、合同到期、社保繳費等。即便是節假日，也可通過日歷收到提醒，此外還有企業用工風險提醒、人事動態時間軸、人事工作全流程指導、企業小秘書一對一服務等功能。類似的事，拉勾雲人事則是提醒中層管理者，比如部門經理，讓原來“管理靠記憶憑感覺”轉變為“管理靠工具”。

盡管釘釘的“釘一下”在執行層員工那不受待見，卻頗受管理者歡迎，讓他們可以隨時監控進度。人是有感情的動物，購買決策往往就是在這些小細節上。

精細運營同樣也要求“打蛇打七寸”，抓標桿用戶，找信任背書，不說Workday執行大客戶戰略，做幾百家客戶可以上市。單講投資方或標桿客戶就能給自己的產品做背書。尤其對於成熟的公司，他們在選擇供應商時對小公司的產品是相對謹慎的。所以這時候，免費不一定湊效，打造標桿，樹立在垂直領域的專業形象才是更為關鍵的。

另外，如今企業級市場生態環境和商業模式越來越複雜多樣，各類入口既有替代性，又有互補性，合作共贏成為主旋律。與其天天找入口，不如先把產品做好，把客戶服務好，入口反而是水到渠成的事。

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燒山 嘅股票有無燈力嘅呢 中環客

山 係香港五大明燈之一，相信大家見識過 la la land 喺奧斯卡被燈一役之後，大家都見識過。 燒山 同丁蟹唔同係，演丁蟹嘅鄭少秋，本身唔係一個活躍嘅投資者，相信大家唔知佢嘅燈力，會唔會影響到佢投資嘅股票。但 燒山 係創仔名人嚟，其實最早知道 燒山 啲股票有燈力嘅，唔係高登仔，而係投資 燒山 家族股票啲人。

燒山 啲股票賺咗錢要識走

一如 燒山 做評論嘅態度，佢有無做功課，佢係有做功課。周不時都會製造啲消息去炒起個股價，好似佢自己主理嘅易通財務，周時都有八位數字貸款公告，去年年底攞到濟洲韓牛代理權，都係堅好食嘅。而佢個仔蕭定一嘅HMV中國數碼，依家有戲拍，簽到啲好嘅藝人，例如中環啲麻甩佬都知嘅周秀娜。啲戲，唔算十分好，但有口碑，仲收購咗英國HMV喺香港嘅商標使用權，雖然係拍住匯友資本一齊做。但至少 燒山 係有實質業務俾大家睇嚇，佢已經好過好多炒空氣嘅友仔。只不過， 燒山 啲股票，係炒炒嚇突然洗倉然後暴跌，好似呢個月，就遇上類似事件，成班友走都走唔切。

燒山 啲股票，如果喺低位細細地玩嚇，其實有得玩，因為 燒山 兩父子係會將股價由低位炒番上，唔會容忍股價長期喺谷底徘徊，所以係適合啲執死雞人士，如果你唔係短炒一兩日，你肯低位吸入，然後摣番半年，應該好分頭過你攞筆錢去馬場賭馬。但如果你短炒一兩日，又未必炒得起，如果有好消息炒到火紅火綠果陣，就要快手走人，千祈唔好同 燒山 啲公司談情，否則你帳面損失就好大。所以果啲十世都唔㩒大利市機嘅友仔，又係唔啱玩 燒山 啲股票。

燒山 係唔係股市大燈神，咁佢未至於嘅，至少佢啲公司，都唔係會蝕死人啲公司，佢個仔HMV數碼中國可以做到轉虧為盈，雖然無派中期息，但喺影業低迷下，佢係叫有交待。只不過，你買 燒山 股票嘅態度，唔應該係買佢對家嘅態度，因為 燒山 嘅燈力唔會時時刻刻喺佢自己打理公司度發作，但當你嘅回報去到某個水平，就係靜雞雞沽出套現，等佢間公司股票大跌果陣再趁低入過。講句難聽啲，你咁樣搵 燒山 幫你打工賺嚇錢好過喇。

倒轉國旗, 有無得抝?

從百雀羚屏級傳播看，“套路”用戶到底有無套路？

曾響鈴 2017-06-05 10:57

營銷圈刷屏級的傳播總是一波未平，一波又起，盡管姿勢各有不同，但但無論是公關狗、廣告人、還是營銷大師（以下統稱營銷人），他們心中的那個夢想——做出下一個“百雀羚”1931一樣的“爆款”的渴望卻是有增無減。

只不過，上一條刷屏的廣告，是網易雲音樂的杭州地鐵廣告。

再上一條是去年新世相為航班管家策劃的事件營銷“4小時逃離北上廣”。

當然營銷傳播的故事每天都在上演，如果把上面的稱之為全國級事件，那對應的還有下面的地域性爆點，比如最近的520，

五一小長假開了“喪茶”的餓了麽又開了個“愛無能小酒館”，（不了解的就請百度）

同樣在這一天，響鈴好友分享了他在上海看到的分手花店：

然而，99%的營銷人的99%的作品都石沈大海，連一個泡泡都沒留下。這是為何？難道營銷人的套路都不靈了？

今天響鈴就來說說營銷人不得不面對的４個殘酷現實，說說為什麽這些套路會不靈。

現實一：低轉化不是公關的錯，而是市場的過

之前，一篇題為《哭了！百雀羚3000萬+閱讀轉化不到0.00008》的推文震驚了營銷圈，大家討論的焦點還是公關要不要設銷售KPI，是不是該對轉化率負責。而響鈴卻想說的是，低轉化一開始就是市場犯下的錯。理由有二：

１、多數公司，用戶畫像從來都是模棱兩可

但凡是做商業，“目標客戶”就是個逃不過的詞，這也是影響轉化的直接因素，有多少轉化，就看被影響的用戶里有多少是目標客戶。然而，營銷人有幾個人真正了解過自己的客戶？

響鈴這些年的市場、公關工作經驗告訴自己：現實中，有多少客戶只停留在企業主的想象中，或是咨詢公司的調研報告里。

但一款產品到底要賣給誰，市場、銷售人員甚至老板都會模棱兩可的說“大概是這幾類人”。

好吧，這里只有一個“大概”！

可笑的是，許許多多的人說要利用意見參考效應，即做口碑營銷。

須不知這口碑營銷湊效的兩大前提是：ａ、提供意見參考的群體最好是目標受眾的模仿群體，ｂ、目標受眾應該是能夠相互交流、相互影響的群體。但目標用戶都沒搞清楚，何來意見參考？

２、市場都沒有分清楚客戶，公關傳播就只能亂開槍

市場銷售部門的“模棱兩可”就導致了公關傳播團隊的“到處試錯”，不過好消息是公關傳播團隊有一些預算，能容忍這種試錯。

於是公關傳播開始給自己制定了新的KPI：品牌效果，而非銷售效果。比如這次百雀羚，如果算上微信平臺、微博、客戶端、網頁等平臺，曝光量估計在1億以上，品牌效果成績斐然，蹭熱點做出１０ｗ＋的自媒體、公關公司、百雀羚都風光無比。

但故事沒有偶然，“守株待兔”者也別想在同一個地方再撿到一個兔子。

反過來說，成功活下來的前提是真正抓準了目標用戶，從現象來看，就是這個團隊能多次“重演”這種巧合，比如擁有86年歷史的百雀羚，在這次廣告前就有多次成功的傳播案例，諸如百雀羚曾獨家冠名愛奇藝年度IP大劇《幻城》，該劇在開播之前就已經達到超過2億次的點擊量。這個懷舊牌打到了百雀羚想影響的目標用戶：年輕人的心坎里了。

3、精眾營銷的價值越來越明顯

哦，對了，這種目標用戶的失控是因為一個大前提：大眾傳播在向分眾傳播快進後，進入到精眾傳播。

原來分眾思維是按照性別、年齡、收入、社會地位等維度對人群進行細分，以為這就是用戶畫像，這就是目標客戶，但現在已經越來越“分不準”了。比如，如今個性化、品質化消費趨勢，已經不是過度分眾化的營銷思維所能應對的了。

用活躍科技董事長張博涵對《中外管理》采訪時說的一句話就是：“營銷傳播一定是從大眾向分眾，然後由分眾向精眾發展的。而我們現在所處的，正是分眾傳播向精眾傳播的轉變時期。”

原來大家以為中國市場空間大是一個優勢，因為中國有13.54億人口，657個城市，還有廣泛的縣域農村市場，但現在變成了劣勢，用戶越來越看不到、看不清。

中國區域的差異、文化的多元、市場結構的複雜、消費者的多樣化，產品品類、品牌的過剩，已經撕碎了讓一個產品和品牌試圖覆蓋所有大眾的夢想。尤其是在消費領域，依靠地毯式轟炸策略來撬開市場贏得市場地位變得不再可能。

反而是精眾營銷變得越來越有價值，因為他們有清晰的肖像特征：優悅生活、高感高知、社交控/意見帝、盡享自我、銳意恒進和熱心公益。他們有共同的標簽：精選、精致、精英、精明；他們追求審美，卻不是大眾層面僅僅追求的“顏值”，他們把大眾眼里 “符號”看成是“生活方式”和“配套”，例如時尚奢侈品，大眾是要“成為他人”，一直在追隨，而他們是要“活出自己”。他們常出沒於中高檔健身會所、時尚餐廳、品牌店、美容院等。在他們心中，品牌地位在下降，品質是關鍵。事實上，包括知萌咨詢等傳播、咨詢機構都在力頂精眾營銷。

現實二：不是創意不好，而是位置不對

很多人把項目沒有預期的成功歸咎於內容太平庸，執行太粗糙，時機不太對。。。。。。卻沒有反思自己的問題。

１、老指望內容驚天動地，不如問問自己廣告撒在哪里

至少，在部分營銷人眼里，所謂的營銷，就是飆創意，但卻從來不敢正面回答自己的“被浪費的那一半廣告費”到底為何會被浪費。

殊不知做營銷和做產品一樣，都需要產品化思維，即堅持聚焦和長期持續投入。

有人說，營銷和品牌的本質就是創造“條件反射”。想想在生物學里，著名的巴甫洛夫關於狗的條件反射實驗中，要建立狗分泌唾液和鈴聲之間的條件反射，其中一個必備條件就是多次讓狗把唾液分泌和鈴聲結合在一起。腦白金那句“今年過節不收禮”的傳播之所以至今還是營銷界的教科案例，就是在執行這次傳播時，足夠聚焦（送禮）、足夠持續。只有這樣的傳播才能形成滾雪球的效應。

2、場景不對，其他別扯

有人說這次百雀羚的轉化低是因為設置了太多流程，阻礙了用戶順利下單。實際上，根本的錯是在移動端、碎片化的場景中錯誤地使用了多重障礙。

現實中，傳統大眾傳播多以占領空間為主，找個熱鬧的場就在人群中找目標消費者，不斷篩選，典型的就是地推掃碼下載APP，傳統的戶外廣告也是；而精眾傳播則需要以場景制造和重構關系為主，這場景一是物理屬性，進入有條件有標準有門檻，自己通過標準區隔和篩選用戶;二是心理屬性，有文化和價值觀認同，也有群體粘性甚至忠誠度。

想想每年的雙１１的玩法為什麽不一樣，對移動端的重視程度更不一樣，其原因之一就是人們越來越習慣於移動購物場景，所以天貓每年都針對手機端更新新玩法，讓用戶下單“簡單有趣可依賴”。

這次負責百雀羚傳播的是“局部氣候調查局”公號團隊，這個團隊文章的特點就是適配手機屏幕的長圖，他們算是把手機屏這個場景理解的足夠深透，結果也就成就了多個１０ｗ＋。

如今這是一場從“註意力”到“影響力”的轉向，需要企業傳播對場景加以區分。

在國家廣告研究院《2016-2017中國精眾營銷發展報告》中顯示，超過一半以上的精眾人群擁有健身習慣，每周平均健身超過3次，擁有一張或以上健身會員卡。這群愛健身的精眾人群平均個人月收入19071元、平均家庭月收入為32136元，遠遠高於普通大眾。而且他們多積極向上，對未來充滿期待，也足夠正能量。

響鈴認為，健身會所不僅能捕捉到這些優質人群，同時還是一個極好的傳播場景，為何？

因為按照統計數據，健身會員平均每次健身超過90分鐘，這保證了充足的觸媒頻次與觸媒時間，更加有利於廣告內容的記憶與持續影響。而且這個健身會所場景中，環境安靜、用戶遠離手機、心情愉悅，可屏蔽其他多余信息的幹擾，這個重複接觸封閉空間，有人統計過這個場景中廣告到達率達 96.2%，廣告回憶率達90.7%。

事實上，無論是Jeep、奧迪、寶馬、雷克薩斯等汽車品牌，還是華為、聯想、戴爾等智能電子產品，甚至是蒙牛優益C、達能碧遊、脈動等飲料品牌都在紛紛嘗試健身會所的廣告投放，而且在場景上的布置也直接利用了會所現有設施，做到“共情”。

以蒙牛優益C茶活新品推廣為例，他們在場景的融合性上有幾大亮點，首先借勢電影《蝙蝠俠大戰超人》，在線下健身會所這一場景中圍繞電影布置場地，並展示新品充分發揮了場景化營銷的優點。

其次，通過主題裝扮，電影主題女郎高顏值吸睛，強化了運動元素，也能較好傳達蒙牛優益C的產品功能點。

再次，利用3項闖關遊戲，贏得英雄，披風、上衣、下裝等全套裝備，變身超級英雄，深度參與產生深度記憶，把遊戲、運動、產品利益點實現了串聯。

最終，實現了線上線下雙豐收的傳播效果。首先，線下廣告覆蓋人次達2000多萬，第三方調研顯示整體廣告到達率85%， 其中的91.2%對活茶新品建立了不同程度的認知。其次，互動活動所帶來的線上微信、微博圈粉以及參與活動後的購買傾向高達94.8%。

現實三：別惦記著線下活動、線上營銷，傳播從來就是一盤棋

1、被分割的傳播註定是一盤死棋

如果現在還有營銷人說要線上線下分開，線下只搞促銷，線上只做傳播。那就真把營銷等同於賣貨了，也只有直接對銷售負責的銷售商務團隊才這麽幹。線上線下從來都是一個擔任“引爆點”，一個擔當“喇叭口”，一個負責做，一個負責擴散。

用具體的案例說，網易雲音樂的刷屏，正是用走心樂評專列，從線下席卷線上，讓“謝謝你陪我校服到禮服”、“十年前你說生如夏花般絢爛，十年後你說平凡才是唯一的答案”這樣的見者流淚聞者戳心的句子從地跌的墻壁上流淌到你我的朋友圈，也才成就了網易雲音樂。

2、立體營銷從來都是基礎課

再說回到精眾傳播，他強調的是傳播的精致化、景致化、人格化和融合化，即打通所有傳播場景，實現立體營銷，例如，在與活躍科技的合作中，路虎攬勝極光就為精眾健身渠道定制了廣告創意，分別在跑步機、器械區、瑜伽區和遊泳池等場景做投放。而且針對於線下的投放，線上再做二次話題傳播擴散，並且在人群上也形成示範者—口碑傳播者—購買者—再次口碑傳播者的環式立體擴散。

精眾人群更加關註自己看得見摸得著的實際體驗，一次成功的營銷需要完成四個過程：告知TA—影響TA—引導TA—服務TA，事實上在這過程中線下場景起著不可替代的作用，健身會所就是能為廣告主實現認知-興趣-好感-擴散的傳播閉環平臺。

現實四：沒有互動，就別談用戶管理

這個是陳舊的辯題，響鈴卻還是想說說。

1、轉發、點贊可不是互動的全部，調動大眾情緒才是

首先，確實得承認，轉發、分享、點贊、評論都是我們常說的互動動作，但這些動作都是互動的結果，對，是結果，而不是全部 ，不要把強加當做自願，不要把強制推送當做主動轉發，也不要把經濟誘導、道德綁架（比如那句“不轉就不是中國人”）當做良性互動。

其次，我們看幾乎所有的刷屏式傳播都是成功地調動了社會大眾情緒。

“4小時逃離北上廣”是對北上廣深一線城市年輕人的叩問，網易雲音樂的杭州地鐵廣告是對小清新生活的追逐，就連百雀羚的1931廣告也是讓營銷人看到後，“哇，太牛逼了，這個我怎麽能不知道”，於是第一時間轉發。還有當年的陳歐體、凡客體，他們無不是把公眾某一種情緒拉起來盡情挑逗。

另外我們也能看到幾乎每一個汽車品牌和運動品牌都在打情感牌，都在宣揚一種精神或是品質，都希望通過情緒去打動人。

2、你該要的不是用戶的錢，而是用戶的心

我們營銷人做傳播時，經常執著於數據、技術和精準，這直接的表現就在錢上。但實際上，營銷的基礎還是要先講一個好故事，數據和精準不是目的，只是其中的一個手段。正如最終打動人們的總是飽含情感的歌曲，而不是諸如音階之類的枯燥理論一樣。

現實中看，無論是寶馬還是百雀羚，他們都在強調消費者參與和消費者互動。舉例來說，

百雀羚有一個叫“萬萬沒想到”的部門，這個部門的工作就是收集從客服那里搜集並篩選用戶願望並進行滿足。比如，某個百雀羚的消費者即將結婚，這個部門就會寄去花生、紅棗、桂圓、蓮子等有寓意的禮物。 這些被“萬萬沒想到”部門滿足過的消費者，就像丟進水面的小石子一樣，在激起漣漪後不斷輻射沖擊，幫助品牌進行主動傳播。

類似的，在寶馬“BMW西區成都雙遺馬拉松”項目中，為表達了對“成都雙遺馬拉松”的肯定，凸顯BMW的人文精神，活躍提議以“跑出屬於你的奇跡”為主題，通過在健身會所為BMW招募跑者並完成馬拉松跑團招募。在健身器材周邊設置各類道具，開展各類活動引發健身用戶對馬拉松、健康運動、寶馬人文精神的情感聯想，而“跑出奇跡”的吶喊也點燃了健身人群的激情，引發情感共鳴。

所以當下，營銷需要告別粗暴式營銷、強化情感共振。裸價風暴、超低絕殺、吆喝叫喊式的、強制性的、無底線傳銷式的粗暴式營銷變得毫無殺傷力，強調大規模覆蓋、鋪天蓋地、人海戰術、事件炒作、非科學化的宗教式營銷也毫無意義，“爆發式”及“井噴”式增長也不太可能，深入的、精致的、沈浸式的傳播反而有效。

當然，情感是一種易逝品。這里我們需要警惕“睡眠者效應”。

通常情況下，營銷人都是通過文案、圖片或者視頻，講述一個故事或者陳述一個觀點，來引發用戶共鳴，進而激發用戶主動傳播或直接產生購買行為，即情感喚起，內容營銷。

但人的行為可分為短期行為與長期行為，而情感喚起由於時間很短，所以一般只對人的短期行為湊效，而對長期行為無效，這就是“睡眠者效應”。

比如貪睡的人時常會這樣，某晚，看到了一段勵誌視頻，備受鼓舞，決定為夢想早起，結果第二天，其依舊起不來。

勵誌視頻帶來的“熱血”（情感喚起）只帶來短時的沖動（決定以後要早起），但到了第二天，熱血冷卻，“為夢想而奮鬥”的長期目標輸給了床鋪的封印。

那如何讓貪睡的人早起呢？

來個女神，說“明天早上7點，我們一起晨練吧！”

所以我們也經常看到在健身會所，百貨商超等活動現場，會有個美女模特或臨促來“提醒”你，馬上行動。健身會所墻壁上掛的那些健碩的肌肉男照片也是，如果再有個美女陪練，轉化就更加不一樣。

德國社會學家G.齊美爾說“越是容易激動的年代，時尚的變化越迅速”，營銷傳播就是在塑造新的時尚，我們需要一種跨接的精眾傳播，跨越用戶群體，跨越傳播方式，走進內心，註入情感，引發共鳴，讓我們的營銷不流於“套路”，真正的高手，套路往往在於無形。

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