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馬明哲近3年元旦致辭：從“深感危機”到“極致服務、科技創新”

根據以往的慣例，中國平安董事長馬明哲在新年的第一天發表元旦致辭，事實上，這份致辭不僅僅是針對於中國平安的所有員工，同時也對外透露出中國平安新一年的策略方向。

回顧過去3年來馬明哲的元旦致辭，就可以看出整個平安戰略重心的變化，以及這些變化背後，平安互聯網金融板塊孵化的內在邏輯。

最深的危機感

2013年，互聯網金融風潮乍起，當年6月，余額寶誕生，恰逢流動性收緊，由此推動余額寶收益節節攀升，在高收益的刺激和引誘下，人們的申購熱情也與日俱增，余額寶規模迅速膨脹。

此時，其他金融機構還沒有反應過來究竟發生了什麽的時候，馬明哲卻感到了前所未有的危機。

他在2014的元旦致辭中說到，2013年，也是平安25年來危機感最強、經營作風轉變最大的一年。現代科技進步、互聯網金融快速崛起給傳統金融業務帶來了革命性影響。這對平安而言，既是挑戰，更是機遇。

這一年，他提出“科技引領綜合金融”的理念，並著重向市場推“壹錢包”，是一個可以幫助客戶進行財富管理、健康管理、生活管理的移動社交金融服務平臺。

業務大整合

2014年，在余額寶的刺激下，互聯網金融開始變得炙手可熱，金融機構紛紛布局“互聯網+”，而互聯網企業則在謀劃著“金融+”，曾經涇渭分明的兩者開始向對方伸出觸手。

中國平安旗下的各個子公司也開始投身到這場互聯網金融的熱潮中，一時間，平安內部誕生了諸多的互聯網應用，猶如春秋戰國。

這也令馬明哲看到了內部協同的問題，在2015年元旦致辭中，他指出，中國平安的危機感來自市場、技術、客戶和行業的快速變化，最大的挑戰來自內部的協同。中國平安過去的成功得益於一直以來強烈的危機意識和包容的文化，未來必須繼續保持高度的危機感、緊迫感。2015年，將是關系中國平安整體戰略實施成效的關鍵一年。

而事實正是如此，2015年，中國平安內部的互聯網金融板塊經歷了多輪整合，3月，平安普惠金融業務集群成立，陸金所剝離P2P業務，將其並入普惠；7月，平安付和萬里通合並；8月，平安普惠又並入陸金所控股，成為其全資子公司。

開啟3.0時代

經過2015的業務大整合，平安內部的各個模塊開啟了協同發展之路，在馬明哲看來，理順了內部關系後，平安開始走上了一個新的時代。

2016年的元旦致辭中，馬明哲宣布，平安已經全面開啟3.0時代。在3.0時代，不再局限於平安內部的綜合金融，而是將“互聯網+金融”的發展模式向全行業開放，攜手金融同業夥伴，共同利用新科技，打造更加強大的、開放式互聯網金融服務平臺。

馬明哲認為，陸金所是平安3.0時代的一個代表，而另外一個同等重要的代表是“金融一賬通”和“醫保一賬通”，這兩個開放式綜合服務平臺也是2016年的核心工程。

本報從中國平安內部了解到，截止到目前，平安醫保構建的“城市一賬通”，已經囊括醫療控費，疾病預測、防控、健康管理、電子賬戶、社保賬戶管理等，為山東、雲南、北京、重慶、深圳、廈門等全國20余省份200多個城市提供了智慧醫保管理服務，覆蓋近60%的城市和5億人口。

而“金融一賬通”搭建的金融機構服務生態圈開放平臺，已經累計與174家銀行及996家非銀金融及準金融機構合作，年底交易規模達到1萬億元。在面向個人用戶方面，提供賬戶、財富、信用、生活管理四大類服務，用戶規模近1.57億，較年初增長49.9%，月活躍用戶超2220萬，同比增長62.0%。

另外，陸金所正式完成戰略性架構整合，形成陸金所、前交所、重金所、平安普惠“三所一惠”控股架構，累計交易量突破6萬億元。陸金所平臺累計註冊用戶數2550萬，建立了包括客戶風險識別標準(KYC)和資產風險識別標準(KYP)等風控體系。

危機解除了

2017年1月3日，馬明哲按照慣例發表元旦致辭，與過去3年不同的，這一次，他並未明確下達具體任務，而是以感性的語言提出了“極致服務、科技創新”的兩個理念，通過極致服務和科技創新，“在你身邊，一路相伴”。

他認為，平安人要不斷自省，“我們的服務是否時刻站在客戶的角度，守在客戶的身邊?我們的服務水平離客戶的要求和期望還有多遠?新的一年，客戶的每一個投訴，都是對我們的警醒和鞭策;客戶的每一個點贊，都是對我們的鼓舞;客戶的每一個建議，都是對我們最高的獎賞。”

盡管話語虔誠，但也透露出濃厚的自信，顯然，馬明哲已經成功跨越了2013年困擾他的那個危機感。

如今，平安內部已經孵化出多家獨角獸公司，以平安好醫生為例，該平臺累計為1.3億用戶提供服務，成為國內覆蓋率第一的移動醫療應用，月活躍用戶數峰值突破2600萬。A輪融資5億美元，估值達30億美元，刷新了全球互聯網醫療初創企業單筆最大融資及A輪最高估值兩項記錄。

馬明哲在元旦致辭中說，“平安好醫生”日咨詢量超過12萬次，其中兒科咨詢2.64萬次，相當於3個大型兒科醫院一天的門診量。

馬明哲解讀中國平安核心競爭力：30年積澱“流程+制度+文化”

時下，推動綜合金融布局已經成為國內金融企業集團化發展的共識，然而，真正能夠將不同金融業態有機融合在一起，而不僅僅是作出“1+1=2”這樣的企業，中國平安是其中之一。

在中國平安的2016年報中，僅合並財務報表的下屬子公司就已超過80家，遍及金融觸手能達的任一角落。

在3月23日下午召開的中國平安2016年度業績發布會上，中國平安董事長兼首席執行官馬明哲解釋說，中國平安的核心競爭力正是其內部龐大體系的整合，最終為前端客戶呈現出極致化的體驗。

截至2016年底，平安集團個人客戶數達1.31億，較年初增長20.1%，當年新增客戶3842萬，同比增長25.0%；互聯網用戶規模達3.46億，較年初增長43.4%。截至2016年底，客均合同數2.21個，較年初增長8.9%。2016年，平安集團實現客均利潤311.51元，同比增長7.8%。

“我經常對我的同事們說一句話，我們要‘三十年磨一劍’，這不誇張，我們用三十年的時間一塊一塊的做，一個一個流程、一個一個計劃去打造的這樣的模式，到了今天公布的業績可以看到，平安的用戶數、金融客戶數在快速增長，客戶遷徙數也在快速增長，平安每個客戶擁有多個產品，客均利潤和客均產品數都在增加。”他說。

馬明哲表示，這30年來，中國平安在這方面做了大量的工作，對於線上、線下每一個客戶的接觸點都設置了監測指標，致力於優化整個客戶服務流程，如今，這套體系也越來越成熟。而在這個體系中包含三點重要維度：制度、流程和文化，“這是平安的核心競爭力。”

2016年，中國平安旗下銀行板塊出現了較大的管理層變動，原行長邵平及其團隊離場，以謝永林為董事長、胡躍飛為行長的新管理團隊入場。

另外，平安銀行也為適應外部經濟形勢，積極謀求轉型，制定了全面向零售銀行轉型的戰略目標：打造“SAT(社交媒體+客戶端應用程序+遠程服務團隊)+智能主賬戶”為核心的智能化、移動化、專業化的零售銀行服務；堅持“三化兩輕：行業化、專業化、投行化、輕資產、輕資本”的大對公業務經營思路，促進公司和同業業務協同發展；實施公私聯動，為零售業務發展提供配套支持。

市值千億美元金控集團掌門每天都在忙什麽? 馬明哲：我在思考明天

“曾有人問我，‘平安有20多家子公司，涉及銀行、保險、證券、信托這麽多業務，你只有兩只手，怎麽忙得過來，你是怎麽管的?’我告訴他，‘我兩只手都是空的。每家公司都各有自己的一把手，他們非常專業、高度敬業，日常經營管理交給他們，我非常放心。”在4月17日的平安人壽2017年高峰會上，中國平安董事長兼首席執行官馬明哲說。

自1996年以來，中國平安旗下的壽險板塊每年召集全國的頂尖代理人召開一次高峰會，今年是平安第一次用科技手段召開線上高峰會。

近日，第一財經記者獲得馬明哲在此次高峰會的現場交流記錄，不同於其他公共場合的是，馬明哲面對自家員工少了分客套，更多地聊及自己的生活和想法。

只看今天 就沒明天

“工作是我生活的重要組成部分，一年365天，我通常每天工作13-15個小時，已經成習慣了。”馬明哲說。

那麽，每天工作15個小時，又對旗下子公司“兩手空空”的他，究竟在忙些什麽?

對此，馬明哲說，其實自己是定位於站在眾多“一把手”的背後，思考公司明年、後年的戰略方向，“因為我清楚地知道，如果我把精力聚焦在今天，平安就沒有明天。”他說，“不一樣”、“差異化”，是他作為平安的創始人，在公司成立30年來每天都在思考的問題。

可以看到，30年來，中國平安的每一次重大戰略調整、布局的背後，都閃現著馬明哲的身影，遠到引入麥肯錫徹底改造平安管理框架，近到互聯網金融的超前布局，打造平安業績貢獻“第四級”。

壽險，可以說是平安起步的原點，1988年，從深圳蛇口誕生的那家小保險公司開始，最終成長為市值超千億美元的金融控股上市公司。

十三年前，平安開始研發針對於代理人隊伍的展業工具—E行銷系統，初期在深圳部分營業部試點。

“我和當時的壽險班子、科技團隊到營業部參加啟動儀式時，我向他們了解使用情況和體驗，日常管理中的真實需求，研究如何從團隊長、營業部經理的角度，開發出一整套適合他們需要的管理系統，從增員、培訓、活動管理等各個方面，切實幫助大家提高工作效率、管理成效。此後，公司在系統的升級優化方面持續投入大量研發、推廣的人力、時間和資源，很多同仁告訴我，E行銷支持系統給他們帶來了很大幫助，而且還讓他們在市場上顯得很不一樣。隨著現代科技的持續進步，過去的E行銷系統已經升級到了現在大家每天都離不開的‘口袋E’，這是大家一直在努力的過程。”他說。

十年前，馬明哲給代理人團隊的定位是“保險的專家、金融的顧問、生活的助手”，在2009年的壽險高峰會上，馬明哲提出一個通俗易懂的口號，“買房買車買保險，投資儲蓄信用卡”，2010年，他再次提出“要讓業務員成為007，用科技讓業務同仁插上騰飛的翅膀”，這些口號也一一應驗。

“過去3年來，我一直和壽險班子一起研究壽險未來5年的發展戰略，確定了壽險一、二元發展戰略、十一個殺手鐧，以及壽險科技創新，包括空中課堂、金管家等。”馬明哲說。

科技創新不是取代人 至少目前不會 

在此次高峰會上，馬明哲也透露了一組此前並未對外公布的數據，2016年，平安集團整體收入約7745億元，其中，在科技研發和創新方面投入約77億元，其力度在國內並不多見。

事實上，馬明哲可以說是一位科技“發燒友”，其對科技創新的極度熱情和好奇心並不亞於三大互聯網巨頭BAT，這看上去並不像是一位金融界人士的慣常行為。

在平安內部，馬明哲幾乎最先用上微博，最早用上微信，也很可能是第一個把黑莓手機的移動應用引入中國金融機構的人。2009年蘋果發布iPad後，馬明哲又要求高管們在日常工作中使用，推行移動辦公。

據了解，在平安內部住著一個專司研究頂尖科技的“神秘組織”，他們一直在追尋的是科技創新與金融創新之間的聚合點。

擁有一個“科技迷”老板是一種怎樣的體驗?平安的代理人目前正擔心的一個有趣的問題是，龐大的業務員團隊會不會最終被科技互聯網所取代，自己將“飯碗”不保。

“我可以負責任地回答，起碼在未來30-50年內，業務員不會被科技互聯網取代，”馬明哲解釋道，能在互聯網上銷售的產品必須非常簡單、容易理解。而壽險既有純保障型產品，又有保障+投資型產品，需要業務員根據客戶不同的個人、家庭情況量身定制，客戶的個性化需求差異化很大，不像在網上買瓶可樂那麽簡單。平安是綜合金融服務集團，平安業務員的定位是“保險專家、金融顧問、生活助手”，要圍繞客戶的“醫食住行”需求提供金融生活服務，有數十種產品，還有很多面對面的生活服務，是互聯網所取代不了的。

700萬壽險營銷員何去何從？馬明哲：三五十年內不會被互聯網取代

當保險業的營銷方式越來越多地融入了互聯網科技的元素，700萬營銷員的未來將何去何從?這個問題是在互聯網保險大熱的這幾年壽險營銷員最迷茫的問題之一。

在保險業內以互聯網金融概念領先、營銷員數量在壽險行業中占比又超過16%的中國平安，“掌舵者”董事長馬明哲自然會被不止一次地問到這樣的問題。

第一財經記者獲悉，馬明哲近日參加平安人壽2017年高峰會在回答壽險營銷員和互聯網未來關系的問題時表示：“起碼在未來30～50 年內，業務員不會被科技互聯網取代。”

互聯網科技無法取代營銷員

在壽險行業，營銷員渠道一直是最為重要的渠道之一。尤其是在近兩年保險業轉型的背景下，多家大型險企紛紛選擇大力增員，發展營銷員渠道。

中國保險行業協會數據顯示，以2016年為例，人身險保險保費收入2.16萬億元，其中個人代理業務保費收入9920億元，占比45.9%，占據了半壁江山。截至去年末，營銷員總規模達到657.28萬人。

然而，近兩年來，隨著科技發展，互聯網渠道正在急速增長，而營銷員的日常工作也被互聯網科技不斷滲透。未來是否會被互聯網科技所取代而“丟了飯碗”，是眾多營銷員感到擔憂和迷茫的地方。

據第一財經記者了解，在上述平安人壽高峰會上，就有營銷員向馬明哲提問：“當前新科技發展趨勢迅猛，而平安很重視發展新科技平臺，以後業務員會不會被科技互聯網取代?”

“我可以負責任地回答，絕對不可能，起碼在未來30～50 年內，業務員不會被科技互聯網取代。”馬明哲回答稱。

他表示，現代科技的確發展迅猛，給全社會帶來了巨大的影響，客戶的消費習慣在改變，各行各業的商業模式在革新。但壽險產品的特殊性使得互聯網無法完全取代壽險營銷員。

“能在互聯網上銷售的產品必須非常簡單、容易理解。而壽險既有純保障型產品，又有保障+投資型產品，需要業務員根據客戶不同的個人、家庭情況量身定制，客戶的個性化需求差異化很大，不像在網上買瓶可樂那麽簡單。”馬明哲說。

其次，馬明哲表示，平安是綜合金融服務集團，平安業務員的定位是“保險專家、金融顧問、生活助手”，要圍繞客戶的“醫食住行”需求提供金融生活服務，產品數量多達數十種，還有很多面對面的生活服務，這是互聯網所取代不了的。

在馬明哲看來，營銷員和互聯網科技的關系並非是矛盾體，而應該是協同的關系。“現代科技可以幫助我們提升服務效率、業務技能、客戶體驗，實現我們一直說的，‘專業，讓生活更簡單’。”

事實上，這也並非馬明哲第一次發表類似的觀點。

2013年，當“三馬”一起參與設立的互聯網保險公司眾安保險開業之時，市場上就出現了“中國300萬營銷員將面臨失業”的看法。在此期間，馬明哲給全體平安壽險員工發送了一封內部信。

在信中，馬明哲將上述說法評價為“危言聳聽”。他認為，平安的業務員只要緊跟公司科技革新的步伐，不僅不會被淘汰，恰恰相反，科技會為大家插上新的騰飛的翅膀。馬明哲預計，在可以預見的未來，不排除會有相對簡單的壽險產品通過互聯網銷售，但不會成為壽險營銷的主流。

提升收入和隊伍素質

事實上，盡管壽險行業的營銷員在去年的增幅很大，但目前整個壽險營銷員隊伍仍然面臨著較高的流失率和質量的參差不齊。

平安壽險營銷員體系自1994年開始正式推廣，發展至今23年。中國平安2016年年報顯示，截至當年末，平安壽險營銷員隊伍人數已經高達111萬人，占整個壽險行業營銷員規模的比重超過16%。

對於營銷員隊伍在中國平安的作用，馬明哲的評價是“綜合金融是平安賴以建立長期可持續競爭力的最佳商業模式，而這一模式成功的根基，在於我們強大的壽險業務隊伍。”

然而，如何提高壽險營銷員的留存率，以及如何提高隊伍整體素質，無疑是擺在像中國平安這樣以營銷員渠道為主的壽險公司面前的一大挑戰。

馬明哲認為，“收入”是決定性的因素。他在峰會上表示，他和中國平安常務副總經理兼首席保險業務執行官李源祥、平安人壽董事長兼CEO丁當開會時，討論最多的就是如何提升業務員的收入。

“收入可以反映所有的品質指標，包括業務流程是否合理通暢，專業技能、產能是否優於同業，我們是否為客戶提供了安全可靠、多元便捷的綜合金融服務等。”因此，兩年前，馬明哲就建議將提升業務員收入列為壽險“一號工程”。

在提升營銷員收入同時，業務也離不開後臺支持。馬明哲表示，從十年前開始，平安就將每年營業收入的1%左右費用，投入到整個平臺系統的改造和科技創新中。2016 年，集團整體收入約7745億元，而在科技研發和創新方面就大約投入了77億元。

此外，馬明哲認為，要做到隊伍品質的同步提升。他用了“專業”、“口碑”兩個詞。過去七八年來，中國平安還組建了超過1萬人的IT開發團隊。

馬明哲點贊平安銀行業務轉型，都轉了什麽?

“非常好、非常滿意。”在8月22日中國平安中期業績發布會上，中國平安董事長兼首席執行官馬明哲如此評價平安銀行近兩年的業務轉型。

早在2016年11月，謝永林正式履職平安銀行董事長，他的到來也承載著馬明哲對於平安銀行向零售方向轉型的期望。

兩年來，謝永林不負眾望。

8月15日晚間，平安銀行披露的半年業績報告顯示：今年上半年，平安銀行整合打造超過2500人的零售專屬IT團隊，在線上升級嵌入多種金融科技和服務的“口袋銀行”APP，並推出支持員工移動作業、互動交流的“口袋銀行家”APP；在線下推出“輕型化、社區化、智能化、多元化”的零售新門店。

科技的運用極大提升了平安銀行零售轉型進程。2018年上半年，平安銀行零售貢獻繼續提升至業內第一，零售金融業務占總營收的51.2%，較去年末提高10.9%，零售業務的營收貢獻首次超過對公業務；此外，上半年零售業務的稅前利潤貢獻也達到了67.9%，較去年同期高3.4個百分點。

在馬明哲看來，平安銀行三方面業務做得尤為精彩。

第一是業務結構的調整。“在三年前我們對公業務收入占比超過70%，到今天我們看到銀行公布的業績，個人業務占了68%，這個是非常不容易的調整。從對公業務超過三分之二，到今天零售業務超過三分之二，這是結構性的調整，對於平安銀行的長遠發展、可持續發展都奠定了堅實的基礎。”馬明哲說。

第二是業務質量和品質的提升。通過這幾年平安銀行大刀闊斧的改革，特別是從去年初開始到前年底，平安銀行壓縮了對公業務幾千億的規模，到今天銀行對公業務變成不到三分之一了，零售業務占到68%。

“我們整個資產質量可以說是有根本性的好轉。特別在外部經濟環境發生變化的時候，我們提早進行業務結構調整，有選擇性地退出部分行業，保留好的行業，這個階段的成績是不錯的。”馬明哲說。

第三是戰略和科技。馬明哲說，我們的戰略更加清晰了，利用科技賦能銀行的經營，對客戶的服務，對業務的增長，對未來競爭力的提升，都有非常大的支持和幫助。平安銀行兩年多的改變，成績是非常顯著的，為未來長遠的戰略發展奠定了堅實的基礎。

責編：於艦

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