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友嘉回台發TDR 明年Q2掛牌 兩岸工具機廠龍頭看好經貿解凍，提前一年執行；整合大陸廠產值，將達100億元以上。
2009-11-26  THT




看好兩岸經貿關係解凍，兩岸最大全功能CNC工具機製造集團友嘉實業集團，決定提前一年回台上市，近日將送件申請發行台灣存託憑證（TDR），並訂明年第二季掛牌。

友嘉集團總裁朱志洋昨（25）日參加「2009發現台灣建構未來產業研討會」時表示，友嘉董事會近日將討論通過回台上市案，友嘉計劃整合大陸所有生產工廠，達到總產值100億元以上規模，並以「友嘉國際」名稱申請回台上市。

友嘉集團去年共生產5,800多台各式切削、成型工具機，光工具機的營業額就超過103億元，不但是華人地區最大的全功能CNC工具機製造集團，也是全球第二大立式加工中心機製造廠。

友嘉近幾年逐步發展成為控股集團，集團旗下主要工具機廠之一的杭州友佳，已在香港掛牌上市。杭州友佳上半年每股獲利達5.6元，全年有機會突破10元，是兩岸工具機廠中表現最佳者。

朱志洋之前曾表示要在二年內回台上市，不過看好兩岸經貿關係前景，決將上市時程提前一年。

今年邁入第30年的友嘉實業，最初以代理神戶製鋼建設機械為主要業務，目前在全球的關係企業已達52家，產品涵蓋工具機、電動工具、堆高機、建設機械、電梯設備、停車設備、氣動工具、印刷電路板和LCD TV、LCD顯示器等。

其中，台灣現有20家公司，包括股票上櫃的祥裕電子、友銓電子，以及友嘉實業、台灣麗偉、松穎機械、勝傑工業、眾程科技、日翔軟版、彩樂電子、友佳精工、岩田友嘉機械、友迦工業等。

近幾年，友嘉積極透過併購，不斷擴大集團版圖，同時深耕大陸，建立綿密的生產網路。今年完工投產的杭州友華，資本額3,000萬美元，主要生產大型龍門機，2.5萬坪廠房，月產能最高可達100台。

朱志洋 一年併購十大廠




友嘉實業集團今年卻逆勢加快拓展全球營運版圖，不到十個月，陸續併購歐洲十家大廠，集團由年初的42家暴增至52家，也讓業界見識友嘉集團總裁朱志洋「工具機業併購大王」旺盛的企圖心。

朱志洋不諱言，併購是擴大企業規模與力量的最佳模式，除提升採購、經營的效益，也可大幅節省成本。尤其金融海嘯重創全球工具機產業，許多大廠營運大幅滑落，是進場「撿便宜」的好時機。

近幾年，朱志洋陸續併購20餘家企業，代表作是併購工具機大廠台灣麗偉。89年，台灣麗偉爆發財務危機，當時公司虧損近12億元，陷入半停工狀態，朱志洋介入經營後，全面改善經營體質，去年營收已達35億元，獲利4億餘元。

朱志洋行事一向低調，併購十家歐洲大廠也是「鴨子划水」，不但媒體沒報導，業界知道的也不多，併購金額更是絕口不談。要不是昨天出席「兩岸精密機械產業回顧」座談會時發表專題演講透露他的布局，他併購的動作也不會曝光。

朱志洋透露，友嘉集團不但要在台灣上市，更計劃五年內整合大陸所有工具機生產基地，以總產值人民幣50億元規模掛牌上市。



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友嘉工具機 挑戰全球十大 朱志洋：2015年合併營收拚400億 將整合關係企業 在台港滬各推一家上市公司 擬發TDR

2009-10-08  THT




工具機大廠友嘉實業集團參加義大利米蘭工具機展（EMO），展場面積是前五大，廣告行銷經費居台灣業界之冠。友嘉集團總裁朱志洋指出，集團的工具機事業兩年前合併營收突破100億元，預期至2015年工具機合併營收將挑戰400億元，邁向世界前十大工具機廠目標。

他強調，將整合關係企業，分別在上海、台灣、香港各推出一家上市公司。目前已在香港掛牌的友佳國際，不排斥回台發行存託憑證（TDR）。以下是專訪摘要：

問：台灣今年上半年工具機出口較去年同期衰退54.7%，景氣何時回升？

答：日本工具機業今年第一季衰退80%、歐洲衰退70%、台灣下滑60%，大陸衰退三至四成。第二季普遍略為回升，但是與金融海嘯前的水準仍有一段距離。以台灣工具機相關上市櫃公司為例，今年前八月銷售量平均減少幅度約65%。

不過，工具機產業第四季將比第三季好，平均回升二至三成。第四季與去年同期相比，應可增加三成以上。但這仍只是大幅衰退後的反彈，未來會慢慢回升。

問：政府鼓勵企業回台灣上市或發行TDR，友嘉是否有此打算？

答： 友嘉在全球有52家公司。其中友佳國際在香港上市；祥裕、友銓在台灣掛牌。未來台灣的關係企業將要整合出一家年營收約100億元的公司上市、香港要有一家 年營收約5億美元的企業掛牌、大陸要整合一家年營收約人民幣50億元的公司在上海上市。友嘉國際則不排除回台灣發行TDR。

問：友嘉工具機產銷量在不景氣時為何能大增？

答：全球不景氣，日本、德國、美國等工具機大廠產銷量大減，日本一家世界級大廠每月銷售量由1,000台減至200台，現在即使回升至300台，降幅仍大。

友嘉工具機產銷量也衰退，但因擁有完整產品線，降幅較輕，旗下友佳國際所屬的友佳精密（杭州），10月起月出貨量可增破200台，加上旗下台灣麗偉及友盛（上海）精密等公司，僅大陸廠月出貨量就可增至250台至260台，今年底應會突破300台。

友嘉集團在全球有20座工廠，包括台灣、大陸等廠工具機月總出貨量可達380台，今年底目標是400台。不景氣反而給友嘉產業地位躍升的機會。

由 於堅持提升產品品質，強化產品線、提升產品精準度及專業化、增加功能性、開發大型化產品等，有助提高平均銷售單價（ASP），預計到2015年，大陸廠工 具機的ASP可由目前200萬元倍增到400萬元，屆時集團工具機年出貨量目標為1萬台，年營收達400億元，並進入全球前十大行列。

問：友嘉為何此次盛大參加米蘭工具機展？

答：台灣是工具機第四大出口國，參加EMO展的廠商家數排名第三，但使用的攤位面積普遍不大，行銷不夠強勢，也連帶影響台灣製造的產品形象與價格定位，相當可惜。

友 嘉投下巨資，在展場積和區位與日、德國、美國等工具機大廠抗衡，更在米蘭地鐵大手筆廣告，未來將提撥集團營收3%做廣告行銷，全力打造 「FFG」（Fair Friend Group）為世界一流企業的招牌。以至2015年營收400億元估計，一年投入的預算就高達12億元。



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讓晶電三大股東和各方客戶都信服身段柔軟的衝突整合者李秉傑
2010-03-15 今周刊




他是台灣少數化工背景出身，卻投 身半導體的工程師，他是台灣科技業少數不靠股權，就能坐上董事長大位的專業經理人，他還是ＬＥＤ上游三次大購併案背後的操盤人，他是最柔軟的巨人——李秉 傑。

 

撰文‧ 賴筱凡、高育文

今年農曆春節期間，當多數人都在享受長達九天假日時，有一家公司的員工卻得輪流上班，因為他們的訂單多到連一天都無法休；這家公司正是產能吃緊的 ＬＥＤ（發光二極體）晶粒龍頭廠——晶電。

這是連續第二年，晶電的員工無法好好地休農曆年假。近一年來，ＬＥＤ背光液晶電視（文後簡稱ＬＥＤ電視）發燒，讓ＬＥＤ晶粒產能拉警報，供不應求是整體 ＬＥＤ產業普遍的現象。這也讓晶電董事長李秉傑不得不趕緊在全球各地尋找資金，以備擴產之用，才能讓晶電站在這波ＬＥＤ高潮的浪頭上。

 

協調力

 

三雄鼎立下的最佳潤滑劑

來到晶電拜訪的這天，李秉傑正好出國，晶電總經理周銘俊更是排了好久的時間才能接受專訪。李秉傑與周銘俊的搭配可說是剛好互補，兩個人同時從工研院光電 所，一起進入晶電打拚。擅長行銷、溝通的李秉傑負責業務，周銘俊則專攻研發技術，巧妙地一搭一唱，兩人成為讓晶電坐上現今ＬＥＤ晶粒龍頭的靈魂人物；而李 秉傑，更是台灣少數不靠股權，就坐穩董事長大位的專業經理人。

在ＬＥＤ產業裡面，談到李秉傑，多數的評價不外乎是「他很會做marketing（行銷）」、「他是很客氣的人」。工研院出身的李秉傑，既不像鴻海董事長 郭台銘霸氣，也沒有台積電董事長張忠謀的鐵腕嚴謹，見到人總是掛著笑容的李秉傑，遇到媒體總會回答完每一個問題，讓所有記者都得到答覆才離開；正因為他身 段柔軟，溝通能力強，才能成為晶電三大股東都接受的董事長人選。

然而，你絕對難以想像，出身軍人家庭的李秉傑，在進入晶電之前，卻只是一個懷抱著要在工研院退休，然後再轉教職的工程師，更沒想過要成立公司。

早在一九九六年晶電成立之初，當時為了平衡台灣ＬＥＤ晶粒被國聯光電（日後被晶電合併）獨霸的局面，由工研院提供技術，億光、華興、佰鴻及鼎元等多家公司 共同出資成立晶電；而當年李秉傑正好是工研院光電所光電材料與元件組長，就在工研院力推將技術移轉的大旗下，李秉傑與周銘俊就這樣帶著台灣第一台 MOCVD（有機金屬物化學氣相沉積，ＬＥＤ長晶設備）機台，到了晶電。

有人說，李秉傑是億光、光寶與聯電三雄鼎立恐怖平衡的平衡點，也有人說當年正是因為光寶董事長宋恭源不滿億光董事長葉寅夫兼任晶電董座，上、下游一把通 抓，讓李秉傑有空間。但不論如何，三大股東都有高度共識，希望由專業經理人來擔任晶電董座。當年曾被諮詢過的前光電所長林耕華想起那段時間，驕傲地說： 「李秉傑是最適合坐這個位置的人選。」對比於國聯光電董事長黃國欣是喝洋墨水回來的材料工程博士，李秉傑則是標準台灣土產的清大化工博士。在當時只有兩家 ＬＥＤ晶粒廠的年代，晶電並非技術領先者，客戶則都以台灣ＬＥＤ封裝廠為主，不像國聯取得西門子的訂單。正因如此，李秉傑謙虛、客氣，身段柔軟的人格特 質，成為他獲得股東青睞的最大利器。

不過，讓公司賺錢，光靠謙虛、客氣並不夠；尤其晶電創立的頭兩年最苦，當時紅、黃光技術不如國聯，又經常因良率不佳讓客戶退貨。「那時候他（李秉傑）最常 跟我講的就是，趕快把技術做起來。」周銘俊一周七天都泡在實驗室，為的就是提升良率，李秉傑則負責跑客戶。

 

遠見

 

明確訂定快速發展方針

但兩人都很明白，光靠著他們自己埋頭苦幹是沒有用的；甚至剛創立的前幾年沒賺錢，還一度讓股東動了是不是要繼續投資下去的念頭。為了公司經營，李秉傑只好 把工研院薪資攢來的房子都拿去抵押，即使後來公司營運好轉，股票上市，「在擴張增資時，股價一百塊我們也得全部都認。」周銘俊不好意思地說，甚至為了增資 認股，還得請求父母親贊助。

當初為了擴充產能，晶電選擇購併作為快速成長之路。一九九四年，晶電以迅雷不及掩耳的速度吃下當時最大的競爭者國聯，讓國聯董事長黃國欣很不諒解，甚至把 購併矛頭指向萬海少東陳致遠；直到晶電又陸續吃下元砷、聯詮和連勇後，周銘俊才透露，「其實，這些購併案都是李秉傑主導的。」這與市場上所認知的相當不 同。

李秉傑作為晶電董事長，對未來策略規畫相當重視，因為有策略才能執行，執行才能讓公司壯大。所以，李秉傑一一向大股東們分析購併的意義，「他在股東之間折 衝的能力，是很強的。」才得以說服億光、聯電、萬海這些股東們同意。

從化工系出身到投入半導體產業，李秉傑不僅是位記憶力超強的老闆，對數字分析掐得精準，擅長經營客戶關係，更花費相當大的力氣擘畫晶電的未來。「我想，科 技業應該很難再出現第二個李秉傑。」在周銘俊眼中，這位他跟了多年的老闆是很特別的。

在股東眼裡，李秉傑因為身段柔軟，成為三大股東最佳平衡點；而公司夥伴則認為，李秉傑因為善於策略規畫與溝通，成為晶電最佳的董座人選；至於在客戶眼裡， 李秉傑則是最能夠滿足每個人需求的盡職供應商。

 

公平

 

讓搶料客戶都服氣

談到李秉傑，晶電的大客戶光寶執行長滕光中對他只有稱讚，「他是一個很公平的人。」用「公平」來形容李秉傑，似乎很難令人想像。怎樣做才叫公平？當遇到去 年ＬＥＤ電視熱賣，所有面板廠、封裝廠都在搶著要ＬＥＤ晶粒的情況，滕光中說，「你大概就會知道，『公平』是一家供應商最難達到的境界。」早兩年，雖然有 筆電背光模組改用ＬＥＤ的汰換潮，但景氣不好，ＬＥＤ價格急遽下滑，下游廠砍價砍不停。相反的，如今為了搶ＬＥＤ晶粒產能，面板廠都快大打出手了，畢竟今 年超過兩千萬台ＬＥＤ電視的量，讓面板廠搶破頭也要爭這塊大餅，儘管如此，上游廠想漲價還是得要和客戶協商。在市場供需法則裡，買方市場自然是客戶講話大 聲，但賣方市場卻不見得是賣家氣粗。不論如何，李秉傑都有他自己的一套，把客戶服務得服服帖帖。

談起李秉傑服務客人的一套，他曾經在日本下雪的嚴冬裡，等了兩天就為了要見客戶一面；也曾因為客戶的新廠量產，大老遠地帶著妻子飛到中國出席開幕慶宴，不 喝酒的他，為了客戶面子還待到酒席結束。

然而處處配合、處處幫忙的李秉傑，在遇到大客戶強勢壓價時，卻是相當硬頸，堅持用提高良率替代降價，他曾表示，「客戶砍價沒關係，我們就提升良率，並把 chip（晶片）做到更小。」李秉傑的專業與誠懇，不僅獲得晶電大股東的認同，更讓他成為目前台海兩岸ＬＥＤ產業進行溝通及制定共同標準的台灣代表。

此外，早年工研院與產業界也曾經思考過，由於台灣ＬＥＤ產業上下游都已建立完整，但卻獨缺ＬＥＤ照明等應用的品牌，因此曾積極尋求購併美商奇異（ＧＥ）旗 下的照明事業，組成一家大型的品牌公司：當時屬意的執行人選，正是李秉傑，雖然這個想法後來沒有成真，卻可以看出李秉傑在台灣ＬＥＤ產業的重要地位。

如今，ＬＥＤ前景一片大好，至少二○一二年前ＬＥＤ晶粒供不應求已可預見。在集團軍大舉壓境，逼得ＬＥＤ廠紛紛選邊站之際，晶電卻不願被貼上任何標籤。

「我們要做所有人的朋友，而不是去選客戶。」周銘俊這麼說絕不是唬人的，國內一家小客戶證實，即使再小的訂單，只要有緊急的需求，李秉傑都會想辦法調產能 幫忙解決，這也是為什麼李秉傑在業界能夠獲得高評價的原因。

 

堅定

 

不隨景氣和環境起舞

就在李秉傑從全球各地募回資金後，晶電已經站在新一代ＬＥＤ潮流的浪頭上；為了前進中國ＬＥＤ市場，晶電相繼在常州、山東設廠，前者靠近光寶華東營運中 心，後者則與聯電合資成立子公司，上、下游分工。

在ＬＥＤ背光普及化元年，集團軍紛至沓來，不只面板廠要做ＬＥＤ，就連晶圓代工廠台積電也要跨足，純ＬＥＤ廠還剩下多少空間？

周銘俊笑了笑，「產業之間要競爭，但不要忘記，我們共通的敵人是ＣＣＦＬ（冷陰極管）。」對於集團軍的跨入，他絲毫不以為意，「我們的目的是把市場做 大，ＬＥＤ市場是大海不是池塘，池塘連一隻鯨魚都養不活，大海卻能養好幾隻鯨魚。」晶電在這波ＬＥＤ革命的浪潮上，更早有自己的步步策略。

除了積極布局中國市場外，晶電去年更透過私募取得泰谷股權，並取得南亞光電一半股權，形成上游結盟的新局面。

當別人大力買進MOCVD機台時，晶電不貿然躁進，保守擴產是因為機台買進來，景氣好能接更多訂單，一旦兩年後供需失衡，多出來的產能就會從金雞母變夢 魘；所以，插旗上游廠商成為晶電的另一策略，透過投資取得產能，讓晶電的成本更低，也讓晶電免於產能過剩的窘境。

面對ＬＥＤ電視引燃的ＬＥＤ大革命時代，集團軍建立自有產能已是趨勢，看著台積電等大廠揮軍而至，周銘俊倒不以為意，「集團軍跨進來已經是不能改變的趨 勢，但可以改變的是我們自己的競爭力。」 為了提升競爭力，晶電密集在中國尋覓合作廠商，進一步考慮透過共同投資的方式，與封裝廠、系統廠結盟，就如同晶電一貫的策略，做所有人的朋友。

 

李秉傑 大事紀

 

出生：1955年

 

現職：晶電董事長

 

學歷：清大化工所博士

經歷：1985年 進入工研院光電所，從磊晶工程師作起1988年 赴惠普訪問研究1989年 回國主持工研院MOCVD及MBE製作光電半導體元件計畫1996年 加入晶電擔任總經理2009年 接任晶電董事長

以變革與創新不斷前進

 

李秉傑的經營語錄

不敢做決策，沒資格談變革。

未來十年，LED應用普及要考量成本下降的速度，這將是LED產業面臨的挑戰。

變革與創新是LED產業必須一直不斷走下去的路！

LED晶粒缺貨2012年才會舒緩。

 

晶電大事紀

1996年 工研院提供技術，億光、華興、佰鴻及鼎元等大股東出資成立

2001年 掛牌上市

2003年 合併晶茂達，資本額達12.51億元2005年 合併國聯光電，四元LED產能躍居全球最大2007年 合併元砷、連勇，坐穩LED晶粒龍頭廠



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供應鏈整合腳步加速 新奇美成軍 帶大八隻小金雞

2010-03-22  今周刊




奇美電與鴻海集團下的群創合併之 後重生，也改變了整個面板業的版圖劃分；而投資人最感興趣的是，哪些廠商會在新奇美正式成軍，以及友達奮力一搏的態勢下，獲益最大。

撰 文‧林宏文、賴筱凡

集合鴻海與奇美兩大集團的面板新巨人新奇美電子，於三月十八日正式成軍，不僅立即成為全球第三大面板廠，尤其是背後有鴻 海全球四十萬名員工、營收超過二．五兆元的支撐，新奇美影響力沒人敢忽略。

對於嗅覺敏銳的投資人來說，除了已提早布局奇美電子與群創外，面 板產業最具爆發力的公司，莫過於周邊零組件業者。原奇美電一年零組件採購金額就已近二千億元，這塊大餅在與群創合併後，將再提高至三千多億元。未來這筆龐 大的訂單將會產生什麼變化？哪些公司又將是新奇美電成軍後，最具成長性、最有投資價值的小金雞？已是目前投資界最關心的議題。

兩強對決 受惠小金雞出列新奇美成立後，在驅動ＩＣ的採購上將率先產生微妙變化。根據產業界人士指出，聯詠可以成為最大受惠者，主因是聯詠仍享有技術領先的優勢，且 因晶圓產能不足，聯詠卻擁有聯電晶圓代工廠的充分支援；加上長期與新奇美電執行長段行建有深入而穩固的關係，很可能成為新奇美電採購零組件的最大贏家。

此 外，在郭台銘與許文龍宣布合併案時， 友達與奇美電兩強對峙態勢形成，未來將要求供應商要﹁選邊站﹂：但聯詠卻成了兩強都很難拒絕的合作對象，至少兩年內都還看不到有任何廠商可以取代聯詠。

至 於奕力過去就是群創的中小尺寸主力供應商，未來由段行建領軍的新奇美電團隊，勢必繼續支持奕力。而且，除了鞏固中小尺寸產品外，奕力目前已朝向大尺寸面板 發展，在新奇美電規模擴大下，對於原本營收約四十億元的奕力，貢獻度最大。

至於第二大關鍵零組件，則非ＬＥＤ供應鏈莫屬，主因是ＬＥＤ背光 液晶電視（文後簡稱ＬＥＤ電視）及ＬＥＤ監視器成長迅速，新奇美電又在這兩大領域中居前兩名，對於ＬＥＤ的需求量相當大。

如果觀察原來奇美 電與群創在ＬＥＤ的供應鏈上，兩方的布局都才開始起步，因此未來很可能進行較大規模的整併動作。

目前業界已傳出，啟耀與奇力光電很可能合 併，這個合併有如友達集團旗下已合併的凱鼎與隆達；至於原屬鴻海集團旗下的先進電，甚至也不排除與啟耀及奇力進行三合一。

奇 美電供應鏈績效將改善

目前啟耀的董事長與奇力的總經理，都由丁景隆出任，啟耀今年ＬＥＤ光條的出貨量將快速啟動，預計年底營收規模將與冷陰 極管（ＣＣＦＬ）一樣多，也讓啟耀今年營收有倍增的機會。至於奇力光電目前產能尚不大，ＭＯＣＶＤ（有機金屬化學氣相磊晶）機台數將大幅提升三十台，成長 性也相當高。

另外還有兩個很重要的公司，一家是以偏光板為主的奇美材料，另一家則是以變頻驅動器（inverter） 為主的Ampower。

奇美材料是過去奇美電轉投資公司中，股本最大的一家，由廖錦祥擔任董事長。目前台灣偏光板產業正進行取代日商的過 程，包括友達集團的達信、奇美集團的奇美材料，從去年下半年起業績與獲利就明顯拉升，奇美材料更是已轉虧為盈。

從投資價位來看，奇美材料過 去因虧損而進行過減資，大股東的成本在四十元左右，與目前未上市價位還有約五成價差，顯然是值得注意的個股。

此外，原本就是鴻海與奇美電合 資成立的Ampower，初期兩方各出資四五％，算是所有小金雞中，兩大股東持股比率最高又最接近的公司。Ampower產品線與達方及力銘很接近，但過 去出貨量不如前兩大廠，未來有很大的成長空間。

此外，原本是群創在Cover Glass（表面強化玻璃）主要供應商的正達光電，也值得注意。在群創宣布要與奇美電結盟的一個月後，正達南科廠已積極籌畫，為的正是就近供應奇美電強化 玻璃，今年蘋果最受矚目的新產品iPad需要的強化玻璃，就是在這裡生產。

正達總經理江嘉斌表示，去年底後奇美電和群創已加緊整合腳步；像 正達南科廠能夠快速進入試產，奇美電提供廠房的協助就幫了大忙，甚至未來正達南科廠可望量產六代線所需的玻璃，都將進一步與奇美電合作。

根 據觀察奇美電的業界人士指出，過去奇美電的供應鏈績效較差，與奇美電家族眾多、利益擺不平有關；未來，群創帶進來的是講效率的專業團隊，對於這些零組件供 應鏈的績效會更加要求。

因此，在同時具備業績爆發力與績效提升的情況下，未來幾年，新奇美電旗下的八隻小金雞，都將是投資這股新面板勢力不 可忽視的口袋名單。

瞄準奇美電新生商機

——面板業受益最大的8隻小金雞公司 產品線 股東組成（占股比率）聯詠（3034） 驅動IC 聯電（10％）奕力（3598） 驅動IC 力晶（10%），群創（7%），華映（7%）啟耀光電（3610） CCFL，LED光條 奇美電（27%）奇力光電* LED磊晶 奇美電（56%）先進電* LED封裝 鴻海集團（近46%）奇美材料* 偏光板 奇美電（31%）Ampower* 變頻驅動器（inverter） 奇美（45%）、鴻海（45%）正達（3149） 強化玻璃 鴻海集團（42%）

*為未上上市櫃公司



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美兰机场回归A股 海航机场管理资产整合


http://www.21cbh.com/HTML/2010-4-8/5NMDAwMDE3MTg5Ng.html


“在哥本哈根机场仍作为我们的股东时，我们就已经和他们谈判（回归A股事宜）了，但外方股东从其利益出发，并不支持这一设想，导致多次谈判均无结 果，现在关于回顾A股和收购海航机场集团控股（下称“海航机场”）的意向落实，其实是我们终于朝公司的长久目标走出一步而已。”4月7日，美兰机场 （357.HK）董秘室国际事务秘书武强对本报记者如是评价美兰机场决定收购三亚凤凰机场以及回顾A股一事。

根据武强的解释，公司将分两步 走完成股权收购和回归A股，首先是收购启和投资所拥有的全部24.5％海航机场股权，然后通过增发最多两亿股A股筹资，收购海航集团持有的30％海航机场 股权。

由此，海航机场旗下的8家机场，将整合在美兰机场的H股与A股公司中。武强表示，目前尚不便代表在机场收购上沉寂经时的海航机场表明 态度，是否将在回归A股后重新寻求在国内进行机场业投资的新机会，但“上市公司层面会从股东利益出发，多作尝试”。

美银-美林预计，美兰机 场将在今年底前回归A股。

股权整合

在资本市场看来，美兰机场的资产整合已姗姗来迟——2007 年时，包括花旗在内的券商已经猜测美兰机场将在当年底回归A股。

武强承认，回归A股和整合三亚凤凰机场已经酝酿多年。在2007年6月当时 美兰机场的战略投资者哥本哈根机场，将其持有的20％公司股权悉数转让香港知名的中资背景金融机构东英金融后，东英向美兰机场派驻了一位香港人和一位内地 人担任董事，“他们比外方股东对中国市场的环境更了解，也更支持公司的战略构想。”武强说。

他表示，在经过多年准备后，预计海南国际旅游岛 获批将令海南的机场业大为获益，因此选择此时回归顺理成章。事实上，美兰机场在2009年11月20日便公告称，正授权管理层商谈关于海航机场控股的股权 收购方案，同时公司将寻求A股上市以筹资所需资金。"国内的监管层一直鼓励在香港上市的中资公司回归A股，所以并无政策层面的问题。"武强对回归A股花费 三年时间准备的问题，如是澄清。

根据6日公布的收购路线图，美兰机场将先后两次分别斥资7250万美元自启和投资收购后者拥有的海航机场全 部股权。在香港注册的启和投资，根据武强的说法，是当初海航机场引入香港太平洋基金和亚洲开发银行作为战略投资者的产物之一。在2008年，上述两家投资 机构合共出资两亿美元，收购了海航机场49％的股份，对海航机场出资6亿人民币的海航集团则保留51％的控股权。

在接盘启和投资后，美兰机 场将首先启动A股增发融资，然后自海航集团收购其持有的30％股权，由此，海航集团与美兰机场对海航机场的持股变更为21％与54.5％。至于太平洋基金 和亚洲开发银行当初入股的另一家项目公司Worldwide Uited Limited则保留在海航机场的24.5％股权。

武强称，不了解为何海航机场的两家战略投资者对其股权作如是安排。本报记者自香港公司注册处查询的收费资料显示，成立于2007年8月22日的 WORLDWIDE UNITED LIMITED之法定股本为1万港元，由持有香港身份证的JON ROBERT LEWIS担任董事。

消 除同业竞争

在完成上述整合后，美兰机场将获得海航机场旗下8家机场的控股权，包括三亚凤凰机场（海航机场持股 67％）、东营永安机场（海航机场持股90％）、满洲里西郊机场（海航机场持股67％）、宜昌三峡机场（海航机场持股90％）、敦煌莫高机场以及庆阳西峰 机场、兰州中川机场、嘉峪关机场（海航机场在这四家机场均100％控股）。

除兰州中川机场在2009年录得286万人次的旅客吞吐量，同期 其余海南以外的机场处理的旅客吞吐量仅介乎2.06万人次-65.75万人次。武强认为，这次收购最重要的收获将是获得年吞吐旅客量达794万人次的三亚 凤凰机场。

“首先，在业务上将因此解决同业竞争的问题，能够在三亚机场的繁忙时段，将部分航班临时调配到海口机场起降，实现业务互补；其 次，由于三亚机场时刻资源较紧张，估计下一步会探讨扩建。”然而他亦表示，由于海南省政府没有对博鳌机场的运营方进行批复指示，因此尚无法判断能否获得对 该机场的控制权。

美银-美林分析师侯莹莹对此指出，美兰机场自2005年进行客运楼扩建后就一直在积聚现金，其2007年的高派息率是由于 在2006年没有任何派息，而2008年的派息率亦不过34％，而且2009年更没有进行任何中期派息，她认为在美兰机场本身无负债压力的情况下，表明其 早已为收购事宜做准备。

武强对此表示，收购将令美兰机场的负债率有所提升，但内部的测算显示是可接受的程度——根据美兰机场2009年报， 其资产负债率仅为6.16％，同比下降0.56％；但6日的公告披露，海航机场的资产负债率高达44.9％。

尽管如此，侯莹莹认为对三亚凤 凰机场的收购将从整体上改善美兰机场的资产负债表结构，因为三亚凤凰机场有更高的游客流量敞口和更高的成长性，并缓解投资者一直以来对于美兰机场流失客源 至三亚机场的担心。

在7日美兰机场复牌后，其股价飙升10％至10.8港元。

收购概念？

但对于美兰机场不排除 进一步寻求在国内机场业投资机会一事，一位曾为某大型外资机场集团寻找中国投资机会的业内人士对本报记者分析称，的确国内还有大量的二三线机场具备投资价 值，但海航机场过往的操作方式也令部分地方性机场存在异议，因此海航机场或美兰机场寻找新投资目标的难度不小。

该人士称，在与被海航机场收 编的地方机场的负责人沟通过，了解到后者对海航机场存有保留意见。该人士解释称，海航机场向相关机场的地方政府都有许诺，但从东营机场的情况看，有关的许 诺并没有实现。

东营民用航空管理站站长宋清华在3月接受媒体采访时称，海航曾承诺到2004年底，开辟东营至北京、上海航 线，每天一班；开辟东营至广州航线，每周三班；从2005年开始，每年增加一到两条航线。

但现实是，东营机场只有3条航线，通达北京、上 海、重庆、大连4个城市，而且在停掉东营－上海航线后，海航如今执飞的只有一条航线，并以“政府包机”形式开设。东营机场更透露，其价值1.95亿的机场 资产在2004年乃无偿划归海航机场。

然而数据显示，除庆阳西峰机场在2009年录得同比旅客吞吐量倒退5％，海航机场的旗下机场均录得了 双位数字的旅客吞吐量增长，包括东营永安机场（增长33％）；整体而言，海航机场旗下的8大机场在2009年录得31％的旅客吞吐量和21％的货运量升 幅。



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取得ＺＡＲＡ訂單 聚陽重返紡織股王周理平師法郭董 整合榨出競爭力

2010-6-14         今周刊 





一場金融風暴讓聚陽跌落谷底，聚 陽董事長周理平決定向郭台銘學習，整合上中下游，榨出每一分競爭力，以迎合品牌大廠不再走高價位商品，轉攻「優質平價」商品，講究薄利多銷的趨勢，這個轉 變讓聚陽重新站上歷史的高峰。

撰文．張惠清

聚陽實業今年不僅重新登上紡織股王寶座，分布在全球各地的工廠，一 年可以生產十五種類別、超過二千五百多種款式的服裝，今年出貨量目標上看九百萬打，營業額甚至可能突破新台幣一五○億元，創下成立二十周年來的最高紀錄。

這 個成績看起來十分風光，但若無前年金融海嘯的無情打擊，聚陽董事長周理平也不會重新改造聚陽，更不會創下今年的佳績。

順境成 長十七年逢變局

逆境求存 上下游結盟

時間拉回到二○○八年，金融風暴重創聚陽，業績、獲利大幅下滑，○七年 ＥＰＳ還有七．八六元，但到○八年衰退至一．九六元，創下近年來最低紀錄，同業幾乎都在竊竊私語，紛紛等著看好戲。

「一個企業過慣順境，十 七年都是成長，沒有衰退的經驗並不是好事！」坐在辦公室裡，周理平語重心長地說，「成衣品牌大廠走向全球化，大者恆大的市場淘汰賽開打，代工廠必須強化設 計力，才能掌握市場供應鏈！」面對空前的變局，周理平不是向外國同業學習，反而向科技首富︱︱鴻海郭台銘學習，「我們要做成衣業全流程整合者，有點像科技 界的鴻海，但我們不購併或入股，而是先策略結盟，從上游的原料端到下游的成衣或通路供應端，我們都要與同業布局合作！」周理平解釋說，這樣做的目的就是大 幅降低成本，在不景氣之下，品牌大廠不再走高價位商品，反而轉攻「優質平價」商品，講究薄利多銷，誰能符合這個新趨勢，就能夠生存。

快速整 合成衣業上中下游的資源，周理平想要極盡所能地發揮自己擅長的優勢，聚陽向來以製造能力領先同業，就如同鴻海代工廠從連接器、機殼到整台電腦都能生產一 般，聚陽決定打破成衣廠傳統的專精化路線，打從一開始就訴求一次購足的代工能力！

「聚陽可以做針織也能做平織，各種訂單都有能力接，但一般 成衣廠做針織就不做平織。而且聚陽產品種類多又齊，從睡衣、襯衫到運動套裝，甚至是歐美小朋友喜歡的兔子裝，聚陽都能提供！」一位紡織同業分析。

周 理平說，﹁聚陽的下一步，要做的是比設計創意力，而且要從上游就開始設計，跟紗廠、棉廠討論，研發設計出獨特又有競爭力的布料。﹂猶如鴻海永遠緊跟著客戶 設廠，聚陽也深諳此理，不等客戶連絡，主動接觸客戶，服裝流行的趨勢在哪裡，聚陽就跟到哪裡。為此，周理平特別將生產基地的觸角延伸到菲律賓、中國大陸、 印尼、越南、柬埔寨等五個國家，不但跟著客戶的腳步設廠，並且充分授權給第一線的業務人員。

「只要不賠錢的單，業務在客戶面前有百分之百的 主導權，賺多賺少都是由業務作主，每位業務就像總經理，可以彈性快速的回應客戶。」聚陽營業長馬國柱分析。

「這是訓練設計與接單力，如果沒 有設計力，就只能拚價格！」周理平說。

拚設計力提升接單

彈性調度創造競爭力

其 實，產品多樣又具流行性，已是一般成衣廠的基本功。但交期能夠快又準，從客戶下單開始，快則二十四小時，慢則四十八小時就能拿到貨，這才算是真正的考驗， 也從此顯現出聚陽彈性調度的競爭力。

「我們現在在做一套戰情決策ＩＴ系統，它可以模擬上百種接單情境！」周理平笑著說，金融風暴後，給了周 理平一個很大的啟示，從前一周看一次總報表，就已經比其他業者快了，現在有了「戰情系統」，就可以跟科技大廠一樣天天看報表，分秒掌控景氣變化與訂單量。

早 期的聚陽是先接了訂單再說，至於生產基地等後續流程得事後安排。周理平說，這樣無法明確估算成本，但透過「戰情系統」，只要業務輸入訂單的第一刻，系統就 能同步挑選「最佳生產地點」，銷售端及工廠也會立即接到訊息，用科技找出最符合接單成本效益的地點，成本與獲利就能掌握得更清楚。

他觀察 到，當今歐美成衣品牌通路業者，積極轉向具有消費力的亞洲布局，而且在亞洲當地找代工廠，他舉今年爭取到的西班牙客戶ＺＡＲＡ為例，因為ＺＡＲＡ若要從位 於西班牙或土耳其的工廠，將產品送到亞洲，成本當然比較高。

周理平分析，因大廠轉向亞洲布局，採購的商機既是聚陽的機會也是成長動能，亞洲 可以變成成衣的發貨集散中心，周理平也坦承，產業結構已經改變，聚陽也必須跟著改變。過去多以美國市場為主力，比重逾九○％的聚陽，下一階段會以歐洲、日 本及大陸市場為新的衝刺焦點，尤其是日本品牌大廠，更是聚陽積極布局的市場，周理平看好與日本客戶長期合作、大量下單的前景，讓聚陽能在產能或接單量能更 上一層樓。

走出海嘯逆境聚陽重返榮耀2009 2008 2007 2006 2005 2004 營業收入 (億元) 133.0 131.0 147.0 125.5 103.7 85.5 稅後EPS (元) 5.80 1.96 7.86 6.66 4.85 5.05

周 理平

出生：1951年

現職：聚陽董事長

學歷：成大工管系

經 歷：福星製衣經理

德式馬企業總經理



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五矿地产加速整合 央企巨头另辟蹊径


http://www.21cbh.com/HTML/2010-6-24/xNMDAwMDE4MzUxNQ.html


三年两遇宏观调控，却是中国五矿集团旗下房地产业务的意外发展期。

“这三年来，五矿无论顺境逆境，采取稳健扩张 的策略，不参与土地市场的血拼，不当地王，化危为机。”五矿置业总经理田景崎近日在接受本报记者的独家专访时如是表示。

五矿集团正加速集团 内部房地产业务的整合。五矿置业、五矿建设、湖南二十三冶建设集团、五矿营口产业园将统一整合到五矿地产平台下，高效进行资源配置，形成合力，保障持续稳 健发展。

五矿地产的目标是，2015年成为中国具备一定影响力和品牌知名度的大型房地产企业。

主打并购和股权合作

2007 年，五矿集团成为最后一批被确立为主业为房地产开发的央企。正当五矿集团准备在地产领域“大干一场”时，随即到来的却是金融风暴。彼时，五矿集团总裁周中 枢力主推进“确定主业，资本运作，内部整合”战略，集团房地产业务迅速增长，项目总数超过20个，总建筑面积近800万平方米。

最低迷的时 期，五矿置业在天津滨海新区响螺湾商务区的五矿大厦动工，现在该项目销售率已远超预期，项目投资的本息已全部收回。“运气较好但要居安思危别‘得瑟’。市 场低迷时要关注成本和把握进度，转好时要保证效益，同时强调资金的流动性为可能的再调整做准备。”田景崎说。

众多央企疯狂拿地时，五矿集团 另辟蹊径。集团旗下仅有几块土地是几年前通过土地公开招拍挂市场上拿到的，土地均价较低，其他的土地都是通过股权收购或者合作的方式获得。“央企的身份不 同，更应该关注民生，关注低碳环保，节能减排，承担社会责任。”田景崎说。

“如果去公开招拍挂市场上以高楼面地价竞争，势必造成‘水涨船 高’，加上各类税费，经营和管理费用和财务成本，房价下得来吗？”田景崎反问，“况且，按照内部的投资核算和前段时期的溢价率，我们举不了几轮牌就要退 出。”但是通过股权并购和股权合作等方式拿到的土地成本相对低，开发进度快，工程质量相对高，分散了投资压力，还能更好地控制成本，规范项目运作。

通 过股权并购的方式拿地，五矿地产还能获得优惠贷款支持。五矿置业现已申请并到位了十几亿元并购贷款。五矿置业和中新地产此前在天津北辰区项目展开合作，而 10个月前，五矿收购了该项目60%股权，饱受资金断裂传言困扰的中新地产正处于停牌中。田景崎坦言，收购该项目股权有利于五矿置业化解风险，保障了自身 权益和项目顺利开发建设，并获得了价低地优的土地资源。近期，五矿置业并购了沈阳一家房地产公司，还和天津正信集团签订了合作协议，通过股权合作的方式控 股了其下属项目公司。据悉今明两年五矿地产还会通过此方式在北京，上海，广东，天津，海南，东北陆续开发新项目。

除了战略扩张外，五矿有意 退出一些项目。近期五矿地产正以近3.5亿元挂牌出售一块土地。这是五矿地产位于湖南长沙的项目公司。“这是完全正常的一笔商务操作，与非房地产主业央企 退出没有关系”，田景崎解释说。

内部整合路径日渐清晰

目前，五矿集团加快转型，地产建设是六大 业务中心之一。五矿集团领导一直对房地产业务板块寄予较高的希望，要求“十二五规划”末，地产业务的利润贡献要争取进入六大业务中心的前列。而此前，五矿 旗下四个地产子公司分而治之，单独考核，业绩统计排名靠后。

五矿营口产业园业务集中在东北五点一线，湖南二十三冶主要在西南区域开发。而五 矿置业战略重点主要在环渤海区域和部分直辖市，五矿建设的业务版图集中于珠三角和长三角区域。四家子公司之间业务范围划分明确，避免竞争，但也较少协作开 发，资源配置与统一运作也没真正到位。

四家公司中，五矿建设是五矿集团公司的附属公司及房地产业务的唯一上市公司。五矿建设旗下房地产开发 项目可用于开发的总建筑面积为160万平方米。而专业建筑以上海和香港为基地，延伸至内地多个省市，正在逐步发挥融资平台作用。

目前地产中 心的整合正在过渡期中，完成后会建立实体公司。谈及五矿地产的不足，田景崎坦诚表示，和业内标杆企业横向相比还有较大差距。下一步要加强融资能力和与资本 市场的对接，逐渐摆脱项目公司对股东贷款的依赖；加大专业人才的引进力度，薪酬激励参照市场水准；同时须提高项目管理和运作水平，应完善业务管控流程，严 控各类风险。五矿地产内部正在制定房地产业务管控体系的标准化流程。“届时四股力量能真正融合在一起，从而做大做强做精五矿地产。”田景崎说。




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全台農漁會信用部平台大整合 詹庭禎、劉松齡力拚農業金庫獲利

2010-7-5 今周刊




在金融風暴的谷底接手燙手山芋，詹庭禎和劉松齡連手把虧損上百億元的農業金庫重新擦亮招牌。這家全台擁有三○一個通路的最大金融機構，今年可望開出十億元 獲利，迎接黑暗後的第一道曙光。

撰文‧徐介凡

六月二十八日，農業金融局局長詹庭禎與農業金庫董事長劉松齡興奮地攜手宣布，農業金庫即將正式啟動整合全台三○一家農漁會信用部的平台，隨著未來代收業 務、ＡＴＭ等金融系統的完成建立，不僅今年就可望繳出上看十億元獲利水準，未來更有機會挑戰每年都出現獲利倍數成長的目標。

不過就在不久之前，二○○八年詹庭禎與劉松齡才扮演救火隊，當時的農業金庫幾乎只剩一口氣在，包括投資雷曼兄弟債券以及投資玉山銀行發行的ＣＤＯ︵債務擔 保憑證︶與ＣＢＯ︵債券抵押受益證券︶，總共造成超過百億元損失，兩人接手後，從頭開始，為求獲得農漁會股東諒解，並懇請持續增資藉此改善體質，一步一腳 印走遍全台農漁會，卻也因禍得福，最終不僅獲得資金挹注，更因此得到最佳切入點，藉機大力宣傳整合平台對於農漁會的重要性，化危機為轉機，順利完成建構。

劉松齡表示，相較於全台擁有最多二九九家分行據點的合作金庫，農業金庫整合平台的據點不但有一一五四個，市占率達到二四％，而且還有集中在中南部為主的據 點，可以補強以北部為主的銀行通路，藉此爭取更多合作機會與空間。

回憶建構過程，詹庭禎表示：「農漁會信用部就像燕群，方向雖然一致，但每一個單位都是主體，想要全部都整合起來，根本就是不可能的任務。」因為每個信用部 都有自己的想法與意見，以及各自的獲利來源，一經整合後，反而可能造成獲利損失等情況產生，意願自然低落。

詹庭禎進一步分析，主管金融業務的農漁會信用部，過去一直想和銀行、中華電信等機構洽商代收業務，「但一個區也不過才三、四十個據點，對方甚至連談都不想 談！」但隨著平台業務架構完成後，據點增加下不僅談判空間大幅提升，讓信用部可拓展業務範圍，對擔當整合者角色的農業金庫而言，獲利能力亦可望明顯提升， 絕對是三贏局面，也因此爭取到所有人的支持。

儘管整合平台並非扮演如銀行分行的角色，所能從事的業務有限，但詹庭禎強調，「農漁會信用部在當地的影響力不容小覷，未來肯定大有作為。」由於農漁會多以 鄉鎮地區農、漁民為主要客群，民眾多半不喜歡與銀行往來，客戶基礎相當扎實，這正是農業金庫的最大發展利基。

「體質改善重回獲利之後，未來前景一片樂觀。」農業金庫獲利能力已明顯展現，未來金融產品等業務範圍逐漸擴大，勢必大有可為，目標民國一○一年包括資訊、 金流等整合平台可完成建構，成為重要的獲利支撐。



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拚太陽能產業整合　茂迪賭很大

2010-7-12 商周




七個月內，太陽能產業龍頭茂迪， 一連找到台積電、法國Total石油公司兩個富爸爸，投資茂迪與子公司AE Polysilicon Cooperation，茂迪一口氣手握七十五億元以上資金，等於兩個茂迪股本。

但是，茂迪董事長左元淮大舉募資的腳步還沒停止，目標是 至少籌到一百二十八億元，茂迪打的是什麼算盤？答案，是太陽能的垂直整合。

過去六年，茂迪從製造太陽能電池一路同時向上、向下發展，從最 上游的矽原料生產，到把矽原料製成晶棒、到太陽能電池和發電模組……統統一手包辦，是國內太陽能產業垂直整合最積極的公司。

但這還不夠， 左元淮說，他的下一個目標，是把AE的產能，從現有一百三十MW（一億三千萬瓦）擴張為一GW（指十億瓦），「要達成這個目標，還需要四億美元（約合新台 幣一百二十八億元）。」

垂直整合，聽起來合理的策略，對茂迪來看，卻是場難度不小的賭注。目前茂迪的資本額為三十七億元，光是設立AE一 個原料廠的投資，就已投資高達七千二百萬美元（約合新台幣二十三億元），單這項投資就占茂迪股本的六成。

法人對於茂迪的長期投資計畫，大 多給出「中立」評等，認為茂迪股價已反映現況。

相較化工廠，未必佔便宜

左元淮認為，「未來太陽能產業一定是成本競爭」， 為此，他才一改水平擴張策略，力行垂直整合。

「以前市場很好，連豬也會飛。」左元淮說，過去光握有原料合約，就能獲利，但大廠加入後，誰 能控管成本，才能保證未來不被淘汰。AE明年初量產完成後，預估可使茂迪取得原料的成本下降一成。

茂迪押在垂直整合上的賭注，其實是企業 策略的經典案例。台大副校長湯明哲認為，茂迪的垂直整合，讓茂迪必須跨入原本化工廠擅長的化工原料製造，就像為了喝牛奶，不但養牛，還種起牧草，和專業的 化工廠相比，不見得成本能佔到便宜，過去就有IC設計公司為了省成本，自己經營晶圓廠，最後也是失敗告終。

茂迪的垂直整合策略能否奏效， 就等茂迪子公司AE正式量產，能否反映在茂迪的成本競爭力上，才會揭曉。
 



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上海国资地产整合：决心很大困难也很大


http://www.21cbh.com/HTML/2010-7-22/5NMDAwMDE4ODA5Nw.html


近期集中启动的上海国资地产新一轮整合，或者正可以从某种角度去理解：除了上海市政府层面关于提升国有资产资本化率的基本目标外，此轮整合另一个目标，就是重夺上海房地产市场的话语权。

“以 往关于上海国资地产的整合进行过多次，但都不彻底，没有提升到整体的系统层面，这次政府相关层面的决心很大。”上海国资房地整合大戏主角之一——上海地产 集团的一位资深内部人士告诉本报记者。不过，记者在与多位上海国资地产企业的相关高层的沟通中了解到，这次整合依然存在许多不确定性。

决心很大困难也很大

上海国资整合近期风生水起，目前停牌的相关上海国资上市公司包括中华企业、金丰投资、上实发展、百联股份、强生控股等，可以看到，国资地产似乎又成为此轮国资整合的主要题材。

据 上述上海地产集团的内部人士透露，在上海国资地产体系中，主要包括上海地产集团系（下辖中华企业、金丰投资两大上市公司及其他多家各级房地产企业）、上实 地产系（主要拥有上实发展和上实控股两大上市公司和多家相关房地产企业）、浦东四大园区地产公司及其他各区县的各级国资地产企业。

不过，在上海地产系统以外的其他众多如电气、零售百货等诸多大型国资系统中，同样拥有大量的地产资产，包括较大体量各类性质的存量土地和存量物业。

目前的状况是，浦东四大园区地产公司经过前几年各自的整体上市等相关整合，已基本成型，当前和接下来的整合，主要是上海地产集团系和上实系，其他较为分散的国资地产资产的整合难度相对更大。

国资地产资产尤其是土地的权属则是整合首先面临的难点。据了解，由于国资地产集团下辖的地产资产，大部分源自当年通过政府划拨方式获得，权属相对复杂。而划拨的方式被叫停后，目前不少国资集团在运作的土地，并无独立的土地产权，无法直接在整合中进行腾挪。

其次，上实集团等主要的整合对象，此前容易整合的部分已经完成，剩下的往往是历次整合中都未能啃下来，要想在新一轮的整合中把问题解决，难度不小。

分散也是整合的一个难题。“大集团手上都有不同体量的地产资产，集中度较低，在整合中首先需要实现集中，但各层面有各自的利益，集中的第一步就不好走。”另一位上海国资地产系统的知情人士告诉本报。

“一般而言，国资地产的整合，主要是在地产体统内的整合，其他系统的地产资产将在本系统的整合中内部消化。”上述上海地产集团内部人士指出。

跨系统的整合难度显而易见，但不能实现跨系统的资产集中整合，其整合的效果离实现提高资本化率的目标，本身就存在差距。

本报记者在采访中还发现，与政府高层频传信号形成反差的是，作为整合中关键平台的上市公司方面，却显得有些茫然。

上述已停牌上市公司的一位高层向记者坦言，“我们能做的，就是静候集团甚至更高层面的最终决定并按章执行。”

上海国企地产的尴尬

提高国有资产的资本化率是上海国资多次整合的核心目标，而国资地产屡次成为整合的焦点，据上述内部人士透露，在众多因素中，上海国资地产资产目前的资本化率相对其他资产资本化水平较为落后，这是事实。

从5月17日中华企业、金丰投资双双停牌至今，已两月有余，两家公司重大事项的相关情况和复牌时间，迟迟没有公开信息。

“集团的整合酝酿了很久，也曾做过尝试，结果都不很理想。”上述地产集团资深人士告诉本报，而这次决策层似乎想一举解决多年的难题。

据 该人士透露，目前上海地产集团内部涉及中华企业和金丰投资的二三级部门的领导层已开始调动。“两个上市平台的最终定位已经明确，中华企业将定位于开发平 台，集中集团的地产资产，尽可能做大，其规模不会输给上海最大的非上市国资房企绿地集团或最大的民营房企大华集团。金丰投资则定位于房地产流通服务平台， 其现有的开发业务或将向中华企业集中，而中华企业目前的流通相关部门和企业的人员已开始向金丰投资调动，此前传言金丰投资将卖壳的可能性几乎没有。”

上海国资地产急需整合壮大的另一个关键在于，近几年，上海国资地产正在逐渐丧失在市场的话语权，通过整合打造真正的国资地产巨头，重掌市场话语权，迫在眉睫。

近两年的上海楼市，上海本地国资房企的销售额正在被万科等全国房企超越。统计显示，2009年上半年，上海市场的房地产企业销售榜单显示，与2008年同期的排行相比，有50%的上海本地房企跌出前30强的“第一梯队”。

近两年土地市场的焦点地块争夺中，上海本地国资房企往往落败，这与北京国资房企攻城略地的强势形成了鲜明对比。“通过这次整合，我们要跟上北京国资房企的脚步，在拿地能力、开发量、销售量等各个方面，提升市场的话语权。”该地产集团人士坦言。




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