2013年5月18日
日本的小松和美國的卡特皮勒是世界上數一數二的工程機械企業。阪根正弘22歲加入小松，60時歲時（2001年）出任小松的社長（相當於CEO），2007年轉任會長（相當於董事長）。
在其上任CEO的前6年，小松的收入一直在1萬億日元徘回，平均營業利潤率只有2%左右。在阪根正弘開始擔任CEO的2001年，小松甚至出現了虧損。6年之後，當阪根正弘離開CEO崗位的時候，小松的收入已經翻番；更令人驚嘆的是2007年小松的營業利潤率高達15%。這對一個日本企業來說，簡直是不可思議。
那麼阪根正弘是怎麼做到這一點的呢？縱觀全書，小松模式提到了很多管理上的細節問題。我個人的總結是小松做到了以下四點：
（1）敢於給企業瘦身，砍掉不重要的子公司
（2）嚴格控制成本，將成本與收入增長分離，單獨考核
（3）在產品研發上保持絕對優勢地位
（4）抓住了中國市場快速增長的機會，並且本土化做得很好
（1）裁員
阪根正弘的觀察是：經濟有週期，當經濟好的時候，企業傾向於多僱傭員工；當經濟變差時，日本的企業不願意裁員，只好去幹一個副業來解決這些剩餘員工的就業問題。久而久之，企業的副業越來越多，而這些副業都沒有核心競爭優勢，他們的存在就是為瞭解決就業問題，所以利潤率低下。企業作為一個整體，淨利潤率就很低。
這或許解答了我們一直以來的疑惑：日本最優秀的企業淨利潤率通常只有5%左右。阪根正弘的應對措施就是將這些企業關停或者出售，呼籲員工自行退職或者解僱。在操作手法上，阪根正弘欣賞IBM前CEO郭士納的做法：一次性動大手術，而不是連續地動小手術（他形象地比喻為切香腸）。切香腸的後果是使企業的體力一點一點受到了損害，反而降低了企業東山再起的可能性。
（2）嚴格控制成本
當收入持續增長時，企業對成本的控制並不積極。當收入停止增長之後，成本的增加有了剛性；或者當收入下降的時候，砍掉一部分成本非常困難。正如中國古人有云：「由儉入奢易，由奢入儉難」。阪根正弘的做法是：收入與成本進行分離。對成本進行嚴格的管控，即使收入不增加，也能保證利潤的實現。
至於在研發上的保持絕對領先，說白了就是「揚長避短」。作者還舉了自己當年讀書時候的例子：英文不好，但是數學很好，所以集中精力攻數學，最後考上了理想的大學。在書中，阪根正弘也提到了他對日本經濟的反思。他認為日本經濟的兩個嚴重問題：
（1）
（2）
社會結構問題嚴重：城市向東京這一極集中，而日本整體的城市化率卻在發達國家中處於低位。阪根正弘認為日本的中央集權導致了企業的總部云集東京。
企業在東京集中導致了東京的生活成本和教育成本上升，晚婚晚育現象嚴重，加劇了日本的少子化。小松集團中已婚女性平均擁有的小孩數可說明問題：東京：0.5人；大阪和北關東地區：1.3-1.4人；北陸地區：2.0人。人口出生率的下降會導致社會總體需求的不足，阪根正弘認為經濟向大城市集中和大城市的高生活成本是罪魁禍首。
產業結構嚴重失衡的原因：日本過度的產業保護政策和日元的大幅升值。日本為了追求對就業的保障，對國內的產業進行保護，導致了許多本應淘汰出局的企業仍然留在市場中。同時日本國內需要不斷減少，眾多的市場參與者存活下來又導致供給過剩，進而導致了通貨緊縮。
阪根正弘也提到了匯率使得日本的出口產業雪上加霜。同時對美國沒有加入《京都議定書》耿耿於懷。日本的GDP佔全球的8%，而溫室氣體的排放量只佔4%。根據京都議定書，日本要支付巨額的款項，而做為全球溫室氣體排放最大過的美國卻不用。
當然，書中還有很多有價值的論點：比如作者認為日本人的弱點是：（1）事必躬親，導致企業成本太高；（2）追求局部完美，導致機構臃腫。而美國人的弱點則是：做研發的技術人員瞧不起一線做生產的技術工人。光有研發人員天馬行空地想是不行的，因為研發的產品在生產上是否有經濟意義上的可行性也是很重要的。這就需要研發人員和生產技術工人密切配合。在日本，這是很自然的事情；在美國，基本不可能。