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首鋼遷鋼前4個月實現利潤逾2億元

http://www.21cbh.com/HTML/2012-6-8/5MNDE5XzQ0OTk5MQ.html

首鋼遷鋼人士7日對記者表示，在鋼鐵企業形勢嚴峻的當下，今年前4個月，遷鋼仍實現盈利，利潤逾2億元。這對得到遷鋼資產注入的首鋼股份而言也無疑是一個好消息。

首鋼股份總經理韓慶同日透露，首鋼股份作為集團在國內鋼鐵業唯一的上市平台，未來會陸續有符合條件的優質資產置入上市公司，包括曹妃甸京唐鋼鐵公司等。

鋼鐵行業去年陷入困境，今年未能扭轉頹勢。中鋼協的數據顯示，今年一季度全國重點大中型鋼鐵企業虧損10.34億元，為新世紀以來首次全行業虧損。在全行業虧損的當下，首鋼遷鋼則逆勢實現利潤超過2億元。

首鋼遷鋼黨委書記吳平對記者說，2012年以來，儘管鋼鐵市場形勢嚴峻，但由於遷鋼整體高起點、高定位的裝備技術水平和綜合優勢正逐步體現，所以仍保持著較好的盈利水平。

據介紹，遷鋼歷經九年三步工程建設，快速形成了年產780萬噸鐵、800萬噸鋼、780萬噸熱軋板帶鋼的生產規模。同時，遷鋼將於今年年底再增120萬噸冷軋硅鋼生產能力，成為產品、規格配套齊全的專業精品板材生產基地。

2011年，遷鋼實現淨利潤7.83億元，今年前4個月利潤再超2億元，這對其注入的首鋼股份而言也是個好消息。首鋼股份日前推出重組報告書草案，明確遷鋼作為資產置換標的注入首鋼股份。

韓慶表示，受首鋼搬遷影響，在核心資產沒有置入的時候，其經營非常困難。隨著遷鋼的注入，從資產重組日到交割日，注入資本都將歸屬於上市公司，這就包括了去年7.83億和今年1-4月的利潤，「遷鋼注入首鋼，對股份公司是至關重要的。」

此外，由於遷鋼擁有區位優勢、裝備優勢、技術優勢、管理優勢、產品優勢、人才優勢，其注入首鋼股份後，對結構產品升級也有重要的作用。

延益--散戶的立足點：未實現的不良已預期的悲觀 紅一方面軍

http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102e324.html
接上兩篇的討論， 《尋找散戶的立足點》《散戶立足點：利潤跌下跌競爭力不跌》。在討論之前，先說一個概念：投資盈利。延益認為盈利可以分為兩類：1，交易獲利。2，超預期獲利。弄清楚這兩類盈利的性質，就能明白鴨子和池塘的關係了。在第一篇中提到「買股票是零和博弈」倒不是單純給大家搞腦子，我只是想把兩層盈利的性質給區分開來。

1，企業是不穩定的，所以存在「超預期盈利」和「超預期虧損」的情況，這是企業在經營過程中意外出現的極具競爭力的產品或者突發行業變故導致徹底改變原有的商業模式。這類超預期事件是不可估計的。例子很多，比如騰訊。騰訊在發展過程中，利潤的發動機一直在變動，新的盈利模式也在不斷的出現。這種情況下估值是困難的。馬化騰賣股票並不可惜，他也無法估計騰訊未來會騎上什麼類型的盈利引擎。（延益認為這類持續超預期企業雖然十分吸引眼球，但仍不是散戶的菜。除非你能清晰的定義出超預期因素並對這個超預期因素給出一個合理的溢價。）

2，企業穩定運行（假設3-5年內穩定）。兩個交易對手，決定誰能賺得更多，（或者在這筆交易裡，誰是贏家）取決於他們對企業的判斷，誰更符合企業的實際情況。比如當前的銀行股，我判斷值15元，市場判斷值10元。如果我是對的，那麼在這筆交易中，市場就是輸家。

回過來，如銀行因為地震或戰爭而批量倒閉，最終剩下5元。這種情況下不能說是市場是贏家，因為在交易發生那一刻，這種情況是沒有被計算在股票溢價裡邊的；同樣，如牛市再臨，銀行由於水漲船高到了20元。那麼5元是我從交易對手中賺的，5元則是超預期賺的，因為交易時，並沒有考慮宏觀經濟的變動（假設持有期間未進行重估）。若我把自己的能力定義在盈利10元的基礎上，而其實我只能看到5元。那麼下一次交易的時候，市場就得教訓我的自負了。

所以，綜合來看，盈利只取決於兩者：要麼交易時比別人更明智，要麼企業發「超預期」紅包。我想探討的是，在哪幾個點上，散戶較容易做得比市場更明智？上一篇，《散戶立足點：利潤下跌競爭力不跌》是可能的一個。這裡討論另一個可能：未實現的不良和已預期的悲觀。（「超預期」紅包不在討論範圍）

 

一個有趣的反問：「既然市場已經預期了企業所面臨的悲觀因素，既然市場已經在報價中包含了未來已確定的悲觀，那麼用現價買入，還有什麼可擔心的呢？」「即便悲觀的情況發生，只要不超預期，最壞也值目前的價格，不是麼？」

這兩個反問決定了擅長投資的人，都是喜歡熊市的。相比在熊市虧了多少錢，他們更在意在熊市裡做了多少划算的交易。反過來，要在牛市裡找划算的交易，可不那麼容易了。

舉例子：熔盛重工。觀察熔盛重工的重點並不是計算它值多少錢。在當下造船業的逆境面前，再去計算它值多少錢已經不是重點了。延益認為：計算企業值多少錢是基礎課，它不會告訴你什麼時候可能出現最划算的交易。一般從結果看，最划算的交易出現在未實現的不良和已預期的悲觀落差最大的時候。

回顧一下，熔盛重工為何會跌至1.7HKD。這兩個消息的打擊是關鍵：1，熔盛重工確認好望角型貨船買方毀約2012-04-12 2，淡水河谷拒收熔盛重工三條大船無人接收2012-04-18 。這兩個消息把已預期的悲觀在行業層面擴大到了個體企業，在短期內，這幾個消息差不多是悲觀最大化了，從而造成了1.7HKD的價格。

最近急跌的一個例子：雷士照明。吳長江離職已經造成了股價的暴跌，隔了幾天又傳出吳長江低價拋售持股。這很精彩，極容易造成贏面較高的交易。就如格雷厄姆說的：一筆好的投資必定是一筆好的投機。利用時機看起來是投機，若你瞭解企業的基礎，利用時機獲得更高的折扣，這有何妨呢？

年初的茅台也是一個例子，市場對於三公消費的擔憂也造成了股價一段時間的低迷。當前的銀行也是，只不過市場對它的悲觀發酵有點慢。若來一劑類似雷士照明的猛藥必定能出現更大的折扣。

總之，不管是個股，還是整體環境，壞消息總是容易導致更多的好交易。未實現的不良和已預期的悲觀，提醒延益的不僅僅是對投資時機的慎重選擇，更重要的是在壞消息不夠的年份留有足夠多的餘糧。

優勢甚少的散戶更應該好好利用這一點吧？

徐小平：創業不僅僅為了財富 更重要的是自我實現

http://news.cyzone.cn/news/2012/08/23/231457.html

以下為著名的天使投資人徐小平先生的現場實錄：

徐小平：大家早上好！昨天晚上莫名的興奮，想著拿點什麼東西回饋給大家，想想我沒有京東，也沒有小米，但是我投了一個賣襪子的公司，我想送大家一點 襪子，突然一想，最近已經被封閉了。創業是有風險的，這家公司被封閉，這個裡邊就包含許多關於創業的經驗教訓，各種各樣的課程，所以今天來只能跟大家講一 講一些老聲常談，但是這些經驗確實是我長期以來思考的東西，希望能夠對大家有所幫助。

我做投資，第一筆投資就是從杭州開始的，2006年5月份，那個時候新東方即將上市，我遇到一個小夥子，杭州人，是杭州新東方搞 行政的，他不懂互聯網，但是他卻想創業互聯網，我也不懂投資，我卻想進入投資界，結果我們兩個一拍即合，我們第一個項目就誕生了，他是做一家社交網絡，給 我的理由是：杭州是中國的創業中心，杭州的品牌在這個時候顯示了作用。我想他在杭州，是杭州人，杭州又是2.0基地，我就投他了，後來這個社交網絡因為沒 有經驗、沒有團隊就沒有成功，但是這個小夥子秉承著當時吸引我的那一點，就是杭州人的那種創業精神，那種執著、頑強、勇敢，在做了三、四年這個社交網絡失 敗以後，他改做了教育，回到了本來的行業裡面，在當地的各種支持下，據講現在突飛猛進，去年銷售好幾千萬，今年可能會過億，有了團隊，找到了自己熟悉的方 向，最終秉承著創業者的一種精神獲得了成功。

所以來到杭州，我每次都有創業的想法、思考，創業到底是為什麼？我們為什麼要創業？從這個小夥子身上創業的成功與失敗，他到底有什麼值得我們分享的東西？這一個案例就可以寫一本書。

我早期在新東方創業，後來做投資，其實我是投的多成的少，雷聲大雨點小，但是我從來不告訴別人我失敗的項目，我的項目全成功了，失敗的都不少或者我也不記，投資人、創業者一定要有非常良好的心態。

我當年在美國的時候，有一個老太太買了一輩子的彩票，人家問她你贏了嗎？她說從來沒贏過，但是我喜歡它。無論是創業者還是投資人，一定要有這麼一種心態，這樣我們的創業人生、投資人生，我們的人生才能有意義！

第一、金錢。創業有一個敏感的東西，就是財富，很少有人旗幟鮮明的說我創業是為了錢、創造財富，但是你創業不創造財富，難道你還有其他的什麼價值？直截了當的哲學，創業就是要創造財富。但是在我們的創業者當中，很奇怪，在2006年的時候，那時候新東方上市，老虎基金、納斯達克的人問為什麼要上市？大家說增資、發展、為了更加好的服務於公眾。其實上市的一個簡單的目標這是很多人迴避說的，就是創造財富，上市有錢了。

所以當俞敏洪在路演的時候，人家就問你們為什麼要上市？俞敏洪說，我們奮鬥很久了，我們需要錢，要知道這個東西是最真實的東西。美國全球投資人聽了 都哈哈大笑，這叫真實，這叫實在。你說你創業創到最後，辛苦的不得了，數倍於人的辛苦，如果說財富不是我的主要目標肯定是騙人的。創業其實就是追求財富， 聽了是老聲常談，但是在我們的生活中這個問題很多很多，我跟許多創業者談話，那些凡是不太成功的人，總是在說我不在乎錢。在中國，往往對股份和錢撇的鐵 青，表示無所謂的人，往往是最糟糕的投資人。

有一次我們去投一個基金，這個人說我準備做到40歲的時候，賺到幾千萬美金我就搞教育，這個時候我跟新東方另外一個創始人王強當時就很生氣的講，我 說你這個心態反映了中國創業者一個最糟糕的東西。教育是需要錢，美國幾百萬的大亨賺到錢以後，都投給教育，投給圖書館。我和王強一拍桌子講，你就一輩子賺 錢，教育交給我們。這個東西，由於基本價值觀的扭曲，這個就導致了許多人做事沒有一種永恆的追求。這個人是好朋友，我們最後也投他了，但是我們說我們一定 投你，但是你一定要把對財富的追求當成一種終身追求，當然你做到80、90歲，像巴菲特一樣全部捐出去，當然更崇高。

怎麼看待財富是非常重要的，怎麼使用財富呢？這是你的錢，我們不管，你可以像比爾蓋茨一樣使用財富，你也可以像張朝陽一樣使用財富，你也可以等新東 方一上市就宣佈辦一個民辦學校，總之創業一個核心的東西就是一定要有正確的創業的價值觀，而這個價值觀呢，創業者創造財富。中國人的思維裡面，李嘉誠說過 一句話，創業，財富只是一個成績單，你做好你的作業，創業就是做好你的事，而財富只是一個成績單。但是大家想一想，哪一個人做作業不是為了成績單呢？不是 為了一個年終好成績。這是第一個問題。

第二叫自我實現，自我實現是創業者最高境界的人生奮鬥，你當然可以在一個企業裡面做一輩子高管，你也可以在任何一個機構裡面追求你的興趣愛好，在某 種意義上，科研、協作本身就是一個創業，把某種東西從無到有做起來，我講馬斯諾的五層論，中國整個民族還沒有完成第二層的追求，當然杭州由於民營經濟高度 發展，可能第二層次已經實現了；那麼第三層次是愛與歸屬感，創業邦，我查了一下字典，邦是國家的意思，大家聚集在國家的旗幟下，我們形成一個國家，這個國 家幹嘛呢？創業，這裡面就是一種歸屬感。第四是尊嚴，我在團隊裡面做的比較高。但是最高層面是自我實現，什麼是自我實現？你想做的事做成了，包括想賺的錢 用做教育的人，在財富中死去的人是可恥的人，必須把這個錢對社會有用，這叫自我實現。我想講，自我實現，通過創業，無論你做的多大或者多小，一個小小的夢 想，幾個人跟著你一起做，毫無疑問這是人生的最高境界。

我昨天跟雷軍談，他說我這麼多年參與了金山的創建，創建了卓越網，也賣給了亞馬遜，做投資也做的很不錯，但是心靈中依然有某種未曾滿足的渴望，這個渴望是什麼呢？其實就是自我實現，而這麼一種渴望，無論是已經創造了財富，已經有了成功了，或者雷軍或者其他的許多人，包括剛剛大學畢業、中學畢業或者小學畢業那樣的人，想做一點事，成就一點事業，可以說是一模一樣的。

這是美國Branson，非常成功，這就是自我實現。但是創業者最可怕的是設立一個不可能的目標，然後去追求，我想在創業當中我們要立一個力所能及的目標，在做的時候，天上海有一個更偉大的地方，但是創業要腳踏實地，本身就是實現自我。

這個實現當然是最終的自我實現，這就是蘋果（PPT），最近我轉發一個微博，裡面有蘋果的廣告，瘋狂的人往往是推動世界改變的人，聽到這個聲音當時 有點悲傷。結果在他的追悼會上，放他的音樂，我們突然意識到這個人已經不在了，但是他創造的東西和我們在一起，他獲得了永生。從秦始皇到今天人們都在追求 永恆，而在創業裡面我們才能真正實現追求生命意義的永恆存在。

第三條是自由，我覺得這是創業最偉大的東西，所謂創業，一個人創造企業，無論是一個人、兩個人還是一萬、兩萬人的時候，你的世界裡面你是最高的權 威，你不聽從於任何人，你做的事，按照自己的意願，按照團隊的利益，按照社會的價值在追求一種東西，這是創業的可以說最高境界，也是這個時代創業的一個重 要的探索的價值。

這幾年來，北方飯桌上，大家往下一坐就在爭執，我前幾天碰到一個人，他們說北京人一坐下來就對一下北京政治局常委的名單，為十八大什麼時候召開安排 一個日期，也就是大家過多的捲入了政治的一些思維，為什麼呢？因為國家的發展、中國的未來取決於政府的進步改革開放，但是只有創業是國家鼓勵、社會需要、 個人能夠參與中國偉大復興的一個努力，據說中國已經復興了62%，但是如果每一個人創業，我認為就是在62%裡面增加了62.1%、62.2%。設想一 下，如果中國沒有那些民營企業，比如沒有三大物聯網，那中國可能只實現了61%，如果多幾個企業，再多幾個新東方，可能就變成了62.5%，所以創業承載 著偉大的社會責任。

我剛才講金錢、自我，這個傳統的是個人主義，是一種自我的實現，其實今天的中國，當你創業，當你具備了事業，當你不再需要吃國家的稅收，當你不再依 賴國家的資源，當你能夠自己養活自己並養活一群人的時候，其實這個時候你為推動中國的進步就做了重要貢獻，所以我想這是中國的最大主題，所謂的「國退民 進」。這個時候的年輕人我們能夠做的就是用我們的努力、智慧、才華、精力以及我們想追求財富、實現自我的這麼一種最偉大的動力，來創造一個夢想，而這個夢 想，我們就能夠為中國的「民進國退」，為中國的市場經濟、社會進步做出一些重要的貢獻。所以創業絕不僅僅關乎個人，創業實際上就是社會的進步。

再次鼓勵各位大膽的創業，也祝願中國的創業事業能夠越來越好，謝謝！

金交所的做市商算盤 「中國金價」如何實現？

http://www.infzm.com/content/84456

背靠巨大的中國市場，上海黃金交易所已穩坐全球黃金現貨交易量老大的寶座。眼下，它正試圖「拓疆闢土」，培育黃金做市商，謀求定價權。但對於它正在進行的嘗試，市場反應並不熱烈。

機構黃金交易又添新渠道。

2012年12月的第一個交易日，上海黃金交易所（下稱「金交所」）與中國外匯交易中心合作推出銀行間黃金詢價業務，探索在交易所之外的銀行間市場交易，這是金交所首次引入做市商制度，也是近年來最重要的一次擴張。

所謂的黃金詢價業務不同於以往的撮合制交易，撮合制交易往往是小額多筆成交，每筆僅有幾公斤，缺點是無法短期鎖定價格，並容易引起市場波動。若要滿足銀行間的大宗黃金交易，就必須採用國際上慣用的詢價模式，由做市商不斷地向投資者報價，並按這些價格接受投資者的一切買賣要求。

新推出的兩個黃金詢價交易品種正是目前市場中需求量最大的現貨品種，而首批獲准參與的20家銀行，基本覆蓋了國內黃金交易活躍的銀行。

對於金交所的此番變化，外媒將此視為「中國金價」的實現路徑，擴大以人民幣計價黃金的影響力。但是，中國離掌握黃金定價權，究竟還有多遠？

定價權如何不請自來

「中國金價」還要靠市場認同來實現

根據金交所統計數據，2011年該所黃金現貨交易量達7438.5噸，交易額達2.48萬億元，分別同比增長23%和53%，是全球最大的黃金現貨交易市場。

不過，金交所的頭把交椅僅僅指交易所範圍，而國際黃金交易的重頭部分均在場外進行，以倫敦為代表的場外市場——採用詢價模式的做市商市場，佔據了全球三分之二的交易量，與之相比，國內黃金市場的交易規模和參與主體數量上均不在一個量級。獨立行情甚至會引發境外投資者到境內套利。

而早在2010年8月，人民銀行和五部委發佈《關於促進黃金市場發展的若干意見》，明確提出：豐富市場交易模式，引入做市商制度，提高黃金市場流動性。

之後的一年，以天津貴金屬交易所為代表的交易場所，以保證金低、採用做市商制度及更便利的24小時交易時間等特點，吸引了不少國內投資者參與交易，這些場所的成交量猛增。

不過2011年底，中國央行等五部委已聯合下文確定除上海金交所和上海期交所外，國內不得再設立黃金交易所和中心，已經開業的，要立即停止開辦新的業務。

而一直以來，金交所因為參照國際金價（倫敦金或者美國期金）定價，而屢受指摘。交易所如何發展場外模式，市場如何做大，畢竟「中國金價」還要靠市場認同來實現。

這一次，金交所有意參照中國外匯形成機制，實現「中國金價」。金交所找來了擁有豐富做市商經驗的親兄弟——中國外匯交易中心助陣。外匯交易中心和金交所同屬央行管理，金交所負責清算和交割，以及黃金詢價業務的市場制度建設、市場准入、新產品發佈等，中國外匯交易中心提供詢價的交易系統。

金交所希望這次聯姻能夠改善交易主體結構，擴大機構投資者的數量。

金交所交易二部總經理滕巍告訴南方週末記者：「今後會考慮即使只具備交易所或交易中心的會員資格，符合相關條件的機構也可以通過詢價系統參與黃金交易。」這意味著今後交易中心的350家外匯交易會員和兩千多家票據市場會員都有機會參與黃金詢價。

「如果能夠吸引到足夠多的投資者，做大國內黃金市場，所謂的定價權就不請自來了。」

但交易中心的會員多數不具備持有實物黃金的資格，金交所要實現擴員，必須突破這一制度障礙。

另一方面定價權也取決於金融機構參與國際市場的能力。但就目前的參與程度來看，國內金融機構僅僅是小角色。金交所希望通過國內的詢價市場訓練銀行的做市能力。

看起來，金交所正在努力搭建做市商的練兵場，但這卻並非一日之功。

「做市商需要無限承接流動性，無論什麼時候誰來詢價都可以報價，且能成交。目前，並不是每家銀行都具備做市的能力。」滕巍說。

大像在小池塘洗澡

在交易成本上，詢價沒有優勢

雖然金交所用心良苦，但銀行積極響應者似乎寥寥。

南方週末記者瞭解到，除了首個交易日，為了測試系統，13家銀行完成了30筆交易，交易量達到3.62噸。之後的二十多天裡，交易員們發現兩個交易品種加起來，一天最多7筆交易，成交量不足1噸，這個量不到交易所中同類品種交易量的八分之一。

興業銀行資金運營中心貴金屬資深分析師蔣舒認為目前的詢價市場缺乏初始推動力。「這就好比大像在小池塘洗澡。」蔣舒說，「銀行雖然資金雄厚，但在這麼小的市場中也沒什麼好翻騰的，越沒什麼好翻騰的風險敞口越小，就越沒法做。」

即便是交易較為活躍的中國銀行，交易員也略顯勉強，只能保證每天有一筆以上的交易。

「銀行頂多只是試一試。大家都覺得詢價有潛力，但真正的積極性沒有發揮出來。」一位交易員如是說。

而南方週末記者採訪的多位銀行交易員，均對詢價手續費頗有微詞。中國銀行金融市場部貴金屬團隊主管蔡振瑋說：「費率較高，很難有吸引力。」

鐘宇是一家股份制商業銀行的黃金交易員，他回憶道，2012年7月，金交所發給銀行一份交易規則徵詢意見稿，當時還沒有確定交易手續費和最低交易門檻。鐘宇提出的意見是，希望手續費略高於銀行間外匯詢價交易的手續費。

最終的交易手續費定為萬分之四，這與交易所內黃金現貨品種相同，但卻是外匯詢價交易的四十倍。鐘對此頗感意外，同行們都覺得在交易成本上，詢價沒有半點優勢。

對比2006年初，銀行間即期外匯市場引入詢價交易，其手續費只是原有競價交易的三十分之一，一時間幾乎所有的外匯交易都從競價市場轉移到詢價市場。

但金交所也有苦衷，滕巍解釋道：「這畢竟不是單純的貨幣交易，銀行間的詢價交易也需要實物交割，涉及提貨、出庫、入庫，要把這些成本都考慮在內。」

土壤尚未具備

理想局面是把境外黃金業務轉移到國內詢價市場

國內黃金的大玩家以銀行為主，特別是近幾年的黃金牛市，讓銀行的貴金屬業務增長堪比光速。

以工商銀行為例，2009年該行貴金屬業務量只有千餘噸，2010年是2.4萬噸，到了2011年交易量超過16萬噸，漲幅超過500%。

2011年，金交所共有29家商業銀行會員，雖然僅佔會員總數的17.47%，卻貢獻了64.54%的黃金交易量（商業銀行在金交所的黃金交易量為4800.56噸）。

除了代理個人業務，商業銀行黃金自營交易也成了金交所的台柱子，金交所2012年11月度報告顯示：黃金自營前十位的機構，銀行佔了8個席位，這八家銀行的自營量已經佔到總成交量的38.67%。

對金交所來說，最為理想的局面是銀行在競價市場交易量維持不變的情況下，把境外的黃金業務轉移到國內的詢價市場。

事實上，商業銀行在境外市場的黃金交易已經遠超過其在金交所的黃金自營交易。截至2011年年末，13家銀行開辦了境外黃金業務，累計成交4050.5噸。而在金交所，26家銀行黃金自營成交2834.122噸。

商業銀行從事境外黃金業務主要是通過銀行間市場沖抵境內的賬戶金交易頭寸，本質上屬於詢價交易。新上線的詢價市場無疑開闢了一條新的對沖渠道。

滕巍也認為：與其在國際市場單邊開敞口搏市場波動，不如進行境內外價差套利的策略交易，風險會更小。

雖說渠道是打通了，但看起來，吸引銀行回流的土壤還有待培育。

目前，在國際上賬戶金是24小時連續交易，價格依照國際黃金價格折合人民幣匯率。如果搬回國內平倉，要按照金交所的價格，在風險控制上很難操作。五個半小時的詢價交易時間，無法滿足銀行的交易需求。

雖然銀行也希望將人民幣報價的賬戶金頭寸放到國內對沖，但受制於國內市場的流動性，現在回來並不現實。

中國銀行交易員翟明昱說：「現在國際市場的報價已經很完善了，除非倫敦市場沒有了，我們才會回來。」

大行說只有交易量大了才回來，小銀行又在等著大行的頭寸。由此產生悖論，初始交易量由誰來提供？

在鐘宇看來，如果金交所宣佈做市商的遴選標準，現有的20家銀行都可以競爭成為做市商，就會有外力推著大家到詢價市場上來。

多家銀行的交易員均認為，如果遠期和掉期能儘早開起來，能增加市場的參與度，畢竟國內市場還沒有這兩個交易品種。

至於新品種的推出時間，滕巍說：「詢價業務在設計之初已經把遠期和掉期考慮在內，制度上、技術上不存在障礙。金交所會穩步推進，相信很快將會推出後續品種。」

怎樣部署才可實現三層樓在手的夢？(答) Home Blogger

http://www.homebloggerhk.com/?p=7312

目標: 10年後擁有4.00mil資金

 

如每月可將收入之21%即$21600儲起，加上本金1.4mil就算無回報都可在10年後儲足4.0mil。如稍作投資，每年4%年回報可令月儲金額降至$13000。當然讀者的如意算盤，是不作任何儲蓄，那由1.4mil用10年增長至4.0mil，年回報需要11%。

 

先將1.40mil拆開兩半，筆者經驗強調的是資產分配，良好分配令你回報在可預期之內，孤注一擲結果只會零和一百，看你自己是否承受得起，或幻想自己成日係電視劇主角如丁蟹者適用。買債券對於某些投資目標是一個好的投資方案，對另一些目標如醫療儲備，結婚儲錢則不是好方案，除非你搵到個可等你十年八載的好伴侶吧!

 

拆出約一半0.78mil，確是可以放入債券，只要有找來6%年回報的，有十年後已收回1.4mil，封實蝕本門了。剩餘0.62mil，要買樓買股才有望發大至(4.0-1.4)=2.6mil，年回報需要16%。如將全數買哂股票，唔係唔得，不過長年期計每年16%要資深trader才有望觸及。當然有讀者60%回報一年都試過啦，但又能否持之以恆，每年皆是呢? 所以我們確要一些槓桿，令回報之要求可降低。

 

其實世界是有回報，將三十萬投入而年回報十五萬的! 咩話?? 即係每年50%回報!? 當然有，咪就係買樓收租。但係有一條件，就是買入價必然要低於他日賣出價，此回報方可成立。還有，首年租金之一半要用作買樓洗費如印花稅、經紀傭及差餉等等。講到呢度可能你即時變絕望，心諗試問香港而家買間樓，有咩可能唔「摸頂」?摸頂答你唔到，但讀者再等多五年無理由再等唔到下一個循環低位。等市跌而政府政策放寬，再係呢幾年物色個成日租樓既朋友，他日年收十餘萬租金，不是無可能的事。

 

但有一點肯定是，你今天在報見到劏房大王收幾錢幾錢租，咩咩人又執到個筍盤大賺幾百萬，肯定不是用一天努力而做成的。當中人脈與所需經驗及快速反應，是多年努力累積而成，有空再在交流會上和大家一談。

 

債券買賣確實煩，銀行食水深，我要再整理一下才能較易告知。至於你單名買入單位、九成上會後出租在現時是不准許的，加上價格不就，可以長等一下。以外子買入第二單位用七成上會是可能的，如無其餘負債，工資顯然足夠。但出租一旦被銀行發現，亦會被隨時call-loan，第二間房仍可報買入予家人自住，所以七成上會有可能。如報出租投資用途，現行規條下只借五成。剩下些少資金，在現時人人縮手之股市不難發現良好買入時機。時間有限、只能講到個大概，請續留意homeblogger。

一個每天輕鬆下班的CEO，如何讓自己的企業實現巨額收入?

http://www.iheima.com/archives/38220.html

SurveyMonkey是一家非典型技術公司。目前他們已經實現高速增長，收入遠遠超過10億。這家公司有著非常獨特的企業文化，作為公司CEO的戴夫(Dave Goldberg)，每天甚至可以非常輕鬆的早早下班，5點半就能安心回到家裡。在第一輪CEO峰會上，戴夫和大家分享了通過用非常規的方式把早期12人的創業小公司變成今天一家著名的領先的網絡調查公司的心得。

不應過度誇大經驗的重要性

傳統企業的思想往往會強調有多年專業工作經驗的人。這家公司並不這樣。 有時候工作經驗並不能完全適用於自己公司的企業文化，這也是為什麼很多公司對待招聘問題都很糾結的一部分原因。一個有工作經驗的員工也許無法達到在前一家公司應有的表現，他們的成功也許就是因為在上一家團隊合作得到的。但是在新招聘的公司，並不一定。招聘人才是需要付出一定代價的，而招聘不適用的人才，更是要付出很大代價。

戴夫的觀點是，「你需要在這兩者找出一個平衡點。其實這樣的錯誤我也犯過，招過一些看起來很有工作經驗的人才進來，但是他們完全不適應我共事的文化。他們的資歷對企業沒有價值。」

對此，戴夫實施自己的企業戰略：培養自己的人才，並加強公司在這個過程中的企業文化。

還有很多人是沒有任何經驗的，但他們很聰明，有能力，也很積極進取。當你招聘到這些人，一定要更加重視和珍惜，只要你願意，他們會是你的「本土人才」。在大多數情況下，這些人會在公司的精心培養下有很高忠誠度，能夠伴隨公司一起成長。

往往冒險培養一個新人要比僱用一個有經驗的高級員工的成本低。作為那些有一定資歷的員工，他們未必能夠適應新的企業文化。而經驗，往往是可以在一個群體長時間合作中積累起來的。真正的企業文化是需要時間慢慢累積起來的，這個對團隊合作是有重大影響的。

最危險的員工是災難…

開除表現不好的員工，是一個容易的決定。某種程度上，能夠提高剩下員工在團隊的工作效率。當然，在情感層面做決定並不容易。然而，要開除一個表現還行但是無法與公司共同發展的人，做這個決定就非常糾結和困難。尤其是對於一個要發展成規模大公司的創業公司而言，需要能夠不斷進步發展的員工。

在某些情況下，這樣的員工可能往往會不滿於僱用一些新來的高級新員工在自己職位之上，他們也許很討厭一直遲遲不升職，可他們往往不去思考其中的原因。

戴夫發現，應對這種情況，是特別具有挑戰性的，因為問題大多在於員工的心態，而不是他們的工作水平。具有壞心態的人不會成為好員工。

在嚴格管理的公司，「糟糕的心態」+「一定工作能力」=「你被解僱了。

會議。誰需要他們?

戴夫之前在雅虎工作的時候，對於每週日程上的常規會議，他參加的並不多。「我比較特殊」，戴夫說，「和大多數CEO相比，我可能比很多在我這個位置上的CEO更反對這種會議。我就這樣。」然而，他會每天留出幾個小時和員工們進行一些非正式討論。當員工想要發表觀點時，他們可以隨時打斷他的話。他的個人管理風格更傾向於沒有安排的隨意的討論，而不是很多有規定時間的安排緊湊的會議。在沒有上級決策的需求下，該公司的團隊結構可以做大部分協調工作。

不打擊，儘量鼓勵員工

在多年來的經營管理下，SurveyMonkey有著非常明確的產品理念。考慮到有越來越多的模仿者，為了保證積極的目標，公司需要有能夠信任的並能制定切合實際的標準的員工。戴夫說，「對於我們一直支持的長期戰略，我相信我們是在做對的事。當然，我基本上是一直在推動團隊前進。我希望我們能夠慢慢的有階段性的進步，而不是一次就達成目標，那樣我覺得就沒有發展性和挑戰性。

如果不給自己制定足夠高的目標，每個人會變得自滿，對自己放鬆要求。當然，如果作為領導者過於極端，也會讓員工們失去信心。作為一個CEO，你一定要認識你自己。

古希臘格言「認識你自己」，直到今天，都還是非常有道理的，對作為CEO而言很有意義。每個人都有弱點，這很正常，發現自身的不足，然後尋找可以與自己互補的員工來幫助自己。戴夫指出，「我並不是一個過程主義者，當然，我知道過程也很重要，但我看重的是結果。我知道我需要什麼，我僱用有所長的員工，這種工作方式能夠運行的很好。」

正是這種謙遜才使得公司有了今天的規模。一個有自知並且能夠瞭解公司需求的管理者才能有能力擴大公司的規模。我們會發現，招聘一個能夠彌補公司缺陷的員工要比在缺陷投入大量精力變成強者更值得。

作為一個領導者，必須要有一種遠見，而這個其實是來自這個管理者每天在做決策上表現出來的自我意識。一個領導者一定要證明他提倡的價值觀。比起領導者說過的話，通常員工更注重的的是領導者的行為。只有言行一致，身體力行，公司才能擁有正確的濃厚的文化。

提倡「工作與生活平衡」的文化理念，不只是說說

一個公司，每天工作20小時，難道只有這樣才能獲得成功麼?不，在戴夫眼中，公司的發展是需要持續不斷的生產力，每年，每季地持續穩步增長才行。現在的事實是，隨著公司不斷的擴大，管理者的作用變得更加重要。而那些資深員工，其中許多人是在家庭和工作中的雙重壓力下忍受煎熬。

「家庭和諧，是我們文化的一部分。這也是公司吸引員工的一個重要因素。我們公司從來不會出現員工小孩通宵玩遊戲然後睡在我們會議現象」。

戴夫每天下午5點半下班，抽出一定時間陪伴家人。晚上8點，當他哄孩子們上床睡覺後，他立刻打開電腦上網投入工作當中。他為員工們做了一個榜樣，讓人們懂得保持家庭和工作平衡的重要性。一位每天花時間陪伴家人的CEO，通過這樣的方式告訴自己的員工，回到家和家人吃晚餐，工作之外有獨立的私人空間，在SurveyMonkey是可行的。雖然有很多領導者都和員工表達過要保持工作與生活的平衡，但做法大相逕庭。作為一個CEO，如果你想塑造一個多元化的團隊文化，你需要用行動證明這一點。

也許每天快馬加鞭地工作對於早期的創業企業而言是可行的，但是從公司長遠利益來說，一旦公司的發展擴大規模，這並不持續。這會讓那些工作人員們處於兩難的狀態，一邊是高壓的任務，一邊是家庭的責任。

當然，戴夫最初並不是這樣。早在1994年，他創辦第一家創業公司時，他採取了初創公司常見的工作狂狀態：

「我一個星期工作七天，每天大概工作14或18個小時，從不請假。那只是我必須要做的。其實並不是很有效率。」

當戴夫創辦了SurveyMonkey後，反觀之前的高壓工作狀態，他意識到要實現公司長遠利益必須要做些不一樣的決策。上任初期，他決意把文化真正落實到行動上，曾經招募的一個產品和工程高級副總裁，當時已經有4個月的身孕。戴夫把SurveyMonkey打造成一個溫暖的家庭，讓團隊成員在工作之外可以有充足的時間享受生活。

保持一個穩定平衡的工作環境，某種程度上，可以降低運營和招聘員工的成本，甚至為招聘潛在僱員提供了一定空間。它使公司在招聘員工的選擇上更多考慮的是他們的優點，不會使他們因為出於家庭的需要而飽受歧視。此外，這使得員工對公司的忠誠度更高，如果競爭對手想要挖牆腳，恐怕很難。

普通人如何實現財務自由 墨香

http://xueqiu.com/1235620068/23719454
財務自由是身心自由的基礎。財務自由有兩種，在有住房的前提下，一種是生存溫飽自由，你得有300萬，一種是小資式的自由，你要有千萬以上。5萬生存金*40年 +60萬子女培養+40萬醫療保障=300萬，這個公式是不考慮通貨膨脹情況下，坐吃山空需要的起碼的財產。

我們要做的是什麼，找到好的投資方式，改變這種狀況。首先投資好的公司組合，考量行業和公司在未來的三十年內能穩定生存和發展，保持本金穩健增長；然後這樣的投資組合每年通過分紅產生一定的現金流，能保證你的生存金、教育金和醫療保障。這樣只靠分紅就能維持你的生存和自由，你的本金可以留給子女或者捐獻給需要的人。

假設我們按本金投入能有4到5%的穩健分紅，在一個中等城市每年需要10萬收入為基礎，那就需要250萬或者200萬的本金投入。能夠做到這個並不容易，高利貸本金風險太大，住房出租不僅達不到這樣的水平本金風險更大，存銀行利率不穩定，從長期看銀行利率在國際範圍內都是低水平。所以按本人的能力圈看還是配置證券分紅妥當。

有人講，股票跌了那麼多還是高的，不錯，很多行業很迷茫，新股高價圈錢，但中國經濟這麼多年發展，股市十年止步不前，至少和房價比價格是低的，和高利貸比風險是小的，更何況股市各行各業，總有些經營穩健，分紅持續的公司存在，6000點跌到現在，有些公司也便宜了。技術含量是存在的，難在眼光穿透力。有人講，股市風險大，這是個能力圈的問題，股市提供了一個場所，讓判斷力好的人的長處能夠發揮，還有一個，就是存銀行也有風險，貶值的風險幾乎是確定的，在股市裡努力一下至少還有機會。

當然，我的意思不是讓你去炒股票，而是大眼量地去考量積極的行業和公司，讓好的資源和人力為我們所用，關注我們的本金穩定增長，讓持續的分紅幫助我們身心自由。畢竟時間經歷和生命才是最寶貴的財富。

股東民主應通過購買表決權來實現

http://big5.ftchinese.com/story/001050535

為什麼新年希望都不會實現？

2013-06-10  TCW

教宗問米開朗基羅：「請告訴我成為天才的秘密，你如何創造出大衛像這個傑作？」米開朗基羅說：「很簡單，我拿掉不屬於大衛的一切。」 誠如米開朗基羅所言，清晰的思考和聰明的行為，就是不要想大衛是什麼，而要想大衛不是什麼，然後全數去除。應用在實際例子上，就是擺脫所有思考和行為的錯誤，更好的思考和行為就會自然產生。 理論家對否定之路搜腸刮肚，而實踐家卻是再熟悉不過了。傳奇投資者華倫‧巴菲特（Warren Buffett）提到自己與合夥人查理‧蒙格（Charlie Munger）時說：「我們學到的不是如何解決生意上的難題，我們只學到要避開它們。」 總之，我們不需要不必要的狡黠、不需要新點子、不必過度作為；只要別那麼笨就好了。 行為迷思解讀一：為何爛理由也是好理由？ 高速公路因路面整修而塞車。我氣瘋了，車子龜速行駛整整十五分鐘才擺脫車陣。我以為終於脫身了，沒想到半小時後我又因同樣工程陷入車陣。但奇怪的是我已不那麼激動，因為路旁每隔一段距離便有告示牌寫著：「高速公路整修中。」 塞車經驗，讓我想起哈佛大學心理學家艾倫．蘭格（Ellen Langer）的一個實驗。她看到影印機前大排長龍，便問排前面的人：「對不起，我有五頁要印，您能讓我先印嗎？」結果只有少數人同意。她重複進行相同實驗，而這次多了個理由：「對不起，我只要印五頁，請問能讓我先印嗎？我趕時間。」這時幾乎所有人都會同意。 然而，第三次實驗結果卻令人驚訝。她同樣等到影印機前排滿了人，然後問：「對不起，我有五頁要印，您能讓我先印嗎？因為我想影印。」這理由固然可笑，但幾乎每個人都讓她先印了。 如果我們可以為我們的行為說出理由，就能得到更多諒解與協助。然而讓人驚訝的是：理由是否有意義，經常不是最重要的。 人們著迷於「因為」，即使它無法令人信服。當你被問為什麼會錯過最後期限時，最好的回答就是：「因為趕不來。」這根本就是廢話，但往往會被接受。 結論：「因為」是不可或缺的，所以讓我們盡情使用它吧！ 行為迷思解讀二：為何最後的機會很誘人？ 康納曼在《快思慢想》中寫道 ：每次飛機失事後，我們就會聽到其中一名不幸罹難者的故事，他原本預計搭乘別的航班，但基於某些因素，在最後一分鐘搭上這架爆炸的飛機。在這例子中，他是個例外情形，比起其他一開始就預定搭乘這個班機的旅客的「一般情形」，我們對他的同情要來得更深。 對懊悔的恐懼使我們做出不理性行為。為了不要感受到可怕的懊悔之情，我們往往把頭低低的躲在人群中，卻仍沒人能倖免。 假設你想擁有獨棟房子，眼前正好有個屈指可數的銷售案，標的只剩三個、兩個、一個。「最後一個機會！」這句話直直穿透大腦，然後你用驚人價格買了最後這塊建地。對懊悔的恐懼讓你忘記市場上面湖建案多如牛毛，美麗的房產買賣不會從今天起全面停售。「最後的機會」讓我們恐慌，而對懊悔的恐懼會徹底改變整個生命——有時是以最悲慘的方式。 行為迷思解讀三：為何老是會拖到最後？ 我有個朋友，十年間每天都下決心要戒菸。而我呢？從六個月前至今，我的納稅申報單一直擺在桌子上，顯然我希望表格會自動填寫完畢。 科學界將此稱為拖延症。拖延是不理性的，但為何我們仍一再擱置重要的事呢？因為付出與回報間有時間上的差距，要跨越這個差距須耗費大量的心力。 心理學家丹．艾瑞利發現，由別人設定的最後期限成效最佳。自我擬訂的時程表，必須將工作清楚劃分為小步驟，並為每個步驟訂定日期時才有約束力。新年願望沒有明確的次目標，因此注定失敗。 結論：拖延不理性，卻是人性的一部分，可運用不同技巧來對抗它們。（本文摘自前言、第一、三十三、三十七篇）

如何才能實現科學管理

http://www.iheima.com/archives/43055.html

導讀：科學管理堅信：僱主與僱員的真正利益是一致的;除非實現了僱員的財富最大化，否則不可能永久地實現僱主的財富最大化，反之亦然;同時滿足工人的高薪酬這一最大需求和僱主的低產品工時成本這一目標是可能的。總之，財富最大化只能是生產率最大化的結果。

工人和管理者雙方最重要的目標是培訓和發掘企業中每個人的技能，以便每個人都能盡其天賦之所能，以最快的速度、用最高的勞動生產率從事適合他的等級最高的工作。

在各行各業，即使在那些微不足道的細節上，用科學的方法代替單憑經驗行事的方法，也將帶來巨大的收益……而這種最好的方法和工具只有通過對所有正在採用的方法和工具進行系統的科學研究和分析，同時結合準確、精密的動作和時間研究才能發現和形成。

管理人員和工人親密無間的、個人之間的協作，是現代科學或任務管理的精髓。

管理的主要目標應該是使僱主的財富最大化，同時也使每一位僱員的財富最大化。

廣義上講，這裡用到的「財富最大化」不僅意味著公司或其所有者能獲得更多的利潤，還意味著各行各業都達到了最好的經營狀況。而且，只有這樣才能實現永久的社會財富最大化。

同樣的道理，僱員的財富最大化不僅意味著他可比其他同級別的僱員得到更多的薪酬，更為重要的，還意味著每位僱員的勞動生產率達到了最高。因此，一般來說，如果給予他機會，他就能夠從事與其天賦和聰明才智相適應的最高級別的工作。

毋庸贅言，僱主的財富最大化及僱員的財富最大化應該是管理的兩個首要目標。但毫無疑問的是，在整個工業界，總體上僱主的組織與僱員的組織之間，殘酷鬥爭多於真誠合作，以致僱主和僱員兩者的相互關係不可能協調到利益完全一致的地步。這一觀點可能為僱主和僱員雙方的大多數所認同。

持上述觀點的大多數人認為，僱主與僱員的根本利益必然是對立的。恰恰相反，作為科學管理的堅實基礎之所在，科學管理則堅信：僱主與僱員的真正利益是一致的;除非實現了僱員的財富最大化，否則不可能永久地實現僱主的財富最大化，反之亦然;同時滿足工人的高薪酬這一最大需求和僱主的低產品工時成本這一目標，是可能的。

科學管理原理寄希望於引導：至少是使那些不同意上述科學管理目標的人改變其觀點;僱主認識到對其僱員採取更為寬容的政策將更有利，而不是試圖通過支付儘可能低的工資獲得最大產出;僱員改變在勞動成果歸屬方面的看法，而不再對僱主獲得合理甚至超額利潤耿耿於懷，認為其全部勞動果實都應歸自己所有，也不再認為他們為之工作並在相應事業上投資的人就不該享有或只應享有很少權利。

沒人會否認，在單個人工作的情況下，只有其勞動生產率達到最高，也即只有在其實現了日產出最大時，才可實現其財富最大化。

對於兩個人一起工作的情況，上述事實也十分清楚。為說明這一道理，假設你和你的幫手工作技能熟練到每天可製作兩雙鞋，而你的競爭者和他的幫手每天卻只能生產一雙鞋。顯然，與每天只能製作一雙鞋的競爭對手相比，在賣掉兩雙鞋以後，你可以支付給你的幫手更多的工資，而且你可以比你的競爭對手贏得更多的利潤。

在更複雜的製造企業中，事實也非常清楚，只有以最低的全部支出(包括人力、自然資源和以機器、建築物形式存在的資本費用)完成企業的工作，才能為工人和僱主帶來永久的最大化財富。或者，用另一種方式來說明這個道理：只有在企業的工人和機器的生產率達到了最大，也即，只有當工人和機器的產出達到了最大，才可實現財富的最大化。道理很簡單，除非你的工人和機器比其他企業的工人和機器製造出更多的產品，否則，與你的競爭對手相比，你便不能向你的工人支付更多的工資。道理是，你可以比較兩家彼此直接競爭的公司哪家公司可以支付更多的工資，用同樣的方法，你可以比較同一國家的不同地區，甚至相互競爭的兩個國家哪個可支付更多的薪酬。總之，財富最大化只能是生產率最大化的結果。本文後面將給出若干公司的實例。這些公司掙得了巨額紅利，同時，比起鄰近的其他公司及其競爭對手來，支付給工人的工資高出30%～100%。給出的例子包括從最初級到最複雜的、類型不同的工作。

如果以上推理正確，那麼工人和管理者雙方最重要的目標是培訓和發掘企業中每個人的技能，以便每個人都能盡其天賦之所能，以最快的速度、用最高的勞動生產率從事適合他的等級最高的工作。

這些原理看來顯而易見，以致不少人可能認為再拿來論述幾乎是幼稚的。可是，讓我們看看那些確確實實存在於美國和英國的事實吧。英國人和美國人是世界上最偉大的運動員。無論什麼時候，美國工人參加棒球比賽或者英國工人參加板球比賽，可以有把握地說，他總會竭盡全力以使自己所在的球隊贏得勝利，他將全力以赴爭取得到最高的得分。在比賽中，群情激奮，任何沒有使出渾身解數的隊員都將被打上「懦夫」的烙印，而受到大家的鄙

視。

可是，當這同一位工人第二天回到工作崗位時，他便不再盡其所能以完成更多的任務，更多的情況卻是，他在思考著如何才能少幹活。結果是完成的工作遠比其所能完成的要少。通常情況下，他只完成不到正常水平1/3或一半的工作量。事實是，如果他竭盡全力以便每天完成儘可能多的工作任務，那麼他會遭受同事的辱罵，其所遭到的傷害甚至比在賽場得到了「懦夫」的稱號還要嚴重。少幹活就是偷懶，以避免每天完成更多的工作任務，在美國稱為「磨洋工」，在英國稱為「怠工」。這種磨洋工現象在工業企業界幾乎是普遍的，在建築業也有一定程度的流行。我聲明在作以上闡述時並不懼怕反駁，因為這些現象確實構成了當今最大的時弊，英國和美國的勞動人民正為此而深感苦惱。

本文後面將指出，通過一定的措施，平均起來每位工人和每台機器的產出將成倍增長。這些措施包括：制止各種形式的「磨洋工」;調整僱主和僱員之間的關係，使得每位工人都願意發揮其最大優勢，以其最快的速度進行工作;工人與管理者無間地合作，並得到管理人員的幫助(工人理應得到的)等。在美國和英國正在討論的那些方案中，還有什麼其他革新措施比科學管理更能促進繁榮、消除貧困和減輕痛苦呢?近來[1]，美國和英國正為以下諸多問題所困擾：一方面是關稅以及對大公司的管控;另一方面是對遺產繼承權的管轄，以及各種各樣的、或多或少帶有公共提案性質的問題，如稅收。這些問題帶給兩國人民的焦慮是深遠的，但是，在對待更為重大的「磨洋工」問題上，儘管其直接並顯著地影響著工資、財富和幾乎每一位工人的生活，並且以同樣的程度影響著國內每一家工業企業的財富，卻沒有誰提起這檔事以引起大家的關注。

排除造成「磨洋工」的原因，進而消除「磨洋工」，可使生產成本大為降低，從而大大擴展我們的國內外市場，也使我們在與貿易對手的競爭中爭取了更有利的條件。科學管理可排除經濟蕭條、失業、貧困等根本原因，因而其影響將會比那些正在被採用的，試圖緩和上述問題和災難的，頭痛醫頭、腳痛醫腳的措施更為持久，也更為深遠。這也使得更高的工資、更短的工作時間、更優越的工作和家庭條件成為可能。

可是，面對這樣顯而易見的事實(即只有每位工人盡其最大努力實現了每天產量最大化時，才能帶來財富的最大化)，我們中的大多數人為什麼仍然有意地反其道而行之?甚至當人們抱著最良好的願望努力工作時，多數情況下他們的勞動生產率仍然低下?

造成這種情況的主要原因主要有以下三條：

第一，甚至從史前時期以來就在工人中廣為流傳一種謬論：在商業中，如果每個人或每台機器的產出增加了，那麼最終將導致大量工人的失業。

第二，通常實行的不完善的管理制度，使得每個工人為了保護其最大利益而必然要「磨洋工」。

第三，單憑經驗行事的生產率低下的方法，這種方法在各行各業仍十分普遍，導致我們的工人浪費了大量的勞動。

本文試圖闡明工人放棄單憑經驗行事的方法，取而代之以科學的工作方法將獲得豐碩的成果。

第一，絕大多數工人仍然認為，如果他們全力以赴地工作，那麼對整個行業來說就是做了極不公平的事情。因為，這樣會導致大量的工人失業。可是，各行業的發展歷史表明：每一次革新，無論是發明了一種新的機器，還是引入了更好的工作方法，所帶來的是所在行業工人生產能力的提高和成本的降低，不是更多的工人失業，而是帶來了更多的工作機會，從而需要更多的工人投入到工作中去。

某種日用商品的降價可立刻引起對這種商品需求的激增，下面以鞋為例說明。由於機器的引入，使得每一部分原來必須手工進行的工作都可以用機器來加工，結果是工時費用只有原來的一小部分，出售時價格也就非常低。因而，如今在工人階級家庭，幾乎每個男人、婦女和孩子每年都可以買一兩雙鞋，常年都有鞋可穿了。而以前每位工人可能每五年才買一雙鞋，大部分時間得赤著腳，穿鞋可是一種華貴和奢求!儘管由於使用機器後每位製鞋工人的產量大大增加了，但是，對鞋的需求也增加了，結果是與以前相比，有更多的工人工作在製鞋工業。

幾乎各行各業的工人都有過類似足資教訓的實例，但是，由於不瞭解其所在行業的歷史，正如其父輩那樣，他們仍然堅信：每位工人竭盡全力工作是對其根本利益的損害。

在這種錯誤思想的支配下，美英兩國的大部分工人每天故意「磨洋工」，以便少出活。幾乎每個工會都已經或正在制定一些條例，目的是使其成員少幹活。而那些對工人有強大影響力的工人領袖們以及正在幫助工人的有慈善心腸的人們，則每天都在傳播著這一謬論，同時「忠告」工人們：你們幹得太多了。

關於「血汗工廠」的工作和條件，過去就有諸多議論，現在仍然有。我十分同情那些超負荷工作的人們，但是，我尤其同情那些不能得到正常收入的人們。每一位超負荷工作的工人背後，都有許多人故意在每天的工作上少出力——徹頭徹尾地少出力。正是因為他們的「磨洋工」，「成就」了那些條件，使得低工資成為必然。可是，如何根除這一弊病至今竟無人置一言。

作為工程師和管理者，我們比社會中的其他階層更瞭解這些事實。因此，更適合領導這場與上述謬論作鬥爭的運動。而要開展這場運動，首先要教育工人甚至整個國民以明辨是非。可是，我們卻仍然沒有什麼作為，而且被那些煽風點火者(實際上，他們中的多數是被誤導者)和那些根本就不瞭解工人實際工作條件的多愁善感者抓住了「把柄」。

第二，造成「磨洋工」還有第二個原因，即在現行管理制度下所建立起來的僱主和僱員之間的不良關係。關於這一原因，對不熟悉這一問題的人是不可能用一兩句話就說得清楚的。而這反映了僱主們的無知，他們不知道這樣的道理：各項工作應該在恰當的時間內完成是符合「磨洋工」者利益的。

為此，我摘錄於1903年6月在美國機械工程師協會上宣讀的一篇文章(題為《工廠管理》)的部分內容，旨在詳細闡明「磨洋工」的第二個原因：

「『磨洋工』有兩個原因。第一，人的天性使然，都想輕鬆隨便，這可稱之為『本性磨洋工』;第二，由於人與人的關係而造成的錯綜複雜的想法和重重顧慮而引起的，這可稱之為『故意磨洋工』。」

「毋庸置疑，普通人(無論從事哪種行業)都趨向於慢慢騰騰、不慌不忙地干活，只是在自己經過深思熟慮和仔細觀察之後，或者由於學習榜樣、良心發現，或者外來壓力的結果，才加快自己的工作節奏。」

「不過，也有一些人具有異乎尋常的幹勁兒、活力和雄心壯志，自動選擇最快的工作節奏，為自己設立標準並努力去工作——即使違反自己的最高利益。但是這少數不同尋常的人所起到的作用，反而突顯了一般人懶散的工作傾向。」

「把若干人集合在一起做同樣的工作，在計時工資制下，按照統一標準發給工資的做法，大大滋養了『懶散鬆懈』思想的蔓延。」

「在這種薪酬方式之下，那些本來就好的人必然會逐漸地放慢他們的工作節奏，以向那些最差的、效率最低的人看齊。一個本來富有幹勁兒的人，當他同一個素性懶惰的人在一起幹了幾天活之後，於情於理都會感到實在有點不公平：『這個懶東西，只幹我一半兒的活，卻拿同樣的工資，我為什麼還要拚命干呢?』」

「通過對在這種情況下工作的工人進行認真的工作時間研究，就會顯露出既荒唐又令人惋惜的事實。」

「以例說明：我曾經為一個生氣勃勃的工人計時。他上下班時每小時步行三四英里。一天工作之後往往快步回家，但一到工作場所，就馬上把步伐減慢到每小時大約一英里。例如，當他推一輛載重的獨輪車時，即使上坡也走得很快，以使負荷時間更短。可在回程時卻馬上慢下來，慢到一小時只走一英里路，儘量利用一切機會來拖延時間，只差沒有坐下來。為了使自己決不比旁邊的懶漢多干一點兒，他要盡其最大努力故意慢慢走。」

「這些人是在一個頗有名聲而且得到僱主器重的領班手下幹活的。當有人提醒這個領班注意這種情況時，他說：『我有辦法不讓他們坐下來，可是魔鬼也沒法催促幹活的人快走一步。』」

「出於本性的『磨洋工』是嚴重的，但使工人、僱主雙方遭受到比這大得多的最大害處還是『故意磨洋工』。這種『故意磨洋工』普遍存在於各種不同的管理制度之中，而且是工人在經過仔細考慮之後做出的決定——他們認為這符合他們的最高利益。」

「我近來聽到一個有趣的故事。一個年僅12歲卻很有經驗的高爾夫球僮，對一個特別有勁頭和興致勃勃的新球僮講解：為什麼跟隨主人走近高爾夫球時必須在後面慢慢走。他點破說，既然是按鐘點計酬的，那麼跑得越快，所得的錢便越少。最後還告誡說，如果跑得太快，其他球僮就會揍他一頓。」

「這代表一種類型的故意磨洋工，並不算很嚴重，是僱主就其知識範圍所能認識到的，只要有意加以防範，很容易制止。」

「但是大部分的故意磨洋工，則是工人蓄意不讓僱主瞭解究竟多快才能完成一項工作。」

「抱著這種目的的磨洋工非常普遍，以致在大企業裡很難找到勝任的工人，無論採用計時工資制、計件工資制、包工制或者任何通常計酬制。每個工人都投入大量時間去研究怎樣慢慢騰騰，而仍能使僱主相信他是在努力工作。」

「簡單地說，產生這種情況的原因是幾乎所有的僱主都先為各等級的工人確定一個他們認為合適的最高工資額，而不論這些人是計時工還是計件工。」

「工人很快就能算出他本人應該得到的工資。同時他很清楚，一旦僱主相信有人能完成超過他所完成的工作量，遲早將會設法迫使他也完成那麼多，卻很少或完全不增加他的報酬。」

「僱主對某項工作在一天內究竟能完成多少任務的瞭解，有的來自他自己的經驗，但這種經驗隨著時間的流逝而模糊;有的來自對工人的偶然的、沒有系統的觀察;最好的也只是來自有關這一工作完成得最快的工時記錄。在許多情況下，僱主可以肯定，某種工作可以比原來的速度完成得快些。但是，除非他有實際記錄，真憑實據地證明這項工作能在多短時間內完成，否則僱主很少願意採取斷然的措施來促使工人用最短的時間完成任務。」

「因此，每個工人為了自己的利益，顯然不會讓某項工作完成得比過去更快一些。年輕和缺乏經驗的工人不懂得這一點，老工人會教給他們。對有些貪婪和自私的人，則加以勸阻或施加社會壓力，使他們不要為求得臨時增加收入而創造新紀錄，以免所有落後的人都要加緊工作而所得待遇卻照舊不變。」

「在通常最好的計時工資制之下，把每個工人所完成的工作和效率準確地記錄下來，使工作有進步的人都能多得工資，而把不能達到一定標準的人予以解僱，並用經過精心挑選的新人來代替。這樣一來，本性的和故意的兩種磨洋工都會在很大程度上得到解決。然而，這只能在工人深信即使在相當遙遠的將來也不會採用計件制時才能辦到。如果他們認為某種工作的性質可以實行計件制時，那就幾乎不可能使他們相信將來不會採用這種工資制度了。在多數情況下，來自於僱主會把工人創造出來的新紀錄用作為計件制的標準的顧慮，使工人儘可能大膽地去磨洋工。」

「故意磨洋工是在計件制之下才發展到極點的。當一個工人由於幹得賣力而增加了產量，結果從每件產品所得的工資反而降低了兩三倍，他就會橫下一條心，完全無視僱主方面的利益。只要磨洋工能防止進一步削減實際工資，他便決計使用這一手段。磨洋工是蓄意矇蔽和欺騙僱主的一種企圖，一個正直的工人多少被迫成為了一個偽君子，這對工人的人格發展來說，是不幸的。僱主不久就被看成是對抗者——就差不是敵人。那種本應存在於領導者和工人之間的相互信任，那種感到他們是為共同目的而工作和分享成果的感情和熱忱，都完全化為烏有了。」

「普通計件制下的那種對立情緒，顯然存在於工人之中，工人對僱主提出的任何建議，無論多麼合理，總會產生懷疑。磨洋工已經變成一種痼疾，儘管不增加工作量同樣可以大大增加產量，但是工人往往還是煞費苦心去限制他們所操作機器的產量。」

關於「磨洋工」的第三個原因，本文在後面將用大量篇幅闡述。在各行各業，即使在那些微不足道的細節上，用科學的方法代替單憑經驗行事的方法，也將帶來巨大的收益。在各個行業，通過消除工人作業中不必要的動作，並以快捷的操作代替緩慢而無效的操作，可節約大量作業時間，進而提高產量。而這只有在人們親自看到了經由稱職的人員通過系統的動作和時間研究所帶來的改進時才能認識到。

簡要說明一下，由於本人業已指導各行業的工人通過觀察周圍其他人的操作來掌握自己操作的要領，所以知道，做同樣一種工作，通常情況下可有很多種方法。也許在每一行業，完成同樣一個動作就有四五十種，甚至上百種方法;同樣的道理，完成同一類工作可用的工具就有很多種。那麼，在各行各業通行的眾多方法和工具中，總有一種方法和工具是較快和較好的。而這種最好的方法和工具，只有通過對所有正在採用的方法和工具進行系統的科學研究和分析，同時結合準確、精密的動作和時間研究才能發現和形成。這包括對整個機械工藝逐步以科學方法代替單憑經驗行事的過程。

本文將指出，在現行的所有管理制度下，基本原則過於教條，每個工人必須對其所做工作承擔最後責任，這樣，工人就會以自認為是最好的方法去行事，管理人員則很少給予幫助和指導。本文還將指出，因為工人單槍匹馬，在這種管理制度下，工人很少按照業已存在的科學或工藝原則和規律去行事。

本文是將此作為一般原理來闡述的(在本文的後面給出進一步例證)。但是，作為每個工人每項動作基礎的、適用於幾乎所有機械工藝的科學，是如此重大、如此深奧，以至於難以對這一科學有深刻的理解。如果沒有和他共事或領導他的人的指導和幫助，或者其本人就缺乏教育或智力低下，那麼，即使他最適合做這項工作，也不能深刻理解這一道理。為了按照科學規律行事，應該在管理人員和工人之間推行比各種現行管理方式更平等的責任制。發展這一科學的管理人員，也應指導和幫助在科學原則下工作的工人，並對所完成的工作承擔比通常條件下更大的責任。

本文將主要闡明，為按照科學規律辦事，管理人員必須接手並完成那些本應由管理者來完成的工作。幾乎所有工人的操作都應有一個或多個管理人員準備的操作要領作引導，以確保他們可以比現行方法更好、更快地完成任務。每個工人每天都應從其領導那裡得到指導和友善的幫助，而不是像過去那樣，一個極端是受盡其老闆的驅使和壓迫;另一個極端是對工人聽之任之，不提供任何指導。

管理人員和工人親密無間的、個人之間的協作，是現代科學或任務管理的精髓。

這可由一系列的例證來說明。通過這種友好的協作，即通過平等地分擔每天的責任，所有那些妨礙每個工人和每台機器完成最高產量的巨大障礙(如前所述)將被剷除。比起原有管理制度下的工人所得，工資可以增加30%～100%，加上每天同管理者肩並肩地親密交往，可以徹底根除「磨洋工」的所有原因。在這一制度下，不用幾年，工人們就會在足資教訓的實例面前認識到，人均產量的大量增加，只會為工人提供更多的就業機會，而不是導致更多的工人失業。這樣就徹底推翻了「工人產量的增加，帶來的是其他人的失業」的謬論。

我的觀點是，有很多事情不但可行，而且必要。通過著作和報告來教育工人和社會的各個階層，使他們認識到每個工人和每台機器的產出最大化是多麼重要，而這只有通過採取現代科學管理才可實現。本文的多數讀者也許會說，所有這些僅僅是理論罷了。恰恰相反，科學管理的理論或思想正在被理解，而管理本身有一個逐步演變的過程，已發展了將近30年的歷史。在此期間，各行各業一家接一家公司(僱主和僱員)已經逐步從傳統的管理改變為科學管理。迄今為止，在美國至少有5萬名僱員在這一制度下工作，他們每天比在其周圍、與其具有同樣能力的工人多掙了30%～100%的工資，而其所在的公司也比以前賺取了更多的財富。在這些公司裡，每個工人和每台機器的平均產出實現了翻番。近些年來，在這種制度下工作的工人不曾有過一次罷工。代表傳統管理特徵的互相懷疑、提防以及或多或少的公開鬥爭沒有了，取而代之的是管理人員和工人之間的友好協作。

本人已經撰寫了若干論文，說明了應採取的臨時措施，在科學管理下實行的細節以及從傳統管理轉變成科學管理的實施步驟。但不幸的是，這些論文的多數讀者錯誤地採取了機械論而沒有看到其本質。

科學管理主要包括一些廣泛意義上的原則和一些可用於很多方面的理念，以及一種使任何人都信得過的觀點，也即被認為是應用這些一般原則的最佳途徑。當然，絕不可把它和這些原則本身混同起來。

在此聲明，絕不存在包治工人和僱主百病的靈丹妙藥。只要有人天生懶惰或低能，只要有人天生貪婪和殘忍，只要邪惡和犯罪困擾著我們，那麼我們就擺脫不了貧窮、苦難和憂愁。沒有哪一個由個人或一夥人所控制的管理制度和權宜之計，能保證工人和僱主持久富裕。

富裕依賴於眾多因素，它完全超出了任何一個集團、任何一個州，甚至一個國家的控制。因此，在一定時期內，工人和僱主雙方的利益或多或少會受到損害。

但可以認為，在科學管理下，將會更富裕、更快樂，不協調和糾紛將更少;而不景氣的時期會更少些、更短些，所遭痛苦也更小些。這一點在那些首先用科學管理原理代替單憑經驗行事的城鎮、地區或州表現得尤為突出。

我深信，這些原理必將為整個文明世界所普遍採用，採用得越早，造福於全體人民就越大。