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三百隻飛魚從海面上躍起，向著Pi與老虎直撲而去；殘忍狡猾的鬣狗一口咬向受傷的斑馬，轉頭攻擊紅毛猩猩時被一巴掌打中……。你一定不知道，這些電影中栩栩如生的動物戲，既不是用特效模擬，也不是用真的動物演出，而是用道具布偶操作出來的，背後的靈魂人物是一個極為特殊的職業——操偶師。 「好萊塢規定，只要拍人與動物互動的戲，一定要用布偶，不能用真的動物，」劇組中唯二的台灣籍操偶師李佳懷解釋：「電影上看到的驚險畫面，都是用真的動物結合動物道具，以及後期電腦動畫，混搭做出來的。」 在好萊塢，一個專業操偶師必須具備機械動力原理、動物道具材料學、液氣壓工程學等知識，同時也要學習彩繪上色與修復保養技巧。在電影開拍前得先培訓一個月，開拍後月薪從新台幣三十萬元起跳，是非常特殊且專業的職業。 負責全片近四百個動物道具製作，曾經參與過《阿凡達》、《鋼鐵人》等超級大片，好萊塢著名特效道具公司Legacy Effects，在看完《少年Pi》的劇本後，認為以此片的規模，至少要動用十位好萊塢等級的操偶師、十個月的時間才能完成所有的動物畫面拍攝，意味著一百萬美元的支出，還不包含機票與食宿費用。 操作動物道具，讓每隻動物有表情 為了撙節成本，他們決定在台灣本地找人才。「這部電影中的動物都有自己的情緒，操偶師光有技巧不夠，一定要有美術工程能力，還要有執導劇情片經驗，才能夠把死的道具操出生命力，」《少年Pi》台灣製片經理陳亮材說。 操偶師，就是讓這些動物道具表演，「活」起來的人。 陳亮材找上了台藝大的同班同學，當時是影視圈自由接案工作者的李家懷。另一位台灣籍的工作人員則找上了專業的懸絲操偶師出身，擔任過舞台劇導演的劉郁岑。兩位本土生手搭配Legacy Effects的三位外籍專家，一支克難的「操偶組」就此成軍。 控制一隻長頸鹿，就要用到四個人 到現場的第一天，李佳懷就接受了震撼教育。一隻隻從好萊塢空運來台，大小重量皆與實際動物相同的「道具」，活生生的出現面前。肌肉是用乳膠、矽膠做出與活體相同的觸感，為了讓演員在拍戲時感受到真實性，甚至還用液壓馬達模擬動物的心跳。他們得要在七天之內摸透每一隻動物的特性，學會用機械操作、保養修復，才能夠進入到下一步。 有些動物可以單獨操控，但有些則需要默契配合。以男主角在船上餵長頸鹿吃糧草，這一個看似平凡無奇的動作為例，就需要四個人通力合作。第一個人使用遙控器控制長頸鹿的眼球轉動、眼皮張合；第二個控制上下顎開合、左右咀嚼與嘴唇動作，另外兩人則負責上下頸部的機械動能傳送，控制長頸鹿抬頭、低頭，左右搖頭等動作。四個人只要有一個人出錯，整個鏡頭就得全部重來。 不僅如此，他們還得根據遠景、中景、近景、特寫等不同的構圖，去設計不同的動作。三百隻道具飛魚，每一隻的體型大小，翅膀軟硬、張合程度，甚至魚臉的表情都不同，在拍攝牠們襲擊Pi的畫面時，哪一隻要怎麼飛，從哪個角度飛，都需要經過精密的計算。 實力獲得認同，自己開影像公司 「我們其實是用丟棒球的方式，把魚丟向男主角，」李佳懷得意的笑著。曾經是少棒國家隊投手的他，意外發揮兒時專長，讓好萊塢團隊大加讚賞。 「Legacy Effects的高層在離開台灣前夕抱著我說：『如果你願意，我們歡迎你能來本公司任職，讓那些公司內的員工知道，你們只花了短時間，就能勝任他們一年才能做到的工作。』又說：『別忘了，從今以後你在美國好萊塢也有家人了！』」談起這段溫馨又難忘的工作經歷，李佳懷忍不住眼角泛淚。 但他沒有前往好萊塢，而是彙整了這段時間的工作心得，成立了齊堉影像公司，完成了自己開公司的夢想，也讓「操偶」這項特別的技術在台灣扎根。劉郁岑則在電影殺青後前往德國，擔任劇場的駐村藝術家。 他們，正是《少年Pi》中的另類贏家！ | ||||||
騰訊科技 訊(小貝)北京時間1月18日消息，據國外媒體報導，《神廟逃亡》(Temple Run)是一款iOS和Android手機遊戲，自推出以來受到熱捧，而其開發者是一對夫妻搭檔，他們辭掉工作，共同創業，成就了移動應用開發領域的一段佳話。
以下為這對夫妻搭檔創業之路的介紹：
對於Imangi工作室的凱特·謝珀德(Keith Shepherd)和他的妻子/商業夥伴納塔莉婭·盧克亞諾娃(Natalia Luckyanova)而言，愛情就是談論移動遊戲應用。《神廟逃亡2》今天面世。他們說，如果沒有婚姻，這一切都是不可能實現的。
謝珀德在談到自己與妻子盧克亞諾娃的合作夥伴關係時說：「當我們說，我們是妻子，又是同事的時候，這真是非常兩極分化。」2008年，這對夫妻創辦了移動遊戲開發公司Imangi工作室，他們的應用《神廟逃亡》已經獲得了超過1.7億次下載，今天又推出了續集。「事情總是這樣，要麼是『哦，這太棒了』，」謝珀德在談到玩家對這款續集游戲的反饋時說，「要麼是，『哦，天哪，這簡直是我聽到的最糟糕的消息』。」
對於33歲的謝珀德和31歲的盧克亞諾娃來說，他們聽到的主要是讚美之聲。確實，如果這對商業夥伴沒有結成一生的夥伴，他們不知道能否走到這一步。兩人在華盛頓的時候認識，當時都是軟件工程師，五年前結婚時，他們發現自己都在盤算如何為自己打工。當蘋果向外部開發者開放自己的應用商店的消息傳出之後，他們決定冒險嘗試。
或者說，他們是留有後路的。謝珀德辭掉了自己的工作，但盧克亞諾娃仍然保留著工作，就像是買了一份保險一樣，這同時也意味著謝珀德要在醫療等方面依賴於她。「結婚的巨大好處就是，」謝珀德說，「你置身於一個安全網裡面。我們知道，在某項事業中，如果我們其中一人可以支持另外一方，那麼風險就會比自己行動要低一些。」盧克亞諾娃則表示，他們從來都不是那種孤注一擲的企業家。她說：「相反，我們非常不願意冒險，我們很害怕。」
2008年7月，他們推出了第一款應用，一款名為Imangi的單詞遊戲。第一個月，這款遊戲為他們賺到了5000美元。謝珀德回憶說：「我們當時是這樣的，『嗨，真酷，我們可以從中賺到一些錢』。」10月份，他們推出了第二款單詞遊戲，實現了類似的利潤。隨後，他們更加信心滿滿，推出了一款3D雪橇遊戲《Little Red Sled》，他們希望在聖誕節推出這款遊戲。事實上，他們直到第二年2月份才推出，當時候雪已經開始融化。這款遊戲沒有能夠收回成本。謝珀德回憶說：「我們當時的想法是，『哦，我們是否真的知道自己在做什麼?』」
這就是扼殺很多初出茅廬的企業家的時刻。但謝珀德和盧克亞諾娃可以相互依靠。「我們一直與對方探討，尋求心理支持與意見。」謝珀德表示，「我認為這起到了巨大的幫助作用。」他們經常深入交談，分析項目的失敗原因和成功經驗。在這個本應處於低谷的時期，這對夫妻搭檔反而將他們的投資加倍。他們認識到，儘管遇到挫折，但他們還是取得了兩次成功，並且學到了很多。盧克亞諾娃決定辭職，全心全意與謝珀德共同創業。
盧克亞諾娃坦誠地說：「回顧我們當時的財務狀況，我認為我們那樣做有點瘋狂。」他們回憶說，部分原因是他們對此充滿了興趣。謝珀德說：「納塔莉婭不可能在自己保留不喜歡的工作的情況下，讓我繼續獨自奮鬥。」盧克亞諾娃的辭職後來證明是一個正確的決定，他們的下一款遊戲《Harbor Master》攀升到蘋果應用商店裡付費應用排行榜的前五位。2011年，他們推出了一款令自己在應用界聲名大噪的遊戲《神廟逃亡》。如果你沒有玩過這款遊戲，你會對走在大街上看到了那麼多對著手機屏幕的人感到好奇。
謝珀德還記得第一次發現自己的遊戲引起轟動時的情景。當時他正在前往華盛頓Kojo Nnamdi廣播節目接受一個關於移動遊戲採訪的路上，看到華盛頓地鐵上兩位年輕女性把手機傳出傳去。她們玩的正是《神廟逃亡》遊戲。「當時我想，『哦我的天哪，這是我開發的遊戲!』我幾乎害羞得什麼話都說不出來了。」在採訪結束回去的路上，他看到地鐵上另外一個陌生人玩這款遊戲。
不久之後，盧克亞諾娃在機場看到一個女孩正在用iPad玩這款遊戲。她回憶說：「我太興奮了，我與她拍了一張非常親暱的照片。我當時臉上的表情太瘋狂、太興奮了。」
最近，這對夫妻搭檔從華盛頓特區搬到了北加州Raleigh，他們在那裡購置了一處住宅。他們並沒有透露《神廟逃亡》遊戲的具體營收數字，營收主要來自於應用內購買，不過他們表示營收應當以「數百萬美元」來計算。他們還迎來了家庭新成員，一個女孩，並且非常謙虛地向鄰居介紹自己只是應用開發者。他們的巨大成功也吸引了迪士尼與Pixar的關注，這兩家公司與他們簽定了開發勇敢主題《神廟逃亡》的協議。《神廟逃亡2》主要由謝珀德負責，還有幾支小的團隊也參與了開發，而盧克亞諾娃過去幾個月則把主要精力用於孩子的撫養。
他們承認，在這種雙重身份下，作為夥伴並不總是一帆風順。謝珀德和盧克亞諾娃也曾有過分歧，盧克亞諾娃曾經認為遊戲裡追逐英雄的「邪惡猴子」太過嚇人，但事實證明她是錯的。謝珀德表示，如果你們所有的時間都在做同樣的事情，有時候就很難找到工作與生活的分界線。
儘管如此，他們仍然會堅定不移地這樣走下去。謝珀德說：「夫妻搭檔共同創業真是件不錯的事情，這非常有成就感。」
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台灣航運業二○一二年度的最新獲利數字陸續揭曉，慧洋海運集團董事長藍俊昇在一片不景氣中異軍突起，交出了稅前每股盈餘超過五元的每股獲利王成績；還在短短十四年內建構了台灣散裝航運界最大的船隊，繼長榮集團總裁張榮發之後，成為台灣第二個船隊規模突破百艘（含現有、建造中）的航運大王。 特別的是，出生澎湖政治、航運世家，藍俊昇是台灣航運界最後一批創業、而且是年過了半百才創業者。 在一九九九年全球航運界陷入不景氣中，藍俊昇趁著船價低迷之際危機入市，開啟他的創業之路，卻也成了航運界話題；因為在這之前，他曾跟哥哥藍俊德（四維航業董事長）一起創立了四維航業。 切入最沒效率的印度一創業就找到生存空間 一樣都以散裝業務為主，從四維共同創始者變成自立門戶，航運界議論的是澎湖藍家兄弟為何不能共治，還走上競爭之路？藍俊昇很坦然的說：「不是一加一就是大於二，一加一也可能小於一！」跟哥哥共同創業，卻長期意見不合，終究走到分手與二度創業。 慧洋主要業務是經營散裝船隊，跟長榮海運、陽明海運的貨櫃船隊不同。貨櫃船只運輸貨櫃這項商品，散裝船運輸項目則包括木材、穀物、棉花等規格不同的民生物資散貨，甚至包括汽車，經營複雜度更高；而且，「慧洋在台灣是船型最多、數量最大的散裝航運集團，」元富證券投資銀行處協理朱世逸指出。 數量大、船型多，代表藍俊昇管理的是多又雜的船隊。由於他創業時，好的市場早被卡位，他從日本收購一艘二手、不到一萬噸的輕便型散裝船，跑到印度經營一般業者不願意做的市場；因為印度常要運輸大米、木材、鋼材與棉花等等，簡單的說，就是什麼都得載。 還經常遇到了不講效率的印度客戶，「印度人說等一下，就是三小時後；說明天辦，就是等一個禮拜；如果說下禮拜，那麼是一個月後，」藍俊昇笑著說。航運公司的經營，講求效率與速度，遇到這樣的客戶往往都是放棄。 因此，台灣多數老字號散裝船商，例如裕民、中航、新興這些公司，專營十萬噸以上的海岬型（Capesize）船隻，主要承攬的貨物是鐵礦砂、煤炭；但藍俊昇卻建立了四萬噸以下的輕便型（Handysize）船隊，還在新加坡成立辦公室，專門服務印度客戶。 「由最困難進入簡單的，很簡單；從最簡單的要進入困難，命都沒有！」藍俊昇說。散裝航運界是越大的船越好做，大型船只運鐵礦砂和煤，巴西到遠東往返一趟要八十天，裝卸貨之後又立即返航，市場穩定、經營複雜度低。 但小船則像「區間車」，貨物種類繁雜，往往一艘船裝好幾十種散貨，常常載煤完了，裝穀物，接著載鋼材，每一次換貨都要裝卸貨與洗艙、掃艙。 所以藍俊昇的船隊沿岸停靠、大小站都停，什麼貨都載，甚至連中國的探油設備也能承攬。因此，人口多、市場大，產糧食、棉花，又產煤炭、鐵礦砂的印度，成了他的主力市場，讓他一創業就找到能生存空間。 承攬最費工的業務每天要為十艘船找新貨主 但問題來了，藍俊昇跟同業不同，經營區間車船隊的缺點就是，每天一起床，平均就有十艘跑近程的船把生意做完了，必須再找新貨主；每天要從早上找到下午，每次找的貨都不一樣。「我們全世界都會去，東非、南非、北非，我們都攬貨裝貨；冰島前陣子國家財政垮掉，船照樣在那裡裝卸貨，」慧洋總經理鄭俊聲說。 「這代表慧洋賺的是管理財，而不是機會財，」朱世逸觀察。能賺管理財，背後還有藍俊昇特殊的用人哲學：要找比自己能幹的下屬，睡覺才能安穩。 別小看傳統產業，慧洋團隊中有美國柏克萊大學碩士、加拿大一流大學或台灣大學電機系畢業，平均每五名員工就有一名是國外留學背景，也因為這樣，才能繞著全球在各個港口找貨主、找生意。 二○○七年，台灣散裝航運界因原物料大漲，一艘運煤、運鐵礦砂的海岬型船，一天就能賺近十五萬美元（約合新台幣四 百四十萬元），足足是藍俊昇主力船隊的十倍以上；這是全球散裝航運大賺的一年，但這一年也能看出藍俊昇個性的不同。 藍俊昇選擇不賺這筆機會財，不跟著別人大量造海岬型船，一場人性的考驗又看到了他的不同。 「齊大非偶，」他扳起手指頭一個個數，海岬型船在景氣好時是大賺，但全球賣鐵礦砂、賣煤炭的，就是那幾個大礦商，買主也就亞洲這幾個大鋼鐵廠，市場被這些大客戶控制；小航商對上大集團，根本沒有討價還價空間，當景氣變差時，就會被予取予求，甚至大賠。 所以，藍俊昇不羨慕裕民、中航在當時一個個每股稅後賺超過十元、股價破百元；他看著市場的統計，發現全球輕便型船的舊船占比最高，超過二十五年船齡的比率仍達二九％，等於有八百五十艘老舊船隻會陸續退出市場，船隻越來越少，運費就相對抗跌。 發掘最少人看見的商機不景氣逆勢收購輕便型船 別人不要的小船市場，藍俊昇危機入市，趁景氣不佳時四處收斷頭船（拍賣船或違約船），奠定規模經濟的基礎。 「每個人都清楚要危機入市，但真的到了那個時候，你敢不敢？」鄭俊聲透露，哪怕是金融海嘯時期，慧洋仍繼續造新船、甚至購入八艘二手船，最便宜一艘還以接近拆船價（拆除廢棄船的費用）的二百五十萬美元（約合新台幣七千四百萬元）買到，「那時候人家看到我們在買船都嚇到，在一片不看好情況下，別人根本不敢跳下去！」 大規模收船、造船，背後是藍俊昇斤斤計較的個性。他一邊談經營前景，一邊也談成本；他細算著目前旗下船隊數量，以及每艘船平均兩年半要進船塢維修，一個月下來，慧洋就約三條船有維修需求，相較於同業三個月才修一艘船，他因此跟修船廠談判大量維修的折扣，連同零件、保險都是一次購足以降低成本。 撥打最精明的算盤赴日造船都能砍價四六％ 而且藍俊昇只在日本船廠造船、船隊只用BMW引擎，看似造價、成本都較高，但納入耗油與維修等成本，反而便宜。 例如，日本船身搭配德國引擎的巴拿馬極限型（Panamax，可載重六到十萬噸），比中國造的一天能省到八噸燃油；以一噸油價六百五十美元、最低折舊二十年計算，就算造價比中國製造貴五百萬美元（約合新台幣一億五千萬元），但一年下來反而比中國製造的船省下八十萬美元（約合新台幣二千四百萬元）。 接著，藍俊昇還算到了日本製跟中國製的二手船價等問題；精算到每一個細節，一本帳倒背如流，這個來自澎湖地方望族、早期小航運公司的第二代說，別以為他是富貴人家，當初父親給的錢是連一艘舊船也買不起，今天買船創業的錢，都是他自己努力賺來的。 所以，二○一二年全球不景氣，造船市場陷入低迷，藍俊昇又趁著此時進場造船，成了日本船廠的大客戶，光船價又拿到了最多四六％的折扣。算到每一分的成本，做別人不要的市場，這是他能讓慧洋營收、獲利年年穩定並成長的原因。 不過，快速擴充船隊到百艘，聽起來似乎永無止境的擴張，我們問他，一百艘之後會挑戰兩百艘船隊嗎？「冬天不打俄羅斯！」藍俊昇說，拿破崙在冬天攻打俄羅斯，做了超過能力的事，才自取敗亡，他理想中的船隊是一百到一百二十艘，規模經濟剛剛好。 二○一二年，對於藍俊昇來說是意義重大的一年，不僅每股獲利第一，營收更是四維航業的兩倍多，證明了兄弟分家能讓一變成二。不過，快速建構了數量第一的散裝船隊，也讓慧洋擁有約七五％的偏高負債比；該怎麼降低負債比？這是藍俊昇創業成功之後，下階段最重要的挑戰。 | ||||||
（註：說的都是大實話，要做到的確不是一般的簡單！）
我說十年十倍的收益真的很簡單，只要用很簡單的常識，很簡單的數學乘法就可以做到。目前可以說是隨便挑都一大批十倍股。
要實現十倍收益要有三個重點：
（一）買入穩定的業績增長股。每年10%的業績增長，這不是難事，很多銀行股，地產股，消費股都沒有問題。別小看這10%的業績增長，十年複利就是三倍。當然有一些股票能十年增長5倍10倍的業績更加好。
（二）在低PE時候買進股票。比如現在。在大家都沒有信心時，更加要決心買進。低PE的買進非常重要，這是一個簡單的數學乘法。例如10PE買進30PE賣出，便是3倍收益。15PE買進30PE賣出只有2倍收益。十分幸運的是，目前一大堆10PE的優質股票在那裡任君選擇。
（三）最重要的一點是耐心持有。這個耐心是十年，很長的一個時間，會慢慢消磨了你的信念，消滅你的意志。當然未必是十年，反正是要持有到一個牛市的到來，連鄰居的阿婆都去買股票的時候就到了。牛市就像是下一班車，總會來的。以我的經歷，中國的股市基本上是5年便轉換一個週期。
這樣，簡單的乘法法則起了效用，業績的增長XPE的增長，輕輕鬆鬆的超過十倍收益。
看完這段文字，相信很多人馬上反對，總有各有各的反對理由。我只想說，我不是一個理論者，我是一個實踐者，過去二十多年的時間裡，我已經用這個辦法輕輕鬆鬆獲得近千倍的收益，當初入市的數萬元，目前已經是數千萬。年復一年，一個週期復一個週期，從來沒有發現我這個簡單的常識出現過問題的時候。這便是常識。
建議一: 請不要買入樓房改拆牆大改裝，第日只會更難放售
如你買入大屋苑單位，假設第時要放售、睇樓客多與其他同則(類)單位作比較。兩房改一房好明顯會少左一批客路，你要遇到知心人剛好想要個大一房先可「撞棍」沽出。又或者滿意你單位的人，知道要比多筆錢裝修先可以將你個單位變回原圖則，自然有所折扣。請勿亂將大屋苑單位買入後大改裝，除非你打算成世都唔賣。
建議二: 關於銀行員工借貸福利
是的，你的福利應可借至樓價的100%，行內獨有，廣為人知。如普通人要九成上會難免要比十幾萬按揭保險費，但銀行員工九成上會，或某大銀行可借十足(即100%十成上會)，已可為你慳回按保費，利息亦很低。例如你買入400萬樓房，而借足400萬，街外息為2.4%，分25年還每月$17700(本金佔9744)。但銀行提供超低息1%優惠，每月還款只$15000，而本金份額是$11600，每月利息只$3300，仲要無罰息期!
大家都會諗，做銀行梗係好!! 但請留意，萬一銀行要辭退職員，當初所借下之房貸要即時還，而銀行通常炒人亦即經濟差之時候。假設買入樓房$5.0mil，如樓價下跌三成而銀行又要炒人，不幸被炒者要係經濟艱難時提取約1.5mil才能「贖身」。可惜你想轉按去另一銀行時，話唔定人地點哀求都只肯借當時樓價七成比你，亦即3.5mil*70%=2.45mil，換言之，你總共要補水$5.0-2.45mil=2.55mil。
當然如你當初不借100%，肯比10%或30%樓價作首期，你自行將數目由2.55mil扣減。筆者亦不是要打沉你買樓大計，但你倆必須在買樓之前，看清楚金融海嘯之威力。以小女子廿四歲之齡就可獲得不錯月入，想必經過一番經營，但投身社會該只數年，可能上次2008年海嘯時，還未從大學畢業。要知2008年要問銀行借錢而你行業寫上銀行兩字、借貸額可能比平時減半。如果你寫行業為投資銀行，你即刻比人叫走。我只可以說銀行對客戶、對自己員工，都可以因經濟逆轉而馬上變臉。當然筆者都想你係該行業很好地發展，但上述是真人真事，員工房貸要懂得利用，才不會反被其害。
寧為雞頭 不為鳳尾
筆者建議你可先買入一間舊些少，在西鐵線沿站之樓房。美孚大角咀荃灣元朗大把選擇。如你買入奧運站上蓋單位，以你員工借貸額再補水都只可買入該區較低質素單位，倒不如去次一點地區，但買入質素高，第時「唔憂賣」之樓房。另外如你買入樓房後要拆牆，裝修費至少三十萬，第日你小朋友長大你好可能要請工人、要換樓，一搬去三房咪將你之前個裝修錢浪費? 比幾十萬裝修只用三年?
你和男友應可月儲4.0萬(保守計)，即一年有48萬。如買入3.5mil的兩房單位用銀行plan十成上會，假設樓價兩年跌五成，銀行追差價3.5*50%即1.75mil，你都夠錢補。因你已有積蓄90萬，兩年又可儲近百萬，以此buget去買樓實在會很放心。
當然你買樓之餘，要撥錢去讀master。相信如樓價兩年後真的大跌五成，父母都可出錢相助。況且筆者認為香港往後，是很難找到二百萬的私人樓了。年青人先由儉入奢，先住平一點點，再同另一半慢慢改善居住環境，是很開心的。至於你其他問題，由於回文已達千字、可能要遲些再答。筆者真的還有可幫忙地方，煩請你再發followup question。
項目簡介
名稱:熊貓打折
類型:O2O打折信息聚合，手機打折App
業務描述：熊貓打折是目前唯一一家與銀聯進行POS機合作的打折應用，用戶只要在手機上向商家出示熊貓打折App提供的打折信息，在刷卡時POS就自動認定打折，從而可以讓用戶享受折扣。
資本狀況：曾獲得百萬級美元天使投資，目前估值3~4億人民幣。
模式詳解
不只是打折App，而是打折信息聚合平台
相信i黑馬讀者在看到看到項目簡介欄中的「資本狀況」介紹時，一定會奇怪——一款打折App如何能達到3~4億人民幣的估值?其實，熊貓打折的核心業務並不只是一款App這麼簡單，在熊貓打折App背後，實質是有一個大型的打折信息聚合平台在做支持——而這其實才是熊貓打折的企業核心。
創始人張國華在打折信息聚合領域已經有8年的創業經驗，積累了豐富的商家合作資源，據稱，已經有8萬家商家與熊貓打折簽約。熊貓打折聚合的打折信息佔全國長期打折商家信息的65%以上。甚至很多著名信息類應用，如高德地圖，QQ美食等，都在引用熊貓打折的打折信息。
打折信息平台做API，「寄生」在POS機上的O2O閉環
雖然最初的熊貓打折就擁有這豐富的打折信息，並且App結合了LBS，讓使用熊貓打折的用戶可以方便的找到附近的打折商舖——但是，這並不是始創始人張國華所滿意的商業模式，有著多年創業經驗的張國華認為這種「過於輕型」的模式並不能帶來真正的商業價值，於是他採用了兩種方式，讓熊貓打折升級為一個擁有真正「O2O閉環」產生巨大商業價值的模式。
1.打折信息平台開放API：做2B生意
在傳統概念中，打折信息應該是個2C的生意，熊貓打折卻把這個概念顛覆了。熊貓承諾給予商家帶來足夠的客源，然後先把商家們的打折信息聚合起來，把大量的打折信息整合在自己的平台上，同時這個平台開放API，讓其它有打折信息需求的企業(如高德地圖，大眾點評等)接入熊貓打折信息平台，用他們的力量去推廣自己的打折信息。這樣一來，熊貓打折就成為一個「打折信息中間商「，他們聚合商家打折信息，同時把打折信息輸送給其他需要的企業，讓他們去為自己完成給商家帶來客源的任務。
2.和銀聯合作：用升級POS機，直接刷卡利潤分成
在創始人張國華的心中，只有掌控了POS機，一個打折信息平台才能真正形成「O2O閉環」，因為沒有POS機的交易，現金交易將讓熊貓打折無法獲得任何分成。熊貓打折團隊為此也迷茫過很長時間，他們也曾經搗鼓過自己製造的POS機，但是這種自己製作推廣POS機的模式成本高昂，商家也不願意信任——這一切讓「O2O閉環」看起來像一個天方夜譚。
但是，一個機緣巧合下，張國華發現他們完全不用自己製作POS機，而可以用和銀聯合作的方式打造這個「O2O閉環」。經過努力，熊貓打折最終與銀聯達成合作，熊貓打折利用與銀聯聯網的POS機，把這些POS機「升級」，之後這些POS機就可以在熊貓打折用戶刷卡消費時讀取此次打折的優惠，自動把消費利潤進行分成：一般來說，熊貓打折帶來的用戶，熊貓可以提取6%的消費金額作為利潤，而這6%中的25%分給銀聯。
目前熊貓打折已經升級了1000家左右的支持打折消費商家的POS機，而每台POS月佣金收入為500—800元/月，也就是說這個閉環每月正給熊貓打折帶來幾十萬的盈利收入，並且這個閉環只是在發展初期。
又「老」又「失敗」的創業團隊
「老」：經驗豐富
坦誠的講，熊貓打折是i黑馬接觸過平均年齡最大的TMT領域創業團隊，他們核心成員平均年齡都已經有35歲，創始人張國華也已經是一個35歲的創業老兵。但是，正因為「老」，我也從他們身上體會到了TMT創業團隊難以感受到的務實，以及對商業模式盈利精準的把握——而這些正是一個創業團隊成功的基本因素。
這個團隊中，基本都是來自上市公司的高管，CEO張國華是北大光華EMBA，董事長郝建學是三星科健移動通信董事長。
「失敗」過：見過風浪，經得起考驗
張國華笑言，熊貓打折之所以能獲得最初的投資，是因為自己的失敗經歷帶來的，自己8年前就在Wap網頁上做過打折信息創業，但是最終「走得太快，扯著蛋」以失敗告終，之後做了NGN虛擬運營商虧損了800萬，後來年過30做營銷軟件才為自己掙了一些資金。三星科健移動通信董事長郝建學當初投資熊貓打折，正是看中了這個團隊有過太多挫折和失敗，郝建學認為「只有失敗過的創業者才擁有成功的氣質」，最後郝建學不但給予熊貓打折大量投資，還加入了熊貓打折擔任董事長，他十分信任這個「失敗」的團隊能夠成功。
春節期間，湖南一個縣城的化妝品專營店，在縣委工作3年的王萍給自己買了珀萊雅新品水漾肌密早晚霜，大S代言，用S形狀區分早晚霜，放在海洋藍色的玻璃瓶子裡，店老闆還送了一堆小樣。
小縣城裡機關單位員工往往是最具消費實力的，200元上下的價格在王萍接受範圍內，而且這讓王萍覺得產品還夠檔次。
但是王萍在上海工作回家過年的小學同學小袁只在店裡看了看，什麼都沒有買，她目前用的品牌是歐萊雅。在上海，她接觸到的朋友裡面，大多數都使用外資品牌，也就是百貨商場裡面能看到的品牌。偶爾也有用國貨的，那就是網上瘋傳的所謂國貨精品帖裡面的某一件單品。
珀萊雅創始人兼總經理方玉友對這種情況不陌生。2012年，珀萊雅零售額達到40億，但是主要渠道仍然是專營店，珀萊雅全國
有3萬多個網點，其中百貨商場只有600多個網點。對於方玉友來說，進入標誌著中高端市場的百貨商場不僅僅是利潤率的問題，某種程度上也事關公司的生存。
化妝品專門店這個渠道是國產品牌開拓出來的，自然堂、丸美等國產品牌與珀萊雅在同一級別競爭， 與此同時，外資品牌開始渠道下沉，2009年歐萊雅將旗下「巴黎歐萊雅」品牌進駐專營店，一年後歐萊雅集團專門成立了商務發展部來負責專營店業務拓展。除巴黎歐萊雅外，美寶蓮紐約、卡尼爾、羽西等更多品牌加入專營店渠道，而寶潔則在2011年開始策劃化妝品專營店的銷售渠道。
3年創立的珀萊雅經過5年時間零售額達到20億，用方玉友自己的話說是一群普通話都說不清的浙江人全國撒網便構成了一個零售網絡。
方玉友創立珀萊雅完全是憑著溫州人慣有的財富慾望，但是7年的化妝品代理商經驗還是給方玉友提供了足夠的資源，包括資金、渠道、產品策略。
他一開始就選擇了日化專營店(主要是三四線城市)—外資品牌進入中國後都採取全渠道操作，對專營店並不重視，這給了國產品牌可乘之機。
他還從一個成功學講師那裡學會了借力，給公司命名珀萊雅，與當時國際化妝品巨頭之一歐萊雅和資生堂旗下的一個品牌歐珀萊都有些相似之處，他希望用一個似曾相識的名字讓消費者知道他們是做什麼的。
來自溫州老家的親友團包攬了全國31個省市的代理，他們的好處是忠誠度高，肯吃苦，因為利益相關，會全心全意地幫助廠家開拓市場。壞處是，他們都是一無所知，沒有任何本地資源，純粹是溫州經商家族式的聯合體。
3年之後，珀萊雅開始賺錢了。到2008年前後，珀萊雅零售額達到20億，專營店渠道的成功，讓珀萊雅迅速佔領三四線城市。做代理的親友團們都掙到錢了，「一年三五百萬是常態」。
珀萊雅目前40億的零售額在國內化妝品牌中處於前三的位置。按照代理商的說法，小日子過得挺滋潤，不過在方玉友看來，珀萊雅遇到了瓶頸。
一方面珀萊雅的渠道仍然比較單一。2011年AC尼爾森數據顯示珀萊雅在化妝品專營店銷售位居第一，但是化妝品專營店經過國產品牌多年培育之後，仍然只佔化妝品渠道30%的市場，商場超市才是主流市場。
另一方面，消費者品牌意識加強，即便在二三線和三四線城市，僅僅是價廉已經很難吸引消費者。
生意要增長，而且是可持續增長，珀萊雅一方面需要拓展渠道，一方面需要提升品牌。
方玉友發現原來那一套法則不再適用。做代理的經驗幫助方玉友在三四線城市能夠迅速建立起高效的專營店渠道，但是如果要向上走，把中高端品牌推進主流的商場渠道，方玉友也沒有經驗。在中高端化妝品銷售的主要渠道百貨商場，外資品牌佔據著90%的市場。
通常來說，商場經理們寧願貼錢也要把櫃檯留給國際大牌—他需要說服那些看不上珀萊雅這個國產品牌的傲慢的大商場經理們，珀萊雅的品質絕對不會拉低商場的身份—這是商場經理們最擔心的事情。
為了增加品牌的大牌氣質，2009年開始，珀萊雅每年年初按照計劃拿出資金來作為經營費，這部分資金被用於與知名國際公司合作，比如請葛瑞、BBDO塑造品牌，益普索負責作調研，尼爾森用來購買數據。
最大一筆大概是2012年年中與羅蘭貝格的合作。
用了12周時間，羅蘭貝格提交給珀萊雅一份關於企業發展的戰略報告。珀萊雅沒有透露具體費用，不過按照羅蘭貝格的行業收費標準，珀萊雅為此將支出5000萬。
請外援，珀萊雅是嘗到過甜頭的。2007年，方玉友曾找過資深營銷師葉茂中，當時葉茂中因「地球人都知道」等幾個廣告語被熱捧。葉茂中給珀萊雅一個產品策劃了一個廣告語「補水、鎖水、活水」。珀萊雅支付的策劃費用是400萬元，此外還有200萬元的廣告拍攝投入。
這在方玉友看來是挺值得的投入。當時化妝品補水概念不是第一次提出，但是活水概念的提出珀萊雅是市場上第一個，這款海洋水產品至今仍然是明星產品。
不過為了給自己增加一些國際大牌氣質，現在的珀萊雅傾向於選擇國際公司合作了。
珀萊雅常務副總經理曹良國認為請羅蘭貝格的重要目的是明確目標。「提升品牌形象，多渠道策略我們之前有初步想法，但是做不同渠道，會遇到不同困難，遇到難以解決的困難的時候，難免就會懷疑，是不是要繼續這麼做。」
羅蘭貝格給珀萊雅確立的行業標竿是歐萊雅和上海家化。歐萊雅是國際化妝品牌代表，而上海家化是國產品牌中為數不多能在商場有一席之地的代表。
12周時間內，羅蘭貝格與珀萊雅一塊做了很多基於調查和數據的工作。比如，市場調研、高層訪談、行業標竿調研、數據庫搜索等大量工作。
珀萊雅曾經在隨機抽取的200名員工中做過調查，讓員工說珀萊雅的品牌定位，用什麼詞語來形容這個品牌，大家各有見解，答案也五花八門，珀萊雅這才醒悟，需要重新定位。
羅蘭貝格提供了詳細的戰略報告。「這份規劃很詳細，覆蓋了中短期目標，包括是否應該推男士產品、護體產品、護手霜;是否可以做兒童霜;如何補充產品線能加分、如何做會減分，都一一列出來。」方玉友對《第一財經週刊》說。
根據這個戰略規劃，珀萊雅旗下5個品牌，從多品牌、多品類、多渠道、多模式進行全面完善：以相互區分的品牌覆蓋寬年齡段、寬收入區間、多層次的顧客群;覆蓋護膚、彩妝、精油各領域;覆蓋傳統日化渠道和現代商超渠道，成為「專櫃+貨架」模式的化妝品公司。
詳細說，珀萊雅在已有的渠道基礎上，未來將以商場為主，超市為輔;韓雅定位在商場和高端專賣店;優資萊以專營店和現代超市等為目標;悠雅進入個人護理店;歐萊萱走網絡渠道。同時考慮到資源有限，幾個品牌也分輕重緩急，優先發展主品牌。
羅蘭貝格主張的是量化指標，從知名度、美譽度、忠誠度逐步梳理下來，比如益普索的數據顯示，珀萊雅知曉度高達87%，只比歐萊雅89%低兩個點，但美譽度和忠誠度卻差距較大。那麼下一步不需要在知名度上投入過多，而要在好感度上下功夫，2013年營銷資源會偏向於增加好感度的落地活動，而不是單純打廣告。
雖然消費者對外資品牌的偏好已經存在，卻並不意味著國產品牌在百貨商場沒有機會。百貨商場在中國也分為精品百貨和大眾百貨，精品百貨完全以進口大牌為主，珀萊雅則要主攻大眾百貨。
在專營店渠道上的優勢也不能放棄。專營店將繼續細化，分為高端專營店和普通專營店，專營店渠道和百貨商場渠道的商品品類不同，高端專營店允許一定比例的商場商品。
珀萊雅旗下的幾個品牌分別建立市場團隊，針對定位更加年輕的優資萊，新的一批親友團再次上陣，成為優資萊的代理商，主攻專營店、超市貨架、現代渠道、KA市場。
確切地說，方玉友在號稱歐洲第一大戰略諮詢公司羅蘭貝格的規劃裡找到了一種印證。
其實之前珀萊雅已經嘗試多品牌多渠道，但因為遇到種種困難，大家都有些猶豫，羅蘭貝格則是幫助珀萊雅堅定了未來的目標。「以前我們自己還會討論，猶豫要不要這麼做，現在目標已經確定，不要太多討論，直接執行。」
不過，這些建議要實施起來並非易事。羅蘭貝格的報告裡面，現代商超正在成為越來越重要的渠道，而在不少代理商看來，做專營店渠道輕車熟路，賺的也不少，何苦自討苦吃。
擔心戰略不能順利實施，2012年底，珀萊雅第二次請來羅蘭貝格進行10周的戰略落地計劃，根據戰略，確定一個三年計劃，把計劃細分成十多個項目。一個品牌的開發就是一個項目，比如一個品牌開發一個新品類、研發、建立新渠道等。
為了確保每一個項目完成，公司專門成立了戰略推動部，方玉友親自負責，各部門領導參與，推動每一個項目完成，包括每個渠道的鋪貨率，都有明確數字指標。
珀萊雅算了賬，商場櫃檯要盈利，月銷售應該在10萬左右，而目前600個櫃檯，4億銷售額，平均才6萬左右。廣西南寧一個新加入的代理商，之前有高絲、薇姿的經驗，僅武漢廣場一個櫃檯，一月就賣了40萬。
方玉友承認，進入商場這類新渠道最快捷的辦法就是換代理商，公司完全可以直接找擁有現代商超渠道資源的代理商進行合作，尤其是有大牌代理權的代理商，進行捆綁代理，為珀萊雅順利進入商場鋪路。
但這不符合溫州人做生意的傳統。儘管方玉友意識到原來的代理商以前的做法已經落伍，但卻不能放棄這些最初的支持者。只能引入更多現代化的管理促使他們跟得上公司的長遠規劃。
其實從2009年計劃開拓百貨商場渠道以來，方玉友就給代理商們下了新舊渠道捆綁銷售的任務。不過對於這些習慣了原來經營模式的代理商，傳統專營店渠道的任務還是佔大部分。
「隨著公司對新渠道的重視，考核將更加嚴格。比如說百貨商場渠道的任務量比重會提高。」方玉友介紹。按照制度，代理商銷售任務完成低於80%的，一視同仁予以取消。有獎有罰。只要能進櫃檯，進店費公司負責，頭三個月，公司還負責櫃檯設計，派人配合促銷，贈品全都由公司負責。
2013年，珀萊雅旗下一個針對商場渠道的彩妝品牌即將上市，珀萊雅選擇了意大利瑩特麗公司(INTERCOS)進行合作，這是全球最大的彩妝OEM公司，同時給香奈兒、阿瑪尼等品牌作代工，珀萊雅是它的第一個中國客戶，儘管這比自己生產的成本高出幾乎五六倍。
「這筆錢不能省。」方玉友一直這麼去說服其他股東。化妝品很大部分都是代工生產這在行內並不是秘密，而知名的那幾個給大品牌做代工的公司也意味著品質。
目前全國大眾百貨1500家左右，珀萊雅進入了600家，珀萊雅將在已有的日化專營店渠道基礎上，未來以商場為主，超市內場為輔。
如果要爭取到更多小袁這樣的消費者，在接下來的幾年中珀萊雅和它的諮詢公司仍然充滿挑戰。雖然在商場渠道的銷售額從2011年的1億增長到了2012年的4億，也很難說這家公司已經找到了正確的方法。
人生苦短，做好一件事實屬不易，因此，選擇一個行業，專精一種能力，把一件事做到極致，就能功成名就。
我曾在北京遇到一位對知識飢渴的老闆，他輾轉找到我的一個朋友，約我到北京，向他的數十個主管分享我的經驗，讓我有機會再度看到年輕創業家的成功方式。
他從2000年初開始進入職場，從銷售做起，很快就自立門戶；他跑遍了全國，建立了綿密的銷售體系，現在於27個城市有直營的銷售隊伍。此外，他只針對小學生販賣他們所需要的產品。
展開他的產品目錄，我發覺，全世界知名的品牌幾乎都在他手上，他的公司成了進入內地小學生市場最大的銷售平台。他的生意是用腿做出來的，「全國只要有機場的地方，我都去過。」這是他對自己的形容。
分享結束，他上台感謝我，也做了簡單的總結—他擷取了我演講中的一句話：「把事情做到極致。」作為他深刻的感悟。我以為他只是表面話，但沒想到在其後的相處中，他不斷地重複這個話題。
我聽出來他本來就有這樣的想法，只是沒有轉化成明確的話語，現在，由一個外人口中說出，更強化了他的信念。他把功勞歸給我，不斷地強調，這是對他很有價值的啟發。
他還不斷地詢問我一些相關的話題，頗有打破沙鍋問到底的味道，追根究底的精神，令我難以招架。
其實，他本身就是「把事情做到極致」的實踐者。我遇過許多經營學校市場的人，但大多數是經營一個城市、一個地區或一個省份，沒有人有耐性跑遍全國，建立起一個完整的平台 。
我也認識做雜誌的人，成功經營一種、兩種，已屬不易，這位年輕創業家卻面對一個族群，做了數十種，非要把小學生所有的需求都做足不可。
這難道不是「把事情做到極致」嗎？
再看看他不斷重複「把事情做到極致」這句話，我知道他是真誠相信，頗有「朝聞道，夕死可矣」的喜悅，他也確實在工作中奉行不渝。這個創業家把道理相信到極致，把道理奉行到極致，這是把事情做到極致的變形。
他還告訴我，他曾經想把銷售體系延伸到中學生，但後來決定固守小學市場，並加大力度，徹底經營。我告訴他，小學教育市場有最大的學生量，如果能做好，已經是不可思議的生意。我沒說出口的體會是，他確實是「把事情做到極致」的奉行者，把小學市場做到極致，他早就在做了。
世間的知識不可勝數，人不可盡懂，能懂其一二，已受用無窮，但要真懂、真信、真實行，才能發揮力量。這是懂到極致。
工作上有很多事情必須處理，我只能擇其重、其要者，把關鍵做到極致，行有餘力，再把其他事情也儘可能做到極致。
然而，如果能持之以恆，把所有事情做到極致，那這樣的人就是工作的「自慢達人」，這樣的公司一定是該行業最頂類的公司。
後記
在內地有無數成功的勵志故事，多可以成就一番大事業，成為富豪。這是因為內地市場大，任何小行業，都隱藏巨大財富，而做到極致又是不變的道理。
在台灣，做到極致，雖不易積聚大財富，但也能衣食無虞，並且能有更高的品味，成就更豐富的人生。
作者：牛千
上週淘品牌(現更名為天貓原創)愛肯對外宣佈了一筆2000萬元的融資，動點科技也借此機會和愛肯創始人兼CEO張馥荔進行了面對面交流。
之前有業內朋友在談及南北方創業差異時，曾開玩笑地說，北京一些屢屢見諸媒體的垂直類B2C電商，銷售額甚至還比不上淘寶的一家大C。
愛肯是一家牛仔品牌電商，目前在淘寶有兩家C家，天貓有一家B店，同時也以B2B形式向一家線下的綜合服飾品牌提供牛仔系列產品。他們的戰績是，2010年6月登陸淘寶，上線17分鐘6000條牛仔褲銷售一空;3個月後，受邀成為淘品牌;2011年雙11，銷售額超出Levis 30%;2012年全年銷售額8000萬，今年預計1.6億，淨利潤30%左右。
對於愛肯而言，不僅之前鮮見於媒體，甚至很多電商圈內的朋友都不瞭解。因此，我最好奇的就是，作為一家並不算很早進入淘寶平台的品牌，在競爭激烈的服裝領域，究竟是怎麼做起來的?
張馥荔分享了幾點：
一、定位
愛肯只做牛仔，牛仔是一個看似垂直但其實很大的細分市場，幾乎不分年齡、不分性別、不分國籍，每個人都有那麼一兩條牛仔褲。
她提供的數據是，目前牛仔在線下服裝銷售額中的佔比在15%-18%，而線上僅4%。按照大淘寶下一個10萬億的交易額目標，以及其中26.7%的服裝比例，服裝中15%的牛仔比例，牛仔市場大約佔4000億。
牛仔還是一個不分淡季旺季的服裝類別，可以減少庫存的壓力。
另外，中國是全球最大的牛仔生產基地(供應鏈)，但卻沒有本土的牛仔領導品牌。
二、產品
愛肯是「買手+設計師」制，上線的第一批貨就是從加工廠直接拿的國外品牌進行銷售，當然價格很誘人。
後來逐漸增加自己的設計，並從款式、版型、面料、工藝等各個環節進行嚴格把關。簡單說，就是高性價比。
三、營銷推廣
很遺憾，沒有從愛肯直接拿到各個渠道推廣效果的數據，去年的營銷費用佔銷售額10%，約800萬。
已知的線上渠道包括淘寶內的硬廣、直通車、活動，淘寶外的百度、微博等等。不過至少從上述中的上線活動和雙11，就可以看出參加活動對銷量的拉動。另外愛肯也正計劃和明星合作，進行跨界營銷。
張馥荔表示，各個渠道數據是動態變化的，很難靜態評估各個渠道的貢獻。在她看來，很重要的一點是，在產品基礎上的用戶口碑傳播，愛肯用戶30天內的回訪率是39%-50%。
對於老用戶，他們也會根據購買金額、數量，城市，年齡，全年在淘寶消費金額，喜好(打折or新款、長or短、厚or薄)等等進行個性化的營銷。
或許還有一個例子可以說明其營銷策略，即愛肯的牛仔褲價格在200元左右(客單價160元-190元)，並不是很低，甚至可能和線下品牌一些差不多。這個價格也是根據後台數據庫，考慮了整個天貓的價格體系、供求關係、品質、用戶感覺(面向25-35歲女性)等等來綜合制定出來的。
四、用戶體驗
張馥荔的原話是，「用戶要的不僅僅是高性價比，而是超過她的期望值」。他們按照「關鍵詞搜索、瀏覽、諮詢、支付、收貨」的用戶購買流程，從用戶的角度一一進行優化。
舉兩個例子，一是圖片和頁面佈局，上邊的圖是愛肯頁面，下邊的圖是天貓中搜索「牛仔」結果中的第一家店舖。在具體產品的頁面描述上，也有很大不同。(前者鏈接，後者鏈接)
第二個包裝，文章開頭的圖就是愛肯自己設計的一個類似牛仔褲兜的包裝袋，從包裝袋形狀，到用戶打開的步驟，每個環節看到什麼，會有什麼感覺，都是經過設計的。
開個玩笑，如果按照這幾點，你能很快複製出一個牛逼的淘品牌麼?
目前有了資本支持，愛肯正計劃逐步擴展產品品類，去年已經從女裝擴展到男裝領域。另外，也會在合適時機，考慮走向海外市場。
【導讀】在山東東明縣這個人口只有7萬人、人均可支配收入14791元的魯西南小縣城，百合凱露這家土生土長的化妝品門店年銷售額達到近2000萬元，擁有全縣城人口數量半數的會員，壟斷了縣城的整個化妝品市場。這一切是如何實現的？
2011年，東明城鎮居民人均可支配收入14791元，從資源、人口、經濟上都是極為普通的中國北方小縣城。2013年5月，《商界》記者走進東明時，入眼的是騎著三輪車沿街叫賣的小販，路旁隨處可見的小吃攤，模仿麥當勞的「洋快餐」店，街道上型號不一的出租車……中國小城市特有的生活氣息，流過風霜斑駁的街道撲面而來，真實而親切。
當最普通的商業形態遇到最普通的中國三四級市場，百合凱露的成功便有了更多「人間煙火」氣的普遍意義。
如果把市場比做一個金字塔，處於金字塔結構底端的與東明類似的縣城市場，多少有著一些自己「反常規」的商業公式。
商業公式1：當地知名品牌>全國性知名品牌
百合解析：「三四級市場上的消費者對品牌並沒有很高的認知度，因此選擇一些國內知名品牌固然重要，但更重要的是，要通過經銷商自己的二次包裝，把它做成當地的知名品牌。」
1997年10月，柏豔華的人生意外地走到了與她生活了幾十年的東明縣商業發展的交叉點。
因為單位的重組，柏豔華下崗了。她東挪西借湊出一萬多元錢，在縣城的步行街上盤下一個不足40平方米的門面，那就是「百合洗化」在東明留下的最初印記。
和當時縣城裡其他化妝品店一樣，最初柏豔華也是到四十公里外的菏澤市區去進貨，批發市場上有什麼就進什麼，小店苦苦支撐，每天的銷售額僅有三四百元。
在一次進貨過程中，她發現了一個台灣品牌的洗髮水。雖然價格高於同類產品，但靠著「台灣品牌」和「植物洗髮」的賣點，銷量居然大好。這讓柏豔華認識到，縣城的消費者同樣需要「有牌子有特色」的產品。於是她開始把進貨的重點從大眾市場上的流通產品，轉到品牌產品的方向。
沒有任何品牌推廣經驗，最初柏豔華對賣點的提煉單純地來自使用體驗。比如引進的一款美的牌護膚乳液，含有精華素，滋潤的使用感覺很適合北方乾燥季節。當顧客走進小店，她就打開試用裝，在顧客的手背拍拍打打進行試用，看到滋潤效果後再向顧客介紹。
當時其他的護膚品沒有「精華素」成分，憑藉這個差異化賣點，美的乳液的銷售額最高時達到每天7000餘元，成為當地最流行的護膚品，也盤活了小店。2000年，柏豔華在對面租下兩間門面，店舖面積擴大到100平方米。
自此，柏豔華肯定了自己的思路：通過一個與眾不同的亮點來決定引進品牌，再去挖掘、放大它可銷售的概念，這種概念營銷在品牌意識相對薄弱，卻對流行時尚有著更多渴求的小縣城往往比在大城市具有更大效用。
用這樣的推廣方式，十幾年的時間裡，柏豔華先後引進並打造了「玉石成分的護膚品詩婉」、「有修復功效的中華蘆薈」、「含珍珠粉的歐詩漫」、「美容大王大S推薦的珀萊雅」……這些在全國市場上並不是一線品牌的產品，但每一個都是一段時間內幾乎人手一支的「東明名牌」，縣城的護膚時尚潮流一直掌握在柏豔華的手中，店裡的營業額就靠這些「明星」單品來拉動。
商業公式2：百合凱露=流行時尚
百合解析：「經銷商不但要打造當地名牌，還要讓消費者把這些品牌看作是自己獨有的。經銷商要把自己打造成當地時尚的代名詞，就有了專屬於自己的品牌影響力。」
2005年，「百合洗化」年銷售額達到300萬元，此時，這家土生土長的小店也悄然走到了一個市場發展的節點。
當時，柏豔華希望把國際知名品牌資生堂引入東明。對方表示，柏豔華的店不夠大。頂著每年僅房租便高達24萬元的壓力，柏豔華接手了一個近600平方米的門面。
百合之前的店舖面積不過100平方米，銷售的單品總計不過四五百種，怎樣將這近600平方米的空間填滿，沒有任何的樣本可參考。那是柏豔華創業過程中壓力最大的一段日子，她在原有的基礎上增補洗髮水、沐浴露等個人日用品的品種，增加男士、兒童洗護用品品類，填補當地市場上的空白。從規模上說，這絕對是東明第一的時尚賣場。
而柏豔華「包裝」百合的計劃還不止於此，之前籌備新店的過程中，她便簽下了資生堂、夢妝、歐萊雅、妮維雅等一批東明市場上從未有過的國內知名品牌，卻沒有把這些產品放在原來的店舖裡銷售。
直到新店開業當天，這些當地人以前只在電視上看到過的品牌，用隆重的促銷活動，與全新的「百合凱露」一起，完成了華麗「首秀」。加上柏豔華用二次包裝打造地方名牌的市場推廣方式——品牌是廠家的，賣點是自己的，百合與大品牌始終緊密聯繫在一起。
從「東明流行某個品牌」到「百合就是流行」，柏豔華尋找著各種方法來加固百合的品牌形象。外地流行的促銷形式被她不停地搬回東明：夏日夜晚搭起舞台進行納涼演出，兒童節組織孩子和家長一起參加親子遊戲，七夕節舉辦相親大會，甚至單車、跑酷等流行的運動，東明人都能在百合的門店前看到。2011年，柏豔華在廣州考察了屈臣氏後，模仿屈臣氏從品類結構、產品陳列上在店裡進行調整，就連屈臣氏的DM畫冊，也被她帶回了縣城。從2012年起，近半數的市民都能定期收到百合直投的DM。
這些在大城市已經司空見慣的銷售手段，在相對滯後的三四線市場為柏豔華所用，幫助百合建立起自己的品牌影響力。
商業公式3：縣城生意=與廠家的關係+與顧客的關係
百合解析：「在縣城這樣人際關係緊密的特殊市場上，生意的本質其實是人情營銷，口碑營銷，用質量博取顧客的信任，再從信任向顧客推薦利潤高、支持力度又好的產品，從而形成良性的循環。」
除了「拿來主義」，小縣城獨有的人情營銷、關係營銷就屬柏豔華自己的心得了。當年她賣過一款銀杏洗髮水，當地一位領導的司機購買後推薦給了領導，一句「局長都在用」在全縣掀起了一股搶購潮。正是從那時她開始意識到，小城市裡的流行產品，本質上不過就是身邊的人都在用的東西。於是在向顧客推薦產品時，她會有意無意地說：「某某也在用這個」，或者某單位的哪個人用了這款產品有什麼評價。在7萬人的縣城裡，「某某」中總會有顧客熟悉的名字。
每當縣裡搞活動，柏豔華就與主辦方合作，提供產品作為紀念品，於是全城人都能從電視等媒體上看到縣城的「知名人士」在用百合的產品;逢年過節，她會聯繫一些企事業單位，以較優惠的價格向對方提供團購，作為給職工的福利，不但增加了銷量，也無意中向市民傳遞著「好單位都發百合的產品」的信息，提升著百合在東明人心中的品牌形象。
為了「照顧」老顧客保留非熱銷的品牌，恐怕也算縣城生意的一個插曲。美的已經不再是熱銷品牌，但之前積累起的一批老顧客請柏豔華把這一品牌保留下來，於是現在整個菏澤地區，只有柏豔華的店裡還能看到這一品牌，換來的是，只買這個牌子的老顧客，總會帶新顧客來購買其他產品。
不過2009年前後，百合年銷售額達到600萬元後，似乎就走到了一個瓶頸期。柏豔華發現，無論再怎樣引進新的品牌，再怎麼做促銷活動，對店裡營業額始終都沒能再有太大的拉動。多方考察後，她發現了問題所在：東明縣城人少，目標顧客有限，市場容量和利潤空間有限。唯一可以提升的空間就在於客單價。而這背後的功夫，同樣是處好與顧客、廠家的關係。
首先，柏豔華選送員工參加全國美容導師培訓與考核，由她們在店裡開設諮詢台。在銷售中店員不推銷產品，而是詢問顧客需要解決哪些皮膚問題，並提供解決方案。在解決皮膚問題的過程中，店員和顧客成為了熟人。熟人生意的本質是，自己與顧客之間因為熟悉而建立起高度的信任，因此推薦的稍高價的產品也能為顧客接受。
為了在市民當中建立這種「熟人」意識，柏豔華在店裡開展了一系列的活動，教師節憑教師證領禮品，情人節針對情侶有好禮相送，高考上線考生500元免單，期末成績在90分以上的兒童會員有獎，店裡可以免費稱體重，會員每年可以憑積分兌換禮品或代金券……幾乎所有的東明人，都可以找到百合和自己生活的連接點。百合不是某個人的熟人，而是所有東明人的熟人。
除了和顧客做「熟人」生意，和廠家也是「熟人」間的買賣。
柏豔華記得自己曾經參加一個品牌訂貨會，看到廠家經理因為訂貨量不理想失落地一個人坐在台階上，出於不忍心她訂了一萬元的貨，後來在籌備旗艦店那段最艱難的日子裡，這位經理特別向廠家申請讓她欠款拿了數萬元的產品;
和廠家夠不夠「熟」，直接影響到對方的支撐政策和力度，最後影響到銷量。小縣城的顧客非常習慣產品搭配贈品的銷售方式。百合作為雅麗潔第一批直供客戶，在其面膜新品上市時，一次性得到廠家提供的1萬片贈品。充足的贈品不但讓這一品牌的面膜熱銷，還極大地帶動了其他產品的銷量。而當初市場上比較高端夢妝和高詩初進百合時，因為是名品，廠家基本沒有給什麼政策上的支持，反而銷售不理想。
隨著與顧客、廠家關係的深耕，同時品牌結構的完善和銷售模式的成熟，從2011年起，百合客單價大幅上升，營業額一舉突破1500萬元，成為魯西南第一大店。
如果把市場比做一個金字塔，處於金字塔結構底端的與東明類似的縣城市場，多少有著一些自己「反常規」的商業公式。於是有了小品牌逼退名牌的「神話」，也有靠贈品多取勝的草莽招數，還有自成一套的靠人情維繫的銷售方式……卻在無形中形成了這些市場化程度偏低的戰場的壁壘，也成就了柏豔華們的騰挪空間——如今的百合已經向東明更大的市場擴張，年營業額突破2000萬元。