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十月，受市場高度期待，號稱 「iPad殺手」的亞馬遜平板電腦就要上市，憑藉電子書Kindle大賣的勝利方程式，亞馬遜誓言顛覆市場，最新一回合的殺戮戰，才正要開打！

撰 文‧林宏文、翁書婷

有一項產品，還沒推出就受到市場高度期待，有人封它是「iPad殺手」，也有人將其視為「大衛挑戰巨人哥利亞」的最佳利 器；它是即將在十月問世的亞馬遜（Amazon）平板電腦。

「亞馬遜即將推出平板，請大家拭目以待。」今年五月，全球網路零售龍頭亞馬遜創 辦人貝佐斯（Jeff Bezos）信心滿滿地說。隨著時間愈來愈近，市場對亞馬遜平板電腦的期待也愈來愈高。

先是美國研究機構 Forrester做出亞馬遜將動搖iPad地位的五大預言，並大膽估計「光是今年第四季，亞馬遜平板電腦就可能賣出三百萬至五百萬台。」這幾乎是 iPad單季出貨量的三分之一；後有美國網站eWeek點出十大理由，推估亞馬遜平板電腦足以撼動iPad江山。

不禁令人好奇，到底是怎麼 樣的平板，能未演先轟動？

產品定位清楚 數位內容充足我們嘗試在供應鏈的消息來源裡，描繪出亞馬遜平板電腦的輪廓：七吋或九．七吋的螢幕，搭載Google的Android作業系統??。如此聽 來，與市場上現有的華碩變形金剛、三星Galaxy Tab等，似乎沒有太多的不同。然而，為何亞馬遜卻受到市場更多的關愛？甚至預言它將是「iPad殺手」？

在揭曉答案前，或許可以先從亞馬 遜的電子書閱讀器Kindle，開始抽絲剝繭。

一台手掌大小，僅有黑白畫面，用的是電子紙技術、裝設鍵盤的電子書閱讀器，也沒有iPad花 俏的多點觸控功能。即使如此，仍不影響消費者對Kindle的風靡。從二○○九年的二五九萬台，到去年Kindle銷量衝上八百萬台，還當選美國最佳聖誕 節禮物，外資券商Caris & Co.更預估kindle今年銷售量會接近千萬台。

你一定很疑惑，難道能玩能讀的iPad，都沒 能對Kindle銷售造成衝擊嗎？還有那些「iPad一出，電子書末日到來」的預言呢？

答案就藏在Kindle提供的內容裡。來到亞馬遜網 路書店，幾個簡單的步驟就能購買想看的電子書，消費者隨時隨地都能舒服地地買書、看書。這種全新購書方式，讓Kindle○七年一推出就在美國造成風潮。

Kindle 致勝的關鍵，就在電子書資料庫。相較蘋果iBook Store僅一成市占率的十五萬本電子書，亞馬遜的Kindle Store卻擁有百萬本電子書，市占率高達六五％。這一仗，亞馬遜狠狠地讓蘋果踢到大鐵板。

談到Kindle的不敗祕訣，貝佐斯很驕傲， 「Kindle產品定位很清楚，就是用來讀書。而iPad適合玩遊戲、看電影等娛樂，兩者有明顯區隔。」所以，iPad的出現既沒有取代Kindle，更 未因此侵蝕電子書市場。

這項趨勢看在E-ink元太科技董事長劉思誠眼裡，有著深刻的體悟。身為亞馬遜Kindle電子紙唯一供應商，E- ink元太從產品研發開始，與亞馬遜一合作就是五年。他不諱言：「Kindle顯示器採用電子紙，和iPad用液晶面板有很大差異；電子紙看兩小時以上， 眼睛也不容易發酸，電池能用上二周也不用充電，更別說重量比iPad輕。因此，對用途只是單純讀書的消費者來說，當然選Kindle。」然而，若你就此認 為亞馬遜是靠賣Kindle賺錢，那可大錯特錯。拿出市調機構iSuppli的拆解報告，令人難以想像的是，一台Kindle成本約一七八美元，最便宜售 價卻是一一四美元。換句話說，亞馬遜每賣出一台Kindle不但沒賺，反而倒虧六十四美元；與蘋果入門款iPad成本約三二○美元，卻賣到四九九美元，大 賺一七九美元相差甚遠。

搶占雲端供應 iPad不敵亞馬遜在乎的不是Kindle硬體能賺多少錢，而是後端龐大電子書下載的利潤，這些利潤遠超過亞馬遜在硬體上的投資。於是，Kindle大 賣，消費者大量購買電子書，魚幫水、水幫魚，讓亞馬遜電子書下載的銷售量，開始超越紙本書的銷售量。亞馬遜估計，現在每賣出一百本紙本書，同時就會賣出一 ○五本電子書。

事實上，亞馬遜kindle成功的模式，與蘋果的App Store有異曲同工之妙，正因亞馬遜的電子書下載服務做到極致，所以，即使Kindle功能陽春、畫面又黑白，也只能簡單上網，卻能夠在蘋果iPad引 發的科技大海嘯中，倖免於難。

這也是為什麼，市場會對亞馬遜推出平板電腦的動作，如此關注。「亞馬遜是第一次銷售平板電腦，卻不是它第一次 跨足硬體，千萬不要小看。」拓墣產業研究所美西研究中心協理尤克熙分析。

「亞馬遜後端的數位內容服務，是繼蘋果之後最完整的，就連微軟、 Google都比不上。」尤克熙的話不是空穴來風。亞馬遜除了是全球網路零售業龍頭，坐擁二．八億名購物會員外，它還有百萬本電子書，是僅次於蘋果的 iTunes，全美排名第二的數位音樂商店，更提供影音出租等雲端服務。幾乎所有你想得到的娛樂內容，亞馬遜應用盡有，一樣也不少。

對經營 龐大雲端內容及服務的事業，亞馬遜確實也是全球數一數二的佼佼者，且規模遠大於蘋果。亞馬遜不僅自己經營龐大的網路電子商務，更把這些服務提供給外部企 業，使其能坐穩全球雲端服務最大供應商的位置。去年亞馬遜基礎設施即服務(ＩＡＡＳ)的營收達七億美元，占全球九成市場，這也是蘋果遠遠不及之處。

所 以，當亞馬遜成功地以Kindle寫出一條可行的勝利方程式。貝佐斯很明白，營收貢獻僅五％的Kindle實體銷售，並不是他的重點；亞馬遜手上擁有的 「內容籌碼」遠比蘋果大，且深獲消費者喜愛，才是他的勝利關鍵。所以即使亞馬遜晚了一年多才跨入平板電腦市場，一樣還是有賣點。

看準這一 點，貝佐斯要複製Kindle勝利方程式，讓亞馬遜的平板電腦，將消費者帶進音樂、影音、應用程式等商店裡購物，進一步推動這些數位內容的成長。這也難 怪，一位資深產業分析師就說，「亞馬遜要推出平板電腦，與蘋果iPad一比，有如大衛要挑戰巨人哥利亞。」低價競爭 恐再次衝擊台廠另一方面，亞馬遜的低價策略，也是一絕。

在平板電腦市場裡，iPad打從一開始，就將平板電腦價格帶卡死，一台iPad最低 售價四九九美元，最高不過六九九美元。對照蘋果其他產品線，iPad的價格顯然親民許多，這也是為什麼摩托羅拉Xoom、三星十吋Galaxy Tab搶在二代iPad前推出，卻被二代iPad的價格賞了一大耳光，又緊急降價。蘋果這一擊等同於直接打破許多品牌廠的價格戰算盤。

可 是，價格這一招對亞馬遜來說，卻不管用。

拿過去Kindle幾次降價紀錄來看，亞馬遜低價策略的執行度，比任一家品牌廠都徹底。一台 Kindle價格可以從最早的三九九美元，到現在只賣一一四美元，四年價格降幅高達七五％。

亞馬遜之所以能這樣玩，就在於它坐擁龐大的數位 內容利潤可支撐，在硬體上吃的虧，能從軟體一次撈回來。同樣地，倘若亞馬遜平板電腦也大行此道，用超低價策略先吸引消費者購買硬體，再將他們全黏在後端軟 體服務中，勢必會對獨霸平板電腦市場的蘋果造成偌大威脅。這也是一直以來宏達電、三星、華碩等品牌廠所無法做到的。

所 以，Forrester分析，如果亞馬遜平板電腦定價能遠低於iPad，將價格帶壓到三百美元以下，與iPad拉出一百美元差距。加上亞馬遜選在十月推平 板電腦，搶聖誕節商機的意圖十分明顯，而強敵蘋果的第三代iPad有可能趕不上今年問市。至少三個月的空窗期，等於給了亞馬遜絕佳的戰略優勢，今年第四季 要賣出三百萬至五百萬台，就不是難事。

只是，若亞馬遜平板電腦賣這麼便宜，對台廠到底是好是壞？不得而知。但可能進一步壓縮台廠獲利空間的 隱憂，已經開始籠罩供應鏈。電池模組龍頭大廠新普公司副總丁惠敏就直言，「亞馬遜訂單價格太便宜，我們沒接。」某家面板業者也私下透露，「亞馬遜跟蘋果一 樣，零組件價格被壓到很低，只有良率高、管理好的龍頭廠商才有賺頭，排在後面的業者，恐怕單接得愈多，虧得愈多。」而E-ink元太雖然和華映結盟搶亞馬 遜訂單，但還是把主要重心放在Kindle用的電子紙上，因為毛利高得多。

不論如何，當七成平板電腦市場都被蘋果一家囊括的情況下，亞馬遜 若能一躍而上，成為新一代救世主，對已在ＰＣ產業苦海浮沉的台廠而言，不脫是件好事。但是，依照蘋果、亞馬遜等大廠壓縮零組件價格不手軟來看，要期待亞馬 遜概念股能跟蘋果概念股一樣翻身，可就得謹慎小心，免得甜頭沒吃到，先被低毛利燙到。

亞馬遜（Amazon.com）

成立時 間：1995年

創辦人：傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）（見圖）主要業務：電子商務、雲端服務、線上電影出租、線上音樂商店

獲 利狀況：

營收(億美元) 每股盈餘(美元)2011上半年 197 0.86 2010年 342 2.53 2009年 245 2.04

公司團購電扇，你也會跟著買？看 到路上的麵包店大排長龍，你也會走進去，莫名其妙買了上百元的麵包回家？

如果是，你已經掉進「從眾效應」（Conformity Effect）的消費陷阱裡。

美國社會心理學先驅所羅門‧阿希（Solomon Asch）在一九五一年設計了一個實驗：小房間裡坐了七個人，最後一位參與者走進去，實驗開始，有兩張小卡，一張是一條直線，另外一張則是三條長度不同的 線。主持人問在場的人，「三條中哪一條跟另一張小卡一樣長？」團隊安排好的七個人故意答錯答案，測試這最後一個走進來的受試者會「從眾」的比率有多高？

這項針對一百二十三個人的研究結果發現，在十二個重要問題中，有七五％的人會因為從眾而講錯答案至少一次！

大排長龍，可能是「三人成虎」

人們會出現這種現代版的「三人成虎」現象，主要原因有二：第一，我們不想顯得特立獨行，因為人類若與眾不同，就代表會特別受到注意，會造成心理壓力；第 二，我們習慣性的認為，別人「說不定」有比我們更好的情資和訊息以供判斷，人類天生害怕損失（loss aversion）心態，讓我們無法做正確的判斷。

所以下一次，當你看到其他人大排長龍，而想要去湊熱鬧時，不妨停下來想想，你到底是不想與眾不同？還是不想錯過可能的選擇？如果你知道，別人可能也是因為 你來排隊而排，你還會跟進嗎？

我應該這樣做：1.逛網站購物時，別急著點選銷售最佳的產品，因為這正是「從眾」。 2.永遠別在團購宣布的第一天就搶著加入。

美國南卡羅來納州，一座座掛五星旗的工廠大量進駐中。

二○○五年以來，中國企業在南卡羅來納的投資領域遍及家電、機械製造、塑化等產業，總投資額超過三億美元（約合新台幣九十億元），其中有九○％的投資是中國民間企業，而不是國企，也就是說，這裡是中國中小企業家的投資新天堂。

斯巴坦堡（Spartanburg），是南卡羅來納州的「外商投資之城」，這裡有來自世界各國的工廠，中國是一股崛起的新勢力。

我們走進一家製版工廠，它來自中國山西省，他們投資不大，四百萬美元（約合新台幣一億二千萬元）、三萬平方英尺廠房（約台灣八百四十五坪），但其背後是山西運城製版集團，在中國有五十九家子公司、海外二十九家子公司，在凹版印刷製版稱霸全球。

「運城集團是全球第一大，能夠在全球做好，沒有理由不到美國。」美國分公司副總裁要輝對我們說。轉戰海外第一站是墨西哥，這裡，是他的第二站。

全球凹版龍頭：州政府會介紹客戶

運城集團的產品很特殊，它替彩色印刷工廠製版，例如在不?袗?材的圓形滾軸刻上圖案或是商標，這些工廠再用這些圖案或商標，印在汽水瓶身等產品上。美國客戶可能是可口可樂、寶僑家品（P&G），貼近客戶是他們在美國蓋廠的原因之一。

要輝說，南卡有招商的項目經理替企業辦手續，還介紹潛在客戶，他們就有兩家客戶是這樣來的。

但企業最重要的是利潤。在這裡，高級技術工人時薪達三十美元，一般工人也要十二美元，跟中國工人時薪兩美元相比，美國是天價。

走一圈發現，機器數量遠比工人多，所以電費才重要。在這裡，電費僅中國的三分之一，要輝強調，這裡不亂拉電（任意斷電），也不限電。

然而，人工還是貴了六倍。南卡州政府用退稅消弭差距，他們規定，企業每雇滿十人後，每多雇一個工人，可減免一千五百美元的所得稅稅收優惠；跟中國用出口（金額）退稅的方式補貼出口產業，中美思維大不同。

但要輝坦承，目前運城在美國的成績還沒墨西哥好，一樣的工廠、設備，製造條件相同，問題出在哪？答案是，只有初期客戶沒用，要真正打開美國市場才能生存。

聯合製膜：想學王永慶當塑膠大王

一樣是南卡，更大筆的投資進來了，是來自廣東佛山的聯合製膜（Uniscite）。聯合製膜總經理汪芳，對在美國製造很有信心，因為她要走的是台塑創辦人王永慶的模式。

二十三年前，王永慶帶領南亞塑膠投資南卡，是當時南卡最大外商投資者，因而成為美國塑膠大王，汪芳也在南卡投資七千萬美元（約合新台幣二十一億元）設廠， 生產BOPP薄膜（雙軸延伸聚丙烯薄膜），也就是保鮮膜、膠帶等材料。她對台塑南卡廠瞭若指掌，引進更新的設備，生產速度、單位產量都比台塑大，自動化程 度更高。

「美國對招商（製造業投資）很飢餓，稅、土地都給你優惠。」汪芳說，二○一一年以前，在中國做工廠的，說要來美國蓋工廠，很多人直覺是你瘋了，但來美國， 「我們第一不是盲目，第二不是拍著腦袋（硬著頭皮逞強）硬幹，第三是大勢所趨。」現在每個月，都有中國商人跑來跟汪芳問路，準備投資蓋工廠。

所謂的大勢所趨，一是中國製造的產品，盲目擴廠、殺價競爭，被世界各國告傾銷。第二是，「在中國，眼睛一睜開成本就上漲了，沒有什麼不漲的；大家都認為美國貴，但除了人工貴外，美國好的房子才二、三十萬美元，BMW X5才六萬美元不到，」汪芳說，美國太便宜了。

汪芳也談起了台商，她說，台商過去二十年享盡了中國各種投資的好處，但那種日子是投機不是投資，賺到的是投機財，那種日子不可能再有了。

不過，她也提醒，美國工人沒有中國工人手巧，美國是遙控器文化，工人只會按按鍵，所以只能用自動化的生產方式，依然需要大量廉價勞力、低附加價值的工廠，還是別來美國，去墨西哥吧。

一九九三年，當大多數台商竊喜以中國的低工資，做廉價商品就能賺到大錢時；艾美特電器副董事長蔡正富卻做了一個具分水嶺意義的決策：在中國市場推「艾美特」自有品牌，而且主打高價市場。

這個決策，讓艾美特內銷連賠了十年。

而今年，當台商哀嚎四起，艾美特這個風扇品牌已經穩穩矗立在中國。中國經濟成長放緩時，艾美特今年第一季市占率卻從二○％升到二三％，穩居第二。

做品牌，忍受虧十年為養內銷，純益率只有一％也要做

來到艾美特深圳工廠的這一天，是個初夏週末的上午，現在，正是風扇出貨旺季。蔡正富的辦公室裡微涼，沒開冷氣，全靠牆邊的風扇。他指著這台標榜「五十二天 一度電」的最新直流變頻產品，得意的說，「去年我們賣一萬台，今年要賣三十萬台！」這款風扇要價新台幣三千元，今年就將創造九億元產值。

「不錯，很優秀的公司。它（產品）比我們檔次要高，零售價也高一五％，」談到艾美特時，中國白色家電龍頭美的日用家電集團執行長黃健這麼說著，「高一五（％）是不得了的價格，高了很多。」

一九九一年到深圳設廠時，蔡正富也曾像成千上萬家的台商一樣，利用中國便宜的勞工、專營出口。這樣的心態就像抽鴉片菸一樣，上癮，戒不掉。才兩年，蔡正富就意識到如果太依賴「便宜」這兩個字，不會累積獨特的競爭力，決定忍痛斷了「鴉片癮」。

蔡正富自一九九○年起，就長年擔任深圳台商協會秘書長，剛做品牌時，台商會員每次遇到他，就問，「甘收瞴錢（台語，收得到錢嗎）？」「啊是了（虧）幾年 了？」他總是無奈的回說，「還在虧。」沒有想到，這樣的對話，竟然持續了長達十年的時間，直到二○○二年，內銷營收終於破人民幣一億元。

「但我們是有計畫的『虧』，」蔡正富解釋，「這不叫虧，叫投資品牌，」這十年裡，艾美特用外銷養內銷，再靠內銷拱大整體的經濟規模，分攤每一台風扇的平均成本。其他台商也想過要在中國打自有品牌，「但他們常常是手伸出去兩、三年，馬上就縮回來了，」蔡正富說。

五年前，艾美特營收不過新台幣六十億元，今年即將挑戰一百二十億元、大增一倍。現在內外銷比重是五五比，「只要純益率有一％，我們就會持續做內銷，」蔡正富說，品牌是一場馬拉松，不是百米短跑賽。

要打自有品牌，堅持只是態度，艾美特更務實的做法，是技術自主。

磨技術，挑難的做起三星、日立等高檔品牌都變它客戶

一開始做外銷，艾美特就挑上難度最高的日本市場，幫三洋（Sanyo）代工風扇，雖然不是生手，但是「剛開始一直虧，不良品啦！馬達軸心不良率高達五 成，」蔡正富說，與日本客戶一次又一次的「磨」技術，「不良率早就降到千分之幾啦！」現在，三星、三洋、日立都是它的客戶。日本市場每三台就有一台，韓國 每兩台就有一台，出自艾美特之手。

今年，當冷氣空調的「直流無刷變頻」技術，大量被應用在風扇時，搶在去年就推出產品的艾美特，成了這一波浪潮的先驅者。特色是用電量只有傳統風扇的一半，運轉低噪音，「這是風扇百年史上最大的革命，心臟電機技術完全不同，」蔡正富說。

拚研發，找學校合作平均一．五天開發出一個新品項

去年，艾美特與成功大學馬達科技研究中心技術合作，平均一．五天就開發出一個新品項，尤其是關鍵零組件馬達等全數自行開發，現在反而成為風扇界領頭羊。

「小功率的直流無刷馬達產業鏈沒有，一百多年來都沒有，一定要自己改、自己拼湊。」美的風扇主管今年初就想到艾美特學習直流馬達，後來乾脆直說想買馬達， 但艾美特供應自家需求都來不及了，兩大巨頭合作的可能也就此告終。今年艾美特花在工廠自動化等研發費用，就超過新台幣一億元。

記者實地到中國深圳特易購（Tesco）量販店訪價，發現艾美特直流變頻風扇的售價，比美的的傳統交流電扇售價高出一至兩倍。產品檔次持續拉高，「我們現在的ASP（平均銷售單價），已經比○七年高出了三成，」蔡正富說。

中歐國際工商學院案例研究中心主任蔡舒恆分析，艾美特能在中國成功，「首先，品牌名稱一定要有一點『洋味』，最好原料、設計等也能有國外的元素；」「另 外，艾美特『高價』的市場定位，剛好符合這幾年中國消費市場的需求，」但是，前提是產品效能要禁得起中國使用者的考驗，「中國很注重口碑效應，尤其網路傳 播力驚人。」

二十年前一個關鍵的決定，讓艾美特能在其他台商苦哈哈時，喜孜孜的準備回台灣掛牌，蔡正富也期許他的「笨鳥慢飛」哲學，能走更長遠的平安路。