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富爸爸篇 友達富爸爸加持 卻不想只靠富爸爸隆達靠「一條龍」攻入ＬＥＤ業
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| 若說有一樣產品，能夠在今年讓科技大廠搶著布局，那就是ＬＥＤ電視。 為了能夠分食到ＬＥＤ電視汰換潮的大餅，友達、新奇美無不積極布局旗下ＬＥＤ廠，隆達甚至更以創新的「一條龍」生產模式，要讓業界為之一亮。 撰文‧賴筱凡 下著一場雷陣雨的下午，在台北凱基證券大樓的會議廳裡面，湧入了滿滿外資分析師與本土法人，個個盯著公司簡報，忙著敲打手上的計算機，急欲知道友達旗下最 完整ＬＥＤ（發光二極體）產線的隆達，在登上興櫃的首次法說，能帶來哪些好消息？ 一條龍策略 上下游通包就連平常負責看面板、記憶體產業的摩根士丹利證券分析師王安亞，都特地到場聽簡報，為的就是了解友達在ＬＥＤ布局的進度。堪稱今年最具成長爆發 性之一的電子新品——ＬＥＤ背光液晶電視，誰能在ＬＥＤ賽場搶下最多門票，就是今年面板產業的最大贏家。 就在兩年前的春天，友達決定要切入ＬＥＤ產業，身為友達第一個使用ＬＥＤ的部門負責人，當時擔任中小尺寸面板的隆達總經理蘇峰正，成為友達高層諮詢的第一 人，「ＨＢ（友達副董陳炫彬的英文名）來找我，說給我一周的時間考慮。」蘇峰正回憶起，兩年前第一次被徵詢的時候，一周時間還沒到，在一趟飛日本的出差 中，畫了這個投身ＬＥＤ的轉折點。 身為友達的中生代，對於高層指派的任務，就是使命必達。蘇峰正做的第一件事，就是把各家ＬＥＤ廠的財報拿出來看，先檢視成績單。「那時我問ＢＪ（晶電董事 長李秉傑的英文名），做磊晶生意，投一塊錢進去能做多少營業額？答案只有五毛。」李秉傑的答案，讓長期身處面板產業的蘇峰正相當震驚，「面板投資一塊錢至 少也能做到一塊錢的生意，ＬＥＤ晶粒卻只有五毛，下游封裝好一點，還有一塊多。」ＬＥＤ產業上瘦、下肥的藍圖，在蘇峰正腦中卻遲遲沒能有個標準答案，倘若 他依循現有的ＬＥＤ廠經營模式，即使能縮短學習曲線，卻無法做出隆達的獨特價值，「人家億光、光寶是十幾、二十年的公司，既然友達要投入ＬＥＤ，就要做到 比現有廠商來得好。」就是這樣的信念，讓蘇峰正決定創新。他表示，若只投入ＬＥＤ封裝，沒切入上游磊晶，使得關鍵零組件落在別人手上，難免不踏實；若能同 時兼有上、下游供應鏈，不但能突破ＬＥＤ上游只能做五毛生意的僵局，又能兼具封裝廠鞏固料源的優勢。於是，一條龍的概念就這樣應運而生。 然而，打造上游磊晶產線並不容易，不僅要有人才，還要有ＭＯＣＶＤ（有機金屬化學氣相磊晶）機台；封裝產線則比較容易，有友達這個出海口支撐，加上友達早 年入股投資的ＬＥＤ封裝廠凱鼎。 隆達、凱鼎合併，正是友達的ＬＥＤ一條龍策略的展現，成功替隆達砌下進軍ＬＥＤ市場的第一塊磚，讓隆達成立不到兩年，第一季營收就達十三億元，幾乎達到億 光的三分之一。 不能只做富爸爸的生意 確立一條龍營運模式後，蘇峰正說，「我只想三件事。」第一，友達要ＬＥＤ，所以隆達ＬＥＤ要做到一定能供貨；第二，長遠考量，成立隆達不能只吃三、五年的 液晶電視背光汰換潮，所以隆達不能只做友達的生意；第三，如何對得起股東。 達到第一項不難，擁有友達龐大的出海口，隆達很快就能有營收。可是要做到第二、三項卻不容易。「我的ＬＥＤ不能只出給友達，成立一家公司若只能賺三、五 年，那五年後要怎麼辦？」客戶群必須分散，這是蘇峰正銘記在心的理念；同樣身為友達集團旗下的瑞鼎，因營收九成以上集中於友達，讓瑞鼎縱使有高獲利加持， 上市進度仍因此延誤。 所以，隆達對外採購ＬＥＤ晶粒，也自己做ＬＥＤ晶粒、對外賣晶粒。 對此，很多人感到相當疑惑，ＬＥＤ電視大爆發時代，下游封裝廠搶晶粒都來不及了，怎麼可能還賣出？答案很簡單：「你的東西不對外賣，怎麼知道你的競爭力在 哪裡？」東西好壞要市場來評價，也因此蘇峰正要求以較高檔的磊晶顆粒外賣。 正所謂「嫌貨才是買貨人」，蘇峰正相當明白這個道理，隆達要有自己供給晶粒給後段封裝的能力，但若把所有產出的晶粒都自用，那前段磊晶會越來越沒有競爭 力，因為做得再爛，都是自家用。這是蘇峰正要求對外銷售晶粒的唯一考量——給內部壓力，就算產出的晶粒再少，也要有部分比重的晶粒賣給其他封裝廠。 甚至連替其他晶粒廠代工，蘇峰正也有他獨特的堅持。「我們不能只有一個客戶。」蘇峰正透露，國內面板廠幾乎都是隆達的客戶，甚至連奇美電都是。這就是蘇峰 正要的，他要讓隆達的營收來源更多元，避免重蹈瑞鼎覆轍。 營運模式受法人極力推崇 「如果我們只會一樣功夫，別人很快就學起來了，一旦產業起伏大，馬上就被淘汰了。」蘇峰正說，以後在ＬＥＤ產業，小廠將會越來越辛苦，只要再三年的時間， 大廠與小廠的差距就會被拉開。 今年，隆達一登上興櫃市場，就高度受到市場矚目。「它的營運模式很有競爭力，而且ＬＥＤ電視是滲透率大於獲利成長性的產品，這讓隆達更受到市場關注。」聽 完隆達法說後，一位法人這麼說。隨著隆達磊晶產線的加入，勢必讓隆達今年的營收更有看頭。 蘇峰正 現職：隆達總經理 學歷：美國紐約大學石溪分校材料工程博士經歷：友達電視顯示器事業群總經理 隆達成功三關鍵 1.同時擁有完整上、下游 供應鏈 2.背光、照明都布局 3.富爸爸友達加持 新奇美整合供應鏈 啟耀光電C咖變A咖 曾經在2009年，稅後淨損高達4.86億元，每股稅後虧損高達3.39元的啟耀光電，終因鴻海集團旗下的群創，與奇美電合併，啟動新奇美集團供應鏈的整 合而得到救贖！ 原本從事液晶顯示器背光零組件冷陰極管（CCFL）製造的啟耀，接手同集團奇力光電的LED部分封裝產線之後，業績三級跳；今年第一季，營收達7.3億 元，年增率達120％。法人估計，啟耀今年營收將大幅成長160％，挑戰50億元關卡，EPS則上看2元。 新奇美成軍之後，隨即啟動了供應鏈整合大計。在LED部分，奇力光電將扮演集團內LED晶粒主要供應者；至於LED封裝，則由啟耀與先進電，躍居集團內兩 大供應商，這使得啟耀從原來的C咖變A咖。 此外，啟耀光電董事長丁景隆，同時也擔任奇力光電總經理的雙重身分，更讓啟耀躋身新奇美LED布局核心，添加想像空間。 目前新奇美在LED的背光模組上，每個月的採購量超過10億元，由於新奇美的LED面板出貨量，仍在快速增加中，因此對啟耀與先進電這兩家廠商的下單量， 還會持續擴增。 有趣的是，在面板產業，友達是專業的面板供應商，群創則採取面板與電視、監視器組裝的一條龍模式；但如今兩大集團切入LED產業之後，友達的隆達反而採取 一條龍的方式，但奇力光電與啟耀則是分開經營的兩家公司。 這其中，最主要的原因是新奇美才剛合併，進一步的整合還需要一段時間。 除了LED封裝業務外，丁景隆也為啟耀找到一條更長遠的發展道路—─LED照明。儘管LED照明目前只占啟耀營收的5％，但丁景隆認為，傳統照明市場將因 LED出現而重新洗牌；啟耀已具備LED燈泡與CCFL燈管的設計與量產能力，未來將在新照明革命的浪潮下，取得一席之地。 （謝富旭、林宏文） | ||||||
“规模控”私募为何不想长大
http://www.yicai.com/news/2010/09/403681.html
“ 不想长大”的不只是青春组合S.H.E，在私募行业规模火速扩张的当前，面对“规模”与“业绩”之间的博弈，部分私募也逐渐萌生了“不想长大”的想法。
具有3年私募基金投资经验的广州投资者杜女士在7月底赎回了上海的某只私募基金，同时拒绝了该私募提出的零申购转换旗下另外一只基金的建议，转而买 入深圳一家私募公司的基金。在签约时，她对私募投顾直言：“选择你们的原因就是因为产品少、规模小，年内你们要是扩张超过3只，我就赎回。”
杜女士对私募投资的总结比较经典：“业绩一好就追加，规模一大业绩就差，这已经成了私募的规律了。”
朝阳永续数据显示，截至8月底，今年以来收益排名前十的阳光私募中，除了明达资产和从容投资外，绝大部分上榜基金几乎都是新近崛起的中小盘私募基金。
好买基金研究中心也做过一个统计，将私募公司分为大型和中小型两类，结果发现，中小型公司的产品业绩表现虽然比较分散，但1年业绩回报最高的区间内，中小型公司的数量明显要比大型公司更多。
然而，作为资产管理公司，面对“规模”的诱惑，这些私募缘何“不想长大”？
谨慎听话型：我不后悔那些错过的扩张机会
低调、内敛、沉默。这是几乎所有人对瑞天价值成长投资总监李鹏的评价。
身处敢为天下先的广东，作为广州唯一的3家阳光私募基金之一（另两家新价值和长金早已声名显赫），瑞天价值成长却长期坚守着自己的一亩三分地低调地过活，不可思议的是，它的业绩还相当不错。
朝阳永续的数据显示，近一年来阳光私募基金的排行中，瑞天价值成长以25.96%的成绩位列第九，截至8月30日的最新数据显示，这只成立于2008年7月的基金净值为1.596，今年以来的收益为16.85%，排名第七。
第一财经日报《财商》记者在广州见到了李鹏。如果不是鬓角若隐若现的白发，这位面目清爽的私募经理更像是邻家“听话”的大哥哥，事实上在私募生涯中，李鹏也的确是一个“听话”的基金经理。
“去年叫停阳光私募账户后不久，曾经多次有人联系发新品，我们都拒绝了。在没看清楚政策导向的情况下，不敢做第一个吃螃蟹的人。”李鹏平静地说，“不过并不后悔，扩张是需要多方因素配合的。”
李鹏解释了瑞天价值成长没有进行扩张的另外一个原因是，公司还处在树品牌的阶段，业绩是首要任务。“专注于投研建设，市场开拓就无力去兼顾。我们追求的是得到业内专业机构的认同。”
从去年开始阳光私募依然在扩容的道路上疾驰。国泰君安的统计数据显示，2010年上半年，共有213只证券投资类信托产品成立，相比2009年下半年增长27%。7月，再度有30只证券投资类信托产品成立。
其他私募的规模扩张，让李鹏也感受到了压力。成立两年，瑞天价值成长的规模仅1亿元左右，“因为规模小，很多好股票抓住了却无法守住，要想配置就需 要调仓一些股票，换来换去反而对净值不利。” 曾在广州证券担任投资管理总部经理，金鹰基金任职基金经理、投资副总监的李鹏信奉“价值+成长”的投资策略。
国信证券的统计显示，瑞天价值成长在近一年来的最大回撤率（最大下跌幅度）为3.85%，仅次于以稳健著称的星石1期（回撤率1.16%），而收益率却挤入前十。
“扩大规模的时机现在成熟了，率性而为地投资，率性而为地扩大。”李鹏说这话的时候，还是一脸的平静，没有豪言壮语，也看不出踌躇满志。
不想無謂犧牲 就多反思失敗吧！
http://www.eeo.com.cn/2011/0831/210125.shtml
在中國有75%的人有創業的意願，但是在中國自主創業的存活率只有3%～4%，而大學生創業群體中這個比例更低，只有1%。
青澤/文 記得大學時候，曾加入過一個叫「創業人」的社團。所謂「創業」其實是部長帶著我們到處找兼職，貼海報、發傳單、賣電話卡，把自己都懷疑它價值的小商品賣給同學，甚至給一些所謂教育培訓機構代賣資格證。
在歪打誤撞的各種嘗試之後，社團的隊員越來越少。再後來，大家畢業了，這個叫「創業人」的社團也隨之宣告解散。聚集了學長學姐 們7年夢想的社團消失得平淡無奇，毫無光彩。缺乏引導的嘗試只能蝸行摸索，沒有反思的失敗不過是無謂犧牲，創業需要激情，但創業需要的不僅僅是激情。
不教爾虞我詐，沒有自我催眠，亦不普及經濟學原理，更不布道成功學，《創業：我們的故事》在各種名目張膽的暢銷書裡難能可貴地回歸了樸素務實的風格。簡言之，這是一本為中國年輕人而集結的創業科教圖書。
馬云、柳傳志、陳年、吳曉波、王振耀等少數派的成功案例或許讓人遙不可及，但如果以師徒相稱，並面授經驗呢？
人們總是對成功者的傳奇津津樂道，但如果還原那些成功者早期的奮鬥歷程，無不面對坎坷曲折的創業真面目唏噓。
哈佛商學院曾經給創業下過一個定義，所謂的創業精神就是通過創新來創造價值，創造機會，創造資源的一種精神。解答「我能不能創 業」的問題需要問自己：我是不是擁有突破傳統的思維？是不是有洞察力？怕不怕吃苦？能否與人溝通合作？是否有一顆勇敢擔當的心……回答過這些問題，你或許 離「准創業者」更近了一步。
畢竟前路坎坷。2009年，美國摩力特諮詢公司在全球20多個國家和地區做了一個調查，他們發現在中國有75%的人有創業的意願，但是在中國自主創業的存活率只有3%～4%，而大學生創業群體中這個比例更低，只有1%。
資金從哪兒來？多數人是從家人、朋友、親戚那兒湊來的，每個人情況不同，家庭條件好的，萬一失敗還可以再來一次；反之，則身家 賠上。除了家裡人幫忙外，在中國還有幾種渠道：一是銀行貸款，但如果沒有擔保能力的話，貸款將很難拿到。二是帶有公益性的支持年輕人創業的基金，像 YBC（中國青年創業國際計劃）。
但，「拿到資金並不一定意味著成功，他們缺乏的同樣還有商業經驗。」聯想集團董事局主席柳傳志說。作為一個創業者，迅速學會的不僅僅是怎麼打開市場，還有學會制定戰略。就是得學會想著打、瞄著打，而不是蒙著打。
團隊的戰鬥力直接決定了戰略執行力的強度。一個企業怎樣才能擁有一個好團隊呢？柳傳志認為3件事很關鍵：第一就是讓大家熱愛公 司，願意好好工作；第二就是讓你的兵會打仗，包括單兵作戰和集體作戰；第三就是怎麼能夠讓你的戰士高效作戰，這就是制定什麼樣的制度用什麼樣的組織架構。
冥想是瑜伽裡的一門課程，也是創業者自醒的方法。創業之於你，意味著什麼？陳年或許是最有發言權的人之一，凡客誠品3年時間從一天賣十幾件襯衫，到3年後做到每天賣10萬件的衣服給用戶，是互聯網時尚品牌的奇蹟。他信奉「用戶至上」法則。
每個人都有巨大的潛在能量，只是很容易被習慣所掩蓋，被時間所迷離，被惰性所消磨。而選擇創業就是選擇用自己的激情點燃夢想，用自己的雙手創造財富，用自己的智慧實現價值。年輕的激情需要釋放，這與科學試驗無關，而與一種叫夢想的東西有關。
他們不想只當 品種優秀的羊
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二十年後某天醒來，你或許會納悶：你怎麼變成現在這個樣子？ 許多學生在畢業前的自我探索中說，他們感受到同伴的壓力，需要為創造性的生活或思想生活辯護。好像自己走火入魔了似的：拋棄確定無疑的東西，是瘋了；想像你有權嘗試，是瘋了。 美國最聰明的年輕人，竟認為聽從自己的好奇心行動是自我放任，這是美國社會思想、道德和精神貧困的症狀。 那其實是另外一種創新。不走現成的路，而是創造一條屬於自己的路。 它意味著不隨波逐流，不僅僅接受別人給你的生活、別人給你的選擇。而是弄清楚自己到底想要什麼，不是父母、學校、或社會想要什麼。 要抗拒那些誘惑，來自社會中最好的獎勵、懦弱價值觀的誘惑：舒服、方便、安全、可預測性……。最重要的是，抗拒失敗的恐懼。 是的，你可能犯錯，但它們是你的錯誤，不是別人的。 你將從錯誤中倖存下來，將會因為這些錯誤對自己有更好的認識。你將因此成為更完整和更強大的人。 這是一場引發美國學術界激辯的演講摘錄。二○一○年五月，美國史丹佛大學邀請耶魯大學教授、同時也是《國家》（The Nation）、《新共和》（The New Republic）專欄作家德雷西維茲（William Deresiewicz），對新生發表演講，講題是「不要在平庸的路上追求卓越」。 這場演講引發學術界正反辯論。去年四月，史丹佛進一步舉辦對談，主題更尖銳：「史丹佛學生只是一群品種優秀的羊嗎？」 不想只當跟著牧羊人的羊，台灣菁英也對「現成的路」提出反思。 「至少是整個台大管院都在發生的事，」台灣大學財務金融學系教授陳明賢觀察，過去財金系學生選擇好公司、安全的路，幾乎百分之百直接進金融圈，現在會問，「這難道是我自己要做的事嗎？」 筆者訪查綠藤生機創辦人鄭涵睿的台大財金系同學，這群二○○三年畢業的年輕人，三成已離開金融業，朝編劇、教育、藝術表演、農業發展。「他們（原本）的工 作薪水都很好、都很累，但如果都要累成那樣，還不如挑喜歡的事、接觸喜歡的人，」陳明賢解釋。抗壓不是問題，而是這家公司值不值得付出。 來自香港大學法律系，放棄月薪新台幣五十萬元，來台擔任以立國際服務執行董事周曦翎，也是一例。 走進位在捷運古亭站附近的老公寓，七人團隊圍著客廳的大桌子，會議室成堆文宣、捐助物資，以立是一家社會企業，將台灣人力、物資引進開發中國家，長期在緬甸、柬埔寨、越南進行社會工作。 她拒絕月薪五十萬因為要在被虛榮淹沒前，找回自我！ 兩年前的周曦翎，是在香港國際貿易中心三十九樓工作的法律顧問。 當時，她在美國總統歐巴馬（Barack Obama）出身的美商法律事務所Sidley Austin LLP工作，「那時候我覺得我好像在世界的中心……，虛榮的最高點！」那是香港承接最多公開發行案的法律事務所，而香港正是全球公開發行案最多的城市之 一。但被公司送去美國受訓的她，選擇了離開。 那是一趟飛往美國的班機，兩個美國同事一路抱怨帶錯了信用卡，不能升等頭等艙，「世界上難道沒有更重要的事嗎？」她不解。回到香港，同事為了誰能拿到海景辦公室競爭，到各地出差，都要最好待遇、高級轎車接送。 某日，周曦翎的秘書說，「這次出差預算不夠，只能坐經濟艙。」 「那，我不要去了！」她順口回答。 不敢相信自己直覺說出的答案，她嚇壞了。開始審視自己，三餐都在辦公桌解決，休假也在處理文件，「這是一條沒有盡頭的路，我老闆在週末也是帶女兒來加班。」 用盡八年氣力拚來的位置，下場卻是離自己越來越遠。「你花那麼多精力去換取的人生是什麼樣子？」她心裡有了答案。 此時，公司卻給了她加入美國團隊的機會，月薪五十萬元起跳。「我如果拿了那個錢，我還會走嗎？」在自我和高薪之間，這一次，她選了前者。 他丟開鴻海工程師光環因為賣命做的產品，看不見自己！ 場景回到台灣，吸納大多菁英的電子業。 鴻海前設計團隊成員的陸佑境，以及台積電前研發人員顏志坤，二十六歲年薪就百萬起跳，雖在指標企業擔任研發，但台灣廠商的代工體質，卻讓他們綁手綁腳。 「一天可做五件事搞成五天做一件事，而且做出來的，還不符合我自己的標準……，」顏志坤說。 陸佑境感覺更加強烈，被富士康派去參與蘋果iPhone 4S設計的他，看到蘋果的員工雖然每天工作超過十小時，「但他們覺得自己在開創未來，是自己的事，那種價值遠大過薪水。」 在富士康，日子卻像當兵，「我知道什麼時候退伍，但不知道明天要幹嘛。」每個人等著完成主管的目標、接收指令，「我就像行屍走肉一樣，看不到自己的價值。」 去年十月，iPhone 4S發表那天，陸佑境在蘋果的美國加州總部，看著自己參與設計的產品吸引全球目光，「iPhone的產品經理還跟我年紀一樣！」他思考，為什麼要將自己埋在生產鏈之後，為其他人獲利作嫁？ 陸佑境和顏志坤決定離開，成立自有品牌「理想家」（Ideaplus），不到半年就擁有音場專利，設計出不用插電就能有音響效果的iPhone放置座，得到經濟部金點設計獎。隨著第一批貨售出，點子成金，「我終於感覺自己的價值！」陸佑境笑了。 他們離開大企業高位因為雙手做的事，要有社會意義！ 離開第一的理由，除了從「自我」出發，最驚人的，還包括「利他」。 以立國際服務成立以來，有華碩產品經理、瑞銀環球資產管理（UBS）分析師、台積電等上班族加入服務的行列，「有個台積電的工程師就這樣辭掉工作，要來當我們的領隊，」以立創辦人陳聖凱表示。 透過小小的動作，不論是種菜、翻土、蓋房，都對當地有了正面意義，「就算很小，但他們都知道自己在幹什麼，自己為何而來，」陳聖凱說。 「其實，這樣的風氣今年特別明顯，已經到臨界點了，」四年前設立台大創意創業學程，現在是國家實驗研究院院長陳良基說，當菁英對於傳統第一名感到不滿，「就應該去創造一些過去不存在的事情，才有創新。」 並且，這不只是個人，更是攸關企業、甚至國家競爭力的事。 陳良基認為，整個國家都應該鼓勵年輕人去試，「不只是因為他們承擔風險的能力最大，也是因為，這直接影響到台灣的競爭力。」 他以美國為例，「有六○％的工作機會是新創事業創造出來的。」而且，這些小型的新公司跑得快，比大企業容易創新，「它會刺激大公司繼續向前，或者直接就購併了。」韓國三星（Samsung），就是如此保持各領域的競爭力。 走不同的路，必定辛苦，但不必然孤獨；當狀元們開始冒險，人們給予多少支持，也決定了這社會還有多少的路可以走。 |
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不想接聽的電話
http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2187手機調成振動了。有幾個未接來電。其中一個是鄺小潔。我看了下，決定等幾分鐘再回過去。我有點怕接她電話。不知怎麼搞的。
她說話不容含糊，說一不二。充滿了指令性。比如約個吃飯，都是你今天幾點有空，我在你們附近，一起在×××吃飯吧，誰誰誰也來。你要忙到幾點？那我們晚點開始。我待會還要找你商量點事。好了，你趕緊忙吧。一會兒見。
就像是在接一個語音電話。稍微不按提示音進行操作，它就讓你返回上一層菜單。你沒有餘地，最好服從。面對她，我覺得自己有時就像蹲在地上。可是，憑什麼啊。
她只不過是我一個熟人的同學。吃過的飯，不會超過五次，還是年代久遠的事。當時我剛來北京，話沒現在1／3多。
她則完全是另一種類型，人生早期關鍵詞是某個省的理科狀元。然後一路都很高調，躊躇滿志，慣於在席間展示各種規劃。我記得她還問過我的規劃，我說不知道。
於是她鼓勵了我，讓我大膽一點，再自信一點。我嘿嘿了一下，想像著如果她再拍著我的肩說這番話，一定更像一個江湖老大。
總之她是相信自己，相信奮鬥，相信付出就有回報類型的姑娘。也是這個保八社會裡最急缺的人才。
但是最近幾年，她的奮鬥稍微走了點彎路。儘管目前看起來，她還是很有潛力走向成功，但這所耗費的時間顯然有點超出她的預期。我感覺她在加速。
聰明人反正學什麼都快，包括交際。我覺得她一定是有信念的。她每天在微博上和各界名流以及不那麼有名的名流互動。說著特別激情和狗血的言論，還有各種鼓舞團隊的話。偶爾有相識的熟人過來八卦，她現在說話好奇怪啊。奇什麼怪啊，人家不過是為結果服務，誰讓你當真。
話說回來，我們的聯繫一直很少。沒有特殊情況她也不會找我。想了想，我給她回了電話，她說沒啥事，請我看場話劇，特別值得一看，「一般我給出去的票都是比較差的媒體席，給你留的可是好位子。如果這個戲再返場，我還會自掏腰包買票送給你們看……」
總是這樣。總是要讓你明確地知道她的付出。
上次也是如此。那一天，我的朋友需要找人拍片，上雜誌作代表，我覺得她符合人物條件，就問她意見。她在電話裡說，我其實是完全不想上雜誌的，我今天之所以答應，完全是因為你。
嚴格來說，這在交際語言中其實都屬陳詞濫調。要讓自己變得更具social魅力，其實應該再講究點，再細分一下市場。針對我這樣的人群，最好別使用同一套說辭。當然，也有可能，她習慣了這樣，另外也真心覺得沒啥轉換的必要。你還真以為你是who啊？
白天上班、晚上上課 不想被淘汰科技人要能軟硬兼備
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當科技廠紛紛跨界伸展觸角，生產電腦起家的華碩做手機，做手機起家的宏達電跨足平板電腦；科技圈裡也有一群人跨出自己熟悉的領域，將軟硬體完美結合，在上萬種App中脫穎而出。 撰文‧翁書婷 「我很失望，台灣根本沒有我要的軟硬體整合人才。」去年五月，前宏碁執行長、現任聯想歐非中東地區總裁的蘭奇（Gianfranco Lanci），在請辭之際，對台灣科技業拋下了這句重話。事隔一年，Google台灣董事總經理簡立峰，在某個論壇裡也毫不客氣地說，「台灣的ＰＣ產業不 是被手機打敗，而是被自己打敗；台灣要打破軟體歸軟體、硬體歸硬體的模式。」發揮創意整合軟硬體 賺進可觀利潤蘭奇與簡立峰的話雖然說得難聽，但卻都在講同一件事｜｜台灣科技業缺乏軟硬體兼備的人才。一位電機系畢業，在緯創電腦任職，有五年經驗的硬體 工程師阿奇就說，「公司在軟硬體整合方面採用團隊合作，但硬體工程師常常不大懂軟體工程師在說什麼，若有人兩個都懂，那就會變成很好的Link(指溝通橋 樑)。」但當追問他，那為什麼自己不會想要成為這樣的通才？阿奇想了想然後搖搖頭說，「軟體的學習門檻也不低，真的要很厲害，得花個三、四年以上的時間， 現在工作就已經被綁得死死的，怎麼可能有時間去學！」阿奇的說法點出科技業缺乏軟硬體整合人才的原因，軟體與硬體工程師在公司任務劃分得很清楚之外，軟體 與硬體門檻都很高，兩者要專精兼顧太難，在工時長、工作壓力又很大的狀況下，先顧好一邊就好。 不過，現在有一群人想的與阿奇不太一樣！這群人與阿奇相同，都是電機電子或機械科系畢業，過去也都是從事與電腦電子硬體相關的工作，但是他們都大膽跨出自 己熟悉的硬體領域，在假日或下班後，前往資策會、巨匠電腦、台大資工等專業課程教室裡，摸著電腦鍵盤、眼神專注，仔細聆聽老師講著 Android（Google的行動裝置作業系統）、iOS（Apple的行動裝置作業系統）以及C/C++、JAVA（基礎程式語言）等電腦程式怎麼 寫。 這群人不像阿奇把軟硬體整合想得那麼艱難複雜，他們修習軟體課程時間不是很長，通常才幾個月到半年，與資訊工程系本科畢業生比較之下，也許並不專精與熟 練，但他們卻看到平板電腦、智慧型手機背後帶來的龐大軟體應用商機。App（應用程式）成為他們「軟硬整合」最佳切入口。 更重要的，在學寫App之前，他們早想好自己要寫出什麼樣的程式，要怎麼賣錢。因此，當寫App的同業都大嘆，寫App競爭越來越激烈，民眾都愛免費 App，寫App很難賺錢的同時，這些人卻靠結合硬體設備或技術的App，一個月就賺進百萬元營收。本來從事硬體設備買賣，後來切入手機應用軟體，今年三 十六歲的黃高新就是最好的寫照。 黃高新熟練地拿起iPhone，打開自己設計的i-car App，手指頭在手機上面輕輕地滑動，就可讓停放在遠處的汽車車門自動上鎖解鎖、遙控防盜設備、發動引擎並打開冷氣，「若車子停在停車場，卻忘記停放的位 置，也可遙控喇叭發出聲響找到車子；就算你人在美國也一樣可以遙控、監控台灣的車子。」笑起來還有幾分靦腆的黃高新，高興地介紹這項他辛苦研發的產品， 「這樣一個App一組可以賣三十美元。」這是一般○．九九美元App三十倍強。且「還沒有上架，就已經有美國汽車配件廠TESOR，跑來台灣找我談合 作。」此外，黃高新也順利申請到中國、日本專利，光是今年上半年，就有六百萬新台幣的營收。 黃高新走上軟硬體整合之路，其實來自於一場生意的大挫敗。他在明新科技大學電機系畢業後，做起電器自動化控制生意，向美國公司訂購已經寫好軟體程式的手持 裝置，然後自己研發接收這套程式的硬體設備，最後將整組設備賣給汽車旅館、汽車改裝廠，讓使用者可以自動遙控窗簾、燈光、空調等系統。 同時滿足消費者與廠商需求 訂單接不完「這樣一台東西就要十萬元，當智慧型手機、平板大量賣，一台只要一萬元左右，根本沒有人要買我們的產品。」加上黃高新又太大膽，投資了很多硬體 設備，結果賠了一屁股，負債達一五○○萬元，逼得他開始思考如何轉型。「那時悶在家裡一年，吃不下也睡不著，本來是當老闆，從雲端掉下來的日子很不好 受。」黃高新回憶。 一心想東山再起的黃高新，冷靜分析後發現，就是因為太著重於硬體設備，疏忽了軟體的競爭力，於是他大轉型，心想著要設計一個可以在遠端控制汽車空調、門 鎖、引擎等的手機應用程式。沒有軟體背景的他，跑去巨匠電腦上課，而剩下的時間就躲在家裡研究怎麼把手機軟體與車子硬體配備連結在一起，「我砸下一百萬 元，自己研發車用主機電路與硬體，軟體的部分除了補習班外，也上國外網站找資料看別人怎麼做，每天只睡兩個小時，長達半年時間都在研發。」皇天不負苦心 人，最後他終於將產品開發出來。 台大農業機械所畢業的李明達，則是另一個成功整合軟硬體的案例。 三十五歲的李明達與多數人一樣，只是一個普通的上班族，在一家數位機上盒品牌廠上班，工作內容就是設計數位機上盒的硬體設備，薪水穩定，一年破百萬元不是 問題。但在iPhone風行以後，李明達卻注意到App的風潮，於是辭去了外商硬體工程師的職位，學起iOS與Android的程式設計。 後來李明達所設計的App「移動書房」（數位內容閱讀軟體，此一軟體主要應用於閱讀電子書），在比賽中得了大獎；自此，各種手機應用程式的訂單如雪片般飛 來，一年來已經累積近兩百萬元的營業額，他分析「移動書房」得獎的原因說到，「因為我懂得軟硬體整合的加密技術，客戶不會擔心書籍的智慧財產權被拷貝，這 是純資工背景的人比不上我的。」而未來，李明達還打算結合自己的農機硬體專業，為種植文山包種茶的老家，研發溫室自動控制的行動軟體。 校園吹起實務風 師生一起換腦袋除了這些上班族外，在台大校園裡，也吹起軟硬混血風潮。一個秋日午後，踏進台大資工所的行動裝置與人機介面實驗室，三十幾位學生手拿貼滿電 路板或感應器的蘋果iPhone，正七嘴八舌地討論研發成果。這群學生有一半是電機跨資工的軟硬混血學生。「這個比例是三年前的十五倍，」打造這個實驗室 的資工系教授陳彥仰說，他是全台灣第一個開設手機應用軟體程式課程的老師。他帶著學生打造台灣第一個醫療用行動軟體「DR.Pad」，不但成功拿下國際知 名投資風向雜誌︽紅鯡魚︾「亞洲創新百強」獎項，也讓台北榮總的內科醫師讚不絕口。 陳彥仰帶學生走出實驗室走入人群。新生訓練課程，他就要學生到捷運站，請學生認真用眼、耳、口、鼻、觸覺等五官仔細觀察買票民眾的一舉一動，然後提出需要改善的地方，最後寫成一個手機程式。 這樣的安排是他的精心設計，「台灣長期為國外大廠ＯＤＭ（委託設計與製造）、ＯＥＭ（委託製造），以前學生只知道就是要把東西做得重量越輕、體積越薄、速 度越快，不問為什麼，就是一古腦兒去做。」但數位匯流、軟硬整合的趨勢下，這樣的思惟卻全部都要倒過來。學生需要觀察最流行的是什麼？必須知道產品是設計 給誰用的？想解決生活上什麼樣的問題？ 市調機構顧能（Gartner）統計，民眾下載的手機應用程式中，有九成以上的應用程式都是免費，因此，許多程式設計業者苦不堪言，大喊賺不到錢。而且軟 體很容易被盜版，要維護智慧財產權很不容易，但軟硬體整合式的App讓人願意掏出錢來，毛利又比較高。當這些科技大老大喊軟硬體整合的同時，這群人早已準 備好要成為未來需求的最佳人才。 熱門程式設計課程何處學？ 機構 資策會 台大資工 巨 匠課程名稱 1. C/C++、Java基礎程式設計2. iOS╱Android程式開發 1. C/C++、Java基礎程式設計2. Android程式開發 1. C/C++、Java基礎程式設計2. iOS╱Android 程式開發3. Windows Phone應用程式開發時數 15小時短期課程至600小時完整課程皆有 每門課皆30小時 C/C++為12~15小時，Android為48~108小時、Apple iOS為60~90小時、Win Phone90小時收費 約8000元至12萬元(課程種類繁多依課程難易度與時數不同有所調整) 每門課皆5000元 基礎如C/C++：約7500元，專業應用程式開發約為4萬元至6萬元 |
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外灘畫報：馬云不想成為「馬云」
http://news.imeigu.com/a/1360040465415.html史蒂夫·喬布斯去世之後，《華爾街日報》不能免俗，發表過一篇誰會成為下一個喬布斯的文章。文中提到的人包括美國的馬克·扎克伯格與傑夫·貝佐斯、日本的孫正義和中國大陸的互聯網企業家馬云。當時與今日，喬布斯都已成為公認的傳奇。因此，無論是誰能被媒體稱為下一個史蒂夫·喬布斯，理所當然都應被視為莫大的讚譽。這篇文章自然讓不少人心裡有些酸溜溜的，稱馬云就是會搞媒體關係。就像他當年登上《福布斯》雜誌的封面一樣。
但是馬云本人卻在不止一個場合表達過，自己不要成為史蒂夫·喬布斯。我記得的就包括，一次在淘寶商城(如今的天貓)修改規則引發「十月圍城」的國內媒體溝通會上；另一次在中國企業傢俱樂部的內部活動上。他說喬布斯是個非常孤獨，沒有什麼朋友的人。他不要成為喬布斯這樣的人，他想花更多的時間和家人、朋友在一起。
如果不瞭解馬云講這話的背景，單憑我不要做史蒂夫·喬布斯這樣的人一句話，就足以認定此人在借喬布斯炒作：你以為你是誰啊，還不想成為喬布斯？但如果考慮到2011年馬云所經受的「七傷拳」，以及他發佈會前在手心畫「忍」字的行為，就可以想到馬云的話其實是發自肺腑。蔡元培在1919年5月9日突然辭去北大校長時，留下的辭職信上寫道：「我倦矣！殺君馬者道旁兒。」馬云想必有同樣的心情。看客的讚揚聲或者辱罵聲，都是能累死騎士和騎士胯下駿馬的。
史蒂夫·喬布斯宣佈辭去蘋果公司CEO時，按照他去世的時間推測，當時喬布斯已然病入膏肓。而馬云宣佈辭去阿里巴巴集團CEO時，無病無災，正值當打之年想想看，柳傳志是40歲開始創業的，宗慶後是42歲才開始創業。馬云辭任CEO之年，也不過49歲。更何況，最近還有儲時健的勵志故事。「煙王」在保外就醫之後，74歲開始種橙子，84歲開始有收穫，被贈與橙王雅號。因此，對馬云更高的要求是，你應當挺住，一直堅持你所講的那些東西，堅持到有一天所有人都意識到你是在說真的，而不僅僅是說說而已。但是，這真的還挺難。說說自然容易，真擱自個兒身上，誰也受不了。用馬云的話說，你讓素不相識的人給你設個靈堂試試看，讓那些人攻擊你最親近的家人同事試試看。
名滿天下，謗亦隨之。這句話放在今日的馬云身上最為貼切。在阿里巴巴發佈馬云辭任CEO的公開信之後，微博馬上就被有關馬云的信息刷屏。各種各樣的解釋，各種各樣的推論，其中很多的確讓人啼笑皆非，只能感慨，互聯網這個行業終歸是互聯網分析師的。而行業中人，哪怕是已經位高權重，也只能落得個動輒得咎的輿論處境。當然，這是言論民主化早期發生混亂的必然現象。
2012年的10月上旬，我有幸在杭州同馬云聊了一個下午。我後來將談話的一部分發表在了《時尚先生Esquire》上。因為我當時已經在這本雜誌做主編。後來在網絡上看到一些分析馬云的文章，的確有從這篇談話中引用馬云的言辭，並且推測發表的時機背後是否有玄機。這篇文章在網絡上大規模傳播已經是在2013年的1月初。之所以推遲到1月發表，是因為聊天時，馬云表示說，自己在2012年沒有接受過國內媒體的訪問，希望我最好不要破掉這個紀錄。我為了表示尊重，所以推遲。至於他和周星馳的對話、年度經濟人物上和王健林的打賭、接受中央電視台《對話》的訪問以及突然又宣佈辭職，同時發生在這一時間段，我只能說，這真的很偶然。至少我瞭解到的信息，和周星馳對話是為了配合華誼兄弟參與的周星馳新片《西遊降魔篇》的宣傳；年度經濟人物和王健林打賭，也是早先在中國企業傢俱樂部內部活動上兩人討論的延續。
有人問我跟馬云有多熟？我的回答是我很尊敬他和他做的事情。阿里巴巴是真正對中國產生改變的公司。要說熟，一個記者能跟一個採訪對象有多熟？我跟誰誰誰很熟這種話，由一個記者講出來，基本上，你懂的他自己說，我們彼此相互尊重相互信任。這些話是為我貼金。如果他真視我為可以交談的人，我很榮幸。我自己覺得，可能是他知道我不會抱有敵視心態，是真的想瞭解他在想什麼，也沒有持錘者心態有句話說，手裡拿著錘子的人，看什麼都像釘子，都想上去敲打幾下。所以後來看，很多人認為他在訪問中講得比較坦誠。一開始他也說了：因為我們是這樣的關係，所以有什麼問題你就儘管問，有些話我現在不能告訴你，是因為涉及到第三方，現在告訴你會給其他人帶來傷害，以後可以慢慢告訴你。
我第一次跟馬云交談是2008年，在上海四季酒店的大堂，約了跟他一起喝茶。當時也是約了很長時間。我進去的時候隨身帶著一個筆記本，當時阿里巴巴的副總裁王帥(後來是集團CMO)跟我說：「你還是把這個收起來吧，馬總看到會不高興，講好了不是採訪。」因為2007年阿里巴巴B2B業務在香港上市之後，馬云和阿里巴巴對外宣稱是不接受採訪的。事實上很長一段時間內，他也確實沒接受過正兒八經的採訪。我當時的老闆、《經濟觀察報》的總編輯劉堅說：「我跟馬云開玩笑說，我們看看能不能破一下這個紀錄。」
後來有一次特別打動我的是在2011年冬天，中國企業傢俱樂部組織了一群企業家訪問美國。整個行程快要結束時，楊致遠在斯坦福大學校立美術館裡請大家吃飯。因為他是斯坦福大學一個很重要的捐贈人，所以可以做到這點。美術館關上門，一群中國人在裡面吃東西，還自帶了茅台酒。楊致遠開玩笑說，大家喝多了桌子椅子可以隨便砸，最好別動牆上的畫，雖然不是賠不起，但真還挺貴的。中途馬云也來了，他當時常住美國。
那次飯局上，新浪的CEO曹國偉上台講話時說，他那天下午剛剛見過有互聯網女皇之稱的瑪麗·米克爾。瑪麗·米克爾對他說，人們都知道楊致遠創辦了一家偉大的互聯網公司雅虎，卻往往忽視了他還促成了對另一家偉大的互聯網公司阿里巴巴的投資。輪到北極光的合夥人鄧鋒講話，他在台上說：「以前我們都特別驕傲地跟人講，雅虎投資阿里巴巴，是在我們做的活動上促成的。後來發生了支付寶的事情，我們就不知道這個事該講不該講了。」這話在我聽來，還是有些尷尬。接著馬云就上場發表了一個非常打動人的演講。我描述過很多次，他在其中提到中國自古商人不能善終，提到2011年的七傷拳。聽者無不傷感。
2011年馬云開了三次新聞發佈會，我參加過支付寶股權轉移風波後的那次。發佈會後，我跟著《中國企業家》的李岷、王長勝一起採訪馬云。他們後來做了一個封面。我感覺當時馬云的情緒的確不是太好，因此講話也比較無顧忌，活靈活現。後來他自己也說，是有波動。讓我印象最深的是他談到孫正義時說：孫正義這小子，你要想從他手裡拿一點股份回來，比從雌老虎嘴裡拔牙還要困難。
馬云這個人一貫很會講話，經常妙語連篇。《華爾街日報》說他雄辯無敵。比如在2011年淘寶商城修改規則引發風波之後的發布會上，他說：「有人說我們調高商城收費是為了拿這個錢去買下雅虎，還計算出一個數字，說是可以借此收到40億人民幣，但你們知道雅虎值多少錢麼？現在是市值兩百億美元！我靠收這點錢，什麼時候才能買下雅虎？」如果能放開來談，他的語言一貫是這個風格。這也是構成他個人魅力的一個很重要元素。阿里巴巴開發布會之前，基本不會告訴記者馬云是否會參加。從我個人來講，如果知道馬云會參加發佈會並且講話回答問題，我一定會去杭州聽一下。
我對馬云的評價很高。但是我認為自己從沒有以媒體的口吻來談論我對馬云的看法，每次我都會說，我認為怎樣怎樣，都是以我個人的名義。我一直有一個觀點是，過去幾十年，中國進步最快的其實是在商業領域。舉一個例子，有一次我跟老上司劉堅一起去南京見蘇寧的董事長張近東，張近東回憶說，他第一次和劉堅見面，是蘇寧想要在北京開店。
一晃這麼幾年過去，蘇寧已經是中國最大的民營企業之一了，而《經濟觀察報》的增長速度又有多快？
另一件讓我個人受刺激比較深的是支付寶股權轉移事件。這件事當時在全球範圍內的商業新聞中也算一樁大事。因為其中涉及的三家公司雅虎、軟銀和阿里巴巴都很受人關注。但是中國的商業記者卻是沒有能力去操作這樣的題目的。裡面涉及到了跨國資源的整合和跨國採訪的問題。中國的媒體基本沒有能力完成這樣的操作。也就是說，阿里巴巴早就跑到了前面。我們是沒有能力來報導這家公司的一些事情的。
中國現在已經是全球GDP第二的經濟超級大國。但試問一句，這個國家超過13億的人口中，各個領域中有多少人是可以站在全球舞台上和同領域裡的頂尖人物交流過招，並且被承認的？標準不同，每個人心裡會有不同的答案。但可以肯定的是，人數一定極少，而馬云一定在其中。
回到文章開頭。馬云說他不想成為喬布斯。我不知道如果設身處地去想，會有多少人想要成為「馬云」。我不想。從一些言論來看，馬云也不想。他接受《中國企業家》採訪時說，「馬云」只是一件袈裟，披上它就變成了「馬云」。「馬云」是一個符號，一個有人愛也有人恨而且恨之入骨的人。做這樣一個人心理承受能力要很好。我希望的是，馬云不要被「馬云」綁架了，那樣會累死自己。
我覺得馬云已經意識到了這一點，所以上一次他會跟我講那些率性的話。至於辭去CEO之職，只是方式我有些吃驚，要留下幾個月時間的懸念來確定繼任者，太不走尋常路。其他的我沒什麼好說的。我想他也講得很明白了。要說繼任者，阿里巴巴總裁辦公會的成員，都已經被互聯網分析師們排列組合過一遍了，也沒什麼好猜的。
保險業務員不想賣你的 退休好保單
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台灣人的平均壽命年年增加，但政府掛保證的退休年金卻向下打折。 能讓你活到老、領到老的年金保險，在台灣銷售了十七年，投保率卻少的可憐！ 不僅業務員不愛賣，連消費者都搞不清楚是什麼，然而，它卻是你退休規畫中最重要的一環。 現在開始，你必須搞懂年金險！ 製作人．楊紹華 撰文‧許樶文 研究員．蔡曜蓮這是一位退休私校老師的告白：﹁在退休前，我是個月入十萬元以上的私校老師，原本以為，退休後雖然談不上富裕，至少能有個愜意的晚年；但在六十五歲、即將退休的前幾個月，我仔細檢視財務狀況，這才忽然發現，我對退休生活的想像恐怕太過樂觀。 我沒有年金可領，退休金約有四七○萬元，加上我的存款，才一千萬元左右，這樣夠嗎？我單身、膝下沒有兒女，也沒有房子，家族的長輩們都很長壽，個個都活到超過九十歲才離開……，是的，我想我的身體裡有﹃長壽基因﹄。 一千萬元乍聽起來並不算少，但對於無妻、無子、沒房、沒收入的我來說，只要想到未來超過二十五年的唯一依靠，就只有這一千萬元，還是不由自主地緊張起來。 每晚躺在床上，我總是滿腦子計算著，扣掉房租、日常生活必須開銷等費用之後，自己每個月究竟能花多少錢？但是，怎麼算也不能安心入睡。﹃如果像家裡的長輩一樣活到九十幾歲，甚至活得更久，我現在還能多花什麼錢？﹄想到這裡，所有的問題就像是打了死結，算不下去……。第一次，我意識到什麼叫作﹃長壽風險﹄。 ﹃如果活太久﹄我竟然開始害怕這件事；﹃長壽﹄，竟然會讓我睡不著覺……。﹂這位退休老師回憶起那段為了「長壽」而苦惱的日子，不只夜夜難眠，為了找到解決方法，他還跑遍書店尋找解答。「但是，我卻失望地發現，書店裡有很多書是教三十歲、四十歲的人如何準備退休金，卻沒一本書教我們這些超過六十歲、面臨退休迫切問題的人，現在應該怎麼辦。」現在，退休老師終於可以睡得著覺了。「後來聽到一種叫作﹃即期年金﹄的玩意兒，乍聽之下覺得有點無聊，但仔細一想，至少，它讓我不再害怕長壽。」他把四七○萬元退休金一筆躉繳︵繳清︶投保即期年金險，每年可領超過二十五萬元。 「算一算，其實沒有多領很多錢，但不管我活到幾歲，只要還活著，每年就能確保有二十五萬元的基本生活費可用，所以不再擔心『活太久』的問題。心情安定了，也能重新想像自己退休生活的種種可能。」這位退休老師六十七歲了，目前已經領過兩次「二十五萬元」，他對自己目前的退休生活尚稱滿意，但多少也有一些小小遺憾：「在此之前，我根本沒聽過年金險這種保險，業務員告訴我，如果早幾年投保，現在的生活可以更加寬裕一些。」這位退休老師的說法，點出了一個台灣保險市場令人驚訝的怪象：在這個全世界高齡化危機最急迫的社會，已經發展了十五年的年金險商品，投保率竟然低得可憐。 賣不動？ 在台已發展十五年 但投保率仍低根據數據顯示，二○一一年年金險在台灣的投保率僅有四．二五％，也就是說，一百位台灣人中，只有四．二五人購買年金險，且還不一定會進入年金給付期，有可能在到期前就解約領回本金。 「我們已經很努力在推動了！」金管會保險局局長曾玉瓊認真地說，看到少子化及人口老化的趨勢，金管會從○六年就開始針對年金險積極做宣導，「宣導活動已經數不清辦了多少場，就是希望能讓民眾多認識年金險。」曾玉瓊解釋，為了提高民眾購買年金險的意願，金管會也參考國外作法，計畫提供稅負上的優惠。金管會在一二年十月底提出年金險及長看險能比照保險免稅額度，各給予兩萬四千元的免稅優惠，而目前的進度如何？「因為會影響到國家整體稅收，還在與財政部積極溝通中。」金管會的擔心不是沒有道理，除了高齡化與少子化問題之外，再加上最近台灣的勞保及勞退制度正面臨大刀闊斧地改革，更讓退休規畫的議題延燒。 雖然目前仍未決定以哪個方案進行改革，但若以一月底行政院推出勞保年金改革方案中的甲案為例，所有選擇月領的勞工，若總領取金額已超過一次領取的給付，未來每月領取的金額將會下降一成以上。 也就是說，未來新的制度實施，如果原本一個月固定領兩萬元的勞保給付，在領超過一次金的金額後，每個月只能領一萬八千元，缺口兩千元必須自己找財源來遞補。 「保險公司推出的年金險，會是你養老退休最重要的一塊拼圖，但可惜大家對於保險觀念的錯誤，極少人在退休財務規畫中配置到年金險。」金管會副主委、政大風險管理與保險系特聘教授王儷玲語重心長地說。 從保險發展中心的數據可以解釋年金險在台灣的窘境。一九九七年，台灣保險市場上出現第一張年金險，但這張保單推出沒多久，卻因為銷售不如預期而下架；而年金險在台灣發展了十五年，投保率也是所有險種中最低的。 關鍵一 國人愛用還本型壽險取代年金險為何年金險在台灣都賣不動？多位壽險專家均表示，主要有三大關鍵因素，使得年金險在台灣成了一個沒人要理的孤兒險種。 宏觀財務顧問公司顧問李鳳蘭提到，第一大關鍵因素，就是大家都喜歡用還本型壽險去取代年金險。 李鳳蘭說，台灣人大多認為，保險買了沒用到，錢就該領回來，喜歡買一些能將自己所繳保費領回的儲蓄險；而保險公司也因應市場需求，設計具有還本、保障功能的壽險，強調繳費期滿後能年年領回至身故或一一○歲，甚至有些在第二年就開始還本金。 壽險業務員在第一線銷售時，話術上就把它當成年金險來賣，「但事實上，這是錯誤的觀念，壽險的本質是保障死亡，但年金險是用來保障生存、抗長壽，目的本來就不同，更不能混為一談。」李鳳蘭強調。 而用年金險或還本型壽險去規畫退休有什麼差別？根據試算，付出的成本上差了一倍之多。 舉例來說，如果一位四十五歲的男性，計畫在六十歲退休時，手上的保單開始進入年金給付期，希望退休後每個月能領到兩萬元，那麼，買一張分年繳費的「還本型終身壽險」，十五年累積總繳保費要八四七萬元；但「利變型年金險」︵依市場利率決定保單累積金額，到約定年齡才進入年金給付︶總繳保費，卻只要四百萬元左右，兩者的保費相差一倍之多。 而多出來的這四百萬元保費，如果能做更妥善的理財規畫，相信絕對能為退休老年生活創造更大效益。「可以作為購屋基金，或者用這筆資金去配置更完整的重大疾病與醫療相關保險，都比去買儲蓄險更有助於退休生活。」 關鍵二 佣金低 導致業務員不愛推除了台灣人喜歡買能領回本金的保險，壽險公司針對業務員銷售年金險的佣金，也是促使年金險在台灣無法推展開來的第二大關鍵因素。 「你可以去問，哪個壽險業務員喜歡拿年金險，去當他幫客戶規畫退休理財的主力商品？」一位不能具名的壽險業務員說。 「年金險是所有險種中佣金最低的，幾乎不到一％，如果我賣一百萬元，還拿不到一萬元的佣金，而這麼大的金額，一個月我能賣幾張？我怎麼養家活口？」「但還本型終身壽險就不一樣了，十年期的能抽一成佣金以上，二十年期的能抽二○％以上，隔年續約繳保費還有部分佣金能領，賣一張一百萬元的終身壽險，至少會有十萬元以上收入。換成是你，你會賣哪一種？」「也不能說業務員為了佣金現實，不顧客戶需求，因為年金險真的不好賣，客戶接受度很低，他們沒辦法忍受要等很久才能開始領錢。雖然說活越久、領越多，但你這樣告訴客戶，他們就會反問你，誰會知道自己能活多久？」讓年金險在台灣成為敬陪末座商品的第三大關鍵因素，就是台灣人錯誤的退休理財觀念。 「只要退休後有固定的現金入帳就好。」這是所有人對退休的心願，而坊間有許多工具都能做到「固定收益」的效果，例如買房子收租，或是投資債券、債券型基金、高配股配息股票等，都屬於創造固定現金流的投資管道。 「但這些都不該成為年金險的替代品！」王儷玲強調。她指出，年金險是一種抗長壽的風險，與單純﹁投資﹂不同，保險與投資之間的最大差別，在於投資必須承擔波動風險，股票或債券型基金的配息狀況可能每年不同。另外，雖然房子能收租，但也必須先累積一大筆資金，且一旦碰上出租空窗期，收入不就少一大塊？ 關鍵三 資產配置未納入年金險概念「至於年金險，是確保你一定能拿到合約中所提供的給付金額。」簡而言之，年金險可以提供你一個退休後真正穩定的現金流，「不是要把所有的資金都投入單一投資標的作為退休理財規畫，而是應該做好資產配置的概念，一定要將年金險納入自己的退休資產配置中。」王儷玲強調。 如何配置？首先，必須從了解商品開始著手。目前市面上的年金險大致分為三種，包含即期年金、利率變動型年金及變額年金等，其中接受度最好的就是利率變動型年金，專在銀行通路端銷售。 其實，這三大類年金險各自有適合的族群，只要買對，都能為晚年退休生活增加一層不小的保障。 「我非常鼓勵屆齡退休的族群能去買即期年金險，尤其是私校老師。」實踐大學風險管理與保險系教授杜繩武表示。 所謂的即期年金險，指的是保費要一筆繳清，隔年就能每年領回約定的金額。杜繩武提到，退休後要活得更有尊嚴、舒適，幾乎每個月必須要有四至五萬元的收入，勞保、勞退相加頂多兩萬元，還剩下三萬元的缺口該如何補？對一些已經來不及做退休規畫的人來說，即期年金險就是最好的選擇。 至於銀行端熱銷的利率變動型年金，則適合四十五歲左右的中壯年族群購買，因為這些族群距離他們退休的年齡還有十至十五年，在繳費期滿後，剛好能進入年金給付期。 今年五十七歲、月薪七萬元，在出版社擔任編輯工作的陳大全（化名），四十五歲時和在金融界服務的太太一起購買了兩張利變型年金，每人每年要繳十七萬元的保費，終於在兩年前繳完，六十歲就能開始進入年金給付期，每人每年領十二萬元，平均每個月能領一萬元。 怎配置？ 屆齡退休族群 應買即期年金險「每年我要繳費都覺得很掙扎，畢竟一口氣要付出十七萬元，年終獎金幾乎都貢獻給保單了，但只要想到退休後，我可以不再為錢煩惱，再怎麼痛苦都要繳。」陳大全認真地說。 陳大全表示，從四十五歲他就開始規畫自己的退休生活，希望每月能有五萬元左右收入。他的規畫是勞保、勞退約一萬多元、名下另一戶房收租約兩萬元，總共占收入的六成，剩下的四成就靠儲蓄和年金險補足。 「如果依照台灣人愛把繳出去的保費拿回來的規則，仔細算算，只要我活超過七十四歲，我就能拿回所有的保費，而且活越久、領越多，何樂而不為呢？」陳大全笑著說。 年金險的第三種保單類型則是變額年金，屬於投資型保單的一種。所謂的變額，就是指保險額度會隨著投資績效而改變，「這張保單最適合四十五歲以下族群，靠時間複利累積自己的退休金。」李鳳蘭強調。 變額年金和一般投資型保單最大的不同，就是沒有壽險的保障，繳交的保費扣除附加費用後，全數拿去投資，市面上附加費用率每家壽險公司都不同，一般來說約在三％至五％之間最公道。 年金險因為到退休才開始給付，可以用長期投資來累積自己的退休金，變額年金具有彈性繳費的功能，就算沒有在固定的時間繳保費，保單也不會失效。而一般人最常問：這和買基金自己投資有什麼不同？ 王儷玲解釋，一般人在銀行買基金做退休投資，通常會偏向短期投資，也很容易就想贖回；但透過年金險保單投資，因為會以退休給付金額為規畫，較能真正做到長期投資，達到強迫儲蓄的效果。王儷玲也強調，年輕族群如果不是短期內要用錢，最適合每個月撥部分資金定期定額買基金，或透過變額年金保單進行退休儲蓄，用長時間來規畫自己的退休生活。 「每個人都該要有退休金準備，不管你幾歲！年金險更是不可缺少的重要拼圖之一。」財團法人文向教育基金會董事長林文英語重心長地說。老年化社會是台灣不得不面臨的危機，在平均壽命越活越長、社會照顧卻越來越少的情況下，善加利用年金險及早補足自己退休理財的配置，才是能有安穩晚年的關鍵。 你該投 保年金險的3大理由 1低利率成常態 從2008年金融海嘯後，全球進入低利率、高通膨時代，退休後不再能靠定存利息過生活。若要有安穩、尊嚴的退休晚年，必須更積極尋找能打敗通膨、定存的商品。 2政府靠不住、所得替代率降低一成以上若按現行年金改革中的甲案方案計算，依不同的工作年資（26年與35年）計算，勞保加勞退的所得替代率將降低12.1％至16.3％，自己該多準備一些退休養老金！ 3人會越活越久，退休後還有22年要吃自己老本根據行政院統計，國人平均餘命79.15歲，但平均退休年齡卻是56.6歲，也就是說，退休後還有22年得吃自己的老本。 從退休基金協會義工到金管會副主委王儷玲：要讓年金保險普及化「美國的年金保險市場相當成熟，每年總保費有六成以上都是年金險，但台灣人卻偏愛用還本、儲蓄型壽險來取代年金，這在退休規畫上是無法轉嫁長壽風險。」甫接任金管會副主委，同時也是政大風險管理與保險系特聘教授王儷玲，直接點出台灣人對退休規畫不足的問題。 一直是國內年金改革制度幕後重要推手的王儷玲，在年金保險推廣上付出許多心力。從美拿到學位歸國後，即投身中華民國退休基金協會擔任義工，奉獻超過十年以上時間，現在進入金管會擔任副主委，更將年金險列為推廣重點工作之一。 「人口老化加上少子化的雙重效應，台灣是世界上人口老化速度最快的國家之一，但大家對年金險的認識卻少得可憐。」王儷玲強調，如果每個人的退休計畫中都能有「年金保險」作為一個基本的配置，對漸漸步入老年化的台灣社會，絕對是一個正面力量。 拿壽險取代年金險，無形中拉高退休成本！ 在台灣，錯誤的觀念導致年金險支出偏少美國年金險發展成熟，有投保壽險的人多半都有年金險想從60歲退休後每月領2萬元，拿終身壽險作年金規畫，成本高一倍！ 利變年金險VS.還本型終身壽險VS.變額年金險成本差異比較 商品 年繳 （萬元） 總繳保費 （萬元） 60歲進入年金給付 利變年金 （領到身故或110歲） 19 380 超過20年就能領回本金 （80歲） 變額年金 （繳費20年，保證50年期） 23 458 平均每年投報率5％計算，帳戶價值為769萬 還本型終身壽險 （繳費20年，領到110歲） 51 1024 1075萬元附註：1.上述比較表以一位40歲的男性作為試算案例。2.變額年金為投資型保單的一種，沒有壽險死亡保障。 三大族群選擇年金險各有不同——市面上三種主要年金險比較險種 商品介紹 建議適用族群即期年金一次繳付一大筆金額，隔年度開始進入年金給付，可選擇月領、季領、半年領或年領四種。 60歲以上，即將面臨退休的族群利率變動型年金依據市場利率而調整保單宣告利率，用來累積保單價值準備金。市場利率往上揚時，保單價值準備金累積速度會比較快，利率降低時，累積速度變慢，但不論市場利率高低，皆不影響繳交保費。 45歲以上，計畫60-65歲退休的族群變額年金投資型保單的一種，但沒有壽險保障，純粹靠投資績效來累積自己的年金。一般市場上收取附加費用率為３％至５％。 45歲以下，計畫60-65歲退休的族群 | ||||||
不想創業失敗？那就千萬別做這16件事情!
http://www.iheima.com/archives/42744.html編譯:Jensen
要如何避免犯了走向失敗的錯誤呢?Mashable 作者Lauren Drell 蒐集了來自於創業公司創始人、 CEO 和投資者的意見，整理出了16 點新興新創公司最容易犯的錯誤。創業者們要時時檢視自己是否犯了這些錯誤，從前人的錯誤中學習，就是避免失敗的關鍵。一起來看看這16 項要點：
1. 別把事情搞得太複雜
開發產品就是像是在打包行李一樣，把你覺得需要的都放進皮箱裡，然後把再其中的一半拿走。
— Jonathan Wegener，Timehop 和ExitStrategy創始人
2. 等到天荒地老才決定要發佈產品
別小看「最小化可用性設計(Minimum Viable Design)」的重要性。產品的初步面貌可能會有點醜醜的，但那沒關係，只要讓產品能夠盡快地進入市場，才能瞭解客戶對你產品的看法。
但也不要急著推出產品，而忽略了要達到讓產品看起來還不錯的基本門檻。我第一間公司開發的產品，在當時獲得使用者的喜歡，但因為設計和視覺表現太差了，使用者們都不願意將我們的產品分享出去。當我們發佈The Muse 的時候，經過之前的教訓，這次有25% 的使用者，通過過社交媒體分享The Muse 給他們的朋友。
— Kathryn Minshew， The Muse創始人兼CEO
3. 不願意招聘人才
有些新創公司會認為請一個有會計、金融或其他專業的人材是件花錢的事，但請不要害怕在公司早期時投入行政資源的投資。
如果沒有人來處理這些事情，那就會是「你」來處理，最終你都把時間花費在不是公司發展最重要的事務上。
— Matt Salzberg，Blue Apron 創始人兼CEO
4. 死腦筋，不靈活
很多創業公司都在早期就設定了一個明確的最終目標和如何達成的步驟，這不是不好，但這不是創業公司早期該做的事;反而應該是保持開放的心態，靈活的隨機應變。
— Jeff Jackel，BuzzMob CEO
5. 產品概念是個秘密
有許多新創團隊都將他們的產品概念保護的死死的，都認為這個想法只有自己有，是個寶藏，如果被別人知道，就會被搶走。
其實第一，你的想法一定有人想過了。第二，有個想法不表示能夠成為產品，把它變成產品，去執行才是真正的開始。最後，你會非常需要那些有經驗的人的幫助和指導，所以請開心地將你的想法分享出去吧!
— Jeff Jackel，BuzzMob CEO
6. 不夠專注
我想許多的新創團隊都很難達到專注這一個要求，因為在同時間有太多事情在進行了，你們有數不完的決策要決定，還得要保持快速的發展。
要從第一天開始就專注於你的產品、目標客戶和策略是非常難的;但你必須要學著去適應，並記得你的初衷。
— Alexa von Tobel，LearnVest 創始人兼CEO
7. 以為產品能輕易地被發現、分享
很多的創辦人都覺得只要我開發了一個產品，使用者自己就會靠過來用了。但我要和你說，如果你不去營銷產品，使用者是不會來的。
要讓服務、產品能夠像病毒傳播般散佈出去，從早期的產品設計就得開始著手計劃了;花點時間好好思考為什麼人們會想瞭解和分享你的產品，然後照著那樣去做。
— Jeremy Fisher，Days and Wander CEO
8. 過份把注意力放在找資金上
很多年輕的創業家都把找到資金作為是否成功的標準，這不是件好事;應該專注在建立一個可行性高，有發展性和獲利能力的企業才對。
— Brian Garrett，StyleSaint 及Venture Capitalist 聯合創始人
9. 接洽投資者的方式錯誤
創業公司普遍會犯的錯誤就是無策略地追著VC 跑，這絕對不是個好方法!
你應該透過那些已經獲得投資的創辦人們，去認識投資人;而不是不斷地寄Email 或是LinkedIn VC。那些受投資的新創公司的認同和推薦，對投資者具有重要的參考價值。
— Sam Teller Launchpad LA 總經理
10. 過度完美主義
許多新創公司的創始人都力求每個決策必須完美，但這會讓公司前進的步伐變得緩慢。
我和我的共同創始人也犯過這個錯誤，有時候只需要打個電話，下決定，然後讓事情快點有新的進展。
— Matt Salzberg，Blue Apron 創始人兼CEO
11. 被其他人的意見、回應搞得無法專注
將會有一大群人不斷地和你分享他們對你公司、產品的看法，接著你會很想快點就那些回饋來調整公司或產品。
但請記住，那些回應、意見都是根據那些人的知識和經驗，而你的工作是要接收這些訊息，再加入你自己的看法，才能做為調整公司的建議。
— Allison Beal，StyleSaint 聯合創始人兼CEO
12. 找到錯的聯合創始人
在早期，你很能找到對的聯合創始人、投資者和工作同仁;理想的合作夥伴是能夠和你互補或是擁有你沒有的專業，但最重要的應該是你們是否能夠分享一致的價值觀。像是願意共同承擔多少的風險、能夠同意對方的道德判斷嗎?
— Kathryn Minshew，The Muse 創始人兼CEO
13. 想討每個人的歡心
我早期犯過最大的錯誤，就是想要把每一個非用戶都變成我們的死忠粉絲，試圖說服每一個不認同我們Greatist 的人。但我很快就學到了，去尋找那些已經肯定你產品的投資人，並思考怎麼讓他們變成我們最大的擁護者，才是有意義的。
— Derek Flanzraich，Greatist 創始人兼CEO
14. 不聽使用者的聲音
新創公司在早期都會很沉溺於他們的產品想法，難去接受市場的反面聲音。如果你的產品無法得到市場的接受，你將無法真正擁有一間公司，或是擁有一間讓你無時無刻都處於掙扎狀態的公司。
— Nicole Glaros，Techstars 總經理
15. 草率做決定
在你還沒面試完應徵同一職位的十個人前，不要決定你要錄取誰;保持客觀，不要沉溺於某事。
在你決定把有潛力成為聯合創始人的人帶進團隊前，一直要好好地瞭解他。我看過太多因為和聯合創始人有問題而搞得公司分崩離析的例子了。
— Jay Levy，Zelkova Ventures 和Uproot Wines 聯合創始人
16. 不維護關係
要時時地和那些能夠給你指導或是對公司發展有益的人士保持互動關係，把你的行事曆設定好，並執行它;不管是短至每週或是長到每季都安排固定的會面。
每次當你出現想要取消這些會面的念頭時，請想想取消的結果就是寄出一封在信首寫下「自從上次和你見面，已經過了一段很長的時間……」這種讓你頭痛不己的Email，還有之後重新建立關係的過程吧!
— Ally Downey，WeeSpring 聯合創始人
公司做大了不想上市？來看看成功私營公司的六大特點！
http://www.iheima.com/archives/44706.html眼下，私有公司再度吃香。沒有發表季度財報的壓力，沒有股價漲跌的困擾，沒有你要向誰匯報關於企業的哪些情況的焦慮。咳，除了企業主之外其他人都不必知道。馬克·扎克伯格現在可能希望Facebook仍然是一傢俬有公司。
私營公司的增長情況也更好一些。福布斯基於2011年數據編制的2012年美國最大非上市公司排行榜顯示，私營公司營收增長了12%，相當於標普500指數成分股公司的兩倍。最近的數據來自畢馬威(KPMG)和福布斯研究(Forbes Insights)開展的一項新調查，該調查發現，58%的私營公司未來一年的營收可增長6%或更多。接受調查的473名高管中有10%表示他們相信他們的銷售額將增長20%以上。而標普500指數成分股公司的利潤則預計持平或略有增長。
福布斯也是一傢俬有公司，業績表現優於大多數上市同行，雖然他們在談到實現營收目標時仍然不事聲張以免招來壞運氣。福布斯自從1917年創立以來，一直追蹤非上市公司的動態。關心私營公司的健康狀況，因為這麼做理所應當，也因為多多少少他們需要如此——私營公司在美國全部公司中佔99%的比例。
是什麼使私營公司的表現如此出色?在我和同事路易莎·克羅爾(Luisa Kroll)及凱利·多蘭(Kerry Dolan)進行的一項非學術性分析中，我們找出了最大的私營公司以及一些規模較小但非常成功的私營公司的六大特點。我希望你們能在自己的公司中運用其中一項或多項經驗，不論你的公司是何規模。
他們均有強烈的使命感
偉大的公司知道它們要做什麼，它們的信念是什麼。一項又一項研究表明，當僱主能夠滿足處於馬斯洛需求金字塔上半部分的個人需求時，員工會更開心、工作效率會更高，甚至可以接受較低的工資。關注使命還能幫助建立更為持久的客戶關係——尤其在公司得不到上市公司常能獲得的媒體報導和關注的時候。
藝術和手工藝品零售商好必來(Hobby Lobby)在我們2012年的美國最大非上市公司排行榜上排名第147位，其董事長是億萬富豪大衛·格林(David Green)。這位牧師的兒子不得不重讀了7年級，從未上過大學，在店裡做過小工。他最終創立了一家售賣藝術和手工藝品(比如相框)的商店，並將其發展成為龐大的零售連鎖企業兼傳教組織，這家企業開展了全球最大規模的教會糕餅義賣活動。好必來是耶穌基督的企業戰士。它將一半的稅前利潤投入到一系列福音事工中。商店在週日歇業，放棄創收的機會以便讓員工有時間做禮拜。公司員工中還有四名教士。你個人可能會反對將基督教的宗教使命當作公司使命，但格林的虔誠對好必來的成功大有助益，為公司賦予了鮮明的特性並保持了客戶及員工的忠誠度。很少有公司和首席執行官會在現實中將宗教與工作結合在一起，但那些有此意願的人是不可能帶領一家上市公司這麼做的。與格林同屬一個陣營的還有福來雞(Chick-fil-A)創始人特魯特•凱西(Truett Cathy)和Forever 21的兩位掌門人張東文(Do Won Chang)張金淑(Jin Sook)夫婦。這兩位「重生的基督徒」在辦公室中放著《聖經》，並在每個購物袋的底部都印上John 3:16(約翰福音第3章第16節——譯註)。
世界上存在各種不同的信仰。對於總部位於加州文圖拉、價值6億美元的服飾品牌Patagonia而言，其使命就是環保，從1970年代初起，公司就一直致力於環境保護。創始人伊馮·喬伊納德(Yvon Chouinard)製出了首批可重複使用的岩釘(登山者使用的鐵釘)，其對岩石造成的傷害比永久岩釘要小。但隨著時間流逝，岩釘會破壞岩體，因此他們退出了登山設備製造業務。Patagonia 使用高品質、環保、可回收的織物，身體力行地在業務中貫徹環保理念。自1990年代中期以來，他們就在使用有機材料。公司將10%的利潤投入到環保活動中，現在是全球最大的互益性企業(B-Corps)之一，擁有這一稱號的企業承諾會在其做出的所有業務決策中留心環保和社區的需要。
使命驅策還適用於企業戰略。芬蘭移動遊戲公司Supercell打破了遊戲開發中的大部分慣例，這使其營收迅速飆升至超過8億美元。以下一段話來自卡斯頓·施特勞斯(Karsten Strauss)最近對該公司所做的介紹：
「大多數遊戲工作室都有一位獨裁的監製，其對設計師和程序員的工作進行核准。Supercell的開發人員五或七人一組，每個小組都有自主權，可以提出自己的遊戲創意。他們把創意交給首席執行官埃卡·潘納寧(Ilkka Paananen)審查(他不記得自己曾經否決過某項提議)，然後開發成遊戲。如果團隊喜歡這款遊戲，其餘員工就會開始試玩。如果大家都喜歡，這款遊戲就會被放到加拿大的iTunes應用商店中接受測試。如果在那裡大受歡迎，遊戲就會被視為可在全球發佈。迄今，這種分階段的方式共斃掉了四款遊戲，他們會為每個夭折的項目進行慶祝。員工們打開香檳為他們的失敗乾杯。「我們真正想要慶祝的也許不是失敗本身，而是從失敗中學到的經驗和教訓。」潘納寧說(他說過他想作世界上最沒有權威的首席執行官)。
他們確保員工幸福快樂
SAS Institute的首席執行官及聯合創始人吉姆·古德納特(Jim Goodnight)曾說：「如果你將員工當作能為公司做出重要貢獻的人加以對待，他們就會為公司做出重要貢獻。」SAS，這家位於北卡羅來納州三角研究園(Research Triangle)的分析軟件巨頭於2012年第37次打破其年收入紀錄(上升4.2%)。原因?古德納特及SAS聯合創始人約翰·薩爾(John Sall)很早之前就想到了。他們關心員工，但並不是以授予期權的方式。他們多年前就完全拋棄了上市的計劃，對一家與IBM和甲骨文競爭的科技公司而言，這很不尋常。相反，他們慷慨給予員工優厚的福利待遇：公司設有醫療中心，這裡有精神科醫師、營養師和理療師;幼兒園和托兒所(日托);陪產假、夏令營、汽車美容店、美甲沙龍、球拍穿線、乾洗店、游泳池。它提供教授檯球、高爾夫、極限飛盤、網球和躲避球的課程。這些項目帶來的額外成本由招聘流程節省下來的資金補償：SAS的員工流動率在行業中處於最低水平，只有3.3%，而行業的正常水平是22%。最優秀的私有(和上市)公司沒有人員流失的難題。
位於美國南部的超市連鎖企業大眾超級市場公司(Publix)是美國第7大私有公司，它的興旺發展在很大程度上要歸因於公司將157,500名員工轉為企業的所有人。大眾超級市場公司是美國最大的員工所有公司，共有101,000位股東。讓員工成為利益相關者激勵著他們始終提供最優秀的客戶體驗。這反過來幫助這家連鎖企業實現了比美國任何上市超市都要高的利潤率。
一些員工擔心會在家族經營的企業中遇到晉陞機會有限的問題。企業所有人必須煞費苦心地向員工保證他們仍然擁有遠大未來，並想出睿智的辦法給予他們所期待的升職通道和職責。M&M和士力架(Snickers)的生產商瑪氏公司(Mars, Inc.)把不同部門間員工的調動視作頭等大事。因此你可能開始從事的是Uncle Ben's的質量控制工作，但之後在彩虹糖(Skittles)進行市場營銷，然後來到偉嘉貓糧(Whiskas)集團。瑪氏公司的員工常常將自己稱為瑪爾斯人(火星人的音譯，與瑪氏公司英文名稱諧音——譯註)，他們還能享受到指導人計劃帶來的益處，由老一輩員工向年輕員工提供指導和建議，反方向的授業也在進行：年長的員工會找年輕員工擔任他們的社交媒體指導人。
Steelcase首席執行官吉姆·哈克特(Jim Hackett)自1994年起就擔任這家辦公家具製造商的首席執行官(其於1998年上市)，最近他告訴我，這家公司的三個創始家族始終平待對待員工，從來不把家族放在第一位。他們創造的這種平等主義文化至今仍然留存，確保了家族之外的人士不會感到自己機會有限。
他們迅速反應並做出調整
最大的私營公司中，很多都歷史悠久：排名前220位的公司中有42家是一個多世紀前創立的。但傳統並不意味著陳舊。賀曼公司(Hallmark)創建於一個多世紀前，始終處於行業發展的前沿。1932年，它與迪士尼簽署了一份許可協議，兩家公司都是首次做此嘗試。它在1990年代早期開始推出一個西班牙語賀卡系列，早於西班牙語推廣活動真正開展之前。它非常精明地朝有線電視領域進軍，很早就通過電子賀卡擁抱互聯網時代的到來，並推出了最早一批帶聲音芯片的賀卡。最近推出的新產品包括視頻賀卡和很多新式的可錄音故事書。
蓋蒂圖片社(Getty Images)是全球最大的藝術和全景圖片庫授權機構，它再找不出比動盪的2008年中期更困難的私有化時期了。「很快我們就很清楚地知道我們的預測根本沒辦法實現。」首席執行官喬納森·克萊恩(Jonathan Klein)告訴我。「我們迅速行動，調整了我們的成本，對員工進行投入，並以最低價格收購了當時我們的第二大競爭對手。」這些措施都是一傢俬有公司才有可能完成的，私有公司沒有發佈季報、提供盈利預測、應對起起伏伏的股價和外部壓力這些問題。
他們著眼於長期發展
私營可給予公司投資高風險、高回報項目的自由，這些項目可能要很多年後才能收回成本。廚衛產品製造商科勒(Kohler)進入中國的時間比其競爭對手早很多年，它獨立完成了這一過程，並未借助能快速見效的合資企業形式。
印象筆記(Evernote)首席執行官兼聯合創始人菲爾·利賓(Phil Libin)很愛說：「我們是家百年公司。」印象筆記銷售在線筆記軟件和知識管理工具，它向用戶承諾，他們的筆記可以永久訪問。這就要求改變硅谷初創公司通常的運作原則。利賓籌集了2.51億美元的風險資本，這是令人震驚的一大筆錢，遠遠超出了它眼下的需求。這有兩個原因。一個是給人一種能保留100年的感覺，但主要原因是清走有可能會要求進行IPO的早期投資者。「我希望讓退出機制和IPO脫鉤。」利賓說。在畢馬威和福布斯研究最近對私營公司領導開展的調查中，私有化的首要原因是「讓主要投資者滿意」。如果這是你認為的最佳的IPO理由，則這說明你想的完全不對。
從長期發展上來說，沒有哪家公司的表現比農業綜合企業嘉吉公司(Cargill)更出色的了。嘉吉是美國最大的私營公司，營收與福特汽車相同(1,340億美元)，在66個國家開展運營。在2011年發表於福布斯雜誌上的一篇精彩文章中，嘉吉副董事長保羅·康威(Paul Conway)對該公司的理念進行了很好的總結：
「至於我們的企業戰略如何運作，」康威說，「我們不會說：『我們認為世界會變成這樣，讓我們針對這樣的世界定義我們的戰略吧。』我們會說：『我們不知道世界會變成什麼樣。我們需要幾乎不用管世界會變成什麼樣而能成功的一個或一組戰略。』」
美國內戰結束後，嘉吉起初在愛荷華州考諾維爾從事糧食交易，之後進入鐵路和駁船運輸、海運、保險和幾乎所有大宗商品的交易領域。它運作著自己的對沖基金、銷售由植物製成的油品和潤滑油，並推出了不含卡路里的甜味劑Truvia，現在該產品是美國銷量第二大的食糖替代品。《財富》上的一篇文章講述了嘉吉如何花11年時間在越南發展可可豆業務的精彩故事。在美國前總統克林頓於1995年與河內實現貿易正常化時，這個國家的可可豆產量為零。但嘉吉義無反顧地進入這一空白地帶，它深知自己不能冒險繼續依賴戰火頻燃的科特迪瓦，將其作為自己主要的可可豆產地。
今天，嘉吉是越南最大的家畜飼料生產商，在該國轉向自由市場經濟的改革過程中是一個強有力的推動者。2004年，它與瑪氏公司、越南以及荷蘭政府建立了公私合營合作關係，開始出口可可豆。首次收穫之前的兩年，在市場上有任何可可豆可供購買之前，嘉吉就在通往鄉村地區的主要公路上開設了兩個可可豆收購站，向種植者推介從更為傳統的作物，例如咖啡、黑胡椒和腰果轉向可可豆的理念。它為農戶發送國際市場每日可可豆報價以及嘉吉本地收購價，並讓種植者在收穫後作物發酵和乾燥時能夠鎖定其價格。嘉吉還建起了一個包括100多個示範農場的網絡。2011年2月，該公司接收了首批越南產可可豆，越南農民生產的可可豆超過2,500公噸，其中70%將供應給嘉吉。
他們制訂了家族計劃
美國最大的非上市公司中，近半數由創始人或其親屬所有。最好的私營公司已經學會了如何處理家族內部的紛爭。總部位於明尼阿波利斯郊外的卡爾森酒店集團(Carlson Cos.)的瑪麗蓮·卡爾森·尼爾森(Marilyn Carlson Nelson)執掌其家族企業長達10年，其中包括1,000家酒店(麗笙酒店，Radisson)和900家星期五餐廳(TGI Fridays)。雖然在她職業生涯早期，她爸爸認為她跟她四個孩子相處的時間太少而開掉了她，她依然堅持出任公司的掌門人。她的兒子柯特因未能擔任首席執行官而將她和公司告上法庭。
知名的領帶和學院風服裝製造商Vineyard Vines由謝普·默裡和伊恩·默裡(Shep and Ian Murray)兄弟共同所有，他們最近告訴我們，有一段日子裡他倆甚至不跟對方說話，儘管他們共用一間辦公室，公司的首席執行官是他們的大學老友，有時不得不從中扮演調解人的角色。設立家族委員會或其他互相認可的監督機構將有助於保障公司的長遠發展。在某些情況下，這意味著花錢將親戚請出局。嘉吉創始人的一名後代幾十年前就這樣做了，他給了72位想要現金的親戚一筆錢，請他們離開了公司，並將他們持有的股份分給了員工。現在只有6名家族成員持有較高比例的股份。
芝加哥普里茨克(Pritzker，這家公司素以其判斷力和低調作風而自豪)家族的情況是，太多的權力集中於家族內部太少的幾個人手裡，引發相互之間的不信任和醜陋的奪產訴訟戰。管理這家企業的幾位年輕一輩億萬富豪家族成員被告上法庭，原因是他們以折扣價交易其所持有的股份。原告稱，被告「並不認為自己的工作是妥善管理其他人的資金。他們的自我權利意識要比他們的受託責任感更為強烈。」
他們並不是孤島
私營並不意味著單打獨鬥。最好的私營公司招募真正的外部人士加入其團隊，並對他們委以高管的重任。他們聘用外部諮詢公司和顧問。他們在本地和全球社會中積極發揮作用，在扶輪社(Rotary Club)和達沃斯論壇上均有他們的身影。不要誤以為私營公司就不會積極參與社會活動。私營公司也會開展慈善活動和志願者計劃。智能手機保護殼製造商OtterBox的創始人告訴我們：「[聘用外部顧問]可讓我們專注於公司的其他方面，這些方面非常重要，比如公司文化，但股東們不會將之與公司利潤立刻掛鉤。OtterBox的公司文化對我們交付出色產品和頂尖服務的能力至關重要。我們通過鼓勵志願者活動、分享利潤和提供世界一流設施來強化公司文化。」
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