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本报记者 郎朗 丁磊 广州、北京报道
在成功躲过了媒体聚光灯后，国美内战双方的谈判，终于拉开了序幕。
10月15日，一位国美电器（0493.HK）内部人士告诉本报记者，“在十一黄金周的短暂接触后，（贝恩董事总经理）竺稼、（国美电器董事局主席）陈晓
和黄光裕家族的代表杜鹃、黄燕虹，10月14日在北京开始了新一轮的正式谈判，而且，目前双方已经达成了一定的共识。”
同日，一位黄光裕家族人士也向本报记者确认，国庆之后，杜鹃和陈晓一直在保持频繁接触。
国美电器372家未上市门店是否在11月1日从上市公司割裂，以及，黄光裕家族代表通过何种方式进入国美电器董事会，是杜鹃和竺稼在这场秘密进行的谈判中的两大议题。这位人士称，目前，在两大问题上，谈判的双方均已作出了一定的让步。
未上市门店共识
这位人士对本报记者称，“由于非上市门店的剥离对双方来说都将造成伤害，特别是对黄光裕家族来说，剥离将意味着这370家门店的经营可能暂时停止，因此，在谈判初期，双方就达成了非上市门店不剥离的共识。”
而 此前的8月30日，国美电器公告称，其于8月27日收到拥有并控制北京国美公司（非上市门店）的黄光裕家族发来的一封信函。信中表示，如果黄光裕家族8月 4日提出的五项议案在9月28日举行的股东特别大会上全部未获通过，将终止上市公司与非上市部分之间的管理协议，终止托管关系。
8月30日，国美电器董事局向黄光裕家族发出一封“致北京国美电器有限公司函”称，“接受贵司意见并在此同时通知贵司，我司决定将于2010年10月31日无条件终止执行相关协议，贵司于2010年11月1日起自行管理非上市公司业务。”
上 述国美电器内部人士表示，“事实上，不剥离未上市门店，对双方是共赢的选择。这也标志着，黄光裕家族已经开始恢复理智的合作。其实，最初黄光裕家族也并非 真想剥离这部分门店，因为他们根本就不可能在短期内找到合适的经营管理人才，当时，只是为了恐吓投资者，在没有达到目的后，就自然也希望通过谈判来解决问 题。”
9月28日之前，黄光裕家族拥有的未上市门店合计372家。2010年上半年，这372家未上市门店，合计实现销售额96.17亿元，而740家上市门店，则合计实现销售额248.73亿元。非上市门店数量为上市门店的50%，销售额仅为上市门店的38.66%。
据悉，在十一黄金周期间，非上市门店又新开出了10多家门店，而且，销售收入同比增长了50%左右，而大中电器的收入更是增长了87%，或许，良好的业绩也让黄光裕家族意识到与上市公司合作的重要性。
上述人士称，在黄金周后的谈判中，国美电器董事局方面已经站到了上风，因为对上市公司来说，非上市门店剥离，只是部分利润的损失并不会伤筋动骨。
不过，黄光裕家族方面此前已表示，其已经为自主管理未上市门店做好了准备。
争议董事局席位
而14日开始的正式谈判中，双方的另一个焦点话题，便是国美电器董事局的董事人选问题。
上述人士告诉本报记者，“此次谈判，延续了9月25、26日谈判的内容，陈晓提出了增加两位执行董事的方案，即黄家可以增加两位执行董事人选，而黄光裕家族也做出了让步，对于13位董事组成的架构表示了认可（不再要求撤换现任董事）。”
目 前，国美电器董事会的11名董事包括，竺稼等3名贝恩非执行董事，陈晓、伍健华、王俊洲、魏秋立、孙一丁等5名执行董事，以及3名独立董事。此前，黄光裕 家族曾多次表示，“创始股东目前虽持有公司35%的股权，但在董事局却没有任何代表权，这与贝恩享有上述权利（拥有3个董事会席位）的事实形成了鲜明的对 比”。
“但是，对于黄光裕家族此前提出的两名董事候选人黄燕虹和邹晓春，陈晓和竺稼方面表示并不认可，尤其是对缺乏管理经验的邹晓春表示了 反对。”这位人士称，黄光裕家族显然需要找到能让董事局接受的人选，才能打破坚冰。在接下来的谈判中，董事人选问题，依然将是双方争议的焦点。
而对于陈晓个人的去留问题，黄光裕家族在谈判中，虽然依然坚持“要求陈晓走人”的态度，不过，黄光裕家族方面已不再坚持陈晓立刻离任，而同意“有一定的离开期限”。
但 这位人士对本报记者强调称，“陈总，是股东大会选出的执行董事，所以，他将会留下来，至于三年后是否离开，那还要看股东大会的决定。”在9月25日、26 日杜鹃、竺稼、陈晓等人的谈判中，陈晓也同样坚持要求“3年后离任”，但黄光裕家族认为时间太长，最终双方未能达成一致。
对于此前关于“陈晓分阶段退出”的传闻，国美电器另一位人士称：“这纯粹是造谣，这样的条件，是陈总和贝恩投资都不可能答应的，如果公司业绩下降，陈总可能会选择离开，但是目前的业绩持续增长，陈总离开，不符合股东的要求。”
如今，鉴于国美电器股权层面的变数已经消除，陈晓正将更多的精力转向国美电器的经营业绩。此前，鉴于主要竞争对手苏宁的强势表现，贝恩还曾要求黄光裕家族，对以陈晓为代表的国美电器董事会提出的“新5年规划”进行修正、补充。
2010-12-02 NM
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壹傳媒半年盈利下跌三成六，這則 財經短訊本來吸引不到我的注意，在現時會計制度下，盈利短期內上上落落不足為奇，不過短訊內有三個字很震撼︰「不派息」。我印象中的壹傳媒賺錢和派息能力 俱強，它為什麼不派息？翻查資料，原來壹傳媒去年已開始不派息，原因是保留現金進軍台灣電視業務。本文分析壹傳媒進軍台灣電視業這決定，結論是本文的標 題。 把管理層的決定形容為賭博是很「重」，尤其主角是黎智英。當年黎智英以外行人身份進軍香港的報紙雜誌，事前無人看好，但事實證明他不但創出驕人成績，還革 新了傳媒業。十年前，他把香港的成功模式移植到台灣，事前同樣無人看好，但壹傳媒同樣在短時間內成為行業領導者，賺大錢之同時為台灣傳媒業帶來翻天覆地改 變。誰敢小看黎智英，他搞電視，為何是一場賭博，而不是深思熟慮的商業決定？ 派成績表之前，理性嚴謹的商業決定和賭博表面上分別不大，我認為重點是把握。我從兩個角度看把握這回事，一個看人，一個看錢。先看人，一盤生意之成功與 否，行業、設備、資金等當然重要，但不及管理層質素重要。事實證明壹傳媒建立了一隊經過風浪的優秀管理團隊，例如過去兩年金融海嘯重創廣告業，但壹傳媒仍 可在逆境中做出好成績。壹傳媒在台灣搞電視可參照當年它在台灣搞報紙雜誌的經驗，報紙雜誌得，為何電視未必得？答案是人。 進軍台灣報紙雜誌，黎智英派出香港猛將，這思維是對台灣不熟悉，可以用時間交換，最重要派自己信任及對行業熟識的人去執行艱巨任務。在台灣做電視跟做報紙 雜誌不同之處，是黎智英的猛將不熟悉電視，領軍者只能外聘，這些人能否在短時間內建立隊型、克服行業中種種困難及得到黎智英的信任。過去一段時間，壹傳媒 進軍電視的過程有點亂，申請牌照屢次受阻，至今仍未拿到想拿到的牌照，啟播日期要延期；最近傳出壹傳媒為了突破牌照的困局，計劃免費送機頂盒，以網絡傳 送。壹傳媒在傳送平台這大是大非的決定上仍在摸索中，對於一項已注巨資的投資，這情況令人擔心。在台灣做電視是一場硬仗，從人這方面看，我認為壹傳媒未有 足夠把握。 現在看錢。過去五年，壹傳媒連年賺錢，每年盈利在三至五億元之間，除了是○八年遇上金融海嘯，只錄得二億五千萬元盈利。壹傳媒營運成熟，資本性投資不多， 因此現金流強勁，每年平均約五億元，因此○九年之前的幾年，壹傳媒可派豐厚股息予股東。簡單說，壹傳媒每年穩賺現金五億元，派息四億元，是不折不扣的印銀 紙機器。它不怕地產商封殺，不怕同業競爭，不怕金融海嘯，唯獨怕不甘——不甘做一部沉悶的印銀紙機器。 進軍台灣電視業對壹傳媒是一項大投資，截至今年三月，賬面投資達五億元；從三月至九月，現金儲存下跌一億五千萬元，同期估計經營現金流入約一億五千萬元， 一來一回，我估計這六個月再注入了三億元。在過去兩個月，壹傳媒為電視業務密鑼緊鼓，相信至今總投入已達十億元。電視業務啟播後，營運支出將進一步上升。 黎智英曾公開表示會投資十五億元，現在距離全面啟播仍有一段時間，距離收支平衡遙遙無期，十五億元投資額可能不夠保守。壹傳媒用起碼三年核心業務的盈利去 投資電視業，從錢看不但未夠把握，投資額有點豪。 這是否一場賭博，最關心的投資者，莫過於是黎智英本人，因為他持有壹傳媒七成五股權。大股東持有七成五股權（上市條例的上限）的公司存在一個普遍問題，就 是大股東的信念特別強烈，他們的心態是公司用一百元，七十五元來自自己口袋。這心態對小股東的好處是利益容易跟大股東看齊，大股東騙公司一百元，其實只騙 二十五元，但壞處是強烈的信念容易變成固執。以派息為例，公司不派息，大股東的心態是，最肉赤係自己，連自己都肯制，其他人唔好嘈。壹傳媒進軍台灣電視業 困難重重，最焦急的人是黎智英，此時他最需要做的，是把個人從這決定中抽離：作為壹傳媒主席兼精神領袖，他應為所有股東作出怎樣的決定？ 蔡東豪 現任上市公司精電國際行政總裁，他曾任職投資銀行，在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄，對投資及求知有無限渴求，習慣早上四時起床寫作找樂趣。 |
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中國現在到處都在修建高鐵，從有了第一條高速公路到有高鐵，間隔時間不過 20多年。國道的限速最高是80公裡/小時，高速公路最高限速到120公裡/小時，而高鐵的最高限速據稱今年可以到380公裡/小時。速度的提升不僅僅改 變了我們的時空觀，還有更多我們意想不到的改變。
321國道：讓中國走上制造業大國之路
在沒有高速之前，國道是中國交通的命脈，即便現在，也同樣承擔著貨物運輸的重要作用。321國道，從成都出發，經過內江、瀘州、貴陽、桂林、梧州、肇慶至 廣州，跨越四個省，長度為2220公裡。這是一條非常值得懷念的道路，因為它是從西部通向中國經濟最發達的省份廣東，通向讓中國成為制造業大國的珠江三角 洲。
321國道是一條中國西部農民遷移之路，四川是中國人口第一大省（在重慶沒有設直轄市之前），也是外出農民工最多的省份，而貴州是中國最窮的省份，地少人 多導致貧困；與321國道挨得比較近的是湘西，同樣是非常貧困的地區，而即便是粵西，同樣也是比較貧困。這些地區的外出農民，在過去30多年中，不斷地沿 著321國道去珠江三角洲地區打工。如今，他們打工的地方已經成為全國最發達的城市。
我們可以看一下，廣東的GDP去年已經達到4.56萬億，佔全國的八分之一，如果再過上5、6年，很可能趕上韓國經濟總量。同樣，廣東的外來人口也是全國 最多的，應該超過3千萬，其中大部分是農民工，而東莞又是廣東吸納外來務工人員最多的地方，最高年份達到近千萬人。因此，東莞成為全球規模經濟效應的神 話，堪稱世界城市發展史上的奇跡：磁頭和電腦機箱產量佔全球的40%，覆銅板和驅動器佔全球30%，IBM、康柏、惠普、貝爾等電腦公司都把東莞作為重要 零部件採購基地。中國服裝的1/5出自東莞，而羊毛衫年產2億件以上；它還是中國家具的最大出口基地。而深圳2010年的出口額有望超過2000億美元， 這一規模正是印度作為全球第二人口大國2010年的出口總額。
珠三角的工業奇跡也造就了中國奇跡，2011年，又將是一個刻骨銘心的年份，因為中國制造業的增加值將超過美國，中國真正成為全球制造大國。而讓中國成為 制造業大國的，正是那些沿著321國道、318國道（中國最長的國道，從西藏樟木沿著北緯30度線到上海）以及其他傳統路線到達珠江和長江三角洲的農民 工。
過去30多年中國經濟奇跡般地增長，美國《時代》周刊在2009年將“中國工人”評為年度人物亞軍，而照片上的幾位在深圳打工的女工，在90年代則是中國 農民。中國農民在過去30年中不斷向東部沿海遷移，為中國制造業發展提供了無窮無盡的廉價勞動力，在單調無比的流水線上連續工作10小時的深圳女工，成就 了多少企業家把自己的小廠變成全球行業龍頭的夢想。2010年中國人均GDP將超過4000美元，已經成為中等偏下收入國家，我們應該在321國道上豎起 紀念碑，紀念那些曾經改變中國命運的農民工。
高鐵改變房地產格局：讓二三線城市的地價飛起來
據報道，今年中國高鐵運營總裡程將突破1.3萬公裡，距鐵道部2004年制定的2020年中國高鐵總裡程1.6萬公裡以上已經非常近了，中國的高鐵總裡程將超過發達國家高鐵總裡程之和，而美國至今為止還沒有高鐵。
中國高鐵的最高運行速度也開創了世界第一，速度的提升縮短了空間的距離。比如，武廣高鐵開通之後，長沙到廣州只需要兩個小時，這樣一來，長沙和中國最發達 城市的距離一下子縮短了，原先長沙的房價非常低，在武廣高鐵通車前夕，就開始“飛”起來了，如長沙的武廣新城樓價一年就漲了30%，據稱要媲美廣州的天河 城商圈。而湖南的郴州原本是很少有遊客的地方，如今，從廣州過去才1小時，那裡成為廣東遊客周末度假休閑的地方。
高鐵確實重新設定了中國的版圖，原先認為偏遠的地方，一下子拉近了距離，而從區域經濟的角度看，它帶來的不僅是產業發展的機遇，更直接的是地價上漲帶來的投資機會和當地政府財力的極大提升。
因此，高鐵的發展不能簡單理解為交通工具的改進，而是觀念、生活、投資機會以及GDP增速。然而，當你坐在空盪盪的高速列車上，宛如坐在德國或法國的火車 上，沒有了喧嘩和擁擠，沒有了散發出各種味道的難受，如夢一般駛向未來。奢華氣派的高鐵車站，如機場一樣，讓歐洲的火車站相形見絀。即便是中途的小站，也 似村落中突然矗立起的宮殿，與周圍的建築物形成鮮明的反差。
高鐵的出現，實現了很多人的夢想，讓旅行變得很輕鬆，讓商務活動變得很快捷。但不是所有人都能夠享受得起高鐵帶來的便利。比如武廣高鐵全程一等車票價為 780元，二等車票價為490元；而火車的硬座價140元，硬臥才248元。從武漢到廣州飛機機票平時的打折價平均才400元，低於二等車的票價。要知 道，中國目前還有多少人沒有坐過飛機，至少10億人吧。因此，高鐵如果變成“高收入群體專列”，恐怕不是這一巨額投資的初衷吧。
高鐵超前民生滯後：何時讓農民工輕鬆回家
原本在《中長期鐵路網規劃》中2020年應達到的新建1.6萬公裡高鐵目標，如今卻放在鐵道部十二五規劃中，該規劃提出每年投資不少於7000億，其中今 年3500億用於高鐵，這就是說，高鐵建設規劃將超前五年輕鬆實現。其實，中國超前完成的項目何止只是高鐵，高速公路、機場及很多公共設施的建設大多超 前，這也許就是中國投資拉動經濟的模式決定的，在追求GDP增長的同時，並不太注重民生和發展可持續性。
有統計表明，2010年春運期間，全國鐵路平均運距為500公裡/人，遠遠高於公路的50公裡/人，但是鐵路只完成了全部運量的8％，承擔運量大頭的還是 公路。而公路又是怎樣一番景象呢？據去年2月9日的《南方日報》報道：“佛山、東莞、廣州等珠三角城市返鄉農民工組成的10萬摩托車返鄉大軍，沿著321 國道返回廣西、貴州、湖南和四川老家過年。他們穿著厚實的棉衣，結實的綁腿……車上大多數是小兩口子，或者夾帶一個小孩，奔馳在國道上，成了春運交通線上 一道道特殊的風景。”看來，為了省下幾百元的長途汽車錢，不惜拖兒帶女、披星戴月、冒著嚴寒行駛千裡也大有人在。記者所稱的“風景”，確實與坐在滬蓉動車 “和諧號”的高級軟臥車廂上其樂融融的場景形成鮮明反差，後者的票價高達2000元。321國道給珠三角地區輸送了繁榮和富裕，但回饋卻是那麼冰冷。
中國30多年的變遷確實如夢一般，我們曾經是泱泱農業大國，如今卻成了制造業大國，農業比重已經縮至10%。農民遷移成就了企業家的夢想，城市化成就了房 地產商的夢想，而交通通訊的便利更讓全體國民受益。但面對那些最底層、最辛苦的人們，我們這些已經實現了夢想的企業家、地產商等等是否也應該奉獻點什麼 呢？讓支付不起回家路費的人們也能登上和諧號列車。而作為鐵道部門，是否可以降低高鐵的票價讓車廂坐滿，是否可以在春運期間增開或多開“高鐵民工專列”？
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即將在六月舉行董監事改選的國票金，去年底盛傳多方人馬有意角逐。隨著旺旺集團主動向金管會與國票金報備持股達五．八八％，主角終於躍上台面，也為改選掀起高潮。 撰文‧吳美慧 農曆年前的兩段場景，提前掀起國票金今年董監事改選大戲。在大部分的人準備過年時，財政部透過管道與旺旺集團高層私下接觸。 同一時間，旺旺集團亦同時向金管會與國票金申報，表示已經透過蔡衍明父子所主導的海外公司，持有國票金達五．八八％股權，並準備問鼎國票金董事席次。蔡衍明成為今年國票金董監事改選的主角，他有何目的？國票金經營權可能變天嗎？ 三年前，在激烈的選戰下，國票金形成洪三雄、美亞黃春發以及耐斯集團陳哲芳兩方對峙局面。今年改選，新加入旺旺集團與財政部角逐，五股勢力較勁下，誰會勝出？在誰也不願意退讓下，國票金今年董監事改選絕對很有看頭。 據了解，財政部與旺旺集團會面的重點有兩個，一是官方「適度」的表達，為避免黃、陳兩派人馬爭奪股權越演越烈，未來恐成燙手山芋，會「插手」國票金董監事改選，並取得一定的董事席次。另一個重點則是，希望旺旺集團能在今年國票金董監事改選，表態支持官股。 根據內部人透露，旺旺集團高層在此次會晤上，極力撇清蔡衍明與陳哲芳的關係，清楚說明不會和陳哲芳連手入主國票金。 同時為了「劃清界線」，主動向金管會與國票金報備，表示到農曆年前，已經持有國票金近十四萬張股票，持股五．八八％，證實了旺旺集團會在國票金「插一腳」的傳聞。 以旺旺集團持有的國票金股票張數，若加上徵求委託書，以及在官股的支持下，不僅確定可以進入國票金董事會，甚至還有機會拿下二到三席，成為國內少數食品業跨足產險與票券業的集團。 事實上，生產米果起家的蔡衍明，買進國票金並非為了擴張金融事業版圖，而是配合政府有意入主國票金董事會，解決黃、陳兩派大股東紛爭而來。 知情人士指出，蔡衍明若有意購併，一定會拿下超過五一％的股權，此次透過海外公司持股國票金五．八八％，顯然醉翁之意不在酒，不會成為經營權爭奪戰的其中一方，今年董監改選登場時，便會表態支持官股。 令人不解的是，已經夠複雜的董監事爭奪戰，半路還殺出財政部這個程咬金，而且還是「高價介入」。讓股價已經上漲三成的國票金，過去一個月在官股高達十五，七萬張的強力買盤下，股價從每股十三元，拉高到十七元。也使得原本一樁單純的董監事改選，頓時複雜許多。 |
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對於全球最大的微波爐巨頭格蘭仕集團來說，2011年清明節的一場火災再次將其推向了風口浪尖。
4月5日傍晚16時左右，位於佛山市順德區容桂街道的格蘭仕總部發生火災，剛開始火勢不大，15分鐘後逐漸猛烈，20時許基本控制住火勢，21時大火被撲滅。
生產開始全面恢復
格蘭仕集團新聞發言人陸騏烈4月6日上午稱，「這次火災是格蘭仕的一個微波爐的噴塗車間發生的火災，在火災蔓延後只用了半個小時消防部門就控制住了火勢，但是為了盡快恢復生產，消防部門又用了1個多小時進行降溫處理。」
他還表示，由於當天是清明節放假，所以並沒有員工上班，所以這次火災並沒有造成人員傷亡，但是經濟損失還是比較嚴重的，但是由於公司有其他配套的噴塗車間進行配套，所以其微波爐生產線的正常運轉沒有受到影響，而4月6日上午公司的生產開始全面恢復。
另一位格蘭仕公司高管則表示，該公司有幾個噴塗車間，發生火災的噴塗車間較為老舊。此次火災對生產有一定影響，但進行調配後，對產業鏈不會造成明顯影響。當晚11時左右，恢復供電後，前工序車間開始恢復生產。
不 過陸騏烈坦言，過火面積超過兩千平米。該公司保衛科長馮家朋告訴記者，大火早已經被徹底撲滅，三層大樓的第二層和第三層被燒掉一半，露出黑乎乎的大窟窿， 那是門和窗戶；樓頂是用鐵架搭建的隔熱層，靠近廠區大門方向的一半面積被燒得漆黑，一片狼籍。據介紹，樓頂隔熱層最先著火，火勢從樓頂向下蔓延開來。
對於具體的著火原因格蘭仕和當地警方依然在調查中，具體經濟損失目前也難以估算。
停滯下的轉型
值得注意的是，在半年多的靜養思考後，格蘭仕集團執行總裁梁昭賢今年2月21日以北京的一場「喬布斯式的演說秀」宣告了格蘭仕成立20多年後最為徹底的一次戰略轉型，那就是從靠低價和成本優勢追求規模，轉為依靠研發創新提供更高附加值的產品。
2010年還在一直堅持定頻高能效空調戰略的格蘭仕也與東芝電子、上海日立合作全面轉向變頻空調的推廣。
對 於曾經的「價格屠夫」格蘭仕來說，低價和規模成本優勢的確是其成功的根基，依靠微波爐領域的低價模式格蘭仕一度佔據了全球微波爐市場的60%以上。按照格 蘭仕集團公佈的數據，2010年其整體銷售收入超過了400億元，但是其盈利水平和市場佔有率等主要指標卻遇到了困難。
市場調查機構中怡康數據顯示，2010年1～11月，格蘭仕的市場零售份額為51.12%，美的為43.03%，而海關數據則顯示美的微波爐以29%的佔有率超過格蘭仕（26%）成為新的領導者。
格 蘭仕空調業務雖然依靠2009-2010年的快速增長達到了200多萬套的銷售規模，但是其行業第六的位置與前面的企業還有較大差距，同時其剛剛發力的冰 洗業務也處於艱難的起步階段，小家電業務雖然增長迅速但是與美的（300億元）、九陽（53億元）等行業領先者依然有較大差距。
除了市場佔有率的停滯不前外，對於此前盈利水平較高的格蘭仕來說，原材料、人工成本上升，人民幣升值，出口退稅減少等外在因素的影響依然在發酵，2010年其集團整體利潤出現了一定下滑。
雖然這次火災短期內對格蘭仕的運營有一定影響，但是對於格蘭仕的轉型道路來說，這僅僅是一場插曲而已。
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上銀靠利基產品挑戰德、日機械大廠深耕精密機械多年的上銀，去年稅後純益暴增五倍，首次進入一千大企業排行榜就登上第六五六名。董事長卓永財帶領上銀打進由德日大廠寡占的領域，成長強勁，堪稱台灣企業的代表。 在台灣，有一種最「大牌」的工業產品，它的尺寸不大，但下訂單的新客戶，都必須等十八個月；若是今年五月下訂，明年十一月才能領貨；這就是上銀科技生產的滾珠螺杆。 日本大地震之後，機械業必需的滾珠螺杆和線性滑軌出現供給疑慮，這兩種零件，剛好都是上銀的主力產品。為了確保生產，世界各地業者爭相把訂單投向上銀，成為今年上銀業績成長的一大契機。 「現在我是傳動工具產品最完整的業者，我最有實力，你（新客戶）要下訂單，請等十八個月。」坐在擺滿自家產品的會議桌前，上銀科技董事長卓永財將雙手撐在桌面，豪氣地說，「不用靠購並，未來讓上銀年營收達到一千億元的產品線，我已經準備好了。」 搶手暴紅 日本震後訂單排隊得等十八個月二○一○年，上銀的合併營收約為九十五億元，離一千億元還有不小距離。然而，上銀不僅去年營收成長達一一七％，稅後純益更是暴增五倍！ 這股可觀的爆發力讓上銀股價由去年初的三十九元，一路沖上最高價二八七元，漲幅達七三五％；上市二年多，上銀的市值整整成長十一倍，卓永財口中的「實力」，在數據里顯露無遺。 「我從沒見過像他那麼上進的人！」比卓永財小二屆的校友、前新竹縣長林光華回憶，「每天我們擠在上學的客運里，總是看他端著一本書讀；午餐菜色很簡單，只有菜脯，但在這種環境下，從沒聽他喊過一句苦！」靠著勤學，卓永財在夜大一年級就通過乙等特考，錄取交通銀行職務。 今年七十歲的卓永財，前半生一直在銀行工作，四十二歲那年卻峰回路轉，創辦了上銀科技。 臨危授命 整頓三星五金開啓創業靈感卓永財在銀行工作期間表現傑出，他原以為自己會長久在金融業發展，但一九八三年，卓永財在出差前夕臨時接到另一個任務，銀行委派他整頓財務告急的三星五金；這個任命，徹底改變卓永財的下半生。 「當時我不懂技術，派到三星五金那一整年，我都在（生產線）現場辦公！」卓永財回憶，他為了整頓公司，每天拿著一張板凳，坐在生產線旁觀察流程、記錄問 題，忙到凌晨二點才返家。當時的三星五金陷在退票風波和員工罷工里，卓永財一肩扛起內外交迫的處境，不斷地改善作業效率，短短四個月內，就讓三星五金變成 損益兩平。 臨危授命的寶貴經驗，令卓永財見識到金屬加工產業的商機；他也發現，只要掌握高度利基性的制程和技術，小企業也有機會與機械大廠一拚高下。於是，卓永財在一九八九年創立上銀科技，進入精密機械市場。 吸引卓永財中年轉行的滾珠螺杆與線性滑軌，到底有多重要？和卓永財相識逾二十年的宇智顧問公司執行長徐小波，這麼形容著：「任何機具、武器要運作，都需要 滾珠螺杆。」徐小波說，「電影『英烈的歲月』（The Memphis Belle）劇情里，美軍B-17轟炸機鎖定的目標，就是德國的滾珠螺杆廠，這東西太重要了。」徐小波分析，台灣的資訊科技產業雖然產值龐大，但是再新穎 的產品總會被一波又一波的趨勢浪頭給淹沒，最後淪為「一代拳王」，無法長久維持競爭力。「但也有幾個產業是長青的、幾乎永久有續航力，精密機械就是一 個。」徐小波拿出自己搜集的機械業剪報資料夾，封面赫然貼著「上銀科技」四個字，他對記者解釋：「台灣機械業是我研究項目之一，我就以上銀科技作代表。」 上銀的重要性，由此可以想見。 然而，看出商機，還不足以讓上銀在市場生存。德、日大廠長期稱霸的精密機械領域，美國廠商實力也頗為突出，半路出家的卓永財面對強敵環伺的生態，為了讓技 術水準與領先大廠並列，他堅持上銀的研發費用占營收比率長期在四％至五％間，這在台灣業界是少見的高比率。不過卓永財強調，未來還會更高。「像我們這樣的 先行者很辛苦，客戶半信半疑，要用不用，這就是ＭＩＴ︵Made In Taiwan）的難處。」上銀自創的「Hiwin」品牌，一開始就選擇站上國際，但和強力競爭者爭食，有多難？從上銀與傳動機械大廠牧新光 （MAKISHINKO）交手的經驗，可以窺見一二。卓永財回憶，為爭取牧新光訂單，他每年至少跑一趟日本，抵達當地，牧新光社長並不直接拒絕卓永財，而 是請他吃涮涮鍋，但吃完一頓飯，生意總沒了下文。 直到第七年，卓永財忍不住開口說：「我已經吃第七次涮涮鍋，你就試用一下嘛！」牧新光的社長勉為其難答應，向卓永財拿了兩支螺杆試用。 「第八年他又請我，我大歎一口氣說：『經過一年，你也真是的！』」對方總算加大了採購。」卓永財緊接著說：「買多少？四支。」好在，卓永財接著露出了微 笑：「現在他們九成螺杆都用我們的產品，一年好幾千支。」上銀逼近百億元的業績，便是卓永財帶著業務團隊，如此一支支地「磨」出來。 卓永財對上銀經營管理事必躬親，程度超乎想像。「所有主要市場我一定親自到，哪里都一樣！」雖然只是簡單的一句話，但是各種機具展覽、論壇，卓永財都是從 頭坐鎮到尾；他相信眼見為憑，展覽現場的交易氛圍，往往是最準確的市況指標。卓永財說：「我要聽顧客怎麼看我，對手怎麼變化，市場聲音在哪里，請下屬寫報 告都是次級資料了。」 事必躬親 整合生管與財務並致力國際化卓永財笑稱，上銀能快速趕上日本對手，秘訣就是他親自出馬。他到日本參展，還會在自家攤位協助發傳單。「我告訴同事絕不可以叫 我社長，因為日本人的社長從來不幹這種事！」說到這里，卓永財忍不住得意地呵呵笑說：「我對自己在生產管理和財務管理的整合上，還滿自負的！」可見勤于鍛 煉的管理技巧，結合本身的財務學識，確實是卓永財管理上銀最有效的武器。 現階段，卓永財除了帶領上銀全力拚事業，也花許多精力「拚學業」。他持續舉辦碩士論文獎，也不斷促成機械業者和學術界交流，目前光是和上銀有正式合作關係的大學，就多達二十所。 卓永財說，自己每周工作六天，總是得忙到深夜才能休息。走出辦公室的時候，卓永財在一幅書法前停下腳步，逐句讀起來：「這是毛澤東寫的『沁園春』──惜秦 皇漢武，略輸文采；唐宗宋祖，稍遜風騷。數風流人物，還看今朝！」經過二十年的沉潛，卓永財全力投入的事業終於初見成果，他對上銀科技的信心，也像這闕詞 一般「數風流人物，還看今朝」！ 上銀科技 創立：1989年 董事長：卓永財 主要業務： 滾珠螺杆及線性滑軌 關鍵財報數據 營收年成長率： 117％ 稅後純益年成長率： 505％ 股東權益報酬率： 31％ 撰文·鄭淳予、周岐原 |
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http://www.yicai.com/news/2011/06/847127.html
有“团购鼻祖“之称的Groupon最近在风风火火地准备上市，市场估值最高可能达到300亿美元。国外一个名为Jose Ferreira的论者（美国在线教育企业Knewton创始人）直截了当地指出：Groupon是一场旁氏骗局。
其关键论据在于，Groupon上的商家，没有数据证明它们会再次光顾团购生意，Groupon自家也没有披露过这个数字。这有点“旁氏骗局”的味 道：搞来一个是一个，至于是否能长期合作，不晓得。如果商家通过团购活动获得切实可知的利益，它们会重复这一行为。而现在这种“重复”并不可知，可见团购 的商家，很难讲通过团购获利了。
记忆中，从来没有一家网络公司能以Groupon的速度落实全球化。它的四个主要市场有两个不在美国本土。某种意义上，很有些打一枪换一个地方的味 道。如果某个地区大部分商家都通过团购得益，一般逻辑上讲，团购网站会深耕一阵子。而且美国并不是一个小国，大把的地区市场深耕几年都不奇怪，像 Groupon这么大肆进行全球扩张的，有点奇怪。
但Ferreira依然不认为Groupon上市是科技泡沫存在的标志——这一点，我不能认同。我恰恰认为，很有可能，Groupon会是泡沫破灭 的最后一根稻草。虽然近来中概数字公司频频下跌，有的甚至已经破发，但中概群体到底对华尔街来说，不是主流板块。这种局部的下跌，虽然能够说中概存在泡 沫，但不能带来泡沫破灭。Groupon不同，它是一个旗帜性公司，一旦股价出现巨幅波动，会动摇整个市场信心。
Groupon与其说是一个公司，不如说更像一个项目。有消息这么说，“今年1月份的时候，Groupon曾融资9.5亿美元，但是到3月底，公司 就只有2.09亿美元的现金了。除了1.36亿美元是真正投入到了公司的运营中，其他的8.1亿美元的资金全部被用来支付给了包括CEO Andrew Mason等在内的大股东。”——这个消息在Groupon的上市文件中得到了证实。换句话说，Groupon在迈向上市的征途中，原有的投资者和股东， 已经获得了大笔的套现。而大笔套现，让人会怀疑这个组织作为“公司”的长久性：他们是想捞一票就走呢，还是追求更长期的利润？
Groupon如果最终获得7.5亿美元融资成功，它可以和当年的Google相提并论——Google当年上市估值是246亿美 元，Groupon会打破这个记录。但这仅仅是证券市场上的账面财富。事实上，Google上市时运营利润率达到了24%，而Groupon依然亏损巨 大，且财报上有很多不清不楚的地方。国外一个媒体指出，Groupon所谓的“营收”，到底是Groupon经过一个团购获得它自己应得的收入呢？还是这 个团购活动的交易总额？这两者不是一回事，而且差距巨大：Groupon的官方说法是，一季度营收近6.5亿美元，但实际上，真实营收为2.7亿美元，其 中近4个亿的所谓收入，是属于团购商家的。——事实上，国内团购网站也一直在混淆这两个数字。颇有些团购站放出风来说去年做了多少多少亿的收入，其实不过 是营业额罢了。
从上市披露的文件中我们可以看到，Groupon烧钱极快，它的IPO是一场对资金近乎于“饥渴”的需求。目前缺少足够的证据证明团购是一场可复制 的商业运动：回头客数字不详。而刚融了近10亿美元的主现在缺钱了，说到底，还是被经营者自行套现去了。商业模式值得怀疑，经营者长期经营的能动性值得怀 疑，这个公司，还有多少可以相信的呢？
Groupon上市如果高开的话，的确可以说明，这个市场“接火棒”心理已相当严重。泡沫破灭，可期！
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一場派對，揭開二○一一年下半年的資訊通訊科技（ICT）產業大戰序幕，宣告反蘋果大軍聯盟正式成形。 五月三十一日，台北國際電腦展（Computex）開展第一天，W飯店舉辦了一場特別的派對。在這個派對上，不只高通（Qualcomm）、輝達 （Nvidia）等國際晶片大廠高階主管齊聚一堂，就連Google、微軟（Microsoft ）兩大宿敵也罕見的同台出席，加上台灣廠商仁寶、廣達、華碩、宏?硉央A以及所有的外資分析師、法人，更有巴西、阿根廷的業者飛了三十個小時，跨越半個地 球來到台北。原本預計五十人的場子暴增到近百位，將派對現場擠得水洩不通。 這場派對的主人是安謀國際（ARM），全球最大的矽智財廠商，英特爾（Intel）最大對手。這是他們第一次舉辦這樣的派對，盛況之空前連他們自己都嚇了一跳。 盟主：安謀取代Wintel包辦平板電腦逾七成晶片 後PC時代，蘋果的iPad在平板電腦市場中，拿下所向披靡的八成市占率，而其固有的封閉系統，讓蘋果獨占了整個利潤，也讓其他的廠商不得不想盡辦法與之對抗，甚至不惜與過去的競爭對手合縱連橫，只為了從蘋果的手中搶下一塊肉。 因此，有別於過去幾年，各家品牌廠百花齊放，爭著推出最新產品來吸引國際買家的目光，今年的台北國際電腦展，顯得異常安靜，除了華碩一口氣推出四款新品之 外，其他廠商幾乎都沒有大動作，反倒是上游的晶片廠、半導體廠、與作業系統廠顯得相對活躍，紛紛推出各式各樣的解決方案。 「與其說是安靜，不如說是焦慮，大家都關起門來，想辦法找出破解蘋果之道，」仕橙3G教室技術總監陳俊宏觀察：「這將是一場平板聯軍對抗蘋果的誓師大會！」 而安謀，正是這場大會的新任武林盟主。「安謀與Honeycomb（Google Android 3.0版本）已經取代Wintel（Windows+Intel），成為後PC時代的主導者，」大和證券亞洲科技產業研究部主管陳慧明肯定的說。 過去安謀因為堅信開放思考與個別創意原則，不像英特爾一樣，幫客戶把所有的軟硬整合都做好，在PC時代一直不受青睞。但由於其架構處理器具有低功耗、高效 能的特性，符合輕薄的行動裝置需求，目前全球安謀架構的晶片出貨量已經高達二十五億片，有超過七成的平板電腦是採用ARM-Android的解決方案。 「我們現在的成功，其實代表的是所有合作夥伴的成功，」安謀全球總裁布朗（Tudor Brown）在派對上舉杯這麼說。 PC廠戰術一：打破過去關係，重新結盟 這句話的背後，意味著PC廠商兩個重大的轉變：第一、不能再像過去一樣，拿了Wintel的方案就單打獨鬥，賺取三％、五％的微薄利潤；第二，要比過去更加貼近消費者市場。 「大家都很希望台灣產業可以轉型，跟上這波變化，」顧能（Gartner）分析師蔡惠芬表示：「問題是，有多少人有『從零開始』的決心？」 安謀全球移動運算ODM（設計製造代工）市場開發經理陳洛指出，過去台灣廠商太習慣看眼前的毛利，總是期待著Wintel給特效藥，馬上推出殺手級產品， 但沒有想到蘋果帝國也不是一天就起來的。「與其做一大堆技術分析，不如到超級市場轉一圈，主動出擊，看看消費者關心的是什麼，」陳洛說：「最重要的是，不 能再坐著等Google來救你。」 蔡惠芬也認為，台灣的ICT市場現在重新回到一個非常新興（emerging）的原始階段，在此新的戰場中，「你不能再悶著頭自己做，而是要relay on third party（倚靠第三方資源），廣納所有的可能性，」蔡惠芬說。 這就是今年台北國際電腦展最特別的氛圍，產業重新洗牌，所有人打破過去聯盟關係，微軟新作業系統Windows 8改抱安謀大腿，搶攻平板電腦市場；Google的Chrome平台卻找上英特爾，要在下半年推出超輕薄雲端筆電。目的都是為了要破解蘋果魔咒，搶回消費 者的心。 然而究竟要怎麼做才能夠制定出一套完整的策略？ 「其實消費者要的東西很簡單，就是開機速度更快，電力更強，」麥格里證券PC下游硬體產業分析師張家福說。 PC廠戰術二：用雲端內容，抓住消費者 張家福表示，目前大家都陷入在平板電腦的迷思中，爭相推出一堆類iPad產品，但品質既追不上蘋果，價格又拉不出差距，「與其做me-too（追隨者），不如先把重點放在超輕薄筆電上，這樣就不見得要比低價，還可以保有一定的毛利。」 Google台灣區總經理簡立峰則認為，台灣廠商太把目光集中在傳統的PC上，應該要跳脫出硬體裝置的思維，改從雲端上思考。 「換個角度想，如果冰箱就能上網，車子裡的導航器可以收E-mail，是不是平板有這麼重要嗎？」簡立峰笑著說。他舉例，裕隆與宏達電跨界合作，正是告訴所有PC廠商不要再自我局限。 拓墣產業研究所副所長楊勝帆說，當所有的裝置最後都化成一塊塊螢幕，最重要的事情就是建立起自己的雲，把在地化的服務與內容做到最好，才能走出自己的路。 【延伸閱讀】PC新聯軍兵分二路戰蘋果 超輕薄筆電戰場 競爭對手：蘋果Macbook Air品牌代表：華碩、宏?? 處理器：英特爾作業系統：Windows 7、Chrome、MeeGo代工廠商：廣達、仁寶、緯創 平板電腦戰場 競爭對手：蘋果iPad品牌代表：華碩、宏?痋B宏達電、三星、摩托羅拉處理器：安謀作業系統：Android 3.0、Windows 8代工廠商：廣達、鴻海 |
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一身直挺的機師服裝率領空服員登機，六月十八日長榮航空首航關島的班機上，出現了台灣第一個總經理級的副機師，去年年底升任長榮航空總經理的張國煒，親自駕駛了波音B777-300ER執行首航任務。 起飛前，張國煒還親自到了機艙跟貴賓打招呼，讓所有參與首航的人都知道，這不僅是首航，也是這位總經理的飛行秀。當他駕馭這架準備取代B747-400巨無霸客機的大型飛機，平穩降落在關島時，這位長榮少東展現了他苦練五年的飛行技術。 然而，這並不僅僅是張國煒的飛行秀，背後更是長達五年的精心布局，因為張國煒開飛機遠赴關島，不單單是慶祝首航，而是要宣布長榮成立後，最大的一筆購機案，是長榮航未來二十年的機隊主力，領航者正是這位開著飛機到關島的張國煒。 為了保機師資格飛了一年，還載過張榮發 要 開飛機不容易，要開商用大型客機更不容易。張國煒是在二○○六年赴美學開飛機，取得私人用飛行執照（PPL，Private Pilot license），之後再接受商用飛行機師受訓課程，取得商用飛行機師執照（CPL，Commercial Pilot license）。 光是這樣還不能開大型客機，接著還要取得民航局B777-300ER機型檢定證，這需要累積足夠的飛行時數與起飛降落的經驗。因此這位平常下班時間幾乎都到晚上八、九點的總經理，過去一年來是週一到週五在辦公室上班，週末變身成為長榮航的機師，犧牲假日時間執行飛航服務。 連長榮集團總裁張榮發有次赴日，搭乘班機恰巧就由張國煒執行飛航任務，父子兩人事先都不知情，張榮發事後得知飛機是張國煒開的，給了張國煒駕駛技術「excellent」（出色）的評語。 張國煒累積了八百小時的B777-300ER飛行數，且符合了民航局規定每月均要有B777-300ER飛機起降至少各三次紀錄，才能執行這一次關島的首航任務。前前後後五年，張國煒要寫下總經理開大型商用飛機的紀錄並不容易。 學開飛機的執著，象徵的也是主導的決心。長榮航新機隊全都由張國煒主導。二○○五年，長榮航引進B777-300ER，從機型選擇到內裝與機艙設計，全都是由張國煒一手拍板，因此這機型在長榮航內部，早就象徵著張國煒。 現在的長榮航，擁有五十六架飛機，機隊所使用機型主要為波音、空巴及麥道（MD）公司產品。這些飛機一半是一九八九年成立時，一舉向波音及麥道簽訂的二十六架飛機。一下子二十一年過去了，不僅飛機老了，連國際原油市場也不同了，國際原油價格更數度突破每桶百美元。 二○○八年，因為國際金融大海嘯導致原油暴漲又暴跌的效應，讓長榮航出現史上最大虧損，稅前賠了超過一百七十億元。建構新機隊降低燃料成本更加的重要。 為了不得罪歐美大、小飛機分別跟兩國買 再加上，兩岸航線增加到每週五百班之後，長榮航對飛機的需求更加殷切，雖然近兩、三年來長榮航內部都有汰舊換新規畫，只是始終未有明確拍板動作，原因就是在等遠赴美國的張國煒回來拍板。 只是，飛機採購茲事體大，不單僅牽涉航空公司內部財務、營運等等規畫，龐大採購金額，更會牽動台灣、美國與歐洲之間的敏感神經。這更考驗張國煒的智慧與處理事情的能力。 所以，當關島航線首航的時候，隨行不只是台灣人，連美國人都隨行了，此行雖是慶祝長榮首航關島，但美國人更關心的是，張國煒要不要買美國波音的飛機來做為新世代的機隊主力。 六月十八日，當晚張國煒在關島晚宴上，先是讓美國人嚇了一大跳，他在晚宴的席間透露，可能將採購歐洲空中巴士A321-200的引擎改良系列飛機。在美國的領土上慶祝首航，卻要買歐洲飛機，當下連美方的相關人員都說「完了。」 但第二天張國煒正式亮出底牌，他宣布大型客機買波音的B777-300ER，取代B747-400，中小型客機是A321-200改良系列，取代舊的MD-90客機，一口氣買二十五架飛機，推估總金額將超過新台幣千億元。 雖然這筆採購案，最快還要半年才能正式敲定細節與內容，但張國煒這一筆採購案，大飛機買美國的，中小型是歐洲人的，兼顧了兩大國與兩大飛機公司的利益。 為了飛機穩定度反向思考沒買最新機型 也有人提出質疑，華航早在三年前宣布採購新機，而且買的是最新機種空中巴士A-350，再者是波音的新世代機種是B-787，長榮為何不以飛機製造公司最新機種做為採購考量。 但張國煒的想法不同。他認為一架飛機有上千個重要零件，一個機型需要長時間測試，全新設計引擎太過精密，加上飛行條件不同，就連氣候變遷也會影響，穩定度好才是最重要的，「絕不是跟隨最新潮流。」 一開場就用總經理開飛機，來展示個人獨特的風格與對飛機的了解，並且選擇在關鍵的地點宣布新機採購案，張國煒這一出手，不僅是建構未來二十年長榮機隊，更宣告張國煒時代來臨了。 |
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http://www.21cbh.com/HTML/2011-8-6/0MMDcyXzM1NTU0Mg.html
耀華集團歷時5年的改制重組終於落下了帷幕。
「從我內心講，巴不得整個重組過程能快點再快點。」身兼北方玻璃和耀華集團總裁的滕福泉說，「我的很多工人都還在休息。」
他的等待終於有了轉折。8月3日，新耀華正式對外宣佈成立。
耀華集團董事長曹田平解釋說：早在2005年耀華就啟動改制，2006年「決定引入戰略投資人」。長達5年的改制，即使對弘毅投資而言也是「複雜程度最高」的一次投資。
新耀華股權結構中，弘毅投資持股60%、秦皇島市國資委持股30%、IFC（國際金融公司，其為世界銀行旗下政策性投資機構）持有另外的10%。
據接近該交易的人士透露，「由外部戰略投資人佔股70%、秦皇島國資委持有另外30%」是股改之初即定下的方案：因為政府「想要從玻璃這個充分競爭的經營領域中退出主導地位」，願意出讓多數股權。
弘毅和IFC共持有耀華集團70%的股權，而其對價僅為1億美元。是否涉及國資賤賣？
早在2009年10月弘毅與耀華集團簽訂的框架性協議中，弘毅就表示「將聯合共同投資人向耀華集團和北方玻璃集團增資1億美元」。
「首先耀華此次是發新股而不是賣老股」，據接近該交易的人士解釋，對價是在資產評估基礎上乘以入股比例達成的。新耀華的最終註冊資本為9.1億元，總資產43.8億元。耀華最後的資產評估與弘毅、IFC之前決定擬投資1美元之間，僅是巧合？
「我們對耀華有形、無形資產的評估都是嚴格依照相關規定、聘請獨立第三方的審計機構作出的。」秦皇島市市長朱浩文說。據知情人士透露，上述改制計劃規定，秦皇島市國資委將劃撥走耀華集團多於9.1億元淨資產的部分。
「弘毅的一貫策略是只搭台而讓管理層來唱大戲。」弘毅投資總裁趙令歡說，儘管是絕對控股股東，但弘毅並不介入耀華的具體經營管理，「僅在董事會就戰略、新發展做出貢獻」。據悉，在新耀華總共7位的席位中，弘毅佔據其中5席，IFC沒有派駐董事。
或 許令滕福泉安心的，是六條新的生產線已經先於新耀華的誕生上馬。「最快2013年6月底即可整體完工」。這是新的耀華高新產業園區規劃的一部分，生產「節 能環保玻璃、高強防熱玻璃和浮法電子玻璃、新能源玻璃」的這6條線是新耀華的縮影，「未來這三部分將構成耀華的收入主體。」滕福泉說。
一個任務艱巨、複雜的改制重組案例
「耀華的改制、重組、整合，是個系統性社會性的工作，我相信這一定是國企改制典範中的典範。」趙令歡說。
時間回到2006年。彼時，耀華決定引入戰略投資人以啟動主業改制。
這是最後的選擇，出售、管理層收購不可行。「作為國有企業，管理層收購是不現實的」。而無論是出售給外資還是民營企業，都會傷害到當地人的感情。創建於1922年的耀華一度是中國玻璃工業的代名詞，被譽為「中國玻璃工業的搖籃」。
但這個「民族品牌」在競爭中並不佔優勢。「儘管絕大多數年份是贏利的，但都是微利狀況」。據曾經介入耀華股改的PE人士透露，有百年歷史的耀華儘管在市場、技術積累等都頗有優勢，「但我們去看的時候這些優勢都未能轉化」。
不過，它宣佈引入戰略投資人的決定依然吸引了諸多潛在投資人的關注。「法國聖戈班、日本板硝子（NSG）等國際一流企業，香港的第一東方集團（600811）乃至中國建材集團、信義玻璃等都表達了重組意向。」耀華董事長曹田平說，這個名單中也有弘毅。
1999年從河北省建材局副局長、黨組副書記調任耀華集團董事長的曹田平說，耀華的改制，對無論哪一家投資人而言都困難重重，「我總結為既艱巨又複雜，還兼具一定的特殊性」。
首 先耀華有著一切典型的「國有企業病」。一個小例子是，當時耀華兩條浮法玻璃生產線上的工人是1600人，按照設計只要700名工人就能保證流水線的正常運 作。整個集團就是一個小社會，「除了沒有火葬場其他一應俱全」；僅製衣、運輸、電視網絡等在內的副業企業就有16家。「如何才能儘量降低改制對企業資產、 員工所帶來的震動？」曹田平說，這是一個很大的難題。
難題卻並非只有這一個。2007年年初秦皇島市國資委曾經請業內專家專門研討過耀華重組的問題，在會後形成了三項原則：首先是改制不能造成國有資產流失；其次合作方要承諾將耀華的玻璃主業繼續做強，且耀華玻璃這塊品牌不能丟；第三則是要妥善安置耀華的現有人員。
「重 組還包括了耀華集團與北方玻璃集團的有機整合。」曹田平說，還要實現新耀華的老區搬遷、技術改造。從2002年開始，秦皇島就啟動了玻璃產業的「退城進 郊」，在郊區佈局新的耀華高新技術產業園區。後者又衍生出了一個難題：玻璃廠的遷建需要龐大的資金量，「搬遷並不適合玻璃廠。」耀華集團總裁滕福泉解釋 說：可搬遷的部分只佔總體資產的15%-20%左右。
無論是人員安置的補償成本，還是退城進郊過程中的土地置換，「都涉及到國有資產，對作為上市公司的耀華玻璃（600617）怎麼做補償？」這又是另一大問題。「耀華的改制、重組、整合，是個系統性社會性的工作，我相信這一定是國企改制典範中的典範。」趙令歡說。
儘 管如此，弘毅投資內部還是把耀華改制看作是一次「非常好的投資機會」。從2003年其投資江蘇玻璃集團伊始，玻璃產業一直在其關注的視野中。弘毅的邏輯 是：城鎮化過程勢必帶動對建材的龐大需求，而玻璃是建材的一類。據相關數據，建築用玻璃佔到玻璃行業整體產出的70%左右。玻璃行業一直都在弘毅的關注視 線中，卻苦於「一直沒有太好的投資機會」：有競爭力、排名靠前的玻璃企業大多已上市。
三大質疑
恰恰是ST耀華的重組方案讓弘毅備受質疑，其熱心耀華集團重組是否還有為鳳凰置業「找殼上市」的目的？其與鳳凰置業的關聯在於，弘毅是鳳凰傳媒的戰略投資人。
最初的結果，是2007年3月弘毅即與耀華集團簽署了意向協議。在眾多競爭者中抱得美人歸。
質疑也接踵而至。就在意向協議簽署的那天晚上，中國玻璃（03300.HK）董事局主席周誠據說繞道北京，坊間一度傳言弘毅屬意耀華旨在把其與中國玻璃合併。
這 種猜疑似乎也頗有幾分道理。據接近弘毅人士透露，中國玻璃與耀華玻璃無論是在市場格局還是在產品結構上都沒有太大的重合性。以市場佈局為例，華南、華東尤 其大本營江蘇是中國玻璃重鎮；耀華的主力則集中在華北，海外市場也是其強項。在2005年登陸港交所後，中國玻璃做了一系列併購：2006年收購北京秦 昌、陝西藍星，2007年又把威海藍星、杭州藍星以及中玻科技收入囊中。
弘毅是否可能為中國玻璃做嫁？2003年投資的中國玻璃，是弘毅的第一個投資案，其代表意義可想而知。從最初的江蘇省第三大虧損企業到今天的上市公司，中國玻璃對弘毅而言更具有標竿意義。
上 述接近弘毅人士否認了這一點：「中國玻璃是中國玻璃，耀華集團是耀華集團」。其指出，秦皇島國資委要求「保留耀華品牌、做大耀華玻璃主業」作為一個重要條 款寫入了其與弘毅的協議中。在公開遴選戰略投資人的過程中，諸多外資和民營企業競爭者恰恰是因為做不到這兩點而出局。據瞭解，法國聖戈班的談判前提是「不 再使用耀華品牌」，而國內民營企業則要求削減至少2/3的在職員工。
這是否意味著，弘毅在退出時不會把耀華集團賣給民企或外資？據媒體公開報導，有秦皇島玻璃界人士認為，弘毅投資有意將耀華包裝後轉手賣給英國的皮爾金頓或者日本的板硝子。
「我可以說的是，現有管理團隊的敢做、願意做使弘毅對耀華的未來充滿了信心。」趙令歡說。此前不久弘毅與秦皇島市國資委在云南昆明組織召開了新耀華發展戰略研討會，「對今後怎麼發展、耀華如何建立市場領導地位」等都做了很詳細的探討。
弘毅「搭台」控股新耀華：一場歷時5年的重組長劇
「在 耀華的業務發展到一定程度後，再考慮股改、上市的事情。」據上述接近弘毅人士說，這是新耀華董事會所定的戰略。而弘毅投資總裁趙令歡在接受採訪時也指出， 「對管理層做股權激勵」將在此次重組事宜結束後提上議程。耀華集團董事長曹田平認為，如果是單純的財務投資人，「怎麼可能在金融危機、玻璃行業處於歷史低 點時還堅持對耀華的投資？」據其透露，2008年的歷史低點時期，耀華總體虧損1.5億元。
另一大質疑則緣起ST耀華的資產重置：考慮到國有資產補償和折讓在上市公司層面操作困難重重，耀華集團決定尋找資產置入方，而讓ST耀華的玻璃主業重新回歸集團。
2008年5月其重組方案成型，江蘇鳳凰出版傳媒（601999）旗下的鳳凰置業作為新資產注入ST耀華。
恰恰是這一方案讓弘毅備受質疑，其熱心耀華重組是否還有為鳳凰置業「找殼上市」的目的？其與鳳凰置業的關聯在於，弘毅是鳳凰傳媒的戰略投資人。
「鳳 凰置業當時確有上市計劃。」據上述接近該交易的人士說。這從鳳凰置業當時火線把審計前賬面淨資產提高到8億元以上就可見一斑，為了滿足耀華的要求。但同樣 是全資國有企業的耀華集團、鳳凰置業而言，弘毅對其資產重置並沒有決定權。即使全資控股耀華集團的秦皇島市政府，選擇鳳凰置業也是慎之又慎，對市場會怎麼 反應、股東們的投票情況將如何也無從知曉。
「漸進路線」
在七八家競爭對手中，弘毅如何脫穎而出？從屬性上說，弘毅的「外資背景」對涉足國企改制並不具有優勢。
據瞭解，最初趙令歡去見秦皇島政府官員時，曾直接了當指出：弘毅管理美元基金，同時也管理人民幣基金，此次投資將是弘毅美元基金和人民幣基金共同投資。
「玻璃行業是充分競爭行業」，因此沒有行業准入的障礙。惟一的麻煩，是外資部分的投資要報商務部門審批，而結匯要一系列的採購和工程合同。但這對耀華並不構成困難，「新線的建設有大量的採購合同」。最後的結果，是外資部分的投資走報批流程多了一個多月。
「弘毅當時提出了『三個不變、一個保留』的承諾。」耀華集團董事長曹田平回憶說：企業名稱不變、商標不變、註冊地不變、耀華品牌保留。但他當時對弘毅另一個承諾卻頗為擔心，「弘毅承諾將是85%的員工再上崗。」
但這一方案無疑為弘毅贏得了好感，另一個加分點則是其對中國玻璃的成功投資，「對玻璃行業的特性、對如何引進好的管理和激勵制度都很有經驗」，而這恰恰又是耀華急需的。
對 中國玻璃的投資卻引發了另一重「障礙」，弘毅持續投資於兩家國內較大的玻璃公司，會否形成潛在的壟斷威脅？事實上據知情人士透露，弘毅確實花了一些時間和 精力向商務部門解釋：首先弘毅投資於中國玻璃和耀華的是不同基金，其股東構成並不一致。另「中國玻璃和耀華集團目前各自的市場份額都在百分之五六左右，即 使他們合併也不會超過12%的市場份額，不可能對市場的定價權形成衝擊」，何況迄今這兩家公司沒有合併、結盟的意向。
「我們很慶幸，幸好市政府領導選擇的是弘毅投資。」曹田平說，民企、外企都可能在金融危機中宣佈放棄該項投資。在2007年3月簽訂意向協議後，弘毅又於2009年10月與耀華集團簽訂具有法律效率的框架協議。
這是否騎虎難下的結果？在2007年3月的意向協議後，弘毅就先後組建了北方玻璃集團、弘耀和弘華三個合資公司，弘毅為此共計投入3.8億元。
在早期這是一舉兩得的舉措：當時對耀華的資產評估還在進行中，新生產線的上馬卻急需資金，另設合資公司可先行對耀華輸血，這部分投資在此次全部納入新耀華。另一點則是率先取得北方玻璃51%的股權，這為後續其與耀華集團的整合創造了條件。
2007 年甫一簽訂意向協議，弘毅就在幫助耀華集團優化財務結構。2007年8月當時的ST耀華發佈股權質押解除公告，耀華集團半年前質押給中國工商銀行的流通股 全部解凍。這也是其為耀華集團引入IFC作為戰略投資人的重要考慮：後者將提供1.5億美元的低息貸款，期限為8年。據瞭解，目前IFC直接提供的 5000萬美元已經到賬，協調銀團提供的1億美元中，7500萬美元已簽署協議，另外的2500萬美元IFC會持續落實。而這1.5億美元和此次投資的1 億美元構成了耀華新的科技產業園區一期建設所需18.3億元人民幣的主體部分，其餘部分由退城進郊的土地補償款補足。
「耀華集團的持續性增長需要整合新的資源，比如在產品結構調整、市場營銷層面等等，這無疑是IFC的強項。」趙令歡說，另外IFC還有國際資源優勢，又兼具發展和環境友好的雙重投資目標。
從意向協議到簽署有法律約束力的框架協議，弘毅等了2年時間。其中的主要拖累就是ST耀華的資產重置，「這是耀華集團重組路上最困難的事情」。
2009年的8月，由鳳凰置地置換耀華玻璃的方案才塵埃落定。