📖 ZKIZ Archives

張瑞敏：海爾33年，我發現要想基業長青，就要不斷拋棄過往的成功經驗

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0221/161338.shtml

本文由投資人說（微信 ID:touzirenshuo）授權i黑馬發布，作者張瑞敏。

1 日清模式

直到今天，許多到海爾學習的企業，聽了海爾的轉型，都表示：這個我們不感興趣，你把日清模式教給我們就行了。

但是日清模式誕生的時代和現在是不一樣的，它未必能讓你發展壯大起來。因為，沒有成功的企業，只有時代的企業。所謂成功，只不過是踏準了時代的節拍。時代的發展太快了，你怎麽會永遠踏上這個節拍呢？所以唯有不斷追尋時代的腳步。

海爾提出日清模式正是冰箱市場供不應求的時候，企業沒有名牌意識，市場的熱度讓大家錯誤認為：既然我的產品供不應求，不就是名牌嘛，還需要怎麽抓質量。

但我們已經意識到了這個問題。當時最大的冰箱廠是廣州萬寶，年產量突破一百萬臺，海爾還不到十萬臺。所以我們經常受到青島市領導的批評：為什麽不加快速度，你們現在要電我們給供電，要什麽供什麽，為什麽不快，這麽多人等著買就是買不到。但當時我們的目的是要創出一個名牌企業。我認為，誰是名牌企業，誰是時代的企業。

為什麽要做名牌？1984年8月份，我在德國和利勃海爾簽訂合同。一開始談判，我覺得價格太高了，攔腰砍。對方談判人員把本子合起來，摔桌子上說：這樣我們不談了，這是對我的侮辱，我們的產品貨真價實，便宜的可以買日本和意大利的。我們日爾曼民族不幹則矣，幹就幹全世界第一，所以我們才有了奔馳，才有了寶馬，有了數不清別人根本做不出來的東西。這件事讓我感觸很大。

創名牌時我們又遇到一個很大局限，就是缺少了物質激勵。為什麽海爾精神要無私奉獻？不想無私奉獻也沒有別的路，我想靠物質激勵也沒有條件。當時的工資總額是青島市勞動局定的，每月一批。如果另外想辦法多發錢，還要受到通報批評。所以才更側重精神激勵，所有管理者必須以身作則，想要帶動了大家，自己首先要無私奉獻要帶頭。這些企業的文化、精神要落到制度上，也就有了日清模式。

「日清模式」——「日事日畢，日清日高」，今天的事情今天一定要做完，今天做完的事情一定要比昨天有所提高。我們提了一個1%的原則——每天都比昨天提高1%，70天就可以翻一番。我們能從1984年創業時只有幾百人的小工廠發展起來，能夠脫穎而出，很大程度上依靠它。

為什麽這是有效的？因為過去的文化是執行力文化。日事日畢因為當時企業沒有一個非常明確的計劃性。如果有了計劃性，今天幹什麽事兒，是不是一定做完沒有人關心它。做完之後是不是比昨天做的更好，沒有人管。我們當時要求大家用這個精神，是為了使企業可以有序、持續的發展。

當時中國很多企業都在學習國外先進的管理模式，但是由於管理太粗放，沒辦法落實到位，而日清模式落實到位了，就成功了。但我認為，執行到位、整齊劃一是完全指令性的，到了互聯網時代肯定不行。

到了互聯網時代，企業文化要從執行力文化轉變成創業文化。這兩種文化的要求、標準是不一樣的。執行力文化就是要求員工一定是執行指令不走樣，今天要求你做好的事情必須今天完成，哪怕下了班幹到晚上十一點也要完成。過去都是把堅定不移執行公司指令的人樹為公司標兵。但是，創業文化要求你以創業成果為立身發展之本，沒有成果就不應該在這里存在。成果大可以分享的大，小分享的就少。

2 跌落谷底

為什麽有這些看法上的改變？英國管理學家斯圖爾特說：管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問。所以，對於企業來講，想做到長久很難，只能不斷的自我更新。

如果不自我更新，即便有200年傳統的管理，也照樣會被互聯網擊碎，因為200年傳統管理理論的基石是亞當斯密的分工理論，分工理論里面只談到了小作坊如何變成了現代企業。三位古典管理先驅的思想也源於此：第一位是泰勒，科學管理理論的提出者，生產線就源於科學管理理論。

第二位是組織理論之父馬克斯•韋伯，他提出了科層制，也叫作官僚制，現在大家還在用。

第三位是法約爾，他提出了一般管理理論，一般管理理論說到家就是企業內部各種職能的應用以適應外部的市場。到了互聯網時代，這些理論我認為都被顛覆了。

比如說科層制，這種金字塔式的組織現在仍在沿用。我去美國訪問通用汽車的時候曾問他們有多少層級，接待的人告訴我14層，我跟他開玩笑，如果五年升一級，你退休之前也沒有機會升到最高級。在這種制度下，每個員工處在不同崗位、不同職位，薪酬往往與職級相關，所以員工只盯著職級，沒有盯著用戶。

為了改變，你必須根據時代的變遷不斷地自我顛覆，因為所有的企業無非就是兩種結局，一種是他殺死亡，一種就是自殺重生。所有的百年企業都是自殺重生的典範，怎樣進行自我顛覆？對企業來講，變革到最後，最難做也最應該做的就是組織變革——組織扁平化是一項非常繁重的任務。

前幾年的時候，我和IBM原總裁郭士納在佛羅里達交流過，我把海爾扁平化的事講給他，他說我在IBM的時候朝思暮想的一件事也是扁平化，但始終沒有做，為什麽？因為整個系統要變，涉及到二十幾萬人，一旦出事，整個企業蕩然無存。

即便冒著這樣的風險，也不得不變。在互聯網時代，傳統的企業就像到了高峰一樣，你必須拋棄你原來的思路，落到了谷底，然後再爬到互聯網這個新的高峰。但是我認為這個很難，為什麽呢？比如說海爾，如果我到了谷底，那些工人開工資都沒辦法，我不能這個企業全部不要了，新開張。但我如果不這麽做，只是維持原來的局面，修修補補，就又爬不到互聯網那個高峰。所以我們現在做的叫邊破邊立，破一部分，立一部分，然後使整個的企業結構改變。

在這個過程中，海爾面臨最重要一個挑戰就是去中心化的問題，過去信息不對稱，領導掌握信息多，但現在在互聯網上，你的員工掌握的信息可能比你還多。外部每個用戶都是中心，他可以把自己的消費體驗瞬間變成全球直播。員工沒有領導了，用戶也不以企業為中心了，整個組織也就變成扁平化了。

怎麽樣滿足每個人都是中心？怎麽樣把組織從原來緊耦合變成松耦合？就像抓一把沙子，越攥緊拳頭可能抓住的沙子很少，手掌鋪開放的沙子反而更多。把企業鋪開，打造成創業平臺，每個人都可以在上面創業，海爾會得到的更多。而緊耦合結構像一部精密機器一樣，所有的齒輪都在高速運轉，但每一個齒輪都沒有主動性，一旦外界發生變化可能就會轟然倒塌。

柯達是全世界膠卷界老大，但在數碼時代轟然倒塌，因為它是一個緊耦合的結構；它發明了數碼相機，但沒有做下去，現在設想如果是松耦合結構，可以切出一塊業務持續做數碼相機，可能也不是今天這個樣子。

松耦合可以解決什麽問題？市場摩擦力。諾貝爾經濟學獎得主羅納德•科斯提出了一個很有名的理論，企業內部不能有市場。為什麽？因為企業里有非常大的市場摩擦力。為什麽會有市場摩擦力？因為企業是一個科層制組織，搜索成本、協調成本很大。現在，我們把這個組織解構了，市場摩擦力基本可以消除。

3 艱難變革

我們思考了很多年，準備了很長時間。

從2013年開始，從起初的八萬六千人減到七萬人，預計還要減少一萬人。很多人對此議論紛紛，認為太不可思議了，非常危險，也有很多反對意見。但如果認真解析來看，就會發現不但必須做，而且減少的人數一點都不多，因為這是互聯網逼著你必須這麽做。

對此，我們稱為「外去中間商，內去隔熱墻」，要中間商沒有用了，隔熱墻就是中層管理者。查爾斯•漢迪有一句話說企業里面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什麽神經，他們不會把市場的情況反映進來。這些中層管理者兩條路，要麽就是來創業，要麽就離開企業。

在打破原有格局個過程中，我們在建設方面做了三件事：

第一、外包。聚焦主業，其余外包。我自己做的不如別人做的就外包。比如，電腦的制造我不如臺灣代工商的，那我就外包出去。

第二、智能化制造。我們有一個車間，原來108人，現在沒有人了，只有機器人，這樣也就不用開燈了，這種車間在德國叫黑燈車間。這也是必須要做的，今天不做明天企業可能就不存在了。

現在都在學德國的工業4.0，機器人可以和生產線對話，這並不僅僅是效率的問題，主要是滿足用戶的個性化需求。美國近年從中國回遷的企業有幾百家。通用電氣把在中國制造的熱泵式熱水器回遷到路易斯維爾制造，根據他們發布的文章，在美國的制造成本比中國還低20%，而且售價更高了，因為更加滿足當地用戶需求。文章的題目更加讓人觸目驚心——讓中國制造一邊去吧。

所以要麽轉型，要麽成為下一個「底特律」。

第三、改變反饋路徑。舉個例子，過去海爾全國三萬多個店，這三萬多個店所有的信息都是一層層的上來，像行政體系一樣從縣到市，到省，到總部。但是現在有互聯網了，我一下子連到每個店，何必再要以前的人把上面的意思貫徹下去，然後再把下面的情況收集上來呢？而且，這樣收集的信息還不準。

在這樣的模式下，我們商品質量絕對很好，服務也無懈可擊，但是沒有體驗，沒有叠代，就不可能和用戶交互。原來就是一個「銷量經濟」，把銷量弄大就可以，但是現在變成體驗經濟，要把客戶變成參與用戶。但是，做到這點還不夠，最後要形成用戶圈，所有用戶聚在一起探討大家感興趣的問題。

在這個過程中，比較難解決的是什麽？如果一萬個用戶有一萬個需求，能給他們開發一萬個產品嗎？不可能。但是，又不能指定用戶用某個產品，因為這樣人家就不會買。所以用戶圈要有意見領袖來提出意見。

舉一個例子說，我們原來是賣烤箱，很簡單的，有人要賣出去就行了，但是現在的烤箱有一個用戶圈，他們的意見領袖提出來最難烤的食品就是馬卡龍，這個設計師就根據他們的要求設計出來了，用戶就非常高興。過去產品是生產完就放到倉庫，然後往外分銷；但互聯網時代的產品一定是有人要的。

4 配套管理

這幾年試錯過程這麽長，就是因為需要掂量和斟酌。容忍程度太高、太大，可能後面沒有辦法控制；太低，轉型又轉不動。怎麽拿捏這個程度很難。更重要的是，一家企業是一個生態系統，你不能只更新一個方面，要把配套設施全部更新好。

第一，人才管理的問題。有人質疑，員工只管自己不管別人，協作會更難，其次很可能只管短期，不管長期。一開始的確有這兩個問題。但是，我們用二維點陣解決了這個問題。

二維點陣圖的橫軸是「企業價值」，衡量的是諸如銷售收入、利潤、市場占有率等這些常見指標；縱坐標是「網絡價值」，也就是用戶價值。（註：海爾的二維點陣縱軸參考了梅特卡夫定律中「網絡價值」的概念。就是網絡價值與網絡規模的平方成正比）。

過去，一個人賣十萬臺產品，橫軸所代表的指標很高，就可以拿高薪金；現在不行，還要問你賣十萬臺有多少用戶？顧客和企業只是交易關系，交易完成就兩清了；用戶，則是要從產品還沒有出來就要參與，出來之後還要談體驗並叠代。

第二，在考評上，我們去掉了360度考評。360度考評是很多國際化大公司普遍用的考評方式，你的上級、下級、同事都來考核你，但是我認為這個到了中國是完全沒有用的，為什麽？因為中國講關系。比如他跟張三說「我給你打的分是很高的」，那張三肯定給他打很高的分，互相串通起來。

過去我們360度考核也有一個很大的班子，但是我覺得這是事倍功半。現在是用戶考核，用戶說你好你就好。比如我們提出來個「按約送達，超時免單」，規定7點鐘給用戶送貨，如果超過7點就不要錢了。這個錢誰出？誰的責任誰出，這個體系自動地就很好運轉起來了。我們2013年送了78萬筆的貨，但索賠的只有58筆，不到萬分之一，整個體系就運作起來了。如果用戶點贊，送貨人員可以受到嘉獎，如果用戶提出投訴，那就要受到批評。

當然這種自組織的形式，必須要滿足兩個條件：首先是，正反饋循環，簡言之就是由更好的人創造更高的目標，再帶來更高的價值，又制定更高的目標；其次是可以引進負熵，不斷地讓更好的人進來。這種自組織，是可以做到自我演進的，就不要給他制定亦步亦趨的目標了。

海爾的這些變革，我覺得都可以歸結為一句話，那就是戰略從屬於時代，組織從屬於戰略。如果說，在傳統時代，誰是名牌誰就可以得到溢價收入。你要麽是名牌企業，要麽一定是名牌企業的代工企業，但在互聯網時代很有可能出現你要麽擁有平臺，要麽被平臺擁有。

王安石是北宋非常著名的改革家，最後失敗了。他很有感觸，改革的難題是「三不足」——「天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤」。什麽意思？「天變不足畏」，天變了不要害怕，從傳統時代變成互聯網時代，一定要沖上去，如果退縮等待，那是死路一條；「祖宗不足法」，不能停留在原來的經典上，要創新；「人言不足恤」，一定要認真幹，人肯定會說三道四。河水可能會經過千山萬壑，但最終一定會奔向大海。

深扒百雀羚神廣告後的“長青野心”

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0516/163148.shtml

來源 | 品途公司誌（ID：e-qika）

文 | 魚多多

很多國產老品牌都在歷史潮流中陣亡了，比如蝴蝶牌縫紉機、友誼雪花膏、英雄牌鋼筆、梅花牌運動服，在與洋品牌的較量中，要麽死了，要麽半死不活。

而百雀羚作為一個80多歲的品牌，憑借出色的銷售業績成為銷售額最大的國產護膚品牌；2016年雙十一，百雀羚天貓旗艦店以1.45億元蟬聯化妝品行業銷售冠軍；2012年，百雀羚線下銷量超越最大競爭對手相宜本草。

但百雀羚日前的成績也不是一蹴而就的，它曾經也陷入了被人貼上“老化”、“疲態”等標簽的尷尬處境。

百雀羚在重生之前，做了一次全國性的市場調研，得出一個令人喜憂參半的結論——消費者信賴百雀羚的品質，同時覺得它過時了。用百雀羚自己人的話來說，“我們就像一群趴在玻璃上的蒼蠅，明知道前途一片光明卻找不到出路，百雀羚需要新的東西，但品牌歷史又絕對不能丟。”百雀羚真要重生，依靠這些“曾經”顯然行不通的。其必須重塑品牌形象，以喚醒大部分人的記憶並激活新一代消費者的熱情。

破除“潛規則”的一場革命

如何賦予國貨新概念？這幾年湧現的幾個本土品牌給百雀羚上了生動的一課：

霸王防脫洗發水，以“中藥世家”為主打，迅速崛起，並引發外資產品的競相模仿；相宜本草護膚品，以“草本精華”為主打，在超市渠道成為新一代本土護膚品的領軍人物；美即面膜，以“中藥、五谷”為概念，幾年里成為業界第一品牌，並成功在香港上市。這些產品都不約而同地使用了“漢方”這個核心概念，或許這也是本土品牌與在工藝、科研、營銷、管理等方面均占據優勢的洋品牌抗衡的訴求突破點。

百雀羚同樣選擇了“草本護膚”為主打概念，試水的幾十個單品售價在10～80元。這個價格序列在當時超市系統一大堆20元左右的產品里，顯得格外突出，除了以草本為主打的相宜本草之外，基本上沒有直接競爭對手。

對於此番升級，百雀羚是想試圖擺脫傳統國貨品種單一的老帽子，依靠多產品增加貨架的陳列面積，以增加和消費者的接觸。但受制於資金，產品層次不夠明顯。而在屬性上，百雀羚也沒能消除消費者對老國貨產品的固有印象，如香味過於濃郁，質地不夠清爽等。

因此，百雀羚第一次的升級只能說是在自身的基礎上有了突破，因為市場反應不錯，也給百雀羚第二次更大動作的升級打下了基礎。

此時的百雀羚發現，草本護膚仍是一個相對抽象的概念。百雀羚需要一個叫得響的有效 “噱頭”。比如佰草集有白芨等七種中草藥萃集而成的“新七白”精華，相宜本草有“四倍蠶絲提取物”。

隨之，百雀羚的漢方本草研究所終於也提煉出“天然草本精萃原液的活性物質——五行能量元”，應用於五行草本系列產品。

里子變了，外表不得不變。

百雀羚又找來香港設計師，設計出系列方形帶圓弧的新包裝，加入了 “天圓地方”這種有故事可講的概念。

這次升級之後，百雀羚的單品擴展到上百個，完成了經典、草本、水嫩三個系列的梯級設置。原有的老產品被定位為經典系列，外觀、價格、品質等全都不變；草本系列產品的定價在18～80元；其中高端產品價位在200元左右。

百雀羚方面曾稱，這種價格梯度的設計，實際是讓低端產品的固有消費者不會因為有價格高的產品而望而卻步，會繼續購買老的產品。但同時也會因為新產品的上市而產生好奇購買。

新的消費群體在購買草本產品的同時也會嘗試老產品，畢竟價格便宜，於是高端和低端產品便能相互滲透，不會出現價格打架的情況。同時高價產品也為未來進軍專櫃留下了利潤騰挪空間。

或許就是基於此，百雀羚新款護膚品才能一反價格低、性能一般的形象，躍升高端，突破國產護膚品不能超過2000元的“潛規則”。

“五行”要素齊聚

2008年對於百雀羚而言是轉折年。

如果說，之前百雀羚重塑“草本護膚”的定位一系列動作是百雀羚集團的第一次年輕化變革，那麽自2008年後，百雀羚已經在開始試法數字化手段，嘗試營造與消費者的全新的溝通模式，開啟品牌第二次年輕化的變革。

這一次變革，被百雀羚集團稱之為“數字化轉型”。

百雀羚集團的數字化轉型，是包含品牌、產品、渠道、傳播和公關五個維度的全面改變。

在品牌維度，百雀羚開始實現多品牌的策略。消費者在細分，多品牌運作，意味著百雀羚能適應更多的消費者選擇。因此，定位小清新的花釀品牌三生花、定位中高端的海洋護膚品牌海之秘、定位草本美白的氣韻品牌均被投入了大量的資源，希望以此實現品牌的差異化和年輕化。

在渠道維度，除了在商超渠道獲取騰飛之外，百雀羚在2009年進入電商渠道，成為天貓渠道第一化妝品品牌。並借助電商渠道的銷售反饋，幫助研發部門掌握最新的消費需求。

在產品維度，百雀羚內部高層曝出，每年公司都會對消費者做兩次深度調研，覆蓋從一線到四線的超過10個城市，以及時了解今天的年輕消費者跟以往的使用上會有什麽不同，提前進行產品研發，快速反應。

在這三個方面修煉內功之外，百雀羚實際更加需要借助數字化的手段，走到更多的年輕消費者前面，並與她們實現有效的交流互動。這種關系更像是一架裝上強勁動力的噴氣飛機，等待著插上機翼。

而這架飛機兩側的機翼，就是傳播與公關。

廣告營銷不再是“高空喊話”

經常關註化妝品品牌媒體投放的行業人士一定清楚，在當前的中國市場，要投放有影響力的電視廣告就意味著動輒是上億甚至是上5億的費用。

而紮堆擠占戰略性資源，除了將價格擡到大多品牌難以接受的高度，也稀釋了這些傳統優質廣告資源的影響力。那麽，對於百雀羚而言，數字化轉型就意味著廣告營銷渠道的轉型。

因此，百雀羚集團在不放棄傳統媒體投放的前提下，逐步將聚焦點轉移到數字化媒體上，包括網絡新媒體、網絡達人、事件營銷等。

據了解，百雀羚集團的傳統媒體廣告投放一般在9月份以後才啟動，因為下半年是護膚品的銷售旺季。但百雀羚的數字化傳播是全年化開展。

數字化營銷策略具體如何改變？

消費者參與和消費者互動，是百雀羚集團數字化轉型最重要的兩個關鍵詞。

百雀羚曾獨家冠名愛奇藝年度IP大劇《幻城》。該劇在開播之前就已經達到超過2億次的點擊量。“《幻城》本身擁有年輕人的基礎，看這部劇的人都是年輕時看過這部小說的人，這是年輕人的一種‘懷舊’方式。”百雀羚某高層人士介紹，《幻城》的主題曲也是由百雀羚首席體驗官周傑倫編曲、獻唱的主題曲。其是想通過這種“1+1>2”的疊加效應，百雀羚希望更加精準地把握它的目標受眾群體。

類似於冠名《幻城》，百雀羚又希望跟年輕人玩在一起。

比如去年與聯合華晨宇在聚美平臺進行了一場直播。當天，聚美優品手機頁面的首頁醒目的位置就能看到直播的入口。在華晨宇直播的同時，同樣活躍在娛樂圈的聚美優品CEO陳歐也現身與華晨宇互動，並現場發紅包給參與直播的觀眾。該場活動，最熱鬧時有超過500萬人同時在線。

“這相當於一個中等電視臺的效果了。”百雀羚某高層人士針對此活動效果坦言道。

除了華晨宇的明星直播外，2016年百雀羚還簽下36位擁有數十萬至數百萬粉絲的美妝紅人，借助她們的力量與消費者進行互動。

更加有代表意義的是，百雀羚已於去年在電商平臺推出了一個叫“萬萬沒想到”的部門，這個部門的職能就是收集從客服那里得來的用戶信息，然後篩選進行滿足。比如，當這個部門了解到某個百雀羚的消費者要結婚了，就給她寄去花生、紅棗、桂圓、蓮子等有寓意的禮物。

這種互動方式的效果自然不用多言，據說那位收到禮物的消費者甚至邀請了百雀羚客服參加她的婚禮。被“萬萬沒想到”部門一對一滿足過的消費者，就像丟進水面的一顆顆石子一樣，在激起漣漪後不斷輻射沖擊，幫助品牌進行主動傳播。

“其實我們特別欽佩歐萊雅這樣的公司，走在數字化的前列。本土企業的優勢在於對消費者的把握更接地氣。發揚這種優勢，本土企業做數字化轉型未必會落後於外資企業。”百雀羚某高層人士曾總結說，雖然數字化轉型離開了本土企業的安全區，具有一定的風險，但企業數字化轉型不止是一種趨勢，而且是一種必然，在這一過程中，只能比誰走得更快。

韓後一直很欣賞百雀羚的數字化產業戰略。其CEO肖榮燊在一場以“年輕的選擇”為主題的演講中，唯一提到並加以比較的國貨，就是百雀羚。同時他也承認，年輕從來不與品牌年齡劃等號，尤其是對於立足於快消品行業的公司來說。挑戰百雀羚，韓後還需“打幾次劫”。

未完的征途

據百雀羚自己公布的數據，2016年（2015年3月至2016年2月）百雀羚單品牌零售額達到了138億元，同比增幅達到27.8%，百雀羚市場份額從2010年的0.2%上漲到2015年的3.2%。

但這些成績並不意味著百雀羚就可以高枕無憂了。前有追兵，後有來兵，百雀羚自身也存在著不少的困惑。

例如有業內人士說，百雀羚最近幾年在營銷上一直非常註重品牌的宣傳，卻不夠重視對產品的宣傳。對於消費者而言，百雀羚一直沒有像SK-II的神仙水、蘭蔻的小黑瓶這樣的爆品。眼球經濟、國貨風潮只能增長百雀羚的認知度，並不能形成長期的購買拉力。消費者真正要購買的並不是品牌，產品才是成交的關鍵。百雀羚在這一點上，顯然做得還遠遠不夠。

其次，百雀羚營銷的內容基本都是複古風為主，比如說老上海的內容，有人吐槽百雀羚的《開心就好》系列里的無厘頭搞笑梗，靈感大多來自周星馳的電影。可周星馳的全盛時代離現在也已經近20年了。百雀羚邀請的三個代言人莫文蔚、李冰冰、周傑倫顯然在如今的90後眼中已是“老前輩”的形象。這種營銷表現與百雀羚一直希望吸引30以下的人群似乎也有些不符。

就像百雀羚在5月7日開始投放的營銷廣告。其新穎的創意和大號的推動，很快就成為了刷屏朋友圈的現象級事件。然而某自媒體號通過計算發現，百雀羚約180萬元的廣告投放只換回8000元的銷量轉化，再加上廣告內容被質疑侵犯明星肖像權，屬於“賠了夫人又折兵”。

百雀羚目前的認知度非常高，但好感度還遠遠不夠。沒有好感度，就更別說什麽忠誠度了。所以對於百雀羚來說，眼下的重中之重就是要提高百雀羚在年輕消費者心中的好感度。

深扒百雀羚神廣告後的“長青野心”

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0516/163148.shtml

來源 | 品途公司誌（ID：e-qika）

文 | 魚多多

很多國產老品牌都在歷史潮流中陣亡了，比如蝴蝶牌縫紉機、友誼雪花膏、英雄牌鋼筆、梅花牌運動服，在與洋品牌的較量中，要麽死了，要麽半死不活。

而百雀羚作為一個80多歲的品牌，憑借出色的銷售業績成為銷售額最大的國產護膚品牌；2016年雙十一，百雀羚天貓旗艦店以1.45億元蟬聯化妝品行業銷售冠軍；2012年，百雀羚線下銷量超越最大競爭對手相宜本草。

但百雀羚日前的成績也不是一蹴而就的，它曾經也陷入了被人貼上“老化”、“疲態”等標簽的尷尬處境。

百雀羚在重生之前，做了一次全國性的市場調研，得出一個令人喜憂參半的結論——消費者信賴百雀羚的品質，同時覺得它過時了。用百雀羚自己人的話來說，“我們就像一群趴在玻璃上的蒼蠅，明知道前途一片光明卻找不到出路，百雀羚需要新的東西，但品牌歷史又絕對不能丟。”百雀羚真要重生，依靠這些“曾經”顯然行不通的。其必須重塑品牌形象，以喚醒大部分人的記憶並激活新一代消費者的熱情。

破除“潛規則”的一場革命

如何賦予國貨新概念？這幾年湧現的幾個本土品牌給百雀羚上了生動的一課：

霸王防脫洗發水，以“中藥世家”為主打，迅速崛起，並引發外資產品的競相模仿；相宜本草護膚品，以“草本精華”為主打，在超市渠道成為新一代本土護膚品的領軍人物；美即面膜，以“中藥、五谷”為概念，幾年里成為業界第一品牌，並成功在香港上市。這些產品都不約而同地使用了“漢方”這個核心概念，或許這也是本土品牌與在工藝、科研、營銷、管理等方面均占據優勢的洋品牌抗衡的訴求突破點。

百雀羚同樣選擇了“草本護膚”為主打概念，試水的幾十個單品售價在10～80元。這個價格序列在當時超市系統一大堆20元左右的產品里，顯得格外突出，除了以草本為主打的相宜本草之外，基本上沒有直接競爭對手。

對於此番升級，百雀羚是想試圖擺脫傳統國貨品種單一的老帽子，依靠多產品增加貨架的陳列面積，以增加和消費者的接觸。但受制於資金，產品層次不夠明顯。而在屬性上，百雀羚也沒能消除消費者對老國貨產品的固有印象，如香味過於濃郁，質地不夠清爽等。

因此，百雀羚第一次的升級只能說是在自身的基礎上有了突破，因為市場反應不錯，也給百雀羚第二次更大動作的升級打下了基礎。

此時的百雀羚發現，草本護膚仍是一個相對抽象的概念。百雀羚需要一個叫得響的有效 “噱頭”。比如佰草集有白芨等七種中草藥萃集而成的“新七白”精華，相宜本草有“四倍蠶絲提取物”。

隨之，百雀羚的漢方本草研究所終於也提煉出“天然草本精萃原液的活性物質——五行能量元”，應用於五行草本系列產品。

里子變了，外表不得不變。

百雀羚又找來香港設計師，設計出系列方形帶圓弧的新包裝，加入了 “天圓地方”這種有故事可講的概念。

這次升級之後，百雀羚的單品擴展到上百個，完成了經典、草本、水嫩三個系列的梯級設置。原有的老產品被定位為經典系列，外觀、價格、品質等全都不變；草本系列產品的定價在18～80元；其中高端產品價位在200元左右。

百雀羚方面曾稱，這種價格梯度的設計，實際是讓低端產品的固有消費者不會因為有價格高的產品而望而卻步，會繼續購買老的產品。但同時也會因為新產品的上市而產生好奇購買。

新的消費群體在購買草本產品的同時也會嘗試老產品，畢竟價格便宜，於是高端和低端產品便能相互滲透，不會出現價格打架的情況。同時高價產品也為未來進軍專櫃留下了利潤騰挪空間。

或許就是基於此，百雀羚新款護膚品才能一反價格低、性能一般的形象，躍升高端，突破國產護膚品不能超過2000元的“潛規則”。

“五行”要素齊聚

2008年對於百雀羚而言是轉折年。

如果說，之前百雀羚重塑“草本護膚”的定位一系列動作是百雀羚集團的第一次年輕化變革，那麽自2008年後，百雀羚已經在開始試法數字化手段，嘗試營造與消費者的全新的溝通模式，開啟品牌第二次年輕化的變革。

這一次變革，被百雀羚集團稱之為“數字化轉型”。

百雀羚集團的數字化轉型，是包含品牌、產品、渠道、傳播和公關五個維度的全面改變。

在品牌維度，百雀羚開始實現多品牌的策略。消費者在細分，多品牌運作，意味著百雀羚能適應更多的消費者選擇。因此，定位小清新的花釀品牌三生花、定位中高端的海洋護膚品牌海之秘、定位草本美白的氣韻品牌均被投入了大量的資源，希望以此實現品牌的差異化和年輕化。

在渠道維度，除了在商超渠道獲取騰飛之外，百雀羚在2009年進入電商渠道，成為天貓渠道第一化妝品品牌。並借助電商渠道的銷售反饋，幫助研發部門掌握最新的消費需求。

在產品維度，百雀羚內部高層曝出，每年公司都會對消費者做兩次深度調研，覆蓋從一線到四線的超過10個城市，以及時了解今天的年輕消費者跟以往的使用上會有什麽不同，提前進行產品研發，快速反應。

在這三個方面修煉內功之外，百雀羚實際更加需要借助數字化的手段，走到更多的年輕消費者前面，並與她們實現有效的交流互動。這種關系更像是一架裝上強勁動力的噴氣飛機，等待著插上機翼。

而這架飛機兩側的機翼，就是傳播與公關。

廣告營銷不再是“高空喊話”

經常關註化妝品品牌媒體投放的行業人士一定清楚，在當前的中國市場，要投放有影響力的電視廣告就意味著動輒是上億甚至是上5億的費用。

而紮堆擠占戰略性資源，除了將價格擡到大多品牌難以接受的高度，也稀釋了這些傳統優質廣告資源的影響力。那麽，對於百雀羚而言，數字化轉型就意味著廣告營銷渠道的轉型。

因此，百雀羚集團在不放棄傳統媒體投放的前提下，逐步將聚焦點轉移到數字化媒體上，包括網絡新媒體、網絡達人、事件營銷等。

據了解，百雀羚集團的傳統媒體廣告投放一般在9月份以後才啟動，因為下半年是護膚品的銷售旺季。但百雀羚的數字化傳播是全年化開展。

數字化營銷策略具體如何改變？

消費者參與和消費者互動，是百雀羚集團數字化轉型最重要的兩個關鍵詞。

百雀羚曾獨家冠名愛奇藝年度IP大劇《幻城》。該劇在開播之前就已經達到超過2億次的點擊量。“《幻城》本身擁有年輕人的基礎，看這部劇的人都是年輕時看過這部小說的人，這是年輕人的一種‘懷舊’方式。”百雀羚某高層人士介紹，《幻城》的主題曲也是由百雀羚首席體驗官周傑倫編曲、獻唱的主題曲。其是想通過這種“1+1>2”的疊加效應，百雀羚希望更加精準地把握它的目標受眾群體。

類似於冠名《幻城》，百雀羚又希望跟年輕人玩在一起。

比如去年與聯合華晨宇在聚美平臺進行了一場直播。當天，聚美優品手機頁面的首頁醒目的位置就能看到直播的入口。在華晨宇直播的同時，同樣活躍在娛樂圈的聚美優品CEO陳歐也現身與華晨宇互動，並現場發紅包給參與直播的觀眾。該場活動，最熱鬧時有超過500萬人同時在線。

“這相當於一個中等電視臺的效果了。”百雀羚某高層人士針對此活動效果坦言道。

除了華晨宇的明星直播外，2016年百雀羚還簽下36位擁有數十萬至數百萬粉絲的美妝紅人，借助她們的力量與消費者進行互動。

更加有代表意義的是，百雀羚已於去年在電商平臺推出了一個叫“萬萬沒想到”的部門，這個部門的職能就是收集從客服那里得來的用戶信息，然後篩選進行滿足。比如，當這個部門了解到某個百雀羚的消費者要結婚了，就給她寄去花生、紅棗、桂圓、蓮子等有寓意的禮物。

這種互動方式的效果自然不用多言，據說那位收到禮物的消費者甚至邀請了百雀羚客服參加她的婚禮。被“萬萬沒想到”部門一對一滿足過的消費者，就像丟進水面的一顆顆石子一樣，在激起漣漪後不斷輻射沖擊，幫助品牌進行主動傳播。

“其實我們特別欽佩歐萊雅這樣的公司，走在數字化的前列。本土企業的優勢在於對消費者的把握更接地氣。發揚這種優勢，本土企業做數字化轉型未必會落後於外資企業。”百雀羚某高層人士曾總結說，雖然數字化轉型離開了本土企業的安全區，具有一定的風險，但企業數字化轉型不止是一種趨勢，而且是一種必然，在這一過程中，只能比誰走得更快。

韓後一直很欣賞百雀羚的數字化產業戰略。其CEO肖榮燊在一場以“年輕的選擇”為主題的演講中，唯一提到並加以比較的國貨，就是百雀羚。同時他也承認，年輕從來不與品牌年齡劃等號，尤其是對於立足於快消品行業的公司來說。挑戰百雀羚，韓後還需“打幾次劫”。

未完的征途

據百雀羚自己公布的數據，2016年（2015年3月至2016年2月）百雀羚單品牌零售額達到了138億元，同比增幅達到27.8%，百雀羚市場份額從2010年的0.2%上漲到2015年的3.2%。

但這些成績並不意味著百雀羚就可以高枕無憂了。前有追兵，後有來兵，百雀羚自身也存在著不少的困惑。

例如有業內人士說，百雀羚最近幾年在營銷上一直非常註重品牌的宣傳，卻不夠重視對產品的宣傳。對於消費者而言，百雀羚一直沒有像SK-II的神仙水、蘭蔻的小黑瓶這樣的爆品。眼球經濟、國貨風潮只能增長百雀羚的認知度，並不能形成長期的購買拉力。消費者真正要購買的並不是品牌，產品才是成交的關鍵。百雀羚在這一點上，顯然做得還遠遠不夠。

其次，百雀羚營銷的內容基本都是複古風為主，比如說老上海的內容，有人吐槽百雀羚的《開心就好》系列里的無厘頭搞笑梗，靈感大多來自周星馳的電影。可周星馳的全盛時代離現在也已經近20年了。百雀羚邀請的三個代言人莫文蔚、李冰冰、周傑倫顯然在如今的90後眼中已是“老前輩”的形象。這種營銷表現與百雀羚一直希望吸引30以下的人群似乎也有些不符。

就像百雀羚在5月7日開始投放的營銷廣告。其新穎的創意和大號的推動，很快就成為了刷屏朋友圈的現象級事件。然而某自媒體號通過計算發現，百雀羚約180萬元的廣告投放只換回8000元的銷量轉化，再加上廣告內容被質疑侵犯明星肖像權，屬於“賠了夫人又折兵”。

百雀羚目前的認知度非常高，但好感度還遠遠不夠。沒有好感度，就更別說什麽忠誠度了。所以對於百雀羚來說，眼下的重中之重就是要提高百雀羚在年輕消費者心中的好感度。

當我我學懂流淚 麥長青

1 : GS(14)@2010-11-14 17:09:35

2010-11-03 EW
誰不想眼裏，只看得到手持玫瑰的溫柔。然而，有些時候，我們總少不免要揸緊拳頭，迎擊某些人某些事。「細個窮，被人蝦慣。鬧我阿媽？打你囉！蝦我老竇？開拖隻揪啦！」麥長青的拳頭仔，打出誓不低頭的童年。「無論贏輸，打交點都要打到你喊先！」命運是對手嗎？十二歲由順德移居香港的他，坐在南山邨橋底幫媽媽剪線頭，入行初年站在譚玉瑛姐姐背後演麥偵探，也試過全年零收入，靠十張信用卡透支過活，然後媽媽和弟弟同時患上癌病。「呢個世界無嘢趕得絕我！打我唔死！最賤的工作我也試過！」他包起兩幢商廈負責洗廁所。

四十三歲，終於等到《義海豪情》的非凡哥，令他在上星期，三天內做了十一個訪問；只可惜，風光的日子，有些人已經看不到了。「始終一步一腳印，我……」非凡哥不禁哭了。幾小時的訪問聲帶中，錄得一次又一次的泫然。

麥長青

騎膊馬

來到本公司的影樓，麥長青對着鏡子一邊結領呔，一邊幽幽地說：「我送畀老竇嘅第一份禮物，就係金利來領呔，儲咗好耐零用錢去買，點知佢唔稀罕。」這段父子情，一向疏離。「佢出去打牌，成日帶埋我去，都唔知為乜！我開電視想睇卡通，佢就轉台睇跑馬。」踏踏的馬蹄聲，再也追不回遙遠的童年。「其實由細到大，我好想同爸爸玩騎膊馬，但佢從來都無咁做，令我覺得人生好似缺乏咗啲嘢！」那一塊遺失了的缺角，早年竟在迪士尼裏尋回。「我竟然見到佢抱起我個仔騎膊馬！吖！個孫咁就搞掂佢，還番晒畀我。」

鱷魚恤西裝

入行廿三年，非凡哥的角色，也令他逐漸本利歸還。

「其實唔算咩吐氣揚眉，不過早幾日去旺角花園街影訪問相，有好多市民圍住，咁多年我都未試過畀人圍，啲阿嬸又話：『哎吔！你好靚仔呀！』」奉承的美言，隨手放進口袋；前輩的教誨，他卻牢記心中。

「喺呢行浮浮沉沉，拍完嘅角色，無人讚又無人鬧，石沉大海咁，都灰心過。

「但秦沛同我講：『唔好理，喺呢一行一日未死，一日都有奇迹。』我學識福臨笑門，笑迎福來，凡事都唔會愁眉苦臉。」他信佛，皈依聖一和尚，法號衍青。

心清，自然記得，當年的路，是如何走過來。

八七年，麥長青參加無綫首屆「超級新星大賽」，七千多人中，殺入最後廿強。

「入咗圍，收到通知要着靚啲見評判。但我衣櫃只得Ｔ恤同牛仔褲，其中一個評判同我講：『你唔係西裝都無套嘛？』嗰一剎那，我好自卑。

「見完評判，媽媽同我講：『呢行唔係我哋玩㗎！』」回家的路上，二人一直無語。

第二天，麥媽媽帶了他到旺角鱷魚恤買了生命中第一套西裝，共千多元。

「足足係媽媽嘅三個月家用，一分一毫都係佢剪線頭、夾拉鏈咁賺番嚟，我永遠都唔會忘記，佢行去收銀處畀錢嘅背影。」說到這裏，他紅了眼，每滴淚都是感恩。

花王心事

麥包都四十三歲了，但麥媽媽依然掛在口邊：「你點呀？搵朝唔得晏。」拍完《西遊記》後，踏入千禧年，一直只演行行企企角色。又因簽一年一騷，試過長期零收入，每月以卡數冚卡數，又蝕讓物業，欠銀行近百萬債。「做藝員份糧，出去做份跟車送貨都搵到，但我鍾意演戲。」一樽水一個包可以捱三餐，但老婆和一對子女，怎能讓她們受苦？○六年為了還債，把心一橫，兼職商界做商場醫生。東京銀座廣場和水族廣場，是他創業之作。

「我是一個花王，種靚盆花，等老闆賣出去賺錢。」讀中二時，他五蚊買入玩具車，以二十蚊轉售給同學仔。「如果等到一個機會一個貴人，你就可以贏晒全世界。」等運到的日子，老婆跟他說：「唔緊要，有咩事都好，只要一家人喺埋一齊就得嘞！」○八年還清債後，麥長青給了老婆幾萬元買手袋，「結婚近十年，第一次有錢買貴嘢畀佢。」誰知麥太卻買了名牌皮包送給他。「佢話我成日見人，點可以孭個二百蚊嘅袋喎！」此刻，麥長青的眼裏，除了柔情，也泛滿了淚光。

「雖然到今日仲係捱緊，但有個咁好嘅女仔跟住我，我咪盡力?佢開心囉！我唔浪漫，早幾日我喺公園見到一對公公婆婆手拖手散步，我就即刻傳短訊同老婆講：『希望第二時老咗，我哋都可以咁樣！』」

愛得太遲

勇於示愛，只因曾經愛得太遲。

麥長青的媽媽和胞弟，早年不幸同時患上癌症，可惜只能留住老媽繼續享福，卻留下一根遺憾的刺，永遠插在心。

「細佬臨入手術室前打畀我，『阿哥，我?家入去做手術，入咗去唔知出唔出得番嚟，我訂咗兩隻怪醫秦博士figure，媽咪會轉交畀你。』「我同細佬講：『無論邊個畀我，我都唔會收！一定要你出院親手送畀我，你要頂住呀！』「我其實好愛細佬，但一直無清清楚楚話畀佢聽。我成日諗住我有我發明星夢，佢有佢讀書先，第日我搵到錢咪同佢去飲酒囉，我從無諗過佢會咁早走，所以咁多年都冇乜點傾心事。

「每次聽見古巨基首〈愛得太遲〉，我都會喊。細佬啱啱過咗廿六歲生日幾日就走咗，佢咁大個人連飛機都未搭過。喺醫院度，爸爸不斷問點解細佬會死，我攬住佢攬得好實，一世人兩父子從未咁親近過。」流着淚的麥長青，聲調愈說愈細，在訪問錄音中，只聽到一句又一句，哭着訴說有些心意，不可等某個日子……

事業線

約十五年前，我邀約麥長青和黎耀祥扮女人，做一份搞笑稿，由一名女同事負責化妝。當時影樓內笑聲震天，人人臉上都是無愁的青春。

十五年了。

當年的女同事經歷結婚又離婚，由記者變名模，她的名字是陳嘉容（Eunis）。

黎耀祥也捱出頭來，登上視帝寶座。

今天請麥長青重披秀髮再扮女人，事業線嶄露，騷味依然。

「我係咪好型呀？不過排第二啫（點解呀？）『異』型呀！哈哈！」波光淚影，一笑已經風雲過。

---

早晨设计：合伙制让基业长青

1 : GS(14)@2010-12-17 14:30:30

http://www.cb.com.cn/1634427/20101216/174198.html
    　　在飘着咖啡香的静林湾506别墅里，小型电影房、健身房、小图书馆(图书采购量每年10万元以上)……样样齐全。工作午餐有专职的厨师准备，全是落地窗的餐厅冬有暖阳夏有微风。办公区不是一般办公室的固定模式，装修的每个细节很有设计感，每个工作室之间既独立又不孤立，每块墙面都“装满”了各种设计作品。这不是硅谷的Google，是位于北京郊区的“早晨设计”工作室。
　　品牌设计是一种生产效率很低的工作，一件产品销售一次，它需要设计师不断折磨自己。如果要激发员工有更多的创意，这不过是基本氛围而已。早晨设计与正邦、东道一起位于中国设计公司前三甲，客户包括国内外知名企业，如爱立信、万通地产、华谊兄弟、新画面、爱慕集团等。创始人魏来进入设计行业12年，一直在思考怎样把中国的设计企业做出规模，或者与国际接轨。为此，魏来舍得投入，哪怕是将早晨设计与人分享。
　　转型
　　魏来是个忧虑型的人，经常会无缘无故地为未来担忧。在公司成立5年后的2003年，早晨设计已经是20多人的规模，在业内小有名气。一切来得那么容易，以至于他开始担心公司背后的隐患。而且很多设计行业的创业前辈已经“牺牲”，“我到40岁的时候，是不是也会被淘汰掉，那就太可悲了。”魏来总是这么问自己。
　　设计公司的问题出在哪里?出在行业习惯上，在这个行业做的不是企业品牌，而是个人品牌。最现实的矛盾就是人才流动，刚培养出个人才，很快就离开了，难道要无休止地培养吗?
　　正逢给华谊做服务，魏来对王中军抱怨说，“设计师不好管”，王中军反问他，“演员好管吗?导演好管吗?”可王中军有他的机制和办法。于是魏来开始考虑什么机制最适合管理设计师。他发现，设计师最终的理想都是自己创业，树立自己的品牌。而国际上流行的合伙制就能满足设计师们的理想，只是在国内还未被采用。他慢慢地学习，开始帮助设计师创业，在早晨品牌下做他们自己的工作室，建立自己的团队，慢慢做成了早晨设计今天的模式。
　　怎样让利于设计师?魏来在王中军那里得到了启示。对于一个表演系的学生，怀揣着电影梦想进入到一家大经纪公司，拍部电影不拿钱也愿意，一般在经纪公司，一个学生最初的片酬比例是1：9，公司拿九成，演员拿一成。但用不了三年，这个演员就不乐意了，因为她成长为一个三流明星，一成收入吃喝、买衣服都不够，这时候公司要习惯于跟演员谈判，同意公司拿七成，演员拿三成。慢慢再过几年，她会变成范冰冰或者李冰冰，作为经纪公司老板，就应该只拿一成了。“其实重要的是这种心态，我们中国人还不习惯。”魏来说。在他看来，正因为如此，华谊才能团结那么多大牌明星在他旗下，这种心态还表现在即使有一天双方“分手”，公司也得平静地面对分手，没有谁忘恩负义，也没有谁忘本。
　　于是，魏来在年轻的设计师里寻找那种有才华、有创业理想的人，慢慢帮助他们成立自己的工作室，成为行业内有名的设计师，就像是华谊打造电影演员一样打造他们。工作室的负责人会成为魏来的合伙人，他们可以像演员和经纪公司一样与早晨设计分享收入，而不是拿固定的薪水。
　　等待
　　合伙制或许是解决设计公司发展瓶颈的办法，中国所有的设计企业规模都做不大，因为这个行业与生俱来的模式就是师傅带徒弟的作坊，而要用公司的治理结构突破这种局限性，并不容易。最开始，这个决策就遭到了他未来合伙人的怀疑，“你在骗我吗?”“不是在说笑话吧?”
　　制度还是执行下来了。
　　每个工作室有10个人、8个人、6个人不等，那都是合伙人的管辖范围，魏来不再干涉。有时候可能某个工作室里设计师都走光了，或者总在换人，就算魏来觉得这个合伙人管理有问题，导致大家都不满意他，他也要耐心让这个合伙人成长。只有涉及早晨设计大团队的事，才由几个合伙人坐下来商量，少数服从多数，魏来也只是个引导者。这样的合伙人会议每个星期都会举行。
　“合伙制就是议会，什么事大家商量，我不能一言堂，我的发言权有限。我自己要改变，一开始也觉得合伙制不行，但我得有这种忍耐之心等待它行。”魏来说。合伙人也走了很多，未能等到自己成为“范冰冰”。他扶植的第一代6个合伙人，有一半都离开了。但是，魏来要等待，他相信总有一天自己能做成，相信坚持之下必能留住相信他也相信自己能成长为“范冰冰”的设计师。
　　1999年加入团队的陈斐倒是看好这一“议会制”，坚持下来了。2001年加入的张瑜新、2002年加入的李蕊也坚持下来了。“范冰冰现在不也不在华谊了么?但是华谊可以自豪地说自己打造过范冰冰。”这能帮助吸引更多的优秀设计师加盟早晨设计，保证早晨设计的“货源”。到了2006年、2007年，石头、韩冰和李辉加入并成长为新的合伙人，这波“新”的合伙人肯定了魏来的制度。
　　早晨设计大门右侧赫然张贴着合伙人的照片，提醒每个进入者他们的重要。像打造“范冰冰”一样，魏来不仅培养合伙人，还要宣传他们。设计师每天只能依靠有限的工作时间，创造有限的价值，因此设计师希望自己的价值更大化，这需要提高自身的知名度。随着知名度的提高，设计师的工作机会和工作条件也会相应得到提高，逐步走到高端。这帮助设计师提升并成为大腕，也能将设计师合伙人团结在早晨设计旗下。
　　到了2008年，魏来才真正感受到了改革带来的成果。合伙制下的团队稳定是早晨设计在中国设计行业里公认的优势，长期的默契合作保障了创意和服务的高质量，因此早晨设计保持着单一项目最长月服务纪录。2004年3月服务北京后现代城至今，在早晨设计的客户名单上，连续服务年限超过三年的达到40%以上，散单承接量只占公司年工作量的5%.以前早晨设计所有的作品都只与他这个老板相关，今天作品的好坏变成了几个合伙人共同的事。他得以将早晨设计的管理工作交给陈斐，腾出大量时间再次创业，做了太沃广告。而且早晨设计有了更多活力，仿若新生，业务量和规模有了大发展，更多写字桌虚位以待，“再等几年，我们会有特别充足的厚积薄发之力，可能比现在跑在我们前面的人有后劲儿多了，实行合伙制以来我们一直在聚集能量，而不是消耗体力。”
　　魏来最欣赏的是SOM，这家建筑设计事务所的三位创始人已经仙去几十年，但是它依然是世界上最好的建筑师事务所，如果几十年后早晨设计依然能像今天一样位于前三甲，那才是他理想中的状态。

---

以不變的核心價值順應時代變遷 老店長青100年的祕密

1 : GS(14)@2011-01-23 19:05:38

[realblog]http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/21621[/realblog]

---

[貼圖]路長青

1 : GS(14)@2011-06-20 22:56:00

---

權鬥犧牲品「我係失落沮喪」麥長青做男一撻Q

1 : GS(14)@2016-01-22 01:48:44

■麥包是無綫高層珍姐愛將之一。資料圖片


現年48歲的麥長青（麥包）演技出色，他效力無綫28年，由閒角捱出頭，至2010年才憑劇集《巾幗梟雄之義海豪情》的警官梁非凡一角摘下《萬千星輝頒獎典禮》的「最佳男配角獎」。可是這個獎並未為麥包帶來升上一線孭飛開劇做男主角的機會。



■得罪珍姐的江美儀（圖），卻獲無綫高層杜之克力撐解凍，下月開新劇做女主角。資料圖片

杜之克


■無綫高層權力鬥爭下，黃智賢冷手執個熱煎堆，頂替麥包做新劇男一。資料圖片

黃智賢頂上

無綫戲劇製作總監曾勵珍一直賞識麥包，據知監製關永忠將於下月開時裝劇，有意搵麥包做男主角，麥包見了監製還度好檔期，可是卻臨門撻Q，麥包連角色都被抽起，由黃智賢執二攤，新劇女主角則是曾被傳得罪珍姐冇劇接的江美儀。有指這次男女主角卡士重新執位，主要是無綫助理總經理杜之克與珍姐不咬弦，麥包成為高層權力鬥爭的犧牲品。麥包做男主角夢碎，他前晚接受記者電話訪問時，無奈的說：「我係覺得失望、失落同沮喪，成件事我係幾失落。呢個始終係一個機會，有機會畀自己試吓，點知公司突然又話另有安排，佢哋話撞咗期，有時啲嘢真係要天時地利人和。」食詐糊麥包只得自我安慰：「換角成日都有發生，我哋做演員係好被動，機會係人哋畀，其他嘢控制唔到。我惟有再等，都等咗咁多年啦。」問到新劇角色由黃智賢取代，麥包大方表示不介意。對於有傳麥包是高層之間權力鬥爭的犧牲品，麥包說：「係咪鬥爭我唔知，只知公司另有安排。」麥包跟無綫的合約到今年底，他未決定去留問題。記者再找黃智賢回應，他避談：「唔回應啦。」採訪：陳杰





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/entertainment/art/20160121/19459806

---

從住木屋到租淺水灣豪宅 麥長青：努力賺錢更勝預測樓價

1 : GS(14)@2016-03-11 00:41:08

http://property.mpfinance.com/cf ... 0310/paa01/lam1.txt
從住木屋到租淺水灣豪宅 麥長青：努力賺錢更勝預測樓價   文章日期：2016年3月10日
廣 告
廣告

【明報專訊】人稱「麥包」的資深電視演員麥長青在孩提時代曾居住於九龍仔朱古仔村木屋區，惟經過逾30年努力工作，包括曾經一日做幾份工，2003年起成立公司為商場作宣傳、推廣及策劃工作，加上其演藝事業過去兩三年進入收成期收入大增，去年9月他以近500萬元買入紅磡新盤細單位擁有第二套物業後，近月更一家四口搬到傳統豪宅區淺水灣，月租逾4萬元。他透露，搬新屋主要是為了方便子女上學，而且「人一世物一世住好啲」。他相信，香港是機會處處的福地，一般人只要像他一樣勤奮工作，買樓住豪宅並不是遙不可及的夢想。

麥長青1987年加入無綫電視（TVB）至今近30年，予外界最深印象，是在2010年重頭台慶劇《巾幗梟雄之義海豪情》中演出厚顏無恥的賣國賊走狗「梁非凡」一角維肖維妙、大受好評，獲萬千星輝頒獎禮最佳男配角獎項。

在是次專訪中，麥長青透露，2010年時他在TVB的薪酬其實不高，月薪只有1.1萬元，惟自從獲獎後人氣急升，尤其是過去兩三年接拍不少廣告，收入顯著增加，近月一家四口搬到傳統豪宅區淺水灣道，方便其於大坑某名校讀中學的16歲女兒及13歲兒子上學。該單位月租逾4萬元，兩年租金近100萬元，他表示，自己的理財觀念是「搵得來使得去，使得去搵得來」，視有關租金為一次性開支，希望提供較好的條件予子女學習，他會更努力工作賺回租金。

「搵得來使得去 使得去搵得來」

麥長青去年9月已以近500萬元買入紅磡新盤「環海．東岸」300呎細單位樓花，該新盤於3年後始入伙，原來此舉亦是該24孝父親為子女未雨綢繆之舉，「我哋在香港做咗咁多年人，明白香港地最大問題是住屋。作為父母，我們總希望為子女着想，若他們日後讀大學想搬出去住，可以住在該單位，減輕他們的負擔。」

多年前麥長青已以逾500萬元購入鰂魚涌一個980呎單位收租，故他目前屬兩屋之主，而且近月一擲近百萬元租住淺水灣豪宅兩年，好不風光。他笑說，自己是由社會底層一步一腳印捱上來，童年時一家五口曾住在不足80呎的九龍仔朱古仔村木屋，跟着舉家上樓搬到黃大仙的7層大廈，曾經試過「在天橋底剪線頭、挾拉鏈」養家餬口；1987年他加入TVB後，一邊做兒童節目閃電傳真機主持，一邊做幾份散工賺錢，勉強維持生活。

搞商場推廣生意增收入

政府於1998年4月推出首次置業貸款計劃，旨在協助市民自置首個居所，麥長青亦把握機會上車，首次踏上置業路，「當時我以100萬多元在西貢購買入村屋一單位，向銀行借七成按揭，又以首置借了40多萬元。」

麥長青於1999年結婚，婚後為了方便太太搬到另一地區租樓，由於無力既供樓又租樓，他惟有蝕讓該西貢村屋單位。

雖然首次買樓便以蝕錢收場，惟他在演藝事業外多線發展，逐步取得回報，例如於2003年成立公司作宣傳、推廣及策劃工作，其後獲得旺角新文華商場、鰂魚涌水族廣場（已結業）及其他多個小型商場作為客戶，成功開源。有報道指麥長青持有這些商場部分股權，惟他在是次訪問中予以否認，指自己只是為老闆工作而己。

首次置業吼細單位

據麥長青透露，多年前他在家人的協助下，以逾500萬元購入鰂魚涌980呎單位收租，近年該單位升值不少，租金收入亦不錯，可抵銷他一家四口在2010年至2015年以月租2.2萬元租住深井千呎單位連車位的大部分開支。過去2、3年麥長青的演藝事業踏入收成期，商場策劃工作亦進展理想，收入顯著增加，故他去年9月買環海．東岸後，今年更搬入淺水灣豪宅。

麥長青總結自己過去多年的樓市經驗，指自己首次置業，亦只是以百多萬元買入西貢村屋，故建議普羅大眾與其嘗試預測樓價升跌，不如努力工作賺取收入，「一份工唔夠做多份」，積極賺錢後先置細單位改善生活，「2003年SARS期間樓價從高位跌近七成，大部分人都不敢買；但過去2、3年樓價屢創新高，為甚麼又有這麼多人走去買樓呢？可見小市民往往難以準確預測樓價走勢，但樓價長期睇升卻是事實，所以我建議小市民不需要理會短期樓價升跌，儲夠錢畀首期又計好數供得起就應該買樓。」

明報記者 葉創成

[葉創成 名人樓市論壇]

---

2 : GS(14)@2016-03-11 00:41:41

http://property.mpfinance.com/cf ... 0310/paa01/lam2.txt
籲增加供應重推首置   文章日期：2016年3月10日
廣 告
廣告

【明報專訊】由於首次置業貸款計劃於1998年4月推出後樓價大跌，被指「政府借錢谷市民買樓益地產商」，該計劃於2002年3月底起停止接受申請至今。

借鏡沙田新市鎮成功經驗

雖然麥長青也曾是首置計劃的「苦主」，但他認為，該計劃長遠對穩定社會是好事，建議政府重推，「目前普羅大眾即使每個月能儲1萬元，1年才儲到12萬元，10年才儲到120萬元，也未必夠首期上車，對他們來說這10年便很灰暗。故我認為，政府應該重推首置幫助這批人，尤其是便利年輕人上車。」

另外，麥長青指出，社會發展要與時並進，他童年時曾居住的九龍仔朱古仔村，目前已發展為又一居豪宅；而上世紀70年代沙田新市鎮剛開發時「無人肯搬去住」，惟過去40年沙田樓價卻不斷上升，目前居住人口達64萬，在全港19區中數一數二。因此，他認為，政府應該積極在新界開發更多像沙田一樣的衛星城市，滿足港人殷切的住屋需求。

---