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百貨週年慶價格戰殺聲震天，各大百貨賣場傳來的都是業績長紅，新開張的統一阪急、momo百貨更湧入大批人潮，場面看似繁華，但看熱鬧之餘，國內百貨業生態其實正在轉型，得靠創新才能殺出一條血路。

全台百貨市場大餅粗估每年約二千三百億元，太平洋崇光百貨營業總經理李光榮指出，近期因新兵加入，表面上商機滾滾，但由於台灣內需市場成長停滯，就算今年 景氣回春，市場大餅充其量也只成長三％到五％，更多新百貨公司加入戰局，帶來的是百貨大餅市場重分配的情況更為嚴重。

先來看看這些市場的新面孔，他們如何在強敵環伺下，還敢開張營業？

統一阪急聚焦客群，拿掉童裝部門

擠進市政府轉運站新開幕的統一阪急百貨，如果你不是排隊搶購哈日族最愛的Uniqlo，而是想替小朋友挑選生日禮物的家長們，可能要敗興而歸了。

十月七日，由統一集團與日本阪急百貨聯手經營的統一阪急百貨風光開幕，首日即湧入十五萬人次。不過，逛遍這座地上七層、地下兩層，進駐品牌超過三百家，位居每日十萬通勤轉運人次進出的大型商場，卻找不到一件嬰幼兒童裝、一個火車玩具。

位在和捷運、高鐵共構的台北車站後站出口，和統一阪急一樣，也是卡位轉運商機的京站時尚廣場，除同樣沒賣童裝玩具，也不見百貨公司滿足高檔客層的瓷器禮品和家電用品區。

「我常對同仁說，我們不是開『百』貨公司，經營的是『五十』貨、『三十』貨公司，」京站時尚廣場總經理柯愫吟如此定位自家賣場。

玩減法，是面對新光三越、遠百SOGO兩強夾殺下，後發品牌百貨公司生存之道；尤其，越是在人潮聚集的一級百貨商圈，越是得靠減法邏輯突圍。「規畫台北 店，我們一再思考的是，要把什麼樣的商品賣給怎樣的顧客，」日本阪急阪神會長椙岡俊一，在統一阪急開幕致詞時，道出切入信 義計畫區，這個全台百貨公司密度最高戰區，嚴選品項，聚焦特定客層的差異化經營策略。

微風站前店只賣餐飲，櫃位滿租

減法策略奏效，讓百貨賣場起死回生的例子，首推三僑實業三年前進駐台北車站二樓，開設的微風食尚中心。大刀砍掉先前金華百貨的服飾、雜貨等品項，聚焦餐飲 美食的策略，儘管年租金高達一億元，但卻創造櫃位全數滿租，以及每年十億元的營收成績。循此邏輯改造賣場的，還有預定十月起進行試營運，找來點水樓、寶萊 納等高檔餐廳助陣，全面改裝為餐飲大樓的復興北路先施百貨舊址。

百貨業者獨立切入美食中心，老牌百貨公司改頭換面，不賣衣服改賣牛排、湯包，這些都是打破傳統百貨商圈經營的邏輯。

帶領前衣蝶百貨團隊打造京站時尚廣場的柯愫吟分析，房地產投資邏輯是地點、地點、地點，但經營百貨賣場，地點優勢再好，就算是永遠不缺人潮的火車站，也只有五成勝算，其他則要靠定位、商品策略。

換言之，人潮未必等於錢潮。這是為何金華百貨、台北車站前大亞百貨、甚至是統一集團曾在忠孝東路四段開出的馬莎百貨，皆搶下一流地段在先，最後卻退出的根本原因。

事實上，對統一阪急、京站、微風，這些後起的百貨新秀品牌而言，選擇減法，放棄和訴求全客層的新光三越、遠百SOGO正面對決，一方面是要靠差異化建立品牌特色，但另一方面，則是不得不遷就現實。

原因是，不管台北火車站商圈或者信義區，兩大百貨集團早已布下重兵，且憑藉串聯全台的連鎖店實力，其所屬品牌就算有意帶槍投靠新賣場黃金櫃位，要盤算的則是失去和龍頭百貨繼續合作的機會。

這回統一阪急爭取知名品牌進駐的招商過程，就不乏來自與對手陣營新光三越和廠商之間的拔河，統一最後甚至不惜拿流通次集團旗下的星巴克、無印良品當談判籌碼，才勉強穩住陣腳，均顯示前進超級商圈的兵家必爭激烈程度。

統一阪急單壓Uniqlo，創造認同

然而，在人潮不絕的超級商圈，聚焦特定客層，也意味著無法將所有消費者一網打盡；因此，集中火力深耕目標族群，成為這群消費者首選的敗金聖地，則是奉行減法邏輯的百貨品牌新秀，另一道突圍致勝的金科玉律。

壓寶單一品牌，放棄十個品牌的思考，就在此次阪急開幕中讓消費者見識到「拳頭商品」的威力。一個品牌抵過千軍萬馬。

鎖定捷運族平價消費客層的統一阪急，大方讓出地下一樓鄰近捷運通道口，最精華的四百四十坪賣場，做為Uniqlo單一品牌在台開設的首家旗艦店，儘管占去十個品牌櫃位，以一換十的策略，卻成功引爆排隊搶購潮，搏得大量媒體版面，並創造年輕族群的消費話題。

長期觀察國內消費趨勢的東吳大學社會系副教授劉維公認為，大賣場、購物中心紛紛百貨化，百貨業靠週年慶削價割喉戰搶業績，是國內百貨業面臨的共同瓶頸，要 在已飽和的市場殺出一條血路，勢必得靠破壞式思考的經營模式；統一阪急找來Uniqlo單一店撐場面，吸引熱中平價時尚混搭風格，具自主意識的分眾消費族 群為主力，跳脫了傳統百貨公司走大眾路線的經營邏輯。

微風廣場孫芸芸效應帶動名媛商機

另一個靠建立分眾認同和歸屬感，成功在百貨業公認超級戰場的台北東區，搶占一席之地的，即是在民國九十年底，和京華城同時開幕的微風廣場。「微風開風氣之先封館上演VIP之夜，孫芸芸幫炒熱名媛話題，大量搏得媒體版面，都可看成是百貨業的破壞式思考，」劉維公認為。

一位資深百貨業者即坦言，頂著微風媳婦的「孫芸芸效應」，搶攻媒體娛樂版面，不僅對名媛貴婦圈產生磁吸效應，更讓追逐名媛夢的女性消費者趨之若鶩，讓微風 廣場在前有SOGO忠孝店封殺，後有中興百貨追兵的狹縫中，不到十年內即締造近百億元年營收成績，甚至將中興百貨逼出市場，確實跌破老百貨人眼鏡。

京站全力迎合上班族風格

京站時尚廣場今年預計可以創造四十五億元營收，開幕第一年就和跨入第十七年的新光三越站前店，業績快要平起平坐，這個現象同樣值得關注。

京站在上班族的生活風格爭取認同感，不但找來一手打造誠品敦南總店、信義旗艦店的建築師陳瑞憲，操刀賣場空間規畫，每個樓層也預留自行車走道，甚至還替單 車騎士準備沐浴間，「一旦確認消費主力，所有軟硬體配套都要圍繞這個主軸，讓這群人知道，你有多麼在乎他。」柯愫吟強調。

面對後起之秀步步進逼，靠破壞式的經營思考突圍，兩大百貨龍頭全看在眼裡。

龍頭應戰引進名牌童裝，吸引菁英

去年締造六百五十八億元的百貨業龍頭新光三越，也意識到市場被第三勢力不斷蠶食，量變帶來質變的隱憂；尤其看到日本百貨業難擋網路世代購物行為改變，經營狀況低迷不振，即使定位在滿足全客層的大眾化百貨，也需要思考轉型的方向。

新光三越位在信義區的A8館，兩年前就逆向思考，嘗試將坪效相對較低的童裝玩具部門，從一個樓層擴大為兩個樓層，大膽引進Burberry等精品童裝，將 行銷資源拿來開辦文化教室課程；提出生活平台概念，鎖定少子多金的都會家庭，賣的是菁英認同的知性氛圍，取代過去大型百貨公司靠出租櫃位，衝營收抽成的營 運模式。

不過，看在老百貨人眼中，談差異化經營策略、操作消費者認同感，未必是這一行最終的勝敗關鍵。「百貨業誰都可以跨進來，人人都可以說一套經營策略，把開幕 場面炒熱搏得媒體版面，是經營百貨公司最容易的一件事！」出身永琦百貨、太設章家時代SOGO的第一線營業主管李光榮認為，「最後，百貨業贏家比的是，誰 氣夠長。」他強調。

李光榮點出的另一面向是，除創新帶來的爆發力，誰能夠持續摸透消費者的心，才能在週年慶之外的三百多個日子裡，顯現出真實力，保持永遠的熱度。

手術台上，醫生一邊進行手術，一邊將病人術中流出的血液「回收」起來，經過處理後，輸回病人體內。在中國，進行這種節約用血、減少輸血風險的「自體血液回收機」，每十台就有八台是中國國產的，來自金衛醫療集團。

金衛集團還擁有中國臍帶血庫企業集團四三‧六％的股權，這是中國第一家，也是最大的臍帶血儲存公司。去年又完成收購北京與上海兩間道培醫院，這是治療血液系統疾病及惡性腫瘤、造血幹細胞移植的權威，四年前，郭台銘的小弟郭台成罹患血癌，就曾在北京道培醫治一年多。

明年一月，在香港上市的金衛醫療集團將來台發行TDR（台灣存託憑證），成為第一家在台灣上市的香港紅籌股。金衛醫療集團的創辦人兼主席甘源說，來台掛牌並不只為了募資，更是為了打知名度，希望吸引台灣的醫療人才，或與台商企業進一步合作。

做血液回收機 咬牙加碼百倍資金研發

「我只是個做生意的。」醫療門外漢出身的甘源說得坦白，「都跨進來了，只能在這個領域打滾，除了醫療相關，我不做別的。」專注在同一個領域，卻在此找到不同的機會，甘源總是比別人早一步取得先機。

時 間回到一九八五年，甘源自北京第二外國語學院日語系畢業後，被政府分配到中國五金礦產進出口總公司，從事貿易業務。「第一年一個月（薪水）人民幣五十六 元，第二年七十二元，一直到第五年都沒變過，九○年政府開放了，我當然很有動力出來掙錢，」隨順時代潮流，甘源開始「找生意做」。

對一個沒背景、沒財力的人來說，最簡單的就是做貿易。有次他去看病，和醫生閒聊中，發現醫院對許多基礎的醫療設備有強烈需求，「當時是賣方市場，東西很缺，我就跑到日本去找貨。」

九○年代初期，中國的外匯存底只有幾百億美元，「那個時候在中國做貿易最困難的，就是你自己要貿易平衡。」甘源說，當時人民幣無法兌換日圓，因此他一方面進口日本的醫療設備到中國，另方面把中國的花崗岩賣到日本做墓碑用，賺日圓以採購新器材。

甘 源因此與許多醫院和醫生建立信任關係。一九九三年，張明禮（現為北京大學第一醫院心臟外科主任醫師）找上甘源投資研發「自體血液回收機」。那時中國都用美 國品牌，價格高且貿易不方便，甘源又看到商機：「我知道中國臨床用血一直是不足的，就覺得這東西會很有市場，而且老賣別人的東西總覺得受制於人。」

「他 當時跟我說只要花三十萬人民幣，一年就可以做出來，結果一年拖過一年，一會兒買豬、一會兒買狗（指做動物實驗），折騰很久，」甘源解釋，因為這類機器屬於 需要植入人體的第三類醫療設備，要求非常嚴格且複雜，必須完成從動物到人體的三期臨床試驗，「當中無數次我都想不做了，可你要是放棄，前面投的都是沉沒成 本，回不來了，我不甘心啊，咬著牙也得做下去。」

甘源靠著進口醫療設備賺的錢苦撐，九八年，中國法令規定不能進行血液買賣，甘源更認定這機器大有機會，於是加碼投資，總計投入人民幣四千萬元，終於在二○○○年通過審批，成為中國第一家自體血液回收設備製造商。

「做生意是很現實的，產品生產出來了，賣得出去的才叫商品。」甘源說，和美國的機器相比，金衛的只要一半價錢，加上自己在醫界的人脈，逐漸的，市占率就從零爬升，一直到今天的龍頭地位。

台灣代理經銷血液相關設備的潤霈生技總經理蔡瑞哲表示，雖然這種機器在台灣大醫院是基本配備，但使用率並不高，因為台灣的血是免費的，進行自體血液回收反而要自費。但歐美不鼓勵捐血，使用情形普遍。

比起美國約有六至七成的醫院有自體血液回收設備，中國僅不到一成，目前只在三級（最高評級）醫院才有。甘源說：「現在中國只有一千家醫院有我們的產品，未來還有一萬家等著呢！」他不怕後進者，「這領域是很細分的，而且醫生的習慣不容易改，取得市場先機等於有最大優勢。」

做臍帶血儲存 不怕看衰，硬買血庫公司

另 一項同樣早一步的，是臍帶血業務。二○○○年左右，當臍帶血儲存開始在國際流行，中國尚無相關行業，位於金衛北京工廠旁的北京臍帶血庫已運作多年，卻一直 申請不到經營牌照。在血液業界打滾多年的甘源，知道回收臍帶血是趨勢，便於○三年收購該公司，「我宣布要做的當天股票暴跌一七％，因為大家都不知道這是什 麼，但我覺得沒人做的才有機會。」經由甘源的支持，當年拿到牌照後發展成中國臍帶血庫企業集團，並於○九年分拆在紐約證券交易所上市，市值約三億美元。

台灣第一家做臍帶血的訊聯生技董事長蔡政憲表示，這個行業需要的基礎就是人口，中國每年有一千七百萬個新生兒，是全世界最大的市場。而且中國臍帶血業是特許行業，申請經營牌照不易，目前只有七家業者。

去年，金衛又拿到中國首家外資全國性醫院管理牌照，並與美商合資成立首家醫療保險管理公司。雖然這些首家、第一的頭銜並不意味成功，但中國去年恰好宣布三年內斥資人民幣八千五百億元推行醫療改革，加快醫藥衛生事業發展，金衛「有了先機，機會就大了點，」甘源說。

四叔大公子李家傑（圖）如果買唔成TVB（511），做唔成電視大亨，做乜好呢？原來係走咗去搞百貨。銀泰百貨（1833）噚日宣佈，委任Peter仔做非執董！食正內需條水，唔錯喎！

舊 年10月銀泰以代價逾16億元向恒地（012）嘅間接全資附屬，買入一啲喺內地經營同埋管理百貨店嘅業務，根據當時嘅買賣協議，喺收購完成之後，賣方可以 提名李家傑做銀泰嘅非執董候選人。噚日，就正式宣佈呢個委任。咪以為Peter仔做非執董係可以幫佢啲「串燒三兄弟」搵多些少奶粉錢呀，皆因通告寫明佢係 自願放棄收取任何薪酬o架，難怪銀泰話「熱烈歡迎」佢入局啦！

去年景氣回春，讓各家百貨公司的周年慶與年營收紛紛站上歷史高點，但景氣不是業績開紅盤的唯一保證，且看新光三越、太平洋ＳＯＧＯ與遠東百貨等「百貨三雄」如何出招攬客，而且靠周年慶練兵、悄悄轉型……

撰文‧林讓均

全台百貨公司周年慶戰火終於結束，一場惡戰下來，雖然殺得難分難解；但是由於景氣復甦，各大百貨公司可說都是贏家，各家業績均較前一年大幅成長，交出的成績單雖然各有千秋，但誰是其中真正的冠軍？

百 貨周年慶是各家百貨公司全年業績的關鍵戰役，今年由於新百貨公司的加入，戰況比之前更為激烈。其中，信義商圈的百貨公司密度可說全台第一高，除了既有的新 光三越信義店四館、一○一購物中心、貴婦百貨BELLAVITA等店，去年十月統一阪急百貨台北店趕在周年慶季開幕，今年三月還將有「紐約紐約」易主、改 裝之後的ATT SQUARE，富邦集團旗下的Momo百貨也選在後年進駐信義區。

雖然競爭激烈，但拜景氣回春之賜，消費者更敢花錢，二○ 一○年周年慶，幾乎各家百貨業績都創新高。以規模前三大的「百貨三雄」新光三越、太平洋ＳＯＧＯ與遠東百貨來說，就分別在周年慶期間創下新台幣二○一．一 億元、八十七億元與七十一億元的營收；與○九年相比，年增率分別達到一五．六％、一四．五％與一八．三％。

「成長王」遠百

抓住軍公教主顧的心

成立已四十四年的遠東百貨，去年周年慶業績年增率高達一八．三％，坐上「成長王」的寶座；而去年全年超過二四六．八億元的業績，年成長幅度也在業界居於領先，達一○．七％。

近年表現讓同業都覺得亮眼的遠百，歷史長達四十多年，全台八家店幾乎都開在各縣市最早發展、政府機關林立的早期鬧區，遠百也因此成為軍公教客群比率最高的百貨公司。

遠東百貨公關襄理鄭嘉蕙指出，根據旗下Happy Go卡資料與賣場觀察，遠百的軍公教與家庭主婦客群加起來比率就超過一半。這批主顧客不僅讓遠百安度金融海嘯的衝擊，今年甚至繳出傲視同業的好成績。

而 軍公教來店比率最高的，就屬位於西門町的遠百寶慶店。「寶慶店旁邊就是國防部、憲兵隊、公銀行庫，學校又多，我們的主客群可以說是軍公教中的軍公教了！」 遠百寶慶店副理曾繁錦笑說。軍公教與家庭主婦的共同點就是，算盤打得很精！因此遠百也發展出一套獨到的軍公教攬客學。幾乎在四十多年前創立之初，遠百就開 發出有優惠折扣、可刺激買氣的禮券，目前禮券已經是眾家百貨公司發動折扣戰的必備武器。

軍公教族群有多會算？遠百的軍公教客人會選在周五上 門，因為這天刷Smart Pay有五％的回饋金，等於刷兩千就送一百，另外遠百還進行「滿三千送兩百」活動，因此如果消費六千元，就一共會有七百元回饋。一○年，全台灣有一半的 Smart Pay的刷卡次數，是來自遠東百貨。

「這群客人很會比價，但一旦你讓他覺得值得，一個客人就會帶四十個客人上門！」鄭嘉蕙笑 說，去年底周年慶她就目睹一個個國防部的軍官穿梭於馬路兩邊，每人兩手各拎著兩瓶特惠橄欖油，卻連一個兩元的購物袋也不肯多花錢買。這種一個人買四瓶油的 搶購風潮，足以證明軍公教客群口碑渲染的威力。

當別家送日系品牌限量提袋當周年慶贈品，遠百卻走務實路線，送出一匙靈、衛生紙或羽絨被等日用品，迎合軍公教主顧務實不花俏的消費性格。

「營收王」新光三越

拉攏﹁看不到的客人﹂

全國擁有十三家店的龍頭品牌新光三越，不僅周年慶業績飆破二百億元，去年全年業績也創下歷史新高、超過七三○億元，是全國百貨中名副其實的「營收王」！

「競爭者這麼多，周年慶真是愈來愈難做了！」新光三越販促部經理周寶文說，由於新光三越是全台最大的百貨集團，在全國七個城市有十三家店的周年慶檔期都不一樣，因此去年周年慶他們乾脆大打宣傳戰，同時瞄準「看得到的客人」與「看不到的客人」。

所 謂「看得到的客人」指的是三十到五十歲、八成是女性的主顧客，新光三越在捷運廣告、電視、報紙等媒體平台上，輪流推出對應各族群的主打商品，吸引主顧客在 不同時間光顧不同分店；而「看不到的客人」則是指開發年輕學生客，去年周年慶期間，新光三越就在facebook上集結了九萬多人的粉絲團，年齡分布在十 八到三十歲之間。

「這幾年我們訴求的是"Global Reach, Local Touch."！」周寶文說，新光三越的國際品牌形象已經很鮮明，但在百貨業短兵相接的戰場上，為了增加顧客的黏著度，他們開始經營與腳下這片土地的關 係。例如，這幾年中南部的新光三越分店會在周年慶開幕時，全體誓師完再拉著廠商到地方上敲鑼打鼓大遊行，目的就是讓街坊鄰居知道該來消費了。現在，也會派 出行銷人員到公司社團經營關係，至少要掌握地方上福委會的消費需求。

更有趣的是，新光三越開始說故事了。眼尖的消費者會注意到，近來新光三 越型錄的最後一頁，刊出的不是促銷商品，而是台灣各角落的文化故事，像是今年過年檔期，就介紹了鹿港國寶大師吳敦厚的燈籠工藝；而平時，新光三越各分店也 會闢出藝文展演空間。周寶文說，小故事、小互動可以讓客人對新光三越品牌更認同，進店時間也增加了，同步拉抬平日與周年慶時的業績。

靠著持續創造回店理由，新光三越台中中港店已超越太平洋ＳＯＧＯ百貨忠孝店，連續三年蟬聯全台店王寶座，今年更一舉躍上一六○億元的年營收。

太平洋ＳＯＧＯ百貨則蟬聯「坪效王」的地位，為期十二天的周年慶期間，台北三館的單日坪效超過一萬八千元，是同業的三倍有餘。此外，太平洋ＳＯＧＯ去年全年營收達三九○億元，換算坪效也達到業界最高的一五○萬元。

「我一直在思考，台灣的周年慶是否玩得太凶、太不健康了！」太平洋ＳＯＧＯ百貨總經理李光榮說。儘管ＳＯＧＯ今年周年慶與年營收雙雙創新高，但周年慶之後，他著實自我檢討了一番：「短短十幾、二十天的百貨周年慶業績，占比居然達年營收的二○到三○％，會不會太高了？」

「坪效王」ＳＯＧＯ

質感路線擺脫價格戰

李光榮說，這麼高的占比表示，消費者因為周年慶而有消費集中化的現象，平日業績也因為消費者提前或延遲消費而無法拉抬。此外，周年慶儘管營收高，但獲利卻相對被擠壓了。

以化妝品來說，如果遇上周年慶，商品本身的折扣加上百貨贈送的抵用券、刷卡回饋金，加起來平均下殺至五、六折，利潤跟著打折兩成以上。

時 間回到去年十一月中，ＳＯＧＯ台北三館周年慶開幕當日湧進二十萬人次，許多人還記得當時萬頭鑽動的景象，這是李光榮與團隊早半年就開始準備的豐碩戰果。李 光榮不但要求廠商的限量商品不可是過季商品，並延續ＳＯＧＯ開創的來店禮傳統、以Liz Lisa手提袋引爆搶購熱潮，而且把戰線延長到晚間八點持續推出「晚安商品」，嘉惠白天不能來排隊的上班族。

但同時，李光榮也悄悄實施他的 「退半步」哲學。「我告訴要做周年慶ＶＩＰ預購會的廠商，去年做七百萬元，那今年也做七百萬元就好！」李光榮笑說，廠商覺得怎麼有這麼不愛賺錢的「房 東」，但他就是寧願在預購會場撥出空間來擺椅子而非擺商品，一切走質感路線，讓顧客體會到服務的誠意；而且過去三年來，周年慶時ＳＯＧＯ賣場裡都不擺促銷 花車，把路讓出來給人走。

而在賣場空間，李光榮這個坪效王也把坪效拋諸腦後。李光榮預告，今年春夏換季時，忠孝店就會率先調整、不讓賣場擺滿貨架，而是騰出空間來做一個讓眼睛可以休憩的造景。

李 光榮指出，○六年底開幕、走精品路線的ＳＯＧＯ復興館，不僅第一年就獲利，並且每年有約十億元的營收成長，去年年營收已到達九十三億元，「這表示客人不會 認同我們打價格戰，而是期待ＳＯＧＯ更往高階、質感邁進！」「台灣的百貨業應該要更具國際格局，不要再停留於周年慶廝殺的紅海中！」東吳大學社會系副教授 劉維公說。現在所有的賣場都在百貨公司化，包括便利商店，如果百貨公司不再能讓消費者充分體驗購物的樂趣，那遲早會被更便宜、更方便的網路購物取代。

「周年慶」這項台灣百貨業獨步全球的消費奇觀，似乎已到了走火入魔的地步，百貨公司如果不耕耘自己的特色定位，投入過多資源在周年慶的價格戰上，負面的影響將會逐漸顯現，值得百貨界思考。

百貨風雲

——三大百貨公司業績比較

2010周年慶業績

坪效王 SOGO 營收王 新光三越 成長王 遠東百貨8家店 13家店 8家店

12天 20天 40天

87億元，年增14.5％ 201.1億元，年增15.6％ 71億元，年增18.3％

店王單日坪效

台北店，18159元/天/坪 店王單日坪效信義店，5102元/天/坪 店王單日坪效新竹店，5719元/天/坪

2010全年業績

390億元，年增8.6％ 超過730億元，年增12％ 246.8億元，年增10.7％資料來源：各百貨公司、本刊估算

由彤叔長孫鄭志剛打骰嘅新世界百貨（825），近期出咗本類似發展史嘅書，個名叫做《新路璀璨》，原來新百貨已經有成17年歷史。唔好睇少17年嘅歷史，入大陸發展嘅港商，新百貨都算係早期，本書仲講咗唔少新百貨初開業嘅嘢，由開業到上市，結合咗鄭氏三代嘅努力。

原來新百貨起初係由彤叔領導，以地產帶動百貨向大陸發展；而第一間新百貨嘅選址就係由佢個仔純官建議，本書引述當時純官開董事會嘅時候話：「如果佔領武漢市場，就意味佔領中部地區嘅市場，仲可以輻射半個中國。」唔使講，第一間新百貨就係喺武漢！

而長孫鄭志剛，喺07年帶領新百貨上市，佢喺本書度，除咗寫咗封信畀員工之外，仲有一個訪問，作為新一代話事人，當然要講下未來嘅發展方向啦！

全聯福利中心去年以每周開一家店的速度，改寫台灣民生消費通路生態，讓全聯站穩「社區型超市」龍頭的祕密武器，竟是不起眼的全聯禮券。

撰文‧梁任瑋

在 全台開設五百七十家據點的全聯福利中心，已是國內最大連鎖超市霸主，靠著廣告靈魂人物「全聯先生」主打物超所值、便宜平價的品牌形象，不僅在去年衝出五百 七十億元營收，較前年成長一三％，緊追量販龍頭家樂福。「全聯先生」還意外幫全聯在企業市場攻下一城，去年一口氣賣出五億元禮券，寫下成立以來新紀錄。

「全聯先生」用全聯福利卡吃蛋捲碎屑、擠洗髮精的超節省廣告，深入台灣每個家庭，讓全聯成為消費者對抗不景氣、通膨的重要選擇，更改變大企業職工福利委員會的採購方向，令人稱奇！

事 實上，全聯從未主動推銷禮券，對大宗採購給予的折扣並不優惠，一次性大量購買，至少得達五十萬元，才有○．五％折扣，等於只省兩千五百元；一百萬元以上省 一％，三百萬元以上才有一．二％優惠，折扣上限一．二％，換算下來不到九八折，比起百貨公司禮券動輒就有九五折優惠，並不誘人。

雖然各大企 業職福會購買全聯禮券，討不到什麼便宜，但每年要招標禮券，還是特別喜歡採購全聯禮券，去年採購的企業更達到史上最多。全聯董事長林敏雄就透露，某銀行去 年向全聯買了好幾百萬元禮券，竟是因為員工不斷向職福會抱怨，「給我三、四千元百貨公司禮券根本買不到什麼東西，不如給我全聯禮券可以用好幾個月。」去年 台塑麥寮廠打算向全聯買一億元禮券，詢問可給多少折扣，林敏雄仍維持強勢態度，以「歹勢，我們錢很難賺」只給一．二％折扣，讓對方碰了軟釘子。據了解，台 塑最後還是接受此條件，顯見全聯禮券在企業受歡迎程度。

全聯副總經理陳玲瑗就說，因全聯利潤只有二％，若禮券折扣太高，等於虧本經營，因 此，有不少公司對於全聯不提供大宗採購送貨服務，很不能諒解，最後還是因為全聯的產品價格確實較低，有公司最後「自己叫發財車來載貨，還是比在其他量販店 買便宜。」總經理蔡建和很自信地說，全聯通路密集，價格又低，「拿全聯禮券不會餓死，就算到澎湖都不怕餓肚子。」他說低價買好貨，是全聯一貫的堅持，尤其 是「全台統一價」的政策，對偏遠鄉鎮地區的民眾來說，更是莫大的福音，因此，全聯禮券前年才賣一億餘元，去年立刻衝上五．五億元。

此外，全 聯至今仍未提供信用卡刷卡服務，也是國內超市通路罕見。林敏雄對此也有一套說法，刷信用卡要給銀行手續費，不如將成本省下來，回饋給客戶較實在，「客戶也 可以先在福利卡儲值一千元，至少可以花一個月，而且累積的點數還可以換商品，一舉兩得。」成功的形象廣告，加上全國綿密的通路，全聯在不景氣中，成為贏得 消費者支持的大贏家！

除了量販業，其他經營形態的零售 通路也在這股中國消費熱潮中，扮演重要的角色。

聯華超市集團、全家便利商店、王府井百貨，就各自找出最適合的成長途徑，坐穩市場龍頭的寶 座。

撰文‧辛曉昀、周岐原

超市．聯華超市集團

鞏固華東重鎮 總店數破5200家「三足鼎立」，是形容聯華超市集團最貼切的形容詞。透過「世紀聯華」、「聯華超市」，與「快客便利店」等品牌，聯華同時經營量販店、超 市與便利商店三種通路，不僅是第一檔在港股掛牌的中國零售股，若以上半年累計五二三三家店計算，它也是中國店數最多的零售通路業者；據估計，每日在旗下據 點消費的顧客，總數逼近千萬人。

屬於國有企業的聯華集團，一九九一年時開始經營超市，上半年財報顯示，超市營收高達四十八億元人民幣，總店 數在三○○○家以上。若以地區分布來看，聯華的通路在根據地上海最為密集，連同鄰近的江蘇、浙江，這三地的通路數量就包辦總店數八成以上，可以說，聯華集 團是立足於華東地區的零售業者。

在上海鄰近地區，聯華沿著高速公路向外擴張，以方便物流運輸；但是跨足其他省分時，聯華的操作便轉為「跳躍 式策略」，透過與在地企業合作，合資拓展據點。如此一來，合資公司可以享有聯華集團的品牌與物流優勢，同時也即時掌握當地消費需求與倉儲設備，不須一再從 頭做起，可以盡速衝刺營業額。

近年來，同時布局三種通路的聯華集團，既要防範沃爾瑪、家樂福積極拓展量販市場，也要面對外資便利商店的強勁 挑戰。面對層出不窮的考驗，聯華的策略是在既有通路積極迎戰，同時也創新經營，開拓不同性質的店面，試圖找出尚未飽和的利基市場。

例如在東 北地區，聯華已針對當地的觀光飯店，推出新設計的「店中店」型便利商店、布局觀光客商機；至於在杭州，聯華則成立實驗性質較濃的高單價超市「City Life」。

在經營策略上，去年聯華正式收購華聯超市，雙方結合後，超市據點擴增。未來五年，聯華集團準備推出藥妝店、快捷店、百貨型賣 場、生鮮超市、生活館等新型店面；連同目前在浙江省試點推行的電子商務服務，聯華有機會結合虛擬與實體通路的優勢，成為對手難以超越的區域型零售巨人。

(辛 曉昀)

聯華超市集團

創立：1991年

董事長：馬新生

總 店數：5233家

超商．中國全家便利商店

加速展店 拚便利商店一哥地位攤開全家股東名單，頂新旗下的頂全控股、日本全家、伊藤忠商社名列其中，可說是「豪華」無比的陣容；但擁有豐沛資源的全家，並不急著攻 城掠地，反而選擇在華東地區默默布局。練兵七年之後，全家才正式邁開腳步，向更廣大的內陸市場進軍，預計明年即有機會轉虧為盈。公司長程的規畫是，十年內 要在中國開設八千家分店，屆時，全家可望成為中國便利商店的「一哥」。

對於外資零售業，中國有一條嚴格規範，就是店內不准販售香菸；少了這 一項熱門產品，外資零售業約有三成營收受到影響。但在這條禁令控管下，身為外資的中國全家仍舊逐步穩健成長，目前已是平均單店銷售額最高的便利商店品牌， 比羅森、喜士多等業者更強。全家怎麼做到的？答案是借鏡台灣管理經驗。

經營便利商店的獲利空間並不大，因此如何拉高毛利率，是致勝關鍵。對 全家而言，便當、咖啡和關東煮等自有品牌鮮食，是拓展市場、帶動獲利的祕密武器。不僅如此，台灣便利商店業持續進行的店質改造，也為面臨激烈競爭的全家打 開新商機。例如全家新開設的二代店，就增設多功能資訊機台、店內座位區等設施，試圖提高客單價，由目前績效來看，這兩項策略都已初步見到效果。

儘 管已經有不錯的成長速度，當宿敵統一超登陸上海，全家拓展據點的腳步明顯加快幾分。例如○四至○八年，全家在上海累計只開一五八家店，但○九年至一○年 底，全家就開了二六二家店；截至今年七月底為止，中國全家集中在上海、蘇州、廣州三地設點，總店數為六三九家。

不過，公司已宣布將把觸角伸 往杭州、成都兩個城市，預計明年底總店數將達到一三○○家。由於目前還在衝刺店數、爭取市場占有率的階段，全家上半年仍為小幅虧損狀態，但在調整體質、培 養消費者忠誠度的過渡期完成後，全家很有機會加速展店，搶占內陸更多的版圖。

(周岐原)

中國全 家便利商店

創立：2004年

董事長：魏應行

總店數：639家（7/31止）

百 貨．北京王府井百貨

捨棄沿海一線都市 提前布局內陸市場今年三月，中國連鎖經營協會公布名為「中國連鎖百強」的營收報告，在百貨業當中，排行領先的是分店達一七○家的大連大商集團，去年營收規 模達八六一億元人民幣。不過以整體經營實力來看，北京王府井百貨集團可能才是真正的中國百貨王。因為以平均單店營收來看，王府井百貨以二十二家分店，創造 出一六六億元人民幣的營業額，每家單店營收平均超過七億元人民幣；相較之下，大連大商集團的每店平均營收只有約五億元人民幣。以極少分店數創造極大化效 益，是王府井百貨特色。

企業要如何抓住商機？王府井百貨董事長鄭萬河的看法是：「企業不可能抓住所有機運，但是不可以喪失歷史機運。」對王 府井而言，捨棄沿海一、二線都市，直接搶攻內陸城市，就是抓住自己的歷史機運。

在王府井二十二個據點中，除了北京市內分店最為密集，沿海地 區竟然只有廣州開設了一個據點，反而在西北的烏魯木齊、包頭、呼和浩特，西南部的昆明、內陸的洛陽、長沙等地，王府井選擇在這些地區設立了更多分店。

其 實，在中國，百貨業可能是廝殺最慘烈的一種通路。因此王府井百貨採行的策略是，一開始就避免和同業在最容易流血競爭的沿海都市共存；另一方面，先搶占對手 忽略的內陸都市，耐心等到內陸民眾消費實力成長，自然能坐上其他業者難以搶奪的龍頭位置。

王府井這步棋下得精準，因為如今王府井的成長動 能，幾乎都來自內陸分店的帶動；例如今年上半年，在成都、西寧、洛陽等分店繳出四成成長的帶動下，王府井的營收、獲利就有穩健的表現。未來，福州、鄂爾多 斯等新店面陸續開張，業績可望更有一番突破。

（辛曉昀、周岐原）

北京王府井百貨

創 立：1991年

董事長：鄭萬河

總店數：22家