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永輝「鮮生」奪人差異化競爭跨欄跑

http://www.p5w.net/newfortune/cy/201102/t3443572.htm

通過在採購上減少中間商，在物流上降低運輸損耗，在商場裡進行精細化管理降低成本，永輝構建了一套供應鏈 控制體系，並由之形成了自身的低價競爭能力。同時，基於生鮮品自營積累的經驗，永輝以「自營+標準化」的模式獲得了快速擴張，10年間從名不見經傳的區域 小超市躋身全國連鎖百強第34名。在擴張策略上，永輝以選定的區域中心城市為核心，採取「以點帶面」及建立區域配送中心的方式向周邊輻射。
儘管在做大規模的過程中，永輝不斷將其社區超市的業態升級為大賣場，但面對網上購物的衝擊，我們認為永輝未來的一個重要盈利點還在專業化的社區生鮮超市。

永輝超市北京六里橋店西側，是步行僅十分鐘、面積更大的卜蜂蓮花和京客隆超市，東側則是面積三倍於永輝、 貨品齊全得多的家樂福。在世界連鎖和本地巨頭的夾擊中，永輝六里橋店開業當月的客流量為12萬人，第三個月達到26萬人次。永輝北京魯谷店開業第二個月客 流量就達31.5萬人次，開業當年即實現盈利（不考慮北京地區管理總部的費用攤銷）。作為後來者，永輝超市緣何在強手林立的北京開拓出一片天地？
數據顯示，成立10年來，永輝一路高舉「生鮮」牌疾速奔跑，截至2010年一季度在全國擁有門店135家（圖1），在中國連鎖百強中的排名也不斷上升，在2004年躋身連鎖百強後一年的時間裡，又躥升至連鎖50強，目前排在連鎖百強第34位。

　　以生鮮品為核心
形成差異化優勢
　　從2001年創立之時起，生鮮產品一直是永輝超市的「看家本領」。截至2010年一季度，永輝超市的門店已達135家，但其生鮮品的銷售收入佔比一直穩居50%以上，始終保持在同行業前列（圖2）。

但是，隨著領先超市企業經營網絡的不斷擴張及新進入者的加入，超市行業競爭愈演愈烈，部分一二線城市更是進入「一公里」競爭態勢。為了吸引人氣，幾乎所有的超市都將生鮮品作為食品區的必備，永輝突圍而出的法寶與沃爾瑪異曲同工，都在「低價」二字。
相關調查數據顯示，因為耗損率高等原因，超市生鮮品的價格一般比農貿市場要高，但永輝通過已初步構建完成的供應鏈控制體系，保證相當多種類的產品價格較農貿市場低，從而得以持續推進低價競爭策略，吸引人氣。而這也是永輝保持核心競爭力的關鍵。

　　以供應鏈控制能力 打造低價競爭能力
直接採購降低成本
　　在採購渠道方面，永輝建立了 全國性生鮮農產品統采和區域直采體系，包括「基地採購」、「當地採購」、「遠程採購」、「批發市場採購」等四大採購模式，後三種模式都與農超直接對接。同 時，永輝生鮮食品部門還建立了研發中心，通過分析比較全國不同農產區生鮮商品的特點及各銷售渠道的商品質量和價格情況，確定更加經濟合理的採購渠道和品 種。在這一體系的支持下，永輝的直接採購金額佔比約達76%，大大降低了成本。
基地採購則是永輝壓低進貨成本的關鍵。通過「田間定製、訂單農 業」方式，永輝提前將產品需求下單給合作的生產基地，基地再根據訂單種植、生產、包裝生鮮產品。在這一方式下，永輝在下訂單前可以充分考慮當地的農產品特 色，既保證了採購產品的品質，又抹平了供應的波動風險；同時，實施「包銷到戶」還保障了每個生產單位的利益，減少了農民的種植風險，從而保證了農民的種植 積極性。以福建省建甌市為例，永輝與當地農協會合作，提供500萬元專項資金通過農協會預先墊付給農民購買肥料、種子，使農民可以放心種好蔬菜，蔬菜上市 後，遇豐年不好賣時，按保底價收購，遇歉收好賣時按市場價收購，確保農戶利益。目前，永輝在全國建立了約20個農業種植合作基地，涉及乾貨、水果、蔬菜、 肉製品和水產等五大品類的200多個生鮮單品。
「當地採購」是滿足超市所在地消費者特色需求的重要採購方式，也是永輝生鮮農產品貨源的主要採購渠道。其主動尋求當地種植農戶合作，大大減少了流通環節，也進一步降低了採購成本。
「遠程採購」主要是根據生鮮農產品生產和消費的地域差、時間差和季節差，進行調節性採購，使得永輝超市在品種、價格上始終保持相對農貿市場的競爭優勢。同時，以「批發市場採購」作為補充，發揮批發市場的調節和保障作用。
迄今，永輝已建立了超過700人的生鮮採購團隊，形成了頗有特色的生鮮產品「買手」制度和信息網絡，使其能夠及時獲取全國各地生鮮產品市場的價格、產 期、質量信息等，第一時間搶進價格低、品質好、受消費者歡迎的生鮮產品。而永輝經過多年實踐總結出的這套獨特模式，使其在部分生鮮農產品採購中獲取了比批 發市場多25-30%的利差。

　　精細化管理降低損耗
　　通過精細化管理，永輝有效降低了 生鮮食品的損耗率。首先是優化配送體系降低生鮮食品的損耗。目前公司的商品配送採用配送、直通和直送三種方式：配送是指供應商將商品送到公司自有的配送中 心，再由配送中心統一配送到門店；直通是指供應商將商品送到公司自有的配送中心，商品不入物流配送中心倉庫而直接配送到門店；直送是指供應商將商品直接送 到門店。根據不同的商品，永輝可以選擇不同的方式，減少商品在途時間。
物流配送環節，永輝針對不同商品嚴格選取高標準的配送車輛，如運用冷鏈 車輛運輸冰凍商品、消毒或檢疫車輛運輸活禽等；配送中心對產地商品進行農殘的快速檢測，冰鮮福爾馬林殘留檢測等；每家門店均配備檢測儀，進一步實施驗收工 作；在儲存方面，其設有防塵、防鼠咬、防蟲蛀、防蠅、防腐和防水的設施，嚴格按照商品的儲存條件進行存儲。
其次，永輝通過精細化管理，從細節 上不斷降低終端銷售的銷售成本。除對陳列台、燈光照明、稱量、保鮮設施、服務技術等進行全面改造升級，營造乾淨、有序、舒適的購物環境外，永輝還不斷完善 生鮮食品的精細化管理，如一品多樣化銷售，即一種生鮮單品的不同銷售策略。此外，通過商品溯源機制，永輝建立了從商品種植、包裝、配送、發貨到銷售過程的 可追溯二維條碼，從商品源頭控制食品安全。2010年10月起，永輝旗下部分門店開始投入食品安全信息查詢系統，消費者可通過網絡或設在超市內的查詢機根 據包裝食品的條形碼來查詢商品的檢測報告、生產日期、生產企業的營業執照以及生產許可證等相關信息。
此外，通過押後生鮮產品到店時間、為粗莖 蔬菜綁上膠帶、減少冰凍產品陳列量以保鮮和設置專門的免費宰殺間等種種細節管理措施，永輝不僅滿足了消費者的需求，同時也大大降低了商品的損耗。通過對物 流和銷售終端的控制，永輝的生鮮及加工食品周轉率高達51.7次（表1），2007-2009年度損耗率也因此只有0.23%、0.25%和0.27%， 這也成為了其低價優勢的重要支撐。

　　與上游「和諧」合作壓低成本
　　永輝低價競爭能力的另一 個關鍵點在於，採取了適當的供應商資金佔用策略，相比其他競爭對手更大程度保證供應商的利益，從而獲取更大的談判權，壓低進貨價格。財報數據顯示，永輝佔 用上游供應商的資金比例為10.3%，遠遠低於行業平均32.5%的水平（圖3）。由此，永輝的收入主要來源於銷售產品，而非像其他很多同行企業是收取上 架費，主營業務收入達到95%以上。這種盈利方式與沃爾瑪類似，因此，儘管其單類產品毛利率與行業其他公司相比都處於高水平，但綜合毛利率卻不及其他同行 （圖4、圖5、圖6）。

採取相對「和諧」的供應商合作策略，無疑有助於永輝維護與供應商的關係，並有利於減少採購環節中的灰色地帶，有效控制和降低成本。

　　「自營+標準化」
雙線拉動高成長
　　儘管以 生鮮品的低價獲得了差異化的競爭優勢，但也造成了永輝該項業務的低利潤率。受經濟危機影響，2008年下半年，永輝增速放緩。永輝調查後認為，面積較小、 產品種類較少、經營規模較小、規模效益不明顯的社區超市在經濟調整中受影響相對較大。於是，永輝開始加強賣場和大賣場的鋪設，以提升利潤率。
財報數據顯示，永輝近三年來的社區超市門店增幅遠低於賣場和大賣場的門店增幅。社區超市數量由2006年的30家增加到2010年6月底的51家，淨增 21家，增長70%，但賣場和大賣場數量則由2006年17家增加到2010年6月底的84家，淨增67家，增長394%。相應地，來自賣場和大賣場的收 入佔比也穩步提高，由2007年66.4%上升至2010年上半年的78.3%，而社區超市的收入佔比則由2007年的33.6%下降至2010年6月底 的21.7%（表2）。

賣場和大賣場的成功拓展，得益於永輝的商品自營模式。

　　自營模式給力
　　在賣場和大賣場中，除了保持生鮮業務的優勢以外，永輝選擇外包服裝等方式減少投 入、降低風險。以男女正裝、男女休閒裝等四個品類為例，永輝採取在全國範圍內定製包銷的「買手」制度，首先根據對未來行情與流行趨勢的判斷，設計出服飾規 格與版型，並在全國範圍內進行招標，選擇具有產能和技術優勢的供應商進行樣本試生產，經反覆修正調整、樣品達標後再根據市場容量預測，小批量下單，以試探 市場需求和消費者的潮流偏好，市場反應好就繼續發出補貨訂單。為了更好地加快服裝產品的存貨周轉率，永輝堅持「多款少量」的訂貨策略，確保第一批訂貨可以 按時銷售，隨後再根據供應商的補貨速度和市場需求，有節奏地後續跟進補貨。目前，永輝的服裝訂貨渠道覆蓋了全國100多家服裝生產基地。
永輝目前旗下三大重要品類—生鮮、食品用品和服裝均採用自營模式經營，2007-2009年通過自營模式所獲得的購銷收入佔營業收入比重穩定在97%左右，高於行業平均水平約10個百分點。
較高比重的自營有助於對門店和商品進行統一管理，有利於通過對成本的控制提升永輝的毛利率水平。這也是其門店迅速複製和擴張的標準化基因之一。當然，較 高的自營比重會帶來庫存、損耗等風險，對其供應鏈控制能力要求比較高。海通證券分析師認為，由於永輝在生鮮食品業務上已積累了豐富的管理經驗，公司將這些 標準化的流程管理移植到服裝商品的定製包銷上，競爭對手通過簡單模仿進行複製並不容易。

　　以人才培訓體系保證標準化運作
　　在永輝的快速擴張中， 標準化管理流程起到了准則的作用，保證其已有的成熟經驗可以複製到新開設的門店中。在門店的標準化管理方面，永輝不斷完善採購、排列、促銷、管理等各個環 節，形成了一套標準化運營模式。目前已形成842萬字的採購手冊，配以數千張實物圖片，內容涉及數千種商品品性描述、產區分佈、採購談判、分揀技術、倉儲 環節、上架要點、保鮮維護等方面的描述。此外，永輝將135家門店的店長培養成公司內部的培訓師，常規化地對門店員工進行培訓，以確保標準化的流程由合格 的員工執行。
永輝最初進入重慶、北京等省外市場時，基本都是從福建本部派出管理人員。隨著業務規模的快速提升，公司開始逐步實現區域管理團隊 的本地化，滿足不斷擴張的業務發展需要。2009年，永輝聘請全球最大的人力資源管理諮詢機構—韜睿惠悅（Towers Waston），進一步幫助其提升管理的精細化、科學化、制度化水平，進行全方位的人力資源管理體系建設與優化。
上市以後，永輝將人才培訓標 準化提升到一個新高度。其募投項目之一就是建立企業培訓中心，通過模擬收銀實驗課程、生鮮分割技術操作實驗課程等完善新員工崗前培訓、老員工的再教育，從 而提升公司員工的整體業務水平。據其計劃，未來3-5年內，以培訓中心為平台整合旗下培訓計劃管理部、講師培訓管理部、教材部以及實習管理部等四個事業 部，形成四大技術專業系，加速培養合格人才。
另外，永輝還通過股權激勵綁定高端人才。2008年9月，創始人張氏兄弟和其他8位創始股東將所持有的6.97%股權轉讓給132位核心骨幹及管理層成員持股的匯銀投資。
良好的人才培養體系以及標準化流程有效控制了銷售和管理費用，其費用率明顯低於行業內其他公司，並使永輝在綜合毛利率低於行業平均情況下淨利潤率高於行業平均（表3、表4）。

　　以點帶面，
以區域配送中心支撐擴張
　　要進行全國性的佈局和擴張，配送體系也是重中之重。
2004年之前，永輝僅在福州市內進行擴張，從2005年開始出擊福建省內其他地級市。在福建區域的成功經驗，讓永輝形成了「以點帶面」精耕細作區域市 場的擴張策略。重慶市場即如此，作為一個大城市與大農村的結合體，重慶周邊農村地域廣闊，農業資源極具開發潛力，是中國重要的糧食主產區和商品豬肉生產基 地。2004年進入重慶市場以後，永輝不斷深度開發當地市場，到2009年底，重慶區域的永輝門店達到47家，遠遠超過福建省內其他地級市的29家。
特有的「生鮮領先」經營模式，再加上「借助流通環節，整合上游資源」的發展戰略，使得永輝最初的據點要麼接近消費者，要麼接近原材料基地。像重慶這種具 有向周邊有效輻射的區域重點城市，成為永輝選擇擴張據點的對象。同時，永輝通過這些定點，建立物流中心，向重點區域輻射，目前其在全國已建有福建鰲峰、福 建閩侯、福建福州、重慶北陪和江北等四個配送中心或中轉站，正計劃建立四川彭州配送中心，佔地約350畝，可以支撐150億元的銷售規模。
除了成渝經濟圈、海西經濟圈，永輝近年開始在北京和安徽合肥開店，寄希望於開拓環渤海經濟圈、泛長三角經濟圈。截至2010年6月底，永輝在北京和安徽的門店分別只有5家和2家，經營規模和品牌影響力尚處於發展初期，對當地供應商的議價能力有限（圖7）。

在經營模式上，永輝通過輕資產運營減輕資金壓力，主要採取租賃方式開設門店。截至2010年6月底，公司共有135 家門店和4個配送中心，其中僅3家門店是自有房產。不過，租金上漲也可能侵佔一部分主營業務收入。

　　未來還在「生鮮」
　　通過一套標準化流程以及人才培養計 劃，永輝近年來超速前行，但這也讓永輝的資金鏈備受壓力。按照永輝現行的固定資產折舊攤銷政策，新開的73家門店將在未來每年平均為公司新增固定資產折舊 和攤銷約9800萬元，而這些門店全部投入運營後平均每年新增收入89.3億元，新增固定資產折舊和攤銷佔營業收入比重約1.10%。除此之外，新開門店 還需要大量的流動資金。
除利用銀行貸款外，永輝在2007年引入匯豐直投，緩解資金瓶頸的壓力，並加速門店的擴張，2008、2009 年門店擴張明顯提速，也快於行業內其他公司（圖8）。

除了資金壓力以外，永輝目前的跨區域擴張，將對其管理能力形成一定挑戰。
值得關 注的是，面對網上購物對傳統零售渠道的威脅，永輝的看家本領「生鮮食品」，是網上購物最不易奪取的業務之一。我們認為，永輝在強化自身在生鮮品上的優勢的 基礎上，精耕細作社區店，是其未來的重要盈利點。一個可參照的樣本，是定位於生鮮及冰凍食物的英國超市Iceland。在零售系統非常成熟的地 區，Iceland以送貨上門、代客加工等增值服務開拓局面，從某種程度上說，這已經是一家初級快餐外賣店。2010財年，Iceland新開了74個門 店，銷售額高達22.56億英鎊，淨利潤上升到了1.35億英鎊。

盒馬鮮生走紅的成功秘笈

野草新消費 2017-07-18 10:22

來源 | 野草新消費（ID：yecaoxxf）

文 | 野草新消費

我們可以從兩個角度來看盒馬鮮生：一是站在零售的角度來看盒馬鮮生，分析未來超市的發展趨勢；二是站在生鮮電商的角度來看盒馬生鮮，看它如何進行生鮮突破。本文我們主要是從零售的角度來剖析盒馬鮮生的成功。盒馬鮮生人、貨、場的重構，是用互聯網的技術和思維去重新構架人、貨、場的關系，重新在這中間尋找新的機會和產生新的效率。

1

傳統零售的“人、貨、場”

1、“人”：主要指顧客，重點講究顧客定位管理。

2、“貨”：主要指商品，重點講究商品定位管理。

3、“場”：主要指賣場，重點包括賣場衛生、賣場氛圍、購物環境管理等。

傳統零售的“人、貨、場”，重點講究的是目標顧客定位（人）和商品定位（貨）以及二者之間如何更好地進行匹配，是典型的二維思考。

但是“人”不是孤立不變的“人”，“人”在不同的場景下會產生不同的消費需求和消費習慣；因此，需要加上“場”——不同場景下對“人”與“貨”的影響——這個第三維的考量。

2

盒馬鮮生的“人、貨、場”重構

盒馬鮮生的“人、貨、場”重構，不是簡單的“人、貨、場”組合，而是實現了“人與人、人與貨、人與場、貨與貨、貨與場、場與場”之間的無縫鏈接，實現了“人、貨、場”的三合一。

1、人與人：通過盒馬F5社群實施粉絲營銷，突出及時性、互動性及互利性，把有價值的東西傳遞給用戶，促使用戶與人交流，形成關系鏈，進而形成關系網。

2、人與貨：貨本身就是一種需求，但逐漸呈現多元化趨勢，盒馬鮮生通過大數據與消費者畫像快速地實現了人與貨的匹配。

3、人與場：不同的場景，有不同的消費需求與消費習慣；盒馬鮮生用020作為鏈接器實現了人與場的無縫連接，有效提升了用戶的體驗度。

4、貨與貨：貨與貨就是需求和需求之間的連接，盒馬鮮生針對同一個人以不同的貨品滿足其不同的需求，從而達成貨與貨的互補和連接形成增量；簡而言之就是貨與貨的關聯性。

5、貨與場：貨與場的匹配，盒馬鮮生實現了為不同的場景與消費習慣，提供合適的貨品。

6、場與場：場與場之間的連接，讓不同的場景鏈接在一起，讓更多的資源跨界整合，為用戶帶來更多的互動和體驗，同時也提升自身的粘性和使用頻次，實現了資源的再優化。盒馬集市就是典型的例子。

盒馬鮮生圍繞著人、貨、場當中的所有商業元素進行重構，是其走向新零售非常重要的標誌，而其核心就是看其商業元素的重構能不能有效，能不能真正帶來效率。讓我們拭目以待。

3

生鮮電商的經營痛點

盒馬鮮生的一項重要使命就是探索生鮮電商新模式。

1、拉新難：流量紅利期已過，流量入口逐步轉向社交端，獲取用戶成本越來越高。

2、留客難：用戶複購率和留存率低，燒錢無法燒出未來。

3、客單低：做大眾，客單低；做高端，又沒有精準的用戶流量，訂單量也起不來，這是一個坎。

4、體驗差：非標產品+視覺感觸弱，用戶體驗成難點，實物和圖片的差距很容易降低用戶體驗。

5、物流難：首先是冷鏈供應成為生鮮O2O公認第一難題；其次是物流配送自營和外包博弈難：自建物流可控，但流量不均衡，成本高；外包物流，運營不可控，成本相對較低，但退貨率高。

6、不便利：首先是品種豐富性太差，難成用戶購買主渠道；其次是宅配上門次日達是痛點。

7、退貨難：生鮮電商退貨是硬傷，1個訂單退貨需要5個訂單利潤來補貼。

8、溢價難：生鮮品牌化程度低，溢價空間低。

9、預測難：首先是眾口難調，不同地區的消費習慣差異大；其次是需求供應計劃挑戰大，即使是走預售模式。

10、盈利難：盈利難和品類局限性幾乎形成惡性循環，不擴品，訂單起不來；擴品，自己把自己搞死。

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盒馬鮮生的生鮮突破

1、精準地定位目標消費者與需求場景：

目標消費者定位：盒馬鮮生的目標消費者是新生代80、90後消費群體，他們是互聯網的原住民，一是人口基數足夠大奠定了未來消費潛力；二是他們的消費能力與消費意願均超越了上一代，更關註品質，對價格的敏感度不高。

消費需求場景定位：盒馬鮮生是基於消費場景定位的，圍繞吃這個場景來構建商品品類。在吃這個環節上，盒馬鮮生做了大量的半成品和成品以及大量加熱就可以吃的商品，讓吃這個品類的結構更加完善、豐富。

2、重構消費價值觀：

第一，新鮮每一刻：盒馬鮮生把所有的商品都做成小包裝，顧客需要什麽就買什麽，盒馬鮮生會快速送到顧客家理，今天吃今天買，一頓飯正好吃完，讓顧客每天吃的商品都是新鮮的。

第二，所想即所得：線上線下高度融合，顧客可以隨時隨地便利購買，全天候便利消費。

第三，一站式購物：盒馬鮮生圍繞吃的場景定位，提供所有吃的產品，同時還利用互聯網技術擴大盒馬鮮生的線上品類。

第四，讓吃變得快樂，讓做飯變成一種娛樂：盒馬鮮生不斷推出各種各樣的活動讓消費者參與，讓80後、90後消費者在家里做每一頓飯的時候都能夠體現他的價值。盒馬鮮生在整個店里面設置了大量的分享、DIY、交流等，讓“吃”這件事變成娛樂、變成快樂，讓消費者產生強烈的黏性。

3、重構零售模式：

重構商品結構：聚焦場景與體驗，跨界融合，實施“零售+餐飲”戰略，打破傳統零售售賣商品的方式，聚焦場景，強化現場體驗，根據場景需求，重構商品結構，實施“零售+外賣+堂食+加工服務”的全新的商品組合。追求不僅僅為顧客提供簡單商品，而是以提供一種生活方式的經營理念。

重構店倉結構：倉庫前置，實現賣場與倉庫統一。

重構終端配送：采取前場庫存+後場物流的形式，自建物流，並實行零門檻免費配送+3公里半小時送達+無條件退貨。

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盒馬鮮生們只是開胃菜，真正的新零售大考即將拉開帷幕

左刀 2018-01-03 13:29

來源 | 小商幫科技（公眾號：xiaoshangbang）

作者 | 左刀 

背景

從2016年年底，馬雲在雲棲大會上提出了新零售的概念，到2017年新零售開始落地，盒馬鮮生，超級物種，猩便利，繽果盒子等等，紛紛走上舞臺，而無人貨架，無人便利店等概念則紛至沓來，僅僅一年的時間，就能明顯感覺到賽道的擁擠。

比如說，主打生鮮的盒馬鮮生誕生之後，永輝的超級物種，京東的7Fresh，沃爾瑪和京東的沃爾瑪京東之家、蘇寧的蘇鮮生，美團的掌魚生鮮，天虹超市的Sp@ce，百聯的RIso，步步高的鮮食演義，新華都的海物會，大潤發的飛牛優鮮、生鮮傳奇等等相繼出爐，其中，除了盒馬鮮生之外，以騰訊和京東都入股的超級物種最為火爆。

再比如說，無人貨架出現後，由於進入門檻低，數十家創業公司殺入戰局，包括哈米科技、領蛙、果小美、猩便利、番茄便利、友盒、七只考拉、51零食、賢小生、每日優鮮“便利購”、便利吧、便利客、果酷、、果小7、e點便利、老虎快購、全天AllDay、陽光樂選、小e微店等等，目前，已經有部分泡沫破裂的陰影。

再加上十幾家創業公司湧入無人便利店，以及無人煮面機、各種無人零售機、朱嘯虎投入的滴滴無人貨架以及騰訊小程序的加入，各種打著新零售、第四次零售革命、智慧零售、無界零售等概念的產品仿佛一夜之間塞滿了零售的視野，用戶體驗還沒建立起來，就已經感覺到了明顯的泡沫。

不過，即便如此，2017年的新零售，頂多只能算是“零售新物種”的探索，這些“新物種”到底能活多久，活到什麽程度，實際上大部分的玩家都還在試驗，而真正的新零售變革實際上還在路上。

還是以新零售的提出者阿里巴巴為例，在過去的幾年中，根據小商幫科技（公眾號：xiaoshangbang）不完全統計，阿里巴巴的新零售投資至少包括了如下的方面 ：

此外，阿里參股的蘇寧，近期與萬達、恒大、融創等合作，進行“萬店互聯，生態共享”的線下“智慧零售”合作。

可以看出，阿里的新零售覆蓋面比較廣泛，生鮮，3C，無人便利店等都有涉及，細心的朋友可以發現，整個2017年，阿里除了大肆收購之外，還進行了大規模的參股和賦能，而其中除了盒馬鮮生這樣的網紅店，蘇寧易購這樣的老品牌以及銀泰百貨這樣的先行者之外，其余的新零售案例則顯得非常的低調。

難道新零售就是我們在2017年見到的那些生鮮，那些無人貨架，那些無人便利店嗎？

基礎

在阿里巴巴關於新零售的PPT中，重點強調的就是“人、貨、場”的重構，也即以人為中心的零售以及“線上線下一體化”。

根據艾瑞的統計，截止11月，淘寶的月活達到了驚人的6.67億，僅次於微信的9.56億，而支付寶也擁有5.53億的月活，在構建新零售的基礎上，阿里顯然已經具備了充分的條件。

實際上，僅僅“線上線下一體化”，能做到大面積成功實施的對手就已經鳳毛麟角，除了阿里巴巴之外，擁有2.36億月活（截止11月，艾瑞數據）的京東以及1.46億月活的美團，也可以算作有部分這樣的能力，其余的玩家，比如蘇寧易購，唯品會或者新晉網紅拼多多等，則與前兩者有著相當大的差距。

而騰訊在近期布局的“反阿里聯盟”，則是希望能夠迅速把線上的力量進行集結，從而打造出一個能夠與阿里的線上能力抗衡的聯盟，進而在“線上線下一體化”的未來戰略中與阿里有一戰之力。而很顯然，線上的流量通過騰訊的入口進行集結後，最後能夠與阿里抗衡的，是騰訊的無界零售小程序戰略。

小程序通過微信強大的使用群體，可以迅速覆蓋線下的各類玩家，而這個規劃顯然比單純的賣場零售要廣泛的多，因為它不僅僅能夠連接傳統意義上類似於淘寶的賣家，還能夠連接諸如律師事務所、各種培訓班這樣的服務提供商，諸如自媒體或直播這樣的內容提供商，諸如修腳按摩或者上門維修這樣的傳統O2O商家，諸如銀行和證券這樣的金融服務商，甚至連接遊戲群體等等進行商業活動。而這些線下的場所，通過小程序，可以真正的做到實時的“在線”。

加上京東、美團、大眾點評、唯品會、拼多多、美麗說、蘑菇街、每日優鮮、轉轉、58同城等等線上的流量。基本上，騰訊線上+線下融合的流量基礎已經具備。（參考小商幫科技（公眾號：xiaoshangbang）的歷史文章《騰訊對阿里巴巴的零售包圍圈》以及《關於小程序的威力，可能比你想象的要更強一些》）

新零售密碼

但光有流量基礎顯然是遠遠不夠的，要做到真正的新零售，首先要做到以人為中心的“人、貨、場”的重構，其次，就是要做到線上數據和線下數據的整合，真正成為“線上線下一體化”。

而與之配套的，還有物流、支付、信用、科技等等。

仍然以阿里巴巴為例，在阿里的新零售布局中，很顯然，盒馬鮮生只是其中一個小環節而已，其主打的是較為高端的社區生鮮零售以及其周邊3公里的30-60分鐘配送。

從業態來看，阿里巴巴的布局主要分為幾個類別：

1）大型賣場

比如銀泰、百聯、新華都、歐尚等；

2）社區超市

比如盒馬鮮生、易果生鮮、三江超市、聯華超市、大潤發等；

3）商業門店

比如海瀾之家、聯通、福特、星巴克等。

從投資來看，阿里巴巴的布局主要分為幾個類別：

1）自有

比如銀泰、盒馬鮮生、淘咖啡、高鑫零售（淘寶擬控股）等。

2）參股

比如蘇寧易購、三江購物、聯華超市、新華都、東方股份、中央商場等

3）賦能

實際上，參股的企業，阿里巴巴也會進行新零售改造的賦能。而部分商家則基本上主要采取賦能而不參股的方式，比如天貓小店、海瀾之家、聯通，福特，星巴克等。

從阿里的布局中我們可以看出，盒馬鮮生只是零售新物種的一種有益嘗試，阿里真正的目標，是希望把社區生活周邊的各種超市以及傳統的大賣場納入到新零售的體系中，並對各個零售的店面進行新零售賦能，從而把線上和線下的數據進行真正的打通，實現新零售的目標。此外，大規模布局生鮮和便利店，則是希望把用戶在零售中最重要的高頻消費給拿下，彌補電商購物低頻的問題。

要實現真正的“線上線下一體化”以及“人、貨、場重構”，實際上是需要很多技術積累的，尤其是在大數據方面的能力。為了提升大數據的能力，阿里在2013年買下了一家大數據公司並進行了多年的融合，其後，又買了兩家大數據公司整合進入該公司。

這個被買的公司就是友盟，其掌門人蔣凡，85年生人，畢業於複旦大學計算機系，阿里巴巴合夥人之一，目前剛剛榮升淘寶網的總裁。而很顯然，未來的線上線下一體化，是整個淘寶最為重要的戰略之一，具有友盟和淘寶極為出色的經驗的蔣凡，年紀輕輕，責任重大。

2016年，締元信和CNZZ兩家大數據公司並入友盟，成為了友盟+，新品牌成立之前，三家公司掌握的數據資源各不相同。友盟采集移動端數據，締元信擁有網站大客戶的數據，而CNZZ則掌握中長尾網站客戶的數據。很顯然，三家是互補的，但融合依舊需要時間。

經過將近一年的蟄伏，2017年，融為一體的友盟+目前已經在互聯網應用市場、廣告服務市場以及新零售市場提出相應的解決方案，分別是智能分析U-Dplus、廣效監測U-ADplus和線下分析U-Oplus等產品。

其中的U-Oplus，就是線下新零售改造的重要技術手段，我們先賣個關子，後面來介紹。

根據友盟官方發表的文章《2018大猜想：阿里如何改造大潤發？》顯示，門店的數字化分為四大部分：

1）以消費者為導向，商圈需求分析；

簡單說，就是在商圈選址中融入大數據能力，可能將現有的選址經驗模型化，利用地理信息、POI信息、人口信息、行為信息等數據，定位好位置。更重要的，從商圈人群特征出發，比如，門店周邊是老年群體居多、還是年輕白領居多，他們的生活習慣、購物習慣、消費能力如何，甚至具體到品類和品牌，都可以通過線上·線下的全域數據來分析，在延伸和精細就會落到商品組貨、貨架優化，招商優化等。

2）引流：實時觸達+場景營銷

基於對門店潛客模型的研究，利用商業Wi-Fi實時的識別和匹配客流人群，通過PUSH等形式，實現秒級的潛客觸達。

場景營銷的前提是實現消費者智能分群，比如哪些是新客、哪些是老客、哪些群體對價格敏感、哪些鐘愛進口食品。再進一步的，不同群體在線上的媒體觸點、精確到公交/地鐵站牌/戶外廣告位的線下營銷點位，都將大幅度提升營銷效率，帶來更精準的商品推薦。系統化的智能分群和策略落地，將是門店數字化的重要組成部分。

3）客流在線化

門店可以借助如【友盟+】Oplus新零售解決方案，只需3~5個工作日，就可以讓線下門店“在線”，清晰的獲取周邊商圈流量、門店過客流量、入店顧客流量，並通過流量漏鬥分析、流失分析、客戶忠誠度分析和人群全維度畫像，像管理線上電商一樣運營線下門店。

4）以消費者為核心

傳統商超會員的描繪與洞察，多停留在企業內部，對與他們在線上線下全場景的行為與認知幾乎是空白的。

友盟首先是將所有鏈路的數據歸一，利用ID Mapping能力，將線下數據、線上電商數據、營銷數據、企業一方數據等多方數據打通融合，不斷豐富消費者畫像。其次，門店可以連接阿里線上數據、融合外部的商業數據，獲取更豐富和全面的用戶洞察，通過“人”帶動“貨、場”的升級。

通過上面的四個描述我們可以看出，阿里巴巴利用友盟+的技術能力，完全可以實現對傳統商超的新零售改造，並且做到對第三方門店（比如海瀾之家）進行新零售的技術賦能。

真正的關鍵點在於，如何做到線下真人唯一識別，對於線下的場景是一個比較難解決的問題。現在市面上普遍存在著的線下人群識別技術有：攝像頭、紅外技術、ibeacon簽到技術、人臉識別或其他智能門店IoT設備，但都或多或少存在一些瑕疵。

友盟的解決方案是基於商業Wi-Fi智能感知技術，可以獲知手持智能設備的唯一標識（MAC），再通過信號強度、位置及室內定位技術等，獲知客流是否在店內或某個貨架處。基於每個獨立的客流（類似線上UV指標），建立出客流人數、入店顧客、停留時長、來訪周期等指標體系，形成線下場景所需的客流分析。

（圖：U-Oplus客流數據獲取原理）

這項技術，稱作U-Oplus，是阿里巴巴新零售戰略中，能夠整合線上和線下數據，從而根據人群的喜好和習慣，重新安排貨和場，實現以人為本的“人貨場重構”以及“線上線下一體化”的解決方案，對該技術感興趣的朋友可以自行再去了解更多細節。

可以說，阿里巴巴通過多年的技術準備和線下布局，在2017年開啟了新零售元年，非常的穩健。

作為補充，阿里巴巴早就在準備的零售通，則在今年8月才開啟了“阿里小店”的計劃。這項計劃則包含了對小店進行商品配送、零售技術升級等工程，在未來，也會加入更多新零售的改造。

4、聯盟的軟肋

騰訊的聯盟，應對阿里巴巴的新零售的，就是前面說的基於線上的流量聯盟以及小程序的戰略。

通過小程序、美團等線下的手段，騰訊巧妙的將線下的數據采集與線上進行了部分的融合。並且，小程序的覆蓋面要比阿里的新零售覆蓋面要廣泛的多，這個我們前面有所介紹。

不過，騰訊聯盟依舊具有幾個很明顯的軟肋：

1）信用

無界零售雖然“無遠弗屆”，但缺乏信用體系，會造成非常多的問題，典型的就是之前微商的騙子泛濫問題。

當然，騰訊目前已經基本取消了微商的戰略，並且也開始了信用體系的建設。不過，羅馬不是一日建成的，騰訊眼中這種“去中心化”的無界零售雖然美好，但一天沒有良好的信用體系，就一天無法真正做好。

2）線下數據

與阿里擁有友盟+不同，騰訊體系中，不管是京東還是美團，都沒有能夠達到友盟+技術水準的產品，更別說實際的數據采集與應用了。

同樣的，要有這樣的產品並且能夠應用，甚至去進行賦能，需要足夠多的時間。騰訊聯盟中準備最充分的京東，雖然目前也在做線下賦能的工作，但技術水平差距還是比較大的。

當然，這方面的能力相信在騰訊聯盟的合力推進之下，相對而言會彌補的比較快一些。

3）科技

在2017年10月11日的雲棲大會上，阿里巴巴董事局主席馬雲稱，近些年來，阿里在技術上的投入不斷加大。財報顯示，阿里2017財年技術投入為170億元，已經超過百度同期的101.5億、騰訊118億和京東54億。而未來三年，阿里巴巴的技術投入為1000億元。

而很顯然，阿里的技術投入主要在零售上，包括後續投入的1000個億，雖然大部分用於人工智能，但也是為零售服務的。騰訊則主要在社交和遊戲上。只有京東主要聚焦在零售上，但與阿里巴巴的投入相去甚遠。

實際上，騰訊聯盟在零售領域的研發投入總和，仍然遠遠不如阿里巴巴在零售領域的投入。這就決定了在零售領域科技基礎的能力。

除了零售的科技基礎之外，阿里在零售周邊科技的投資方面也比騰訊聯盟要更加廣泛和深入。比如說，在AR/VR領域，阿里的投資就比騰訊聯盟要多，金額和數量上都要多，在人臉識別等零售應用技術方面，阿里投資了賽道中最主要的商湯科技和曠視科技，在新零售物聯網底層的智能芯片領域，阿里則幾乎把賽道上的主要公司投了個遍。而這些，都可以在未來新零售中發揮重要功能的。

在零售的商流、信息流、物流和資金流這四個關鍵要素方面，騰訊系的主要優勢在於物流，準確的說，是同城物流，其承載主體是京東。不過，菜鳥網絡聯盟在人工智能和大數據的加持下，正在迅速縮小與京東的差距，在1,2線城市的天貓超市配送速度方面與京東已經沒有區別。當然，全國整體的物流配送，不管是速度還是服務，菜鳥聯盟與京東依然有一定的差距。

此外，騰訊通過每日優鮮，積累了前置倉方面最為領先的經驗和技術能力，在未來的無界零售中，零散化，碎片化的配送，對這種能力的要求極高。阿里巴巴則通過盒馬鮮生在進行這些方面的經驗積累。

另外，騰訊聯盟有錢，尤其是騰訊和新近大規模融資的美團，後續大規模的零售周邊科技投入是可能的。

不過，如何把大家的力量集中在一起，不是僅僅參股或者大家號稱戰略合作就能達到的，這里面的整合難度非常大，否則，京東和美團沒有必要申請支付牌照，京東和美團也沒有必要自己做一個類似企業微信的“咚咚”和“大象”。

寫在最後

如果說2017年是“新零售元年”，那麽，經過2017年大肆的收購、入股和布局之後，以阿里為代表的新零售和以騰訊為代表的無界零售，加上京東的第四次零售革命，蘇寧的智慧零售，2018年，將會是新零售真正的爆發之年。

2018年，搶先行動的阿里線下新零售改造將會全面落地，與阿里聯姻的蘇寧，則聯合了萬達，恒大以及融創等地產巨頭，開啟了線下智慧零售的大潮，實力同樣極為驚人。

而騰訊系的無界零售，則將觸角伸向了方方面面，範圍遠大於阿里和蘇寧定義的零售方向，真正做到了“連接一切”。聯盟中的京東，美團，永輝們，彈藥充足，實力強勁，都希望能夠在新零售中分一杯羹。

後面，還有悄悄進村的小米，不甘落後的華為以及線下能力突出的OV們。當然，還有更多沒有表態站隊的線下商超們和夫妻老婆店們。

大家都在與時間賽跑，畢竟，線上流量紅利不再，而線下零售在電商奔襲多年後，依然占比高達80%，肥美多汁。而更重要的，則是大數據的落地，這不僅僅關系到零售，還有背後更為廣闊的市場，比如廣告，智慧城市等。

2018年，新零售將會更加精彩，而老百姓將會得到更加多姿多彩的購物體驗。或許有一天，你會突然發現，你網上買的東西，轉角的便利店、水果店和五金店交給快遞統一給你送到家里，時間只要15分鐘；你到不同的商店買好東西後都不用帶走，物流會整合好後約定時間統一送到你家里；你到一個Shopping Mall購物，可以玩AR/VR遊戲和社交，可以站在虛擬穿衣鏡子前不斷查看試衣效果；當然，給你推送的廣告都非常的精準，知道你可能想要什麽，現在家里什麽可能要備貨了，目前有哪些新品你可能會感興趣。

想想，都是很美好的事情。

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