http://www.eeo.com.cn/2011/1012/213249.shtml
大概10年前，她看了一部叫做《小明和王猫》的国产动画片后，心情再也不能平静了——从没想过国产动画片还能这么好看。她逢人 便推荐，急于分享这部国产动漫给她带来的小小震撼。直到一位中央美术学院动画系的朋友激动地问她：这《小明和王猫》是谁画的啊？真想去他们那里上班，零报 酬也可以！
《小明和王猫》的出品方是北京青青树动漫科技有限公司。在今年暑期档低调登场，却赢得挑剔的影评人交口称赞的动画电影《魁拔》，便是出自他们之手。
王悦看完热血的《魁拔》之后说，时隔多年，青青树没让她失望，真好。
“这一单，我们不要赚钱”
《魁拔》，看过的都说好。但对于青青树CEO武寒青来说，想要的肯定不只是一个“好”字这么简单。
从7月7日首映到8月27日下线，《魁拔》的全国票房总收入仅310万，离回收3500万元的制作成本相差甚远，典型的叫好不叫座。
其实，在鲜有优质资本流入的本土动漫行业，《魁拔》在资质上本属不错。清华启迪创投的1000万元用于早期开发，而真格基金创 始人徐小平2000多万元投资，主要用于《魁拔》的海外发行，这也是他个人作为天使投资人最大的一笔投资。此外，《魁拔》还有数百万欧元的海外授权订单作 为保底，以及在日本上映的额外票房收入。在后期宣传中，发行方上海炫动投入1700万元的宣发资源，青青树也追加350万元做推广。
徐小平把《魁拔》的票房惨淡，归咎于发行宣传的不力。这是不是意味着，如果宣传推广足够给力，票房收入就会有质的飞跃？
“一部影片的运作是制片、发行、放映等诸多环节协同发力的系统性工程，我们不能孤立地看待或分析任何一部影片的成、败因素。” 作为本片第二出品方的上海炫动电影宣发部主任何宇对本刊说，“尽管《魁拔》不愧为国产动画电影的上乘之作，但我们很难一夜间彻底改变市场对于非低幼受众定 位的国产动画的沉淀态度。”
“动画片就是给小孩看的”这种观点，几乎是中国电影业界的共识。面对《魁拔》这样有着宏大世界观的动画产品，国内院线充满陌生 感，他们甚至不知道该把它往哪个货架上摆。一位影视公司大佬在看过《魁拔》的样片后，对武寒青直言不讳：你不要抱任何期望，这种电影的票房肯定好不了。国 产动漫产业从资本和技术上荒蛮一片，“中国没有原创动漫的市场基础，人家凭什么给你买单？这是意料之中的事情。”武寒青说。
所以，当青青树找到上海炫动的时候，就直接告诉他们：“这一单，我们不要赚钱。”
事实上，青青树有着长期的战略考量。在接下来的一年中，《魁拔》会以病毒营销的方式在互联网上完成品牌导入，一切才刚刚开始。 他们已与奇艺网、优酷网等7家视频网站签订协议，不到两周时间，点击率已逾2000万。“2000万是什么概念？这2000万里只要有10%的人愿意走进 电影院支持我们的电影，那么票房就有望过亿。”
按照武寒青的逻辑，动漫电影其实最终就是个大广告。这是典型的迪斯尼模式：先做电影，接着做电视动画，最后做授权销售。“其实最挣钱的部分是授权销售，也就是动漫衍生品。”
昔日粉丝，今日投资人
从叙事风格到绘画技法，《魁拔》都显得非常“日本”，一些人甚至认为，《魁拔》就是日本人做的东西。武寒青并不避讳说《魁拔》 是在模仿《火影忍者》《海贼王》等经典的日本动漫产品。因为“这种热血、写实、美型的动画片已是绝对的主流类型，欧美动漫市场的80%都被它们所占据，这 是大势所趋。”
不过，当一位日本本土动漫人士在看过《魁拔》之后说，他觉得这部片子有一种“端庄”气质时，还是把武寒青惊讶坏了。这个惊讶里，包含了对青青树一切努力的欣慰感，也包含了太多的往事不堪回首。
1994年正式成立的青青树，其创始人王川和总经理武寒青是夫妇，1980年代毕业于北京大学中文系，后在动画电影界颇具名气，拥有深厚人脉。
2005年《魁拔》正式立项时，青青树雄心勃勃定下目标：做高端的、面向国际市场的商业动画片。
在剧本策划上坚持“三保一”制，是武寒青在北影工作30年养成的习惯。“我以前做策划出身，每年在中影40部电影、几百集电视剧数量级地做。”而《魁拔》的养成，更是从70多个企划案中遴选的结果。历时两年完成的剧本创作，是10个编剧不停拍桌子瞪眼、吵架吵出来的。
2008年以来，青青树团队迅速膨胀到150人，他们迎来了一次较为严重的经济考验，武寒青和王川夫妇把房子卖了，为了《魁 拔》背水一战。“别的不说，光100多号人的人力成本，每月就得烧100万。”人员的激增，对于一直管理小型团队的王川和武寒青来说，也无疑是个挑战。
2008年末，清华启迪创投掌门人罗茁，敲开了青青树的门，带来了第一笔融资1000万元。这也是无心插柳柳成荫的事情。当 时，罗茁带着他的团队找到青青树的创始人之一吴冠英做投资项目评估，无意中聊起自己在清华念书时看的一部动画片《飞天小猴王》，“CCTV 6天天播，我天天看，后来不知怎的就没了。”罗茁没想到，这部早年令他爱不释手的动画片，正出自青青树之手，还是他们的第一部作品。《飞天小猴王》拉近了 投资人罗茁与青青树之间的距离，第一笔融资就这样降临了。
武寒青也纠结过。在这之前，青青树与其说是一家企业，不如说是一家工作室，在姿态上自给自足，何等惬意，“增资扩股后就不一样了，不但要做顶级的片子，还要琢磨如何以最快的速度，帮所有人赚到钱。”武寒青在博客上写道。
《魁拔》进入制作阶段后，更令人崩溃的问题出现了——根本画不出来。
青青树之前的作品，都是二维动画。而主创对《魁拔》提出立体写实派的绘画要求，需要有熟练的透视功力，跟画绘本完全是两回事。绘画组表示难以驾驭。
“我们从高校招来的毕业生，基本功没有几个过关的，完全应付不了立体画风的创作。怎么办？重新培养！”
长期以来，由于盈利模式上的障碍，中国原创动画公司大多选择走一条用代工挣来的钱反哺原创动漫的路径，青青树也不例外。而那些纯为国外动画片做代工的公司，利润颇丰，罕有转型做原创者。这也是优秀原画师匮乏的原因所在。
为解决绘画问题，青青树工艺总监匡宇奇想了很多办法，但无论怎样，这不是个一蹴而就的过程。到2009年 10月青青树招募三维动画人员之时，完成的镜头屈指可数。
由于过程坎坷，《魁拔》杀青时，绘画组、制作组都觉得自己交的那部分作业没法看，他们为画面中的硬伤感到不安。但当整个片子出来后，整个团队看得热泪盈眶。
《魁拔》一路走来磕磕绊绊。这不仅是青青树的成长日记，也是中国动漫业的故事。
來源：i黑馬 作者：王靜靜
導讀：它就是這裡的異類。這是2011年夏天《魁拔》系列的第一部電影《魁拔之十萬火急》(註：以下稱《魁拔1》)上映時，人們站在售票大廳中的感受。筆者也曾用異樣的眼光審視著預告片輪播屏幕上那個動畫劇中造型奇特的「猴子」，一手捧著爆米花，一手卻攥著的是一張《變形金剛三》的3D門票。最終的結果並不出人意料，國內總票房僅350萬，若非其超300萬歐元的海外版權費支撐，電影的製作方北京青青樹動漫科技有限公司恐怕很難在繼續自己的《魁拔2》之旅。明日《魁拔2》就即將上映，有《魁拔1》的前車之鑑，這次這只「猴子」的錢景會如何？以下是i黑馬網採訪青青樹CEO武寒青，談談中國漫畫該如何打動市場？
初出茅廬之敗
一個個小的失誤最終將會構成一個大的敗局，在《魁拔1》上映前幾天，一名自稱「電影院的值班經理」的網友便在百度貼吧極度看衰該片的前景，並總結出了的五點不足：
首先，該片非本院線投拍，與本院線沒有直接利益關係。
其次，該片題材比較小眾化，非觀影主流，目標觀眾群侷限太大。
其三，該片份量不足，現在國內動畫電影只有美國好萊塢的或者國產的像喜羊羊這種極熱門的電影，院線方面才有可能給足排片。
其四，該片非3D電影，現在一般而言3D片比2D片市場更大，另外3D片比2D普通影片票價高，回報率相對較大，影院方面不能不考慮。
最後，《魁拔》的片子的市場推廣方面做得實在欠缺，本影院迄今(上映前幾天)為止還未收到你們的相關材料跟具體宣傳方案，正式放映檔期也未敲定。電影院一般是不會主動替你一部片子做宣傳的，除非該部電影是自己院線公司參與投資拍攝或出品的，如果哪部片子上映前不肯主動配合影院方做宣傳，院方只能視之為沒有多大市場潛力的冷門片，排片起來也不會太積極上心。
這五條每一條都在刺痛青青樹CEO武寒青的心，影片上映後其在個人博客中也坦誠接受這一系列批評：「對目前的票房數字並不意外，但不甘心。映前，貼吧裡排片經理「永華小梁子」已詳盡講解了只給《魁拔》排早場的內在邏輯。」
彼時，影評人關雅荻在知乎上對《魁拔1》的評價也絲毫不留情面：「絕大部分國產動漫都無法做到純粹的以市場為導向，有的是根本沒市場導向這個意識，因為可能根本就不要，拿著國家補助或者純做國外代工，也能活;而有的是有強烈的意識，但真的不知道該怎麼做，就只能摸石頭過河，一步一個狗啃泥呀。」
票房黯淡，這給青青樹團隊的打擊是最直接，也是最沉痛的，然而，就在影片從院線下影后的幾天，從2011年8月15日起，電影的網絡版開始在包括奇藝網、搜狐視頻、百視通、優酷、樂視、新浪視頻等六個平台免費上映。讓青青樹意想不到的是，一部350萬票房的影片所帶來的卻是超過7000萬次的網絡點擊——《魁拔》火了。
在接受i黑馬的採訪時，武寒青表示，《魁拔1》的票房出來以後，公司成員非但沒有挫折感，反而覺得是有驚喜的，因為品牌的口碑非常好。顯然，完全沒有挫敗感是假，畢竟公司的漫畫部分員工離職的事實擺在哪裡，但幸運的是公司在這其中的成長是顯而易見的，譬如《魁拔》網絡版的成功便要給公司在人人網上做出「為了中國動漫的夢想製作人賣房賣車、睡地下室」這樣的病毒營銷記上一功。
「我們對困難的預期比所有人都大，為什麼這麼說呢?因為一個品牌的建設是需要十幾年才能完成的。」以下為青青樹總經理武寒青女士口述：
動漫是一種「慢產品」
《魁拔》做的不是單一的一個產品，而是像美國的好萊塢大片一樣形成一個品牌，從而可以持續不斷的推出續集。既然要做品牌，那就要遵循他的規律，在研究過美國品牌掙錢的規律後，公司發現品牌掙錢有三塊：第一部分，是產品本身，第二部分圖書音像，第三塊是周邊產品。這個黃金比例是1:2:9。前面3-5年做品牌都是投入沒有收入。投入時間雖然很長，但收益是也驚人的。要想做到最後9倍的收益甚至於像哈利波特這樣22倍的收益是需要一個漫長的過程的。
喜洋洋是我見到(回報期)很短的，面世八年就有12倍收益，哈利波特做到22倍收益則是用了15年。而現在魁拔一年半，顯然在收益上不可能期待它會有太好的表現。這個做為品牌培育者是需要提前想清楚的。反過來說，如果票房很好，但是大部分罵我們是爛片子，品牌美譽度如果沒有了，後面就沒人消費了，後續該怎麼做呢?這個擔心的事沒出現我們還挺高興的。至少我們做品牌第一步邁出去了，我們在財務上的預期的並不是指望在這一部電影票房上賺錢，而是希望在海外周邊賺錢，希望在未來賺到錢。
要說票房上的失利對公司完全沒有影響也是不可能的。譬如，幾個合夥人不太在意票房這個事情是可以的，因為我們對中國動漫原創品牌這個成長是有清晰地認知的。但是團隊裡面製作漫畫的創作人的心態和我們是不同的，這是團隊在預期管理上的一個失誤。
市場規則教會我的事
《魁拔1》也使我們沒有清晰認識到，粉絲對票房心理預期比我們自己高。行業裡面的也認為《魁拔》票房都不好我們怎麼辦，使得我們無形中變為標竿，你的票房必須得好。就是這一塊反過來給我的啟發是：青青樹是一個公共公司了，我們背負著團隊責任，員工責任和行業的責任。而且中國人當下衡量你這個品牌是否成功的標準其實就是票房。雖然從團隊的角度可以弱化票房，但是按照媒體觀眾大眾標準，票房就是唯一標準，所以從品牌建設角度，我們必須要需要考慮票房了。這恐怕是《魁拔1》帶給我最大的思考，就是在做品牌的時候一定要更接地氣，更加面向中國市場。之前團隊更多精力花在海外市場。但是隨著國際上的動漫公司都盯著中國市場，我們覺得我們不光要走出去，還要能走回來。
正因為此，在《魁拔1》之後，我們開始為了適應中國市場做了很大的變化與改變：
首先，對觀眾需求的滿足上按照中國市場的規則來。《魁拔1》的時候是按照國際市場標準來佈局，操作的方式也是國際通行標準，但是我們很快發現中國觀眾不管是渠道還是觀影習慣與國際市場是不同步的，得至少需要3-5年培養然後才能按照一個統一的全球規律來。所以不管是營銷也好，還是產品本身研發《魁拔之大戰元泱界》(註：以下稱《魁拔2》)都要根據當下中國市場做調整。比較典型的是在電影版本的剪輯上，導演現在按照既定國際市場有一個標準版本。之後特意拿到中國市場請不同觀眾看，最後按照中國觀眾的意見的意見減掉了10分鐘。這在第一部上映的時候是完全沒有，那時國內國際就只有一個版本。
其次，運營思路和經營思路上的轉變。公司從一個單純的內容提供商轉變成了一個品牌運營商，從單純的製作動畫作品變成了動畫品牌運營。在這個變化中，公司知道了怎麼樣的動畫產品能形成品牌。前20年我們只是積累了做動畫片的經驗。以前認為只要內容做得好了就一切都水到渠成，但現在光做內容肯定行不通了。所以現在既得會研發成為品牌的產品，還得有品牌運營團隊有能力把這個產品價值最大化。從不太擔心錢這個事情到重視錢這個事情。這促使我們由理想情懷的一個工作室的狀態向一個真正的商業公司去轉變。在變成公司體系後，一言一行都要顧及到公眾的感受和粉絲的感受，而不是像以前工作室狀態想怎麼樣就怎麼樣的。最後在管理制度更專業化職業化，之前因為都是搞創作的，所以相對自由，完全是工作室狀態。職業化和制度化之後進來更多職業經理人，公司走上了真正的規範化運營。
(i黑馬點評：民營企業由草根走向正規，甚至於面臨國際化競爭的時候。管理會一下子跟不上節奏，因為傳統行業中，尤其是與藝術相關領域的創業者大多出自美術類院校，在藝術上有很高的造詣，但是在市場與營銷上無疑是他們的短板。需要持續的學習)
第三點，團隊組建的變化。《魁拔1》的運營團隊是美國背景的，國際化的，有很多不接地氣。在運營上《魁拔1》的方式證明了純國際化的那一套方式是不行的，所以我們團隊進行了換血。而現在我們在選擇技術團隊，運營團隊的時候更接中國地氣了。雖然純本土運營，但總體的要求是既要有國際視野，又要有本土化接地氣，儘量做到中西合璧，在本土化與國際化這二者之間找到一個平衡點。這樣的人很難找，因為《魁拔》做的事情是中國之前沒有任何先例可循的事情。
第四點，營銷的變化。《魁拔1》的營銷更像游擊戰術，甚至基本上是可以理解為基本沒有營銷，也是因為那個時候，營銷經驗不足。但現在我們每天都有非常詳細的計劃，寫在一張表格上，知道今天要做什麼，明天要做什麼，是一個系統成體系的營銷。首先，在發行渠道上做了精心的選擇，《魁拔1》的發行渠道上海炫動相對於人群更低齡化一些。(i黑馬註：這也造成了《魁拔1》的發行階段，製片方曾出現跳過發行方直接與院線談判的情況。)這次選擇博納，就是因為不想給人以兒童片的感覺，而是定位為青春人群也能看的片子。其次，在新媒體營銷上《魁拔1》是毫無章法的。當時公司為了讓片子被姚晨轉發，就組織公司員工去她的微博下留言，讓她幫助轉發。現在公司有了專業的新媒體營銷團隊，會有系統的規劃，比如六一回童年的推廣活動，還有夢想體，動員名人大號互動換頭像，和魁拔過六一包括，病毒視頻推廣等全方位的開動，這在兩年前是想都沒想的事情。其三，渠道覆蓋上也有大的不同，發行圖書這一塊我們都做得很細，既分少兒也分青春人群小說。漫畫授權，選擇遊戲合作平台，製作卡牌。周邊產品，日用的這些。這些周邊渠道夥伴選擇上全部選擇行業內最好的夥伴，從而構建一個全面的營銷通道。最後，在廣告投放這次與《魁拔1》相比也是花了更多功夫，基本上國內少兒頻道實現了全覆蓋，以往你幾乎看不到我們的廣告。
最後一點，就是我自己的認識的轉變。以前是專業的人做專業的事情。但是現在是什麼都自己先弄明白，比如說營銷這些，市場這些，現在也是在慢慢入門。以前覺得只要自己做好製作內容這些自己更專業的事情就好了，但是《魁拔1》之後發現實際上是不行的，你這些營銷自己必須得懂。
除了這些內部變化外，外部其實也發生了很大的變化。這一切當然要歸結於品牌的良好口碑。在《魁拔1》的時候我們想要選擇發行和合作夥伴的時候，都不願意幫助我們發行，而現在在1的口碑出來之後，發行上也好還是其他的市場合作的絡繹不絕。包括院線方面，以前是我們求院線，但是現在基本就不會出現《魁拔1》的情況了，基本上全國的院線都會覆蓋我們，同時院線也會主動幫我們宣傳。
《魁拔1》是我們第一次硬碰硬和市場接軌的，以前我們所有東西都是和運營合作夥伴合作，他們告訴我們做什麼就是了，而現在是第一次獨自面對市場。
這有點像打遊戲裡面的通關，經過前面這麼多的煉獄經歷之後們的整個團隊都成長了。不光是技術上經驗上的成長，更重要的是對品牌運營，對市場這些認識都有了很大的加深，沒有兩年前的這些經歷，很難想像有《魁拔2》有這樣的蛻變，所以，這一次我不擔心我的票房。可以說《魁拔之十萬火急》是在實習期，而《魁拔之大戰元泱界》則是走向成熟的作品。
武寒青最後總結說，在國外皮克斯做了20年，迪士尼17年，吉卜力花了22年，實際動漫產業技術門檻和市場門檻是很高的。會做+會賺錢差不多20年過去了。未來哪怕技術水平提高很快打個折，在中國也需要10年。所以多給中國動漫一些耐心和時間，讓它有機會成長。