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聚划算閻利玟：團購必須回歸營銷本質

http://www.chuangyejia.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=24&id=6072

　2月16日上午消息，聚划算總經理閻利玟今天上午在微博上表示，行業未來的發展必須回歸營銷本質，團購是商家促銷的通道，通過自己的存在讓消費者享受到物廉價美、驚喜不斷的商品或服務;讓商家持續不斷地推陳出新、滿足消費者日益成熟的需求。

　　近期，領團網《2011年全國團購網站普查數據公報》等諮詢機構的數據報告顯示，2011年，全國範圍內已有千家團購網站關閉，佔團購網總數的 1/3。另一方麵糰購交易額卻不斷攀升，2011年中國團購交易總額超越北美市場高達216.32億元，同時還幫助消費者節省了282億元以抵抗高企的 CPI。速度和利潤的矛盾日益突出。

　　在高速的發展過程中，忽略了傳統產業進入電商時代面臨的多重挑戰，包括交易信用體系的缺失、用戶體驗的良莠不齊、基礎交易平台的低成熟度，導致消費者 的投訴不滿直線上升;另一方面，團購行業長期處於無序競爭的狀態中、部分從業者急功近利的心態和過度透支供應商資源的非良性循環導致利潤率的不斷下降和獲 取流量成本的不但攀升，讓團購行業陷入「低門檻進入，高風險運營」圍城之中。

　　因此，從年初開始，眾多團購網站紛紛尋求轉型，目前轉型商城的團購除拉手網著手B2C商城化之外，糯米網也推出了網購頻道，24券的「精品商城」,窩窩團則上線新域名窩窩商城，以更多優惠券的形式挽留用戶更多的駐足，多呈現出類似天貓的形態。

　　團購轉型商城,是畫貓不成反類犬。知名導航網站領團網CEO王啟亨表示，聚划算的成功是因為淘寶構築了一個目前世界上獨一無二的互聯網消費者、中介和 商家交易交互的平台，這使得聚划算可以用創新營銷模式將緊耦合團購3.0平台做成跨產業的大平台(經濟)和大舞台(文化)。

　　2011年團購報告顯示，聚划算更是風景這邊獨好。2011年度聚划算團購交易額為101.8億元，佔整個團購行業的半壁江山。聚划算的成功是「生態鏈」優勢：淘寶海量用戶、網絡信用(支付寶擔寶模式)、配送、物流、淘寶上的海量賣家。

　　「上述資源是「電子商基礎設施」，其他網站需要重構這些基礎設施，因為阿里系的關係，聚划算「與生俱來」」。阿里巴巴集團秘書長邵曉峰表示，「其他團 購網站需要天價買流量，平均單個用戶獲取成本甚至超過商品單價,而在聚划算這裡不同。與搜索引擎、網址導航、硬廣(位置拍賣)的「通用型」營銷產品不同, 聚划算不是比誰投的錢多，而是比誰愛玩、會玩，營銷成本就會很低。」

　　隨後記者致電閻利玟，其表示，聚划算在過去的2年中，每天有上千個商家申請，是商家促銷的通道之一，2011年關聯銷售率30%，另外還有30%的消 費者會選擇收藏商戶店舖。2012年聚划算將進一步加快市場化，在這個過程有困難和挑戰，驅動模式創新和公司活力，採用市場門檻進行調控。

　　在業內人士看來，單純追求流量的時代已經過去，團購網站的轉型一定要回歸到精細化運作上，成為商家的高營銷價值的平台。提高平台的影響力以及用戶忠誠度，通過不斷創造差異化的增值點，提高消費者的用戶體驗。

電商們顫抖吧！天貓要把聚劃算打磨成一把“尖刀”

商家營銷平臺聚劃算是時候來一次“改頭換面”了，特別是在天貓、京東、唯品會等B2C電商爭相以各自姿態開啟新一輪消費升級的趨勢下。

聚劃算事業部總經理劉博最近在描述今年的發展方向時對第一財經記者說，要拉大與天貓之間的差異化，在商家端，不再刻意關註聚劃算整體大盤的GMV(總交易額)，而是更看重單個商家的交易規模;在用戶端，要推出更多創新玩法、事件營銷，努力把聚劃算打磨成一把“尖刀”，在創新中沖在前面。對這兩句話背後意圖的分析，不難看出聚劃算眼下面臨的機會空間與緊迫感。

起初，很多商家把聚劃算視為一個單純的出貨平臺，就是集中幾天做單品類低價大促，以價格驅動交易，大多是選擇“爆款”。貨賣完了，商家獲得了交易額與曝光，平臺拿到了提成，消費者享受到讓利，除此之外沒有沈澱下更多東西。以至一些不了解這個平臺的商家在招商時問的第一句話就是，我要讓多少折扣出來?

現在，很多大商家已經不再走爆款套路，而是更講究“一盤貨”的整體銷售思路。同時，商家普遍想在活動結束後仍然保持與這些在短時間內聚集起來的消費者之間的連接，比如最好能將新用戶引導至品牌在天貓上開設的旗艦店，成為品牌的粉絲，做粉絲運營。

與同樣做大促的唯品會模式不同的是，聚劃算仍是一種品牌商直營的B2C平臺，各促銷活動中絕大多數情況下是由品牌方直接發貨，且多為單倉發全國。有利的一面是商家可以在自己的後臺看到用戶動態，保證了與消費者之間互動更直接，這也是商家愈發看重的一種“溢價”。而像唯品會等整體出貨量更大的自營電商采取的模式是，自己從商家拿貨再自己發貨，該模式的好處是確定性更強，對貨品與物流的把控更深。但品牌商與消費者之間“隔了一層”，品牌直接運營用戶的難度較大。

但對於聚劃算模式，在平臺上做大促與導流到天貓旗艦店之間並沒有天然的連接邏輯，這就需要聚劃算在營銷方式上嘗試更多新意。比如平臺給消費者發放對應品牌旗艦店的消費紅包，將用戶轉到天貓旗艦店的日銷節奏中，這是一種最簡單粗暴的營銷手法。

這仍然很初級。現在擺在聚劃算面前的主要壓力來源於營銷新玩法上的創新。在經歷了最初單純的搶貨、搶資源階段後，電商現在進入到運營消費者的階段。理想情況下，營銷平臺的規模化與消費者黏性之間應該是一種良性循環關系。劉博現在很看重用戶在聚劃算上的持續訪問次數。盡管有單獨的聚劃算App，但畢竟它的最主要流量來源仍是手機淘寶App入口。畢竟在這個超級App里，有太多版塊和icon可以輕易分散掉消費者的註意力。

據第一財經記者從聚劃算內部了解到，中秋節假期過完後，聚劃算將馬上在上海新天地舉行一次與時尚芭莎合作的走秀，通過時尚明星將品牌、互聯網、時尚產業串聯起來。如果翻看聚劃算最近半年來的議程表不難發現，像與蘇州博物館進行時尚跨界、里約奧運門票首發、與美泰玩具合作進入兒童市場、與意大利酒展合作引入紅酒等，再加上剛結束的以內容營銷為訴求的“9.9聚星節”，均明確指向了同一個方向，即消費者黏性與平臺“調性”的提升。

總體上看，聚劃算在保證GMV的同時，正在逐漸改變平臺上的貨品結構。那些低價、爆款的小品牌出貨量大、利潤貢獻高，這部分仍是平臺上的重要組成，讓財報上的數字更好看;但另一方面，它也在提速引入國際大牌，甚至包括奢侈品，讓消費者從促銷貨架式的購物場景中升級到“逛”和“體驗”的消費場景。盡管“高逼格”並不意味著銷售額一定大。

但這又面臨一個需要博弈的苦惱。像海藍之謎這類高端品牌，舍得在天貓旗艦店的在線店鋪裝修上一次性花費1000萬元，盡量打造與線下專櫃同等的體驗效果，這類品牌大多不願意與那些9塊9包郵的團購貨放在同一個平臺上賣貨。這也是聚劃算需要去平衡的一個點。

阿里巴巴集團CEO張勇對聚劃算的定位被形象地描述為一把“倚天劍”，意思是講究營銷穿透力，沒有冗長的供應鏈，采用內部買手團隊選貨這種更輕快的經營模式，只專註做好營銷平臺的角色，更好地連接用戶。大方向已經明確的聚劃算，需要在航程中不斷微調，以便讓更多用戶與商家“上船”。

阿里真的要“上天了”！聚劃算打算發射衛星開啟太空營銷

9月23日消息，據新華社報道，近日中國運載火箭技術研究院、中華航天博物館聯合阿里巴巴旗下電商“聚劃算”在北京共同召開媒體溝通會，宣布開啟“奇聚太空”聚劃算太空營銷計劃。

三方首次將互聯網與航天相結合，共同探索包括火箭脫落材料定制、太空農業等創新項目，為中國航天科技尋找更為多元的商業應用空間，並拉近普通人與航天科技的距離。此外，三方將通過定制首顆電子商務衛星，向外星人發出“到地球購物”的倡議。

三方計劃將於2017年發射全球首顆電子商務衛星——聚劃算號，通過航天科技與電商消費數據的結合，未來開啟一系列包括太空農業、太空情人節甚至太空定制唱片的新玩法。例如，聚劃算可以利用衛星功能拍照監測全球農業種植和收獲情況，從而第一時間將全球最好的蔬菜輸送到消費者餐桌。

據悉，商用衛星在美國等發達國家已有較為成熟的嘗試，但在國內與電商公司的探索尚屬首次，“本次合作對雙方來說都具有里程碑意義。”關嵩表示。

“未來，聚劃算消費者將有機會享受到跟衛星轉動軌跡同步的全球好貨，將情侶之間的信物或紀念品送達太空，並向太空生命傳遞優質的地球產品、美好的地球文化，開辟一系列衛星定制經濟。”聚劃算總經理劉博表示，“聚劃算將持續在事件營銷和推動商家爆發上進行創新。”

據悉，為了探索更多新奇玩法，從9月22日開始，聚劃算還將通過技術達人們聚集的問答平臺知乎征集關於太空計劃的意見建議，將用戶的創意送上天。

張勇內部信宣布重大組織架構調整：天貓、聚劃算合並

i黑馬 2016-12-02 13:50

i黑馬訊 12月1日消息  今日午間，阿里巴巴集團CEO張勇在一封發給員工的公開信中宣布，天貓團隊和聚劃算團隊將全面一體化，天貓將成立三大事業組、營銷平臺事業部和運營中心，變陣為以“三縱兩橫”的網狀協同體系加若幹獨立事業部的全新架構。

“三縱”分別以快速消費品事業組（包括天貓超市、美妝洗護、食品母嬰、天貓生鮮等業務）、電器家裝事業組（包括電器城、天貓美家等業務）、服裝服飾事業組（包括男女裝、箱包鞋帽、內衣配飾、珠寶首飾等業務）為核心，為商家提供一站式的商業互聯網化解決方案。

“兩橫”一是將天貓市場部、聚劃算整合為營銷平臺事業部，為商家提供品效合一的全域營銷服務。二是設立運營中心，統籌天貓平臺層面的商家管理、會員管理、規則管理和資源管理，全面提升商家在前中後臺的運營效能。

天貓將繼續實行小班委負責制，聚劃算業務原負責人劉博（花名：家洛）進入天貓小班委。“三縱兩橫”的負責人分別為靖捷、印井、劉秀雲（花名：爾丁）、劉博（花名：家洛）、秦劍鋒（花名：天澤），未來將與天貓手機、天貓國際、阿里汽車等獨立的業務板塊共同向天貓小班委匯報。除三大事業組所涉領域以外，天貓國際、天貓手機等事業部維持原有架構和匯報條線不變。

“剛過去的雙11開啟了新零售的全面升級和變革。”張勇在內部公開信中指出，今天擺在面前的題目是，天貓、聚劃算如何在這場變革中，繼續引領行業，創造出面向未來的零售模式和業態，成為幫助品牌商業互聯網化升級的主陣地。

組織升級，變革自我，是這道考題的答案。據不完全統計，雙11期間，天貓全部行業共產生94個突破億元商家，其中“三縱”囊括九成以上的商家。

以此次整合升級的快速消費品事業組為例。阿里巴巴集團副總裁靖捷將主導天貓“大快消戰略”，天貓美妝洗護、食品母嬰、天貓生鮮等業務負責人直接向靖捷匯報。天貓超市事業部由靖捷統管。天貓超市原總經理江畔調入CEO辦公室，運用其零售行業的豐富經驗，協助CEO思考對新零售的布局及規劃。

這次組織升級背後，是阿里這個新零售領跑者的自我變革。在阿里最近的一次內部管理會上，張勇就要求全體員工不斷改進業務、創新業務，不僅提升消費者體驗，更為商家創造更大的價值。

附逍遙子內部郵件：

關於天貓、聚劃算組織升級的決定

各位天貓、聚劃算的同學們：

剛過去的雙十一開啟了“新零售”的全面升級和變革。今天擺在我們面前的題目是，天貓、聚劃算如何在這場變革中繼續引領行業，創造出面向未來的零售模式和業態，成為幫助品牌商業互聯網化升級的主陣地。

談到“新零售”的時候，我們反複強調重構、升級和化學反應。我認為，變化必須從我們自身開始，尤其從我們自身的組織開始。我們要針對客戶在我們平臺發展中遇到的痛點，統一整個零售平臺對客戶的服務策略。我們要讓一個集團像一個人的動作那樣協調順暢，傾力服務客戶。

經天貓班委、聚劃算管理層討論研究決定，我們對天貓、聚劃算做以下組織升級：

1、天貓繼續實行小班委負責制，家洛進入天貓小班委。聚劃算與原天貓市場部業務全面結合，形成新的營銷平臺事業部, 由家洛擔任負責人。由天德負責聚劃算業務，向家洛匯報，雲驄，負責淘搶購業務，向家洛匯報。聚劃算將仍然是我們重點要去打造的消費者品牌。

2、新設立天貓運營中心，負責天貓平臺層面的商家管理、會員管理、規則管理和資源管理。天澤擔任運營中心負責人，向小班委匯報。

3、成立天貓快速消費品事業組，包括天貓超市、美妝洗護、食品母嬰、天貓生鮮等業務。靖捷擔任快速消費品事業組負責人，同時acting天貓超市負責人。美妝洗護事業部負責人古邁，食品母嬰事業部負責人方外，生鮮事業部負責人鉉清均向靖捷匯報。原天貓市場部負責人三嘯將調入快速消費品事業組擔任營銷負責人。原天貓超市負責人江畔調入CEO辦公室，運用他豐富的零售經驗，協助我思考對未來新零售的布局。

4、成立電器家裝事業組，包括電器城、天貓美家等業務。印井擔任電器家裝事業組負責人。電器城及原天貓美家事業部各團隊負責人向印井匯報。

5、成立天貓服裝服飾事業組，包括男女裝、箱包鞋帽、內衣配飾、珠寶首飾等業務，繼續由爾丁擔任負責人。

6、阿里汽車事業部負責人由靖捷兼任。

7、除了以上提及外，天貓國際、天貓手機事業部等原有業務維持原有架構和匯報關系不變。

以上決定即日起生效。

阿里巴巴集團CEO

逍遙子

2016.12.2

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閻利瑉：在新零售領域再做一個“聚劃算”

創業家 2017-09-12 20:14

首發 | 創業家&i黑馬（ID:chuangyejia）

文 | 王亞奇

閻利瑉出獄已近一年。近日，這位前聚劃算總經理要在新零售領域再做一個聚劃算的消息引人關註。

細數中國商業史，在某個時刻被命運拋入深谷，或一夜之間鋃鐺入獄者不在少數，但能經歷成功——失敗——再成功三部曲者寥寥無幾。但是，這並不妨礙大家對他們出獄後動向的著迷：曾經的傳奇真的結束了嗎？

對於閻利瑉，續傳可能剛剛開始。

而今邁步從頭越，閻利瑉為什麽要做一個“果小美版聚劃算”？他打算怎麽做？大起大落之後他又學會了什麽？

（*果小美創始人閻利瑉）

9月6日，北京，創業家&i黑馬在果小美投資方IDG資本位於中糧廣場的辦公室見到了閻利瑉。閻今年37歲，留著多年未變的平頭，圓臉，闊唇，因為一直保持向下方看的樣子，鏡片後的眼睛形成了兩條細細的線。如果不是言談間他的對答如流和極為清晰縝密的思考，我們很難把眼前這個看似羞澀、靦腆的人和“有自我催眠能力、有激情有說服力、有超強執行力”的閻利瑉劃上等號，而這些，都是前阿里同事對他的描述。

“您考慮過再做職業經理人嗎？”創業家&i黑馬問。

“職業經理人，我有想過。”停頓數秒後，閻平靜地補充道，“也做了十幾年，現在相對想做一些自己可控的事，所以會選擇創業。”

如此看來，四年牢獄之災猶如人性的煉獄場，並沒打消他想要掌控命運和幹件大事的欲望，而讓他進入到了自我認知的第二階段——要兼聽則明。“還敢催眠呢，現在連睡覺的時間都沒了。”閻利瑉笑稱。這是整個采訪過程中，他為數不多的情緒表達。

莫道讒言如浪深，莫道遷客似沙沈。千淘萬漉雖辛苦，吹盡狂沙始到金。劉禹錫的這首詩說的不止渡盡劫波，還有九轉功成。

重回零售賽道

閻利瑉是去年十月份回到成都的。歸來後的近一年里，他主要幹了這麽幾件事：休整了幾個月，春節後在成都極米科技做顧問，尋找創業標的，今年六月底All in辦公室便利貨架，搭團隊，見一波波投資機構，融資。

與很多初創企業囿於人才和資金的情況很不一樣，閻利瑉有大量的支持者，其舊部會親切地稱呼他“老大”，在他的微博下留言“期待召喚”。閻利瑉曾透露一個細節，此前已有十幾批人從北京、杭州到成都，等著他的項目。按照接近閻的人士的說法，期間不乏雕爺、IDG資本董事樓軍這類知名人士親自飛往成都與其談論投資事宜。

官方資料顯示，成立2個多月，果小美已進駐成都高新南區200多家公司，鋪設了300多個點，累積完成了總額超1億人民幣的三輪融資，公司骨幹成員中多有來自阿里巴巴、支付寶的老員工。

“（資本、人脈來找我）不能說都是個人影響，很多因素在里面。這是個風口，恰好我們又堅定要做，團隊起來不算慢，模型跑出來似乎也不錯，才有了現在的結果。”閻利瑉說。

毋庸置疑，閻利瑉趕上了無人零售的紅利期。2017年初，在門檻低、回本快，可迅速規模化的誘惑下，眾多新兵老將跟風而入，迅速扛起了一統辦公室流量入口的大旗。據創業家&i黑馬統計，目前該行業已完成融資的玩家多達數十家，其中包括原大眾點評COO呂廣渝創辦的猩便利；原回家吃飯團隊創辦的七只考拉，還有領蛙、老虎快購、小e微店等。果小美生逢其時。

但大量資本入局，並不等同於人們相信這個賽道潛力無限。從網絡上對“辦公室便利貨架”這件事兩級分化的評論來看，這並不是件能勾起大眾想象力的事。

“這個市場一年不超過500億，天貓上幾個店小二一年的KPI都比這個大。”閻利瑉直接推演出了賽道的大小。他告訴創業家&i黑馬，從平臺角度看，辦公室便利貨架真不是個風口。一、二、三線城市，一家獨角獸把競爭對手全部吃掉也推算不出一個千億市場。

既然如此，閻利瑉為什麽要跳進來？

一切源於半年前，他獲知的一個消息。今年4月，閻偶然從前同事處了解到辦公室便利貨架項目，其中有兩個數據引起了他的興趣，一是無人貨架在一家大概30人的公司運轉三個月大概有七八千元的銷售額，二是“霸王餐”的耗損率（創業家&i黑馬註，主要指未付款產生的耗損）大概在3%～4%，即每100元中有3到4元是收不到的。

閻說，他對辦公室人群關註已久。聚劃算當年也是每天早上10點鐘開團，沖著office客群去的。閻最早做過BI數據分析，結論是接近四成的人會把辦公室作為網購的收貨地。而目前線下流量比線上更便宜，獲客更精準，辦公室便利貨架又無限靠近目標客戶，每天陪伴用戶超8小時，符合懶人經濟趨勢，這讓它成為閻利瑉眼中獲取辦公室客流的最佳渠道。

“在很多傳統零售玩家眼里，訂單可能就是訂單。對我而言，從互聯網到電商，從PC到手機，我看到的是流量。辦公室便利貨架讓我們團隊看到了下半場流量變現的可能性，這是我們願意All in的基礎。”

在閻利瑉的想象中，辦公室便利貨架最終會是一個上半場＋下半場的賽道。上半場，用貨架獲取流量；下半場，流量匯聚到線上，果小美會變成極致單品的“聚劃算”，辦公室範圍的拼多多，底層采用網易嚴選模式反向供應部分產品，消費場景由辦公室延伸到家。

但，如此宏願能否實現，關鍵看閻能否打贏上半場。

問題和解決之道

閻利瑉給創業家&i黑馬算了一筆賬：果小美自助貨架單個成本在300元～400元之間，貨品600元左右，BD成本100元，上一個點的基本成本在1000元。單個貨架按照目前2000元左右的月流水，30%～40%的毛利，一般兩個月回本。

看起來，這是門誘人的生意——貨架鋪設成本不高，賺錢模型不差。

問題恰恰在此，門檻低意味著同質化競爭激烈。各家賣的都是類似的快消品，一個公司只需要一家供應商，如何不在跑馬圈地中敗下陣，成為行業普遍面臨的問題。

“在天貓超市或京東超市，最常售的商品大概有幾千個SKU，7-11一家店大概也就2000至3000個SKU，現在辦公室便利貨架要選擇30至50個SKU，所以一定是買手模式，產品不會千篇一律。”閻利瑉解釋。

而為了解決SKU少，消費者眾口難調這一問題，果小美設置了六個初始套餐，其BD人員每到一個企業都會根據這家公司的性別比例、加班強度、行業屬性、消費能力、寫字樓level等推薦不同的套餐。

比如遊戲公司男程序員多，加班強度大，泡面、自熱火鍋、火腿腸、可樂一定是他們最喜歡的；一些會計師事務所、互聯網+裝修公司女性居多，對應的SKU里一定有酸奶、進口類商品。

進入運營階段後，用戶的購買額如達到一定數字，會獲得一個換品卡，可以在線上自主更換3-5個SKU。這樣做也是讓用戶有參與感。目前，果小美的上新率是每月換品20%-30%，2至3天實時監控補貨。

“淘系最擅長的就是運營。” 閻利瑉對此信心十足，這是他熟悉的賽道。

但一個更大的問題接踵而至——因無人值守帶來的貨物丟失問題，即耗損率。不可避免的，這是一門需要和人性對抗的生意。

“不是說去挑戰人性，那必輸無疑。這本身是件風控的事，從選公司到選位置，選品，客單價規劃，所有環節都要控制，不能到看報表的時候才發現耗損率超過10%，說我要撤了。那根本來不及了。”閻利瑉說。

在追求密集進駐一個片區的同時，果小美還更偏好那種加班強度高，人員流動小，員工天天待在辦公室的公司，原因是這類公司員工的自律精神較高。

貨架位的選擇也是門學問。比如，閻利瑉認為置於茶水間就絕對是個大坑。 “一定要放在流量大且眾目睽睽之下（的地方），否則君子慎獨這件事很難發生。”

與別家只掃一個二維碼即可購買所有商品的做法不同，果小美貨架的每個商品都有二維碼，這是不是變麻煩了？

閻利瑉的回答是，第一、單獨的二維碼可以追蹤商品的生產批次，便於把動銷不好（創業家&i黑馬註，賣不出去）的商品取回；第二、掃大碼很繁瑣，拿罐可樂還要在列表上找半天；第三、減少耗損。掃大碼的話，有可能用戶左手拿著12塊錢的零食，右手在手機上點了一塊八的可樂，拿A付B，還可以安慰自己說付過了。

能做選品，擅長運營，洞悉人性，隱隱看上去果小美似乎有大的機會成為該行業的領頭羊，但仍有風險。比如作為後來者的跨城之戰，它究竟能搶下多少地盤。

閻利瑉不以為意。他認為中國式創業最後很容易產生馬太效應。

“這個賽道到後面會和滴滴、ofo很像，沒有所謂的區域性壁壘，不是說一家在一個區域深耕，就能建立起護城河的。”閻利瑉說。

圓夢

對於上半場，閻利瑉一再強調他只在意三件事：

一.速度。如果一開始就深耕供應鏈，成本可能會降低3至5個百分點，但這要花很多時間談商家，就慢了；

二.運營兜底。BD到很多辦公室後，能不能站穩，能不能把客戶服務好，這決定運營的穩定性；

三.融資能力。這件事門檻不高，一定要有足夠的彈藥。

“一個城市大概鋪1萬個點的時候，下半場就開始了。”閻利瑉表示。但當創業家&i黑馬提及上半場打多久時，閻直言還早，現在還不敢算一卦。

事實的確如此。盡管幾個月來，辦公室便利貨架項目融資不斷，但大都剛剛起步，也都面臨著基本的丟貨問題。在未來，無論是通過精細化運營，還是轉向設備和技術的改變來解決此問題，比如增加攝像頭或改良貨櫃，對玩家來說都是艱巨的挑戰。

“這個事太瑣碎了，全國遍地開花，累都要累死。”。

“把它做成線上、線下聯動太難了。”

質疑閻利瑉是一件容易的事。

他到底為什麽要做這件事？答案是，“圓夢”。閻曾是國內電子商務領域風光一時的人物，曾帶領為數不多的幾人成功探索出團購模式在淘寶的可行性，並用一年多時間使聚劃算占據國內團購市場的半壁江山。但這段即將大展宏圖的人生很快被按下了暫停鍵。2012年7月，因涉嫌非國家工作人員受賄，閻利瑉被判處有期徒刑7年。“一步登天、一鳴驚人…不辭其咎，不掩其功。”事發後，阿里前同事如此評價閻。

“原聚劃算核心團隊已有三人加入了果小美。當年大家都憋著一口氣，覺得沒把這個事幹完。本來心目中覺得會把它做得很大。”最近的一次采訪中，閻向媒體透露。

重拾劍戟，再戰沙場，不提往事，閻利瑉“消失的幾年”似乎消失了。其新公司員工的花名以西遊為IP，寓意西遊取經，閻為自己取名——至尊寶。“所有人都在判斷你可能成為一個什麽樣的人。但只有靠自我修煉、跨越挑戰，你才能知道自己是什麽樣的人。”閻利瑉說。

浮沈之後，他能將心中未竟的事業在移動互聯網時代完成嗎？

1994年3月27日，曾因挪用公款罪被判刑5年的孫宏斌刑滿釋放，而後進軍地產業，推動融創中國登陸港交所。

2001年5月15日，曾因貪汙獲無期徒刑（後改判為17年）的褚時健被準許保外就醫，隨後在家鄉哀牢山種下遍山柑桔，勵誌故事影響甚遠。

2009年7月4日，曾因盜竊公司資金等罪名被判刑6年的黃宏生獲得保釋，之後重新拿回創維集團主導權，並將創維分拆上市。

閻利瑉能否和上述諸位一樣，再出發後重獲成功？我們還不知道。

以下為對話精選：

創業家&i黑馬：這次創業為什麽選在成都？

閻利瑉：成都是一個消費能力特別旺盛的城市。北京一個白領掙2萬塊錢敢用1萬8嗎？成都人民敢用的。

從C端來說，各地除了口味、消費習慣上有一些差異，模型、方法論和經驗都是相通的。北京是一個戰略要地，我們很快會進來。但先在成都跑幾個月模型也不會影響世界格局。

創業家&i黑馬：上半場是貨架模式，對供應鏈的要求是怎樣的？

閻利瑉：上半場就是三個字——搬箱子。無非是你的選品、物流、倉儲、時效性、供應鏈端優勢能不能做出來，這些問題各家都會遇到。我們的模式是密度驅動。我對BD就三個要求，密度、密度、密度，千萬不要城東一家、城西一家。

現在供應鏈包括采購、上遊的采貨、前置倉、配送都是我們自己在做，需要把所有的坑都踩一遍。

創業家&i黑馬：選品是利用大數據做嗎？

閻利瑉：我們會用選品卡等運營手段結合用戶部分建議，更多的是自有團隊通過線上的熱力圖、區域性的商品熱銷數據來做選品決策。最後展現在貨架上的，就是最大程度滿足用戶需求公約數的商品。

創業家&i黑馬：貨源上，像三只松鼠這樣的獨家資源你們有多少？

閻利瑉：我大概算了一下，這麽多年積累下來的資源，20到30個品牌吧。

創業家&i黑馬：辦公室便利貨架之後會不會也陷入惡性競爭？

閻利瑉：在國外要完成一輪影響大眾生活的創新可能是3年到8年，中國恨不得三五個月。幹到3個月、5個月、8個月的時候一定會越過底線，可能做補貼、發紅包等。大環境改變不了，就看誰有本事把辦公室群體的價值深耕出來。

創業家&i黑馬：新一輪融資主要用於哪些方面？

閻利瑉：開拓新城市，搭團隊，還有就是中國式創業可能會面臨的直接競爭。大戰在即，糧草先行。

創業家&i黑馬：您怎麽看無人便利店模式，有沒有想過做這個？

閻利瑉：首先 “無人”兩個字我想不明白，難道供應鏈補貨的是機器人，陳列、盤點、打掃衛生的也是機器人？第二，它到底把哪個人“幹掉”了？我看到的就是收銀員，在成本結構里，收銀員大概只占5%-8%的成本。

中國消費者是一個缺乏安全感的群體，超市有沒有導購，對品牌銷量影響很大，網購時也總要跟賣家聊兩句心里才踏實，京東N年前是沒有找賣家的功能，現在打開就有聯系賣家了。

這個事情我想不好，也不做評論，要往後看。

創業家&i黑馬：經歷過之前的事，這次創業對您來說意味著什麽？

閻利瑉：還是要相對平和一些，不要把自己又放到一個非什麽事情不可、一定要怎麽怎麽樣的狀態，順其自然吧。

創業家&i黑馬：新公司為什麽延續了花名文化？

閻利瑉：去title化，且花名會讓你越來越想成為你取名的那個人。

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