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內地IT企業教父柳傳志為咗「命根」聯想集團(992)復出,做非執行主席,成效係點,仲有待時間驗證,但金融海嘯再次引起坊間質疑,聯想係唔係行錯國際戰略呢一步棋? 宏願做百年老店 內 地《第一財經日報》訪問咗柳傳志,佢老人家堅持,無悔「走出去」併購美國IBM嘅個人電腦業務,之不過,佢話融合過程係要交學費嘅,一來有語言問題;二來 條路行嚟跌跌撞撞,營業額起起伏伏,仍未達標,「本來要五個饅頭才能飽,現在吃了兩、三個饅頭,可能快到了第四個」,睇嚟,集團仲有一段時間至飽,但起碼 已經睇到聯想有食飽(營業額達標)嘅希望。柳傳志又講到,以前聯想都曾經遇到呢啲大風浪,甚至係沒頂之災,但佢有信心憑經驗帶領聯想走出今次困境,邁向偉 大嘅國際化公司。乜嘢為之「偉大」?就係壽命要長過百歲,仲要對社會有更大影響力同埋財務回報。嘩!屈指一算,聯想o依家得嗰25歲,真係前路遙遙…… 開會、專訪冇時停 食 飽先可以瞓,聯想仲未食飽,柳傳志又點會有覺好瞓。話說集團上個禮拜四宣佈管理層大執位,同日下晝3點仲公佈第三季度業績,柳傳志嗰陣身在紐約,已經係凌 晨一兩點鐘,唔單止要主持電話業績記者會,又要接受國內外傳媒個別訪問,之後仲馬不停蹄同集團董事開會,搞到成晚冇瞓覺。後生仔捱一晚半晚無所謂,但對於 行年快將65歲嘅柳傳志嚟講,都咪話唔辛苦。華華希望佢保重身體啦。李華華[email protected] | ||||||
來自上海的巴比饅頭(包子和饅頭在上海統稱饅頭),就將傳統的小包子做出了大生意。2011年,其門店總營業額達7億元人民幣,預計2012年將超過10億元。董事長劉會平的計劃是5年內銷售額突破30億,門店數達到3000家。
包子、饅頭作為中國傳統早餐食品,多見於零散的路邊或社區早餐店,絕大部分是個體經營,口味各異,不成規模,更談不上品牌化經營。巴比饅頭的成功, 就在於 它將早餐包子做成了大家耳熟能詳的品牌,實現了標準化、連鎖化經營。在早餐的外賣經營模式中,目前還沒有其他品牌達到這樣的規模,巴比是這個行業名副其實 的領軍者。
劉會平的創業之路並非一帆風順。他來自安徽,20歲不到就離開家鄉做面點生意,由於缺乏經營管理經驗,剛開始的生意一直很慘淡。1998年,他來到上海,繼續做面點,起初狀況也不好,店舖開了關、關了又開。
但他一直沒有放棄,一直在改進配方、總結經驗,直到2001年,這些年積累的經驗見到了明顯效果,南京路上的點心店逐漸火了起來,並且在2002年開出了第二家、第三家店。
2003年,巴比饅頭正式誕生。劉會平在這一年確定了品牌化、連鎖化的經營思路。這個想法來自他對麥當勞、肯德基的思考,「麥當勞、肯德基無非就是 漢堡加 可樂,它就能做到在全球開連鎖店。中國的包子並不比漢堡差,完全可以像麥當勞一樣,實現品牌化、連鎖化經營。關鍵不在產品,而在於用什麼樣的理念、管理方 法去經營。」多年經驗和對麥當勞的研究,讓他意識到了這個行業的巨大空間,於是開始進行品牌策劃,並著手解決產品的標準化問題。
強化終端管控
連鎖經營的關鍵在於實現產品和管理的標準化。在這方面,劉會平做得十分謹慎。新品牌確定後,他並沒有急於擴張,而是先建立中央工廠,以實現產品的機 械化、 標準化,同時摸索、總結門店經營管理經驗。到2005年,巴比饅頭才開始推行加盟政策,至今,在長三角地區已經有1000餘家門店。
加盟商追求利益最大化,導致產品和服務偏離標準,是連鎖經營普遍存在的問題,也是可持續發展必須解決的問題。巴比饅頭的應對之道是加強對加盟門店的供貨能力。
大多數門店售賣的所有產品,都是由中央工廠配送的,包括包子、米糕、豆漿等。在這個模式中,門店其實只是承擔了終端銷售的功能,從而嚴格保證了各門店產品的一致性,也確保了食品安全。
在這個模式中,中央工廠是巴比饅頭的中樞,也是其實現標準化、連鎖化經營的根本保證。不過,巴比饅頭完全實現產品的標準化作業,還是在冷凍麵糰技術攻克之後。面點行業有一個特點,若想連鎖經營,就得做到產品便於保存和運輸,因此不得不考慮冷凍問題。
巴比饅頭用三年時間攻克了冷凍麵糰技術,實現了「生胚」速凍,這樣門店只需要醒發和蒸熟的操作就可以了。這個技術保證了產品口味與現蒸的基本相同,更重要的是,實現了從餡料到產品的完全標準化作業。這在中式面點行業中尚屬首家。
這個模式也基本上解決了食品行業人人自危的食品安全問題。集中採購、集中生產、集中檢驗、冷鏈配送,通過這些環節,巴比饅頭將可變因素牢牢控制在公司總部。
不過,在有些門店,巴比饅頭也存在另外一種模式:中央工廠配送餡料,包子現場製作,包子外的其他產品則全部由中央工廠配送。劉會平坦言這個模式是有 缺點 的,包子餡料的多少,外形好看與否都會給產品帶來影響。之所以沒有全面推行冷凍麵糰,是因為麵糰速凍再醒發後,口感稍微有點不夠鬆軟。而此問題也正是巴比 饅頭急需突破的問題。
食材作保障
對於連鎖食品企業來說,標準化是必修課,好產品是前提。對於巴比的產品,尤其是銷量最大的包子,劉會平頗有自信,「一方面包子更適合中國人口味;另一方面,巴比饅頭力求產品的新鮮、原汁原味,而新鮮的、原汁原味的產品才是最好吃的。」
劉會平對產品的自信來自兩方面:一個是配方,一個是食材。配方是長期調整、完善的結果。前期他曾花了五六年的時間,吃遍了上海所有相關的點心,不斷琢磨上海人到底喜歡吃什麼口味,應該怎麼做才最好吃。
不過,作為大批量生產的工業化食品,更重要的還要有食材作保證。在食材方面,巴比一直嚴格採用優質原材料。豬肉和蔬菜是巴比饅頭兩大原材料,豬肉是上海第一品牌愛森牌豬肉,愛森採用的是無添加劑的豬飼料,因此豬肉確實好吃,但價格也要比一般品牌高出30%到50%。
為保證新鮮,豬肉也都是頭一天才宰殺的。蔬菜則來自4個定點蔬菜基地,每天早晨被送到中央工廠,經過手工揀菜後,進入四十幾米長的專業蔬菜清洗機,經過6道工序,才作為餡料使用。
巨大的增長空間
目前,巴比饅頭60%的銷售來自早餐銷售,消費群體主要是個體消費者。劉會平介紹說,在後續發展中,團餐將成為巴比饅頭一個非常大的營收來源。「巴 比饅頭 將會成為酒店點心的中央工廠。因為酒店請面點師傅做點心成本高、產量又少,很不划算。另外,學校、工廠、醫院的食堂,也將成為我們團餐的銷售對象。」
巴比目前沒有大力開展團餐業務,關鍵在於中央工廠的產能跟不上。新的中央工廠建成後,會立刻拓展這方面業務。巴比饅頭目前正在籌建新的中央工廠,預計在2012年底建成,佔地100畝,投入達3億元。
巴比饅頭目前只進入了上海、蘇州、無錫、常州、南京、杭州、寧波七個城市。2014年,計劃進入北京,開拓環渤海地區市場,然後是珠三角地區。巴比 饅頭近 兩年每年的開店數達200到300家,按這個速度,隨著北方市場和南方經濟發達城市的開拓,每年開店數可能達到700到800家。
劉會平的藍圖不止於此。他已開始進行第二個品牌的運作,在上海已經進入試運營階段。新品牌叫「樂兒心吧」,定位於快餐加休閒的E時代餐吧,目前特色 是顧客 自己用iPad點餐,強調消費體驗,顧客可以在餐廳觀看3D電影等。劉會平說他在思考怎樣融入更多現代科技的東西,讓消費者在這裡體驗前沿科技。
更長遠的規劃是,劉會平希望巴比饅頭可以實現農業、冷鏈物流、電子商務和動漫文化四個產業鏈的延伸。
記者走進位於上海市松江區巴比饅頭的兩層廠房時,彷彿進入了一個包子世界。這家擁有500多人、半自動化的包子工廠,每天消耗10來噸肉,是上海最大肉類 供應商愛森的主要採購商之一;每天消耗15噸蔬菜,是雙橋味精、金龍魚油、海天醬油的大客戶。它年設計產值5億元,但實際上截至今年9月已完成4.9億 元,成千上萬個包子每天由100多輛車源源不斷地送到長三角1000多家巴比饅頭店,其中700多家分佈在上海的大街小巷,某些區域的密度直逼便利店。
這是巴比饅頭的大「後廚」。「我們就是要做世界的包子大王」,主人劉會平描繪著巴比饅頭的未來:「巴比五年內門店要開到3000家,投資3億元建全自動化生產的新廠。」
14年前,劉會平從南寧坐火車到上海灘闖蕩,捨不得買臥鋪票,躺在火車硬座椅子底下,雙手緊緊地捂著口袋裡的4000元錢,那是他在老家和南寧賣了3年包 子的所有積蓄。如今,劉會平靠包子闖出了一片天地:他是年銷售約7億個包子的上海中飲餐飲管理有限公司(下稱中飲)掌舵人,他在2003年創立的巴比饅頭 已成為華東地區最大的包子連鎖品牌。
來加盟開包子鋪吧
劉會平是安徽懷寧江鎮人。據稱,兩萬江鎮人在全國各地開包子店,年總銷售額超40億元,純利近20億元。出生於包子之鄉,劉會平自然而然地選擇賣包子為生。「看到親戚朋友都在做,發現也能賺錢,於是夫妻投點錢開個小店。最開始還不是店面,只是在飯店門口擺個攤點。」
1997年,19歲的劉會平來到廣西南寧,以5000元價格租了個門店,開始帶徒弟做包子。1998年他又輾轉來到上海,到2003年積累下自己第一個100萬元,他拿出50萬元註冊公司,並投入80萬元,在2004年投產自己的包子工廠,加快開店步伐。
劉會平說,他對商業模式的理解就是:做什麼產品,怎麼賣。只要產品的標準化程度高,不存在區域侷限性,接下來就是考慮怎麼賣的問題。在他看來,肯德基、麥當勞無非就是賣漢堡加可樂,包子也是標準化程度很高的產品,為什麼不能去做一個連鎖品牌呢?
當時,開一家包子店只要投入3萬元左右,到2005年,劉會平已經在上海擁有七八家直營店。為消化工廠產能,他從2005年開始大規模發展巴比饅頭加盟店,當年即發展58家加盟店。目前所有新店全部是加盟。
劉會平解釋做加盟而不做直營的好處:其一,少交稅和社保。以一個單月銷售額10萬元的門店計算,直營店每月光6%營業稅就是6000元,還有員工社保約 3000~4000元;加盟店可以以個體戶形式繳稅,每月僅需100~300元。其二,管理簡單。直營店需給店長和普通員工很好的激勵才能不斷地提升業 績;加盟店自負盈虧,店主必須想方設法提高營業額。此外,「巴比饅頭有1000多家門店,如做直營,按每個店配5名員工算,員工就得5000多人,這些員 工流動性較大,管理難度顯而易見。」
其實加盟更是巴比饅頭低成本快速擴張的法寶。一家20平方米的標準巴比饅頭店,裝修約3.5萬元,設備約2萬元,店舖廣告和工裝等約1.5萬元,這還不包括店租等一次投入成本。如按開一家直營店約需30萬元投入計算,每年新開400家店就得1.2億元投入。
反之,如果採取加盟方式,每家新店需向中飲繳納一次性8000元(成品配送)或1.28萬元(現制現售)加盟費,每月500元管理費,以及 1000~3000元培訓費。被中飲評估為A類和B類的門店可享受優惠,比如加盟費減少一半或1/4。此外,合計約5.5萬元的裝修、設備費用開支都由中 飲指定的供應商統一提供服務。
巴比饅頭自稱是國內唯一掌握冷麵糰技術的公司,速凍的成品包子在門店稍加加工即能食用,口感跟手工做的包子差距不大。很多加盟商為了圖方便,都直接從劉會 平的工廠進成品包子。不過劉會平對這項從2005年開始研發的技術還不是太滿意,因為口感不能做到跟手工包子一模一樣。
巴比饅頭去年試驗過提供油條之類的油炸食品,結果這些新品過了上午10點後就沒人買了。而加盟店因賣油炸食品反而弱化了主要的包子產品。試點半年後,劉會平果斷停掉。
對於外界詬病加盟店難管理、食品安全得不到保證等問題,劉會平不以為然。在他看來,不同的品類應該選擇合適的經營方式,對於包子,加盟是較好的模式。在食品安全方面,巴比饅頭採取中央廚房統一供貨的方式,從源頭進行把控。
每天,經過加工包裝後,巴比饅頭的產品以餡料和成品包子兩種形態送到各個門店。擁有更多熟練的包子師傅的門店,只需採購餡料;有些加盟商完全是門外漢,他 們採購成品包子,毛利稍低於前者。也有部分門店既採購餡料也採購包子,一般他們配備一到兩位包子師傅。劉會平認為,巴比饅頭對加盟店最大的吸引力是價格。 如果單店每天材料需求是20公斤,「他不可能從我這要十公斤,然後去別處要十公斤,無論是價格和勞力成本都不值當。」
不過,一位不願透露姓名的原巴比加盟商告訴《創業家》,有些加盟商會在餡料到店後摻雜一些其他成分。這也給品質保證和食品安全帶來了隱患。
對此,劉會平說公司有一套監管和懲罰標準,「發現一次罰款2500元,再犯則取消合同,勒令賠償。」他承認,這個行業之前很多是髒、亂、差的夫妻店,想要一夜之間提升到跟肯德基、麥當勞相當的水平不現實,「只有等附加值、利潤率不斷提高後,管理的難度才會越來越小。」
據劉會平介紹,公司一年從1000多家門店獲得的營收在3億元左右,毛利25%-30%。巴比饅頭還有另外一塊重要的收入是給醫院、學校等團體客戶供貨。 這項業務於2010年推出,目前有50個客戶。該業務的負責人說:「目前工廠產能有限,在保證門店運營的前提下,我們才會逐步拓展該項業務。」
包子全產業鏈
2008年,劉註冊成立中飲,巴比餐飲成為旗下子公司。改名的緣由是,劉覺得巴比饅頭只是一個品牌,存在很大的侷限性。
在劉會平的設想裡,3億元投資的新廠預計2014年中期投產,每年可帶來15億元產值,屆時所有門店都能實現成品配送。「等新廠投產後,巴比饅頭就會著重 發力團體業務」,劉說,「未來和大型團餐公司合作,簡單易操作,可以快速遍地開花。」 他宣稱,巴比現在佔有上海100億元規模的早餐市場份額的6%,新廠投產後「巴比將佔據上海20%的早餐市場」。
除了建廠,劉還將投資建自己的養殖中心和農業基地。肉類是公司最大的採購品類,今年來自愛森和雨潤等供應商的採購量可突破一億元,未來將達數億元。而青菜價格波動大,損耗不易控制。
中飲還投資成立了全資子公司—中飲物流。劉會平希望此舉除了保證門店配送,還能綜合利用資源,因為目前配送工作都是在晚上完成,白天車輛閒置。按照他的規劃,新廠佔地100畝,其中70畝為工廠用地,另外30畝為物流用地。
顯然,劉會平要打造的是一條從農場養殖、種植到工廠加工、物流配送,到最後門店終端的完整包子產業鏈。他甚至準備將廣告預算拿出來搞點新花樣,與動漫廠商合作,推出巴比形象的動漫。
包子是劉會平事業的核心,但他表示「不會把雞蛋放到一個籃子裡」。為了配合巴比饅頭的發展以及減小單個品牌的風險,中飲在今年推出了全新休閒類快餐品牌— 樂兒心吧,首家實體店落戶上海浦東東昌路。樂兒心吧以賣標準程度高的麵食為主,主打休閒,店裡的餐桌上放有iPad,顧客可以用它來下單或消遣。劉希望樂 兒心吧可以開到1000家門店,並在十年內成為上市公司。
公司成立至今,巴比饅頭既沒有風投注資,也沒有貸款,完全依靠自有現金流不斷擴張。有不少風投曾與劉有過交流,但被一一拒絕。劉說:「現在公司不缺錢,引進投資做什麼呢,除了做包子,其他的事情我也做不了啊。」
劉會平是公司最大的股東,佔86%,其餘股份他贈送給了公司其他幾位高管。從一開始,劉就沒有讓他的親戚朋友加入公司,甚至是他的妻子。「中國很多家族企業發展到一定階段後難免出現內耗,所以從源頭我就杜絕了這種可能的發生。」他說。中央工廠+連鎖加盟,0.7元的單價,10億的銷售,傳統面點小買賣做成了大生意。
年銷售額10億元人民幣,共有門店1368家。這並不是什麼連鎖中餐館,而是由一個單價0.7元的饅頭造就的小小傳奇。
「巴比饅頭」在2003年創立,2012年,其所有門店共創下10億元的銷售紀錄。創始人劉會平並未滿足於此,不久前,他公開宣佈:要做世界的包子大王,計劃未來三年內,門店額年銷售額達到25億元。
包子、饅頭這種不起眼的小買賣,怎麼被劉會平做成了大生意?
「劉師傅」轉型
借助連鎖加盟,巴比饅頭迅速實現了低成本的擴張。
1998年安徽小夥兒劉會平初到上海,用手頭僅有的幾千元開了一個十幾平方米的包子鋪。但由於不瞭解上海居民的口味偏好,他的店很快就關門了,本錢虧得精光。之後,劉會平也做過其它品類,但都不成功,最終他還是決定回到自己最擅長的包子、饅頭上。
但要從不計其數的包子饅頭店中脫穎而出,談何容易?劉會平仔細觀察後發現,小店價格便宜,但衛生差;大門店衛生相對好,但價格也高,而且都是機器攪拌製餡,口感不夠脆。
2000年,利用大、小包子鋪的缺點,劉會平重操舊業,取名「劉師傅大包」。為迎合上海居民的偏好,他做了很多新嘗試。比如,為保證肉的味道純正,他專門從安徽鄉下採購天然飼料喂養的豬肉;他的菜餡全部由人工切碎,這樣青菜的口感好,非常脆;他在價格上也走親民路線,最初一個包子只賣7毛錢。
「劉師傅大包」迅速紅火起來,2003年,為了吸引更多年輕人,劉會平將之改名為「巴比饅頭」。2004年初,劉會平已經開了10多家直營的巴比饅頭店,加上親戚朋友加盟的門店,共計20多家。
但真正讓巴比饅頭走上快車道的,是2005年開始啟動的加盟,這種低成本的擴張模式讓巴比饅頭在當年9月就突破了50家店,2010年突破500家。目前的1368家店中,直營店只佔比約10%。
開放加盟後,「巴比饅頭」的角色定位發生變化,從一個包子饅頭連鎖店的經營者,變成中式面點製造商,主要的營收來源有兩部分:向加盟店銷售供應包子、饅頭的原料或半成品,以及加盟費、管理費(單店每月300—500元不等)等收入。
2008年,劉會平註冊成立了上海中飲食品集團有限公司(下稱「中飲集團」),下轄「巴比饅頭」等子公司。2012年,中飲集團僅通過巴比饅頭品牌就實現4.5億元銷售,再加上團餐等業務,共計營收5億多元。
目前,巴比饅頭主要聚集在長三角,僅上海就有700—800家。劉會平正籌備將覆蓋範圍擴張至環渤海經濟圈和珠三角地區,計劃在2016年內,門店總數達到2500家;未來他希望在全國開設2萬家門店,而且以加盟為主。
除了橫向擴張,他還要從縱向上提升渠道的利用效率:向巴比饅頭的門店供應速凍餃子、速凍饅頭。在這個業務坐標繫上,中飲集團對應的是三全、思念、灣仔碼頭等速凍巨頭。不過,劉會平自認為有勝算的「籌碼」,他覺得,相比走商超渠道的速凍巨頭,中飲集團直接配送到巴比饅頭的門店,渠道層級少,不僅零售價可以更便宜,而且實行每天派送,產品更新鮮。
劉會平的邏輯很明了:渠道為王。他還從當下風生水起的生鮮電商中看到了渠道的價值。「這個事情難就難在最後一公里的配送,但這卻是我們最大的優勢」,他說,巴比饅頭每天通過上百輛冷鏈車為門店做配送,如果承接生鮮電商的配送業務,將生鮮包裹帶到門店,幾乎不增加成本,另外,門店的生意主要集中在上午,下午也有時間上門配送,獲得更多收入。
饅頭「爭上游」
中央工廠成為巴比饅頭標準化、規模化的核心。
標準化運營是所有連鎖經營模式繞不開的問題,巴比饅頭也不例外。在公司內部,劉會平逐漸建成了兩大體系,分管門店和生產。尤其是中央工廠,在劉會平眼裡,這是巴比饅頭實現標準化、規模化,以及走向更大規模的核心。
早在2008年,劉會平就斥資2000多萬元,在上海松江建了一個中央工廠。但是,這個中央工廠只能支撐1600—1800家門店的需求。所以,在這個工廠周圍,一個投資3億元、佔地百畝的新工廠正在建設中。據劉會平透露,為支撐在珠三角地區的擴張,巴比饅頭也正在南方區域籌建中央工廠。
2014年中期,松江的新工廠將投產,劉會平不僅希望借此為所有門店配送,還會著重發展團餐業務,即為學校、工廠、醫院等單位的食堂集中供應面點。
中央工廠也只是劉會平藍圖中的一個環節。2012年,巴比饅頭的中央工廠僅豬肉的採購額就上億元,未來幾年預計會達到數億元;蔬菜的使用量每天也達幾萬斤,未來有可能是十幾萬乃至幾十萬斤的採購量。
所以,在長期規劃裡,劉會平還計劃與專業的養殖公司合作,專門按照巴比饅頭的要求供應豬肉;同時與專業的農業公司合作,成立農業園,為巴比饅頭種植更標準、安全更可控的蔬菜。在他看來,向產業鏈上游延伸,可以為巴比饅頭的中央工廠在成本和質量上贏得雙重優勢。
從2003年到2012年,短短10年間,巴比饅頭已經從一間小小的包子鋪成長為門店數量過千家,營收10億元的中型企業。
如今,劉會平正在學習如何管理一家中型企業。
2007年,他通過網絡招聘,認識了福記食品原高管灑海濱,兩人聊得投緣,灑海濱順理成章地加入中飲集團。除此之外,巴比饅頭還從麥當勞挖來門店管理部的總監。為了留住這些人才,最近幾年,劉會平拿出公司15%的股份分配給高管。現階段,他正在考慮股權激勵制度到底該怎麼做才能既對企業有正面作用,又能適應中飲集團長期的發展需要。
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某公司為了年度專案任務編組一個跨部門團隊,原本的責任沒變少,年度專案又只許成功,成員心裡都在碎碎念:「明年絕對不再接!」最後專案順利完成,領隊的大主管在Line群組上發訊:「你們太棒了!我要這個團隊永不解散!」 這該怎麼回? 附議「贊成!」萬一成真,豈不年年脫層皮?答:「不要吧??」等於給老闆難看,更糟!結果訊息一出,石沉大海,十五則已讀未回,大家都在看誰能搬台階給老闆下。 突然,某成員貼圖一張「熊大撒花」,表達正面的情緒,又什麼都沒說。接著開始出現「饅頭人揪咪」、「兔兔I Love You」,原本尷尬的氣氛突然活絡起來。 貼圖,是Line這個隱形職場的潤滑劑,在不知如何接話的情境下,方便、快速又輕鬆的解除尷尬,讓人際關係不受影響。 「亞洲人不擅長表達內在感受,特別喜歡貼圖,」雄獅集團行銷經營企畫處總經理陳憲祥指出:「文字、語言因為直白,一表達錯無可遁逃,貼圖就輕鬆多了。」 易回(選圖即可)、迅速(比打字快)、無壓力,這三大貼圖特質,讓職場溝通變簡單,不用換位思考、也不用學習回話,只要貼得可愛、有趣,馬上拉近距離,所以貼圖扮演的溝通角色不亞於文字。 根據今年四月Line官方網站公布的數據,Line每日收送數為一百億則訊息,其中貼圖收送數為十八億筆,意即平均每五則發送的訊息,就有一則是貼圖。 根據「Line職場溝通大調查」結果顯示:「一直用貼圖對話」(二二.一%)被視為是比「沒讀訊息」(一八.五%)還白目的行為,凸顯貼圖使用不當,會比沒溝通還糟。 就因為貼圖易回、迅速、無壓,容易忽略Line是隱形職場,忘記兼顧職場溝通原則,因而產生三大迷思。 對誰都揪咪一下× 貼圖對象,男女有別,上下有分 貼圖既是溝通工具,也要看對象,不是無壓又輕鬆就適用所有人。職場貼圖最基本的對象區隔便是:上下有分,男女有別。 東方快線行銷副總監李釧如分析,貼圖分為功能型、情緒型和可愛型三類。功能型貼圖通常圖配上字,意思清楚、誤解度低,諸如OK、Yes、No、Thank you;情緒型貼圖的主角有明顯的表情或動作表達情緒,每個人有不同解讀,誤解度高;可愛型貼圖強調主角可愛形象,情緒和意思都不甚明顯,主要在強調個人喜好、特色。 貼圖與說話原則相同:「見人說人話,見鬼說鬼話」;也就是,對方貼什麼風格的圖,回應同樣風格的圖,比自顧自的貼圖要討人喜歡。如果感覺不出對方特色,一般說來,對主管多用功能型貼圖:清楚、明確,較符合主管對部屬期待;對部屬,尤其七、八年級年輕部屬,沒有特別限制,但使用流行、個人風格強烈的貼圖,對年輕部屬有說服力,諸如最近流行的「韓星真人」風。 真實世界的溝通,面對男女主管、部屬和客戶,溝通方式未必有所不同,但Line因帶有私人色彩,所以使用Line時,男女有別。對男性主管、部屬和客戶,在一般情況下,因為他們把貼圖視為公事表達的工具,所以盡量使用清楚明確的多用功能型貼圖。倘若遭遇犯錯、不滿或者是表達感謝,女部屬對男主管可以適度的使用撒嬌、害羞、不情願或啾咪等情緒型貼圖;男部屬對男主管則不適用。 對女主管、部屬和客戶,善用可愛型貼圖容易拉近距離,可從平日貼圖觀察她喜愛的路數:是粉嫩的三麗鷗控、浪漫的《冰雪奇緣》風,還是療癒系的懶懶熊? 熊大撒花最無害× 接收者其實想:敷衍、拍馬屁! 貼圖做為溝通潤滑劑的功能成為共識,表達正面情緒的貼圖,如饅頭人比讚、熊大撒花和饅頭人微笑點頭,更因為安全而被廣泛使用。大家總以為,遇到須表態,表達正面肯定準沒錯。實際上,正面貼圖不宜用在面對命令和討論事情。 譬如,某公司每週在特定早晨固定開早會,主管在開會前十分鐘在群組Line大家:「十分鐘後開會!」有的部屬會因為主管發訊非回不可,迅速貼上饅頭人比讚。 「叫你開會,比什麼讚?是覺得開會好讚?還是我叫你開會你覺得很讚?都很奇怪!」一位親身經歷的主管坦言自己心裡的想法,在群組裡對主管比讚易被誤解成拍馬屁,「簡單打個收到或OK就好了。」 又譬如,A、B兩位成員在Line上討論事情,A講完意見,正期待對方反饋,結果B的回饋是饅頭人點頭;A再次簡單提示重點,B又送出饅頭人按讚。A反問:「這是什麼意思?」B回:「我覺得你的點子很棒!」A答:「我想知道你的想法」;結果換來B的熊大撒花。 討論需要雙方陳述意見,這時候,用文字或語言比貼圖更重要;如果用貼圖回應,即使是正面情緒,也會帶來「好敷衍!」「沒用心」的負面印象。 動不動就用貼圖開場× 接收者其實在想:你在幹嘛?超敷衍、不認真 永遠不要忘記,貼圖在隱形職場裡是配菜、不是主菜;既是配菜,就有搭配的原則。 原則一,貼圖忌諱連發。 尤其在有主管加入的公事群組,群組中男又多於女,這時切忌連續發貼圖,免得造成誤解,降低溝通的效果。連發貼圖的目的是加強特定情緒,適合用於表達私人情感,用於職場群組一來占版面,二則會讓接收者摸不著頭緒,絕對惹主管討厭。 唯一的例外情況是,除非你確定連續貼圖的意思非常明確,同時對方可以接受強大的情緒。例如好朋友、好同事生日,打完生日快樂後,連續丟四、五個生日快樂的貼圖,接收到的祝福感就是不同。 原則二,對主管,文字和貼圖的比重約為文十圖一,同事或朋友為文七圖三。 這個「黃金比例」背後的原因是,主管在群組裡交辦的事情再複雜平均在十句話內結束,插個圖可讓文字對話保有溫度,但主管通常不回丟;而同事或朋友的公事聯繫會互相丟圖,平均來回約一、兩個回合。 原則三,發話不貼圖,結尾可貼圖。 安益國際展覽公司設計部資深設計指導李盈盈有七十組貼圖,也經常使用,她建議對任何職場上的同事、主管Line,發話第一句務必用文字才有禮貌,表示「我要跟你談正事」;事情談完用貼圖結尾,甚至小玩一下,可讓彼此有圓滿感、拉近距離。 貼圖是職場溝通的一環,貼得巧妙絕對讓溝通更輕鬆愉快。儘管簡單、快速、無壓力,圖怎麼貼還是會被列入平日印象分數,所以心情是輕鬆但不隨便的。 【延伸閱讀】這樣貼圖,貼到心坎裡 ■3要 ●1.要訊息明確:下對上要多用功能型貼圖 ●2.要有順序:文字先,貼圖後 ●3.要觀察:看到貼圖就該知道對方想結束話題 ■3不要 ●1.不要連發 ●2.不要貼太無厘頭的圖示 ●3.發話第一句不宜貼圖 | ||||||