📖 ZKIZ Archives

義聯集團董事長林義守企圖整併唐 榮，惹毛公股，經濟部8月派出中鋼系統的蔣士宜接手唐榮董座，反遭林義守杯葛。上週五（5日）唐榮董事會，義聯只派1席獨立董事出席，出席人數未達門檻， 董事長一案3度難產。以20多億元大手筆買下唐榮35％持股的林義守，面臨經濟部與中鋼聯手，恐怕有場硬戰要打。

上週五（十 一月五日）國內第二大不鏽鋼廠∣唐榮召開董事會，高雄小港廠區會議室瀰漫焦急與不耐的氣氛。出席的泛公股六席董事，等候二個小時，最後只等到最大民股、義 聯集團一名獨立董事出席，未達重大人事決議案出席門檻。這是經濟部八月指派唐榮董事長蔣士宜任命案後，第三度叩關失敗。

官民鬥 董座難產

唐榮共十一席董事，去年董監改選時，在林義守突襲下，義聯取得三席董事及二席獨立董事。當時唐榮由原董座吳豐盛續任董事長，林義守勉強接受；直到今年八月間，吳豐盛任期屆滿，經濟部找來中鋼系統的中聯資源總經理蔣士宜接任，才引爆了這場官民大戰。

依公司法，董事長人事案需三分之二董事出席，也就是八名董事出席才能達到門檻。八月、九月唐榮二場董事會，義聯的五席董事通通缺席，泛公股的六席董事等無人，蔣士宜只能「代理」董事長，無法真除。

為使董座爭議順利落幕，上週五唐榮董事會召開前，經濟部曾私下勸說，希望義聯的二席獨董出席。「林義守表面上釋出善意，派一名獨董出席，但另一名獨董請假，先前我們希望他委託他人出席，結果他當天失聯。」一名董事透露。

穩鋼價 買進唐榮

代表工會的董事施端鴻氣急敗壞地告訴本刊：「林義守根本就是緩兵之計，想拖過月底五都選舉再處理。」施端鴻當場要求監察人召開臨時股東會，罷免義聯的五席董事，重新改選；但「經濟部代表打圓場，說選舉後事情會解決。」知情人士透露。

林義守是商場老將，明白「民不與官鬥」的道理，但他和經濟部的梁子卻越結越大，外界以為他是看上唐榮不動產，其實背後與林義守企圖穩定不鏽鋼價有關。

國 際大鋼廠如中國寶鋼等，都同時具備碳鋼與不鏽鋼產線，台灣則「黑白分明」，碳鋼（俗稱黑鐵）歸中鋼，不鏽鋼（俗稱白鐵）以義聯為王。義聯旗下的燁聯年產一 百萬公噸，唐榮及華新卡本特二家年產量各三十萬公噸。其中，唐榮原是國營企業，但長年虧損，經濟部原本要中鋼接手經營，中鋼沒意願，唐榮只好減資到資本額 三十五億元，二○○六年重新上櫃掛牌，完成民營化。

照理說，唐榮並非義聯的對手，但唐榮的訂價策略，卻緊緊牽動義聯的獲利。「唐榮挾國營優勢動輒掀起價格戰，打亂燁聯定價策略，唐榮每公噸外銷盤價曾經比燁聯便宜三百美元，教燁聯氣得牙癢癢。因此唐榮減資重新掛牌後，林義守就默默在市場吃貨。」一位業界人士表示。

卡義聯 中鋼攻防

林義守人馬一旦進入唐榮董事會，勢必影響唐榮不鏽鋼盤價訂定。唐榮工會做過分析，少了唐榮價差制衡，只要不鏽鋼價格每公斤多漲一元，燁聯一年百萬公噸銷量就可多賺十億元。

為此，唐榮上市以來，林義守悄悄砸了二十多億元投資，直到去年唐榮董監事改選，才浮出檯面。林義守的大動作，引起公股高度防範，經濟部委託中鋼協助徵求委託書。「當時，市場就傳出經濟部將從中鋼派人擔任唐榮董事長，以防堵義聯集團進一步滲透。」知情人士說。

未料，傳言成真。今年八月底，前唐榮董座吳豐盛借調任期屆滿，經濟部竟重用中鋼大將蔣士宜。「七月底唐榮董事會上，泛公股突然提出要支持蔣士宜當董事長，義聯五席董事楞住，大家不吭一聲，也沒簽署。」這位人士透露。

被蒙在鼓裡的林義守私下抱怨：「經濟部沒意思，一點也不尊重。」業界人士說：「經濟部未照會在先，又找宿敵中鋼的人當董座，林義守等於被打了兩巴掌。」義聯集團投資唐榮三年仍不得其門而入，讓林義守心生警惕，只好杯葛人事案。

踢鐵板 工會反彈

眼 看僵局難解，經濟部國營會副主委陳昭義與經濟部長施顏祥先後南下溝通，林義守趁機提出總經理人選，由燁興總經理顧季川擔任。但隨即遭唐榮工會反彈，唐榮工 會理事長張仲傑抨擊：「請問顧季川是要聽林義守的，還是蔣士宜的？」今年十月還大動作檢舉義聯集團，未依法公告持有唐榮股權超過三五％。

林 義守則對友人抱怨：「經營這麼差，我要進去整頓，還攔著不讓我進去。」他還公開批評：「同樣是生產不鏽鋼，義聯旗下的燁聯去年賺六十三億元，今年上半年賺 了二十三億元，而唐榮還虧損○?七億元。」翻看財報，唐榮民營化四年以來，沒有配發過股利，去年因高雄港區的二十五公頃舊廠土地被徵收，去年才大賺十六． 三六億元。

林義守還說：「現在全世界鋼廠都在整併了，唐榮與燁聯沒有理由不合作，站在整合角度，我們有熱軋廠、唐榮有冷軋，資源可以共享。」

面對死對頭中鋼人馬進駐唐榮，與唐榮工會強勢反彈，林義守布局整併唐榮算是踢到鐵板，讓他如鯁在喉。

不景氣 重整翻身

林義守槓上中鋼已非頭一遭。早在一九九四年，林義守推動籌設七股大煉鋼廠，想與中鋼分庭抗禮，但遭中鋼杯葛，經濟部也力挺中鋼，全案胎死腹中。

接 著，全世界鋼鐵產業陷入極度不景氣，林義守的鋼鐵集團財務出現危機，不得已向中鋼求助，中鋼與燁隆（現改名中鴻）策略聯盟，最後紓困無方，林義守被迫讓出 經營權。直到二○○二年初， 鋼鐵景氣翻揚，林義守才重整旗鼓，大舉吃進中鋼三％股權，甚至傳言林義守將藉由收購委託書，搶進中鋼三席董事。

面對敵軍兵臨城下，前中鋼董事長林文淵出馬阻擋，林義守只取得一席董事，功敗垂成。「林義守很霸氣，前年他嗆聲要中鋼降價，放眼國內鋼界，敢如此公開向龍頭鋼廠放話的，大概找不到第二人。」業界人士說。

林義守出身台中龍井鄉，他十九歲離家闖蕩，落腳高雄，從賣布到建築，一九七八年，他選擇從鋼鐵加工業出發，成立燁興。當年，燁興僅是一家產製各類線材的中游廠；如今，林義守的鋼鐵王國年營收約二千億元，旗下燁聯為不鏽鋼龍頭，是國內最大的民營鋼鐵集團。

掀戰火 揚言出走

今年六月，中鋼新董座鄒若齊一上任，就宣示進軍不鏽鋼領域，向義聯下戰帖，加上中鋼持股唐榮八˙五％，若把持唐榮董座，對林義守更是一大威脅。

林 義守也不甘示弱，不但鐵了心，杯葛唐榮董事會，防中鋼搶不鏽鋼地盤，還攻入上游，今年上半年投資越南廣聯大鋼廠，將以七百萬公噸年產量與中鋼匹敵。十月 間，林義守更揚言旗下燁輝要出走，燁輝是台灣最大鍍鋅烤漆廠，每年購料百萬公噸，占中鋼年產量一成，是最大客戶，此舉無疑將中鋼一軍。

唐榮董座風波愈演愈烈，不管結果如何，這場風波已掀起義聯與中鋼新一輪戰火。

林義守 小檔案

69歲，出身台中縣龍井鄉

現職：義聯集團創辦人

家庭：妻子林蔡月娥、育有4子1女。

學歷：明德中學、交通大學榮譽管理博士。

義聯集團版圖

◎鋼鐵業：　

˙燁聯鋼鐵（興櫃）：2010年上半年總資產593.94億元；每股盈餘1.21元

˙燁輝（上市）：2010年第3季總資產437.73億元；每股盈餘0.35元

˙燁興（上市）：2010年第3季總資產146.6億元；每股盈餘0.49元

◎醫療：義大醫院

◎教育：義守大學、義大國際中小學

◎地產休閒：義大遊樂世界、義大天悅飯店、義大皇冠假日飯店及義大世界購物廣場。

唐榮 小檔案

唐榮是1940年由台灣企業家唐榮所創辦，為國內歷史最悠久鋼鐵公司，曾有「南唐榮，北大同」之名。1962年唐榮被政府接管，改為省營事業，1978年起投入不鏽鋼廠建設，為台灣第1家不鏽鋼廠。1999年改隸經濟部國營事業，2006年上櫃釋股後，轉為民營事業。

唐榮公司最近3年每股盈餘分別為0.04元（2007年）、-6.75元（2008年）、4.68元（2009年）；今年前3季每股盈餘為0.07元，總資產216.14億元，2010年11月8日收盤價為28.75元。

不鏽鋼 小辭典

鋼 鐵產品可分為普通鋼（碳鋼）與特殊鋼，普通鋼再加鉻、鎳等其他合金，就是特殊鋼。不鏽鋼屬特殊鋼的一種，具美觀、耐腐蝕、抗氧化等特性，價格是碳鋼的 4~5倍，依合金材料的不同，分為400系列（加鉻）、300系列（加鉻、鎳）、200系列（低鎳）等。其中又以300系列運用範圍最廣、需求最大，估計 占全球不鏽鋼產量約7成。而200系列則因價格低廉，頗受中、印等新興國家歡迎。

不鏽鋼用途廣，重工業與汽車、五金、營建等消費工業都用得上；台灣早期仰賴進口，1983年投產的唐榮是第一家不鏽鋼廠，燁聯、中鋼跟著投入後，台灣才轉為產出國。不鏽鋼主要市場原為歐美，近年已移至亞洲，中國為最大消費國，也是台商的出口主力。

公股事業民營化 曲折多

◎中國石油化學、中華工程：1994年完成民營化，隔年中石化、中工的承銷券商威京集團，因掌握股東名冊、積極收購委託書，成功入主2家公司董事會。2007年，威京負責人沈慶京，遭立委指控以公司資金轉投資個人在中國的京華山一公司，涉嫌掏空。

◎ 台開：1999年開始釋股，民股爭相卡位，最後由邱復生的年代集團結合外圍勢力，取得近4成股權。但年代介入經營後，發現台開未揭露的逾放及應轉銷呆帳的 金額過高，邱復生因而請辭台開監察人，隨後又傳出台開以高於市價買入遠倉土地的弊案。直到2008年邱復生人馬取得經營主導權，台開才真正轉型為民營公 司。

◎開發金：2004年開發金爆發經營權大戰，中信辜家二少辜仲在公股支持下，大敗公司派的陳敏薰。2007年開發金又爆發官民爭奪股權大戰，辜仲以7成股權拿下2/3席次，取得主導權，開發金自此進入辜家主導時代。

奇美電合併一周年了，這一年奇美電產能、營收、市值都贏過友達，獲利卻遠不及友達，有遷廠因素、有人員調整理由，還有更多的企業文化有待磨合。面對這樣的成績單，分割似乎成了奇美電不得不走的一步。

撰文‧賴筱凡

﹁我相信整合後，一定能發揮一加一大於五的效果。」這是兩年前，群創宣布合併奇美電時，鴻海董事長郭台銘喊出的豪語，當時他給奇美電執行長段行建的任務是，最多三個月內要完成新奇美三合一的融合。

今 年三月十八日，這是奇美電合併一周年，過去一年來，營收部分，奇美電確實以四千八百億元贏過友達的四六七一億元；產能部分，奇美電大尺寸面板合併出貨一． 一五七億片、中小尺寸面板達三．九五億片，略勝友達的大尺寸面板出貨一．一四億片、中小尺寸面板的二．二一億片；市值部分，奇美電也是以二二八五億元，超 越友達二二○二億元；但就獲利數字而言，奇美電全年大虧一四八億元，即使扣除提列的歐盟反托辣斯罰款六十七億元，也還是遠遠不及友達繳出的獲利七十四億 元。

成敗論英雄，若以群創、奇美電、統寶三合一的這一整年來看，這樣的成績單，也難怪段行建搖頭。於是，分割成了奇美電不得不走的一步棋。

整併難題一：

對岸高薪挖角、遷廠衝擊

然而，整併未有成果，分割案又在心頭，外界不免疑惑，但奇美電南廠總經理王志超在接受專訪時，如此回應：「再給我們一季的時間，整併的效益，下半年就會浮現。」這是三合一之後，第一次奇美電給了這麼明確的答案。

就 在奇美電三合一滿周年前夕，王志超走了奇美實業一趟，「得跟他們報告奇美電現在的狀況。」即使合併這一年裡，外界始終用放大鏡檢視鴻海與奇美家族的微妙關 係，三天兩頭就會傳出「郭台銘不滿合併成績」，或是「分割奇美電惹毛許家班」的傳聞，每每問及這些流言，王志超就是一貫苦笑，「我們就好像住在玻璃屋裡 面，任何事外面的人都看得一清二楚，但真的沒有這回事。」整併進度牛步，不是沒有原因，「人的問題，最難解。」王志超不否認，剛開始三家公司合併，從誰該 留、誰該走、薪資、職等，搞得烏煙瘴氣，縱使時至今日，都難免有人對此不滿，畢竟三合一成就了十萬人的公司，一夕之間要所有人都滿意，是不可能的事。

加上大陸面板廠求才若渴，「他們開的條件是，資深工程師在台灣薪資若領新台幣五萬元，到大陸就是人民幣五萬元（約新台幣二十五萬元），馬上翻了五倍。」業內人士透露，有不少員工認為，與其抱持不確定性，還不如到大陸放手一搏。

人 員大幅流失，是每家公司在整併過程中無可避免的流血過程，但屋漏偏逢連夜雨，奇美電合併生效還沒一季，廣東佛山南海廠的派遣員工跳樓事件，再度打亂奇美電 的整併方針，因為這一跳，段行建一去深圳坐鎮就是三個月，「這三個月，奇美電的整併進度幾乎是空轉。」直到去年第四季，奇美電的整併腳步才又開始動了起 來，部分產線可以用自動化設備替代的，就逐一搬回台灣，部分後段模組產線，需要較多人力，則往大陸遷移，一場宛如乾坤大挪移的重整秀，大動作地在奇美電上 演。

但遷廠帶來的衝擊，就是奇美電虧損擴大，去年第三季意外交出虧損成績，在產線重新配置下，一來營業費用增加，第四季營業費用就達八一．六四億元，占當季營收六．三％，幾乎是合併以來最高，其次，可接單量也連帶受影響。

不 過，這樣的情況可望在今年逐步改善。日本大地震後，包括日立及夏普，考量產能不能太集中在日本，都已有和奇美電合作的機會，以第二季來看，奇美電給供應商 的投片量預估，稼動率也緩步墊高，五月平均稼動率還有機會達到九成以上，對比友達的投片量預估，稼動率僅落在八三％至八四％，明顯看出差異。

整併難題二：

當幸福企業遇上鐵血文化

不論是營業費用、產能異動、人員流失，這些都僅僅是外界能拿來衡量奇美電合併績效的最基本量尺，但更深層的變革，才正在奇美電內部發生。

「我 最常與人家分享，合併後，段總在這裡講過的一句話。」坐在奇美電總部大會議室裡，那是奇美電三合一後，段行建第一次親上火線面對員工，當時員工滿腹疑惑， 對整家公司充滿不確定性，員工這麼問了，「到底我們算是奇美集團，還是鴻海集團？」因為對於舊奇美電員工而言，奇美集團創辦人許文龍家族手握兩成股權，是 奇美電最大股東，但奇美電卻是被併入群創裡。奇美電蘊含著奇美實業的文化，群創骨子裡又流著鴻海的血，也難怪員工疑惑，然而，當時段行建給了這麼一個答 案：「我們不是奇美，也不是鴻海，我們是奇美電。」一個是自詡為「幸福企業」的公司，遇上被外界標榜為「鐵血文化」的企業，王志超不諱言，確實有很多地方 不一樣，「你會很明顯感受到，奇美電的腳步就是比較慢一些。」他進一步舉例，「過去的奇美電，有很多會計名目不是那麼清楚，即使我們知道公司出了問題，可 是卻很難一針見血地點出問題出在哪裡，關於這一點，段總他有一套很明確的作法。」王志超之所以了然於心，因為他是奇美電合併前，最後一任總經理，打從二 ○○九年四月一日接手後，到一○年三月十八日合併，他不只是「看守內閣」，更是奇美電合併前，最用力整頓奇美電內部的人。工廠出身的他，很明瞭工廠的每個 環節，哪邊需要節省成本？哪邊可以再擠出一些獲利來？他是最清楚的，但因為會計名目不夠巨細靡遺，有時讓他深感下刀不易，顯見從根本就出了問題。

群創文化進來後，段行建導入新的作法，財務、會計、採購、出貨等，每個環節都不能再打迷糊仗，每個單位的工作效率及結果也一清二楚，也讓整體的管理可以更為精實。

另 一方面，決策過程、組織劃分，群創的作法也與過去奇美電習慣的模式大相逕庭。「以前的奇美電決策方式，是bottom-up（由下到上），群創卻是 top-down（由上到下）；以前奇美電用產品導向劃分組織，群創則是用客戶導向做區隔。」這一來一往，要改的是新奇美全盤的企業文化，「哪種方式對公 司好，就那麼做。」

整併成功關鍵：

奇美電如何超完美切割

同樣的，合併才屆滿一年，奇美電又將走 向分割之路，著眼點也是「這麼做對公司好」，「畢竟三合一之後，奇美電這家公司還是太大，分割可以讓各自負責的業務更清楚。」以奇美電現行囊括了大尺寸面 板、中小尺寸面板、觸控面板及模組組裝等業務，幾乎什麼都包，甚至後段組裝的部分，還與鴻海有所重疊，所以打從合併之後，重新配置業務的聲音就不絕於耳。

只是說得簡單、做則難，「到底要怎麼切割，資源要如何分配，都是一大問題。」王志超說，這也是為什麼外界一直覺得奇美電切割，只聞樓梯響，不見人下來，因為切得不好，絕對少不了「沒了金雞母，債留奇美電」的負面評價，但切得好又談何容易。

不過，奇美電內部也明白，分割這事拖不得，「員工心裡也會不安，不曉得接下來要怎麼做事。」才剛歷經一場大換血的奇美電，要是人事流動再起波瀾，整併效益要浮現，恐遙遙無期。

奇 美電也絕非沒有好消息，隨著策略方針大致底定，奇美電力拓中國市場占有率的決心沒有改變，雖然後有友達緊追不放，但奇美電今年打出３Ｄ牌，「如果我們的 ３Ｄ電視能做到完全不加價，你覺得有沒有機會？」王志超的自信其來有自，因為奇美電採用的３Ｄ快門式技術，讓３Ｄ電視生產成本更低，加上消費者採購新品偏 好新功能，在價格落差不大下，又有新功能，勢必有機會引領市場風潮。

誠如每次段行建見到王志超劈頭就問：「有沒有好一點？」在奇美電體質日漸改善下，他們要市場再靜待一季，一季過後，才是奇美電的威力爆發之時。

雇身障員工比率最高

奇美電要做101分企業

儘管舊奇美與群創在企業文化多有差異，但對社會企業責任，卻有著超高度的共識。

以 任用身心障礙員工為例，對企業而言，《身心障礙者保護法》規範民間企業應聘雇1％身心障礙者，不足額的部分，有些公司寧可年年繳罰款，因而被罰上百萬元的 企業大有人在，像是台積電、友達、聯電就名列前三，但奇美電卻不這麼做。走在奇美電二廠產線裡，幾位身心障礙的員工，正忙著做測試工作，「多數人以為，任 用身心障礙員工是負擔，但我們的觀察是，身心障礙員工的效率比一般人還好。」奇美電南科二廠LCD製造部經理陳文銓說。

從以往的年年被開罰，奇美電今年卻成為科技業任用身心障礙員工比率最高的，段行建、王志超不只要內部有共識，到年底時，雇用身障人數還要再比法定規範多出50％，「就像段總對我們講的，任何事都要做到101％，社會企業責任也一樣！」

資本市場弱肉強食的戲碼，不時上演。本刊調查，LED龍頭億光董事長葉寅夫，挾億光、晶電及萬海少東陳致遠等龐大靠山，吃進磊晶廠泰谷4成多股權，打算6月董監改選，拿下過半席位；泰谷董事長劉騰隆不甘白手起家事業被人整碗端走，採「拖」字訣，並向公平會申訴，頑強抵抗。

日前，有「LED教父」之稱的億光董事長葉寅夫撂狠話：「如果台灣政府無法有效監督，讓部分企業公然違法，那億光將選擇在台灣下市，到更有法治地方上市！」讓葉寅夫動怒的，正是LED（發光二極體）上游磊晶廠泰谷今年六月的董監改選風波。

暗買股 爭董監

原名不見經傳的泰谷，工廠遠在南投，生產應用在手機或液晶電視的背光模組元件，是一家年營收二十四億元的小公司。和去年營收一百七十四億元的億光比起來，泰谷雖小，但在LED業闖蕩三十年的老江湖葉寅夫眼中，卻是整合上游、鞏固貨源、坐大LED業很重要的一顆棋。

因此，身為泰谷的下游客戶兼投資夥伴的葉寅夫，去年挾著億光、盟友晶電，以及晶電大股東、萬海少東陳致遠，悄悄發動攻勢，買進泰谷超過四成，打算今年取得過半董監事席次，而以泰谷董事長劉騰隆為首的公司派不到三成。

劉騰隆知情後輾轉難眠。心裡納悶：「好好的經營公司，怎麼會碰上這種事？」小蝦米遇上大鯨魚，劉騰隆不甘心白手起家的這一盤事業，硬生生遭人「鯨吞」，情急下採「拖」字訣。

公司派 做反擊

依法，泰谷六月二十八日股東會，最遲必須在四月三十日過戶截止日前，於董事會上將董監改選排入股東會議程中，以便寄發股東會通知書。但泰谷在四月二十八日的董事會上，不但沒有排入董監改選時間議題，甚至拋出前二次私募案因程序瑕疵可能無效的議題。

「這 是二面刃。晶電及億光經由這二次私募案成為泰谷股東，若這二次私募案無效成立，公司派可在股東會主張封存股票，讓對手喪失爭取董監權利，但泰谷恐怕也要返 還這二次私募資金（超過十億元）及利息，負賠償責任，連帶的私募股東所參與董事會做的決議也無效，影響層面太大。」知情人士說。

泰谷的反擊，惹惱葉寅夫，直接嗆聲要求主管機關出面主持公道，否則不排除讓億光下市。面對科技大老放炮，金管會已函請泰谷依法在六月二十八日改選董監事。

眼看攻防居下風，泰谷四月底轉向公平交易委員會提出，億光及晶電的聯合行為已構成違反公平交易法疑慮；億光為速戰速決，上週乾脆去函經濟部商業司申請召開泰谷股東臨時會，爭取董監改選的主導權。

辦私募 互攻防

五十五歲的劉騰隆，化工業出身，十年前轉型跨入剛萌芽的LED產業，一路走來，小心翼翼，從未想過會招惹一場經營權惡戰。

泰谷起步初期，主力產品在綠光，因需求面不穩，接單經常有一餐沒一餐，營運不理想。二○○八年，泰谷轉戰藍光產品，營運狀況終於轉好；隔年，泰谷為擴大生產，辦理私募。

「當時，晶電曾接觸表示要認購八?五萬張，董事長（劉騰隆）認為對方有意圖而拒絕。」泰谷高層表示。晶電一路靠著合併國聯等上游磊晶廠，在台灣四大磊晶廠中穩居龍頭，其餘三家是廣鎵、璨圓以及泰谷。不過，晶電入股廣鎵後，泛晶電集團隱然成形。

因泰谷防著晶電，私募案由億光認購。億光入股後，葉寅夫以大股東身分提議：「我認為泰谷在技術面、品質方面已足以與晶電競爭，但台灣磊晶廠擁有最多專利的為晶電，泰谷在專利權上處於劣勢。」「葉寅夫因而積極拉晶電入股泰谷，認購四?三萬張私募。」泰谷主管說。

「為讓泰谷卸下心防，當時，葉董說你們好好經營，你們跟晶電合作不會有問題。」這位主管透露。有葉寅夫這席話的保證，劉騰隆才同意讓晶電認購。

引外援 求自保

不料，從此埋下日後紛爭的導火線。起先，泰谷一位獨董去年初請辭要補選，晶電與億光開口就是要三席，泰谷表示頂多給二席，由晶電與億光協調。「去年三月泰谷臨股會，晶電拿下二席董事。事後，億光要求派人列席董事會，董事長為求人和，勉強答應。」泰谷董事長特助劉三寶表示。

去年晶粒大缺貨，億光下訂單跟泰谷要貨，泰谷不想傷大股東和氣，先出貨給億光，為此，還得罪另個老客戶東貝。誰知，個把月後，億光竟以規格不合退貨，讓泰谷傻眼。

更不妙的是，從去年第三季開始，泰谷發現有「外資」持股增加，而且只進不出，引起公司派警覺心。

今年一月，泰谷董事會決議發行二千四百萬美元的ECB（海外存託憑證），由於溢價（每股定價與現股市價比）僅一○一％，與市場一般行情溢價一二○％，「可說便宜近二成」，且買盤傳為韓國首爾半導體，就是億光的頭號勁敵，這讓億光代表在董事會強烈表達意見。

泰谷不甘示弱，以不合法治為由，拒絕億光代表列席董事會。今年三月，泰谷更與首爾半導體合資設立銷售公司，分別持股四九％及五一％，此舉無疑火上加油，讓葉寅夫更火大。

根據Strategies Unlimited報告，首爾半導體排名全球十大LED廠第四，億光則排名第九，也是唯一入榜的台灣公司，二家競爭早在手機用LED背光模組就已經開始。

泰谷與首爾聯盟，擺明是引外援自保，但市場人士認為，今年改選的經營權大戰，葉寅夫贏面較大。

葉寅夫早期在光寶集團負責電阻、電容。一九八三年，他找人合夥籌資五百萬元創立億光，正好趕上LED應用起飛，幾乎每年都可賺到一個資本額。一九九○年，葉寅夫殺價搶得夏普代工訂單，也拉開與同業差距，奠定億光的封裝龍頭地位。

葉寅夫 樹敵多

在近三十年的創業過程中，為了把億光做好，葉寅夫可說不顧一切，他強勢作風也惹來不少爭議，得罪老東家或同業。例如葉寅夫不只一次帶頭殺價，不僅與佰鴻董事長廖宗仁結下梁子，也讓老東家、光寶董事長宋恭源相當不諒解。

後來晶電成立，各投資二成的葉寅夫與華興電子董事長劉守雄都有意爭奪董事長，二雄相爭下，最後由葉寅夫出線。葉寅夫當家後，宋恭源一度質疑，晶電把最好的晶粒都給億光，其他客戶拿到的都是次級貨，因而要求入股晶電，否則光寶就不向晶電採購晶粒。

葉寅夫自己也說過：「我在LED界，是沒有朋友的！」這次槓上泰谷，也就不足為奇。

陳致遠 力撇清

按照泰谷持股狀況，億光持股約九％，持有二四％的晶電才是最大股東。不過，陳致遠在接受本刊詢問時回覆：「這不是我的game。」「萬海沒有買泰谷股票。」「泰谷改選，會全力支持葉先生的決定。」這一席話，點出葉寅夫才是泰谷董監改選市場派的核心人物。

葉寅夫強烈抨擊：「擁有多數股權的，竟然不能主導經營公司。」「不是要搶經營權，但不排除支持其他適當的人選經營泰谷。」顯示葉寅夫整合國內LED產業，迎擊中、韓大廠的企圖心。但聽在泰谷人耳裡，卻異常地刺耳。

葉寅夫 小檔案

◎現職：億光電子董事長兼總經理

◎業界地位：有國內LED產業教父之稱

◎生日：1951年1月6日

◎出生地：苗栗苑裡

◎學歷：台北工專畢業

◎經歷：今台電子廠長、光寶電子經理、勁佳光電總經理；曾任晶電董事長等職位。

◎家庭：與亡妻徐麗珠育有2子，再娶聲樂家簡文秀。

◎信仰：天主教，曾獲教宗若望保祿二世封為聖西爾伍思德級爵士。

炙陽高掛天上，而德國、義大利卻傳出大砍太陽能發電補貼，舊有庫存量又多，整個太陽能產業寒風直直吹，買氣直直落。然而，有一家太陽能廠不畏市場悲觀氣氛預計來台發行ＴＤＲ。

撰文‧翁書婷

「我們正在經歷一場太陽能的陣痛。」面板大廠友達執行副總彭雙浪這麼說，因為這股太陽能寒流從下游系統模組吹向中游電池產業，連上游太陽能矽晶圓廠都無一倖免。

於 是，太陽能廠一一中箭落馬，矽晶圓龍頭廠中美晶五月營收比前個月銳減三成，綠能營收也跟著掉四成，達能更慘，月營收一口氣少了五成。儘管六月初開始逐一傳 出好消息，義大利公投全面反核電，德國減少補助的政策可能暫緩，下半年需求正慢慢反彈，但反彈力道和力度都如在五里霧裡，沒人敢打包票，景氣什麼時候會 「解凍」。

就當台廠因德、義補助縮水受牽連，營收大洗三溫暖，卻有一家中國太陽能晶圓廠敢放話：「政府最好不要補助太陽能，就像小孩學走 路，父母若不放手，他永遠走不出去。當別人走下坡路的時候，我們正要往上走。」說這話的人，是卡姆丹克的董事長兼執行長張屹，台灣市場對他不甚熟悉，就連 在香港專訪過他的媒體也屈指可數，但這家中國單晶廠，最近卻獲得全球最大私募基金ＴＰＧ投資，下半年還準備要在台灣發行ＴＤＲ（台灣存託憑證）！

傲 人產能 轉換效率多五％「我們做的是單晶矽，已經有六○○ＭＷ（百萬瓦）的產能。」張屹說。目前有單晶和多晶的分別，兩種晶片比較起來，單晶晶片成本比較貴，進入 門檻比較高，競爭者比較少。台灣做單晶的廠商不多，開出的產能也不多，「市場上，單晶與多晶產量大約三十五比六十五，台廠的綠能還沒開始量產，中美晶雖然 有做單晶片，但產能只有一○○ＭＷ。」太陽光電協會創會理事長藍崇文觀察。

「單晶晶圓在生產時，產生的雜質比較少，轉換率可以做到比較高，轉換率越高，最後產製成的太陽能發電系統面積也就會越小，裝設所需的銅線、鐵架、玻璃、施工成本也就越便宜。」張屹說起卡姆丹克，憑的就是高轉換率的優勢。

拿 出卡姆丹克單晶矽晶圓轉換率成績單，張屹顯得眉飛色舞，因為卡姆丹克的轉換率能做到二三％，硬是比一般多晶矽的一八％，整整多出五％，「可別小看這五％的 差異，放到太陽能發電板上，面積就差了二○％。」卡姆丹克首席代表劉聰賢說，裝設在屋頂住宅小面積地區，幾見方公分都斤斤計較。

「如果你做 的東西，別人做不了，客戶就會穩定一點，像今年的訂單，早在去年就訂滿了。」張屹一點也不擔心晶圓產能供過於求，除接到中國大廠無錫尚德、常州天合的訂 單，台廠新日光、昱晶也紛紛下單給他，最近更吃下美國太陽能大廠SunPower大訂單，進一步威脅到與SunPower合作的日商，讓同樣生產單晶的友 達，也感受到不小的壓力。

不僅如此，「我們把單晶晶圓成本做到和多晶矽一樣，但發量電高，單位成本就減低。」翻開卡姆丹克去年的財報，儘管 營收規模不算大，去年營收僅十．二一億元人民幣（約五十一億元新台幣），稅後純益賺進二．二億元人民幣。得跟台廠的中美晶、綠能比還差的遠，然而，卡姆丹 克的毛利率卻很驚人，高達三二．四％，中美晶、綠能都未逾二五％。

創業維艱 設備撿別人淘汰的講起現在的成績，張屹意氣風發，但說到創業過程，卻有些心酸。「創業的那時除了口袋裡的十萬美元，什麼都沒有，廠房是租來的，設備還是二 手的！」出身北京清華大學電氣工程系的張屹，擁有美國猶他州立大學電氣工程碩士學位，畢業後在矽谷加州半導體公司工作。因為看好這個產業的發展，一九九九年回大陸創建半導體晶圓代工廠。手邊沒有大筆資金的他，什麼都得省，什麼都得自己來。小小的出租廠房，少少的數名員工，修建廠房也身先士卒，從動手拉管線開始，整整一年的時間，才將廠房建置好。

沒有多少資金的張屹，買不起新設備，就跟著別人去標購美國半導體大廠淘汰的二手設備，回憶起這段買二手設備的景況，張屹笑了，「我一個人單槍匹馬，較好的設備被其他資金充裕的廠一台一台買走，我還擔心被買光了，幸好最後等到幾台他們挑剩的設備。」只是，當公司進 入營運階段後，張屹得開始面對現實的問題，晶圓代工的營收並不如他所預期的好。客戶欠款是常有的事，甚至最後倒帳。那時正是全球太陽能產業剛起步的階段， 他心想，「半導體做不過台灣，整個產業也已經很成熟，難有爆炸性成長，但太陽能不一樣，有機會取代傳統能源，技術又比較簡單，大家也都才剛起步，有機會領 先。」因此在二○○四年，他毅然決定轉型，改做太陽能矽晶圓。

提前布局 與台廠連手抗韓八年過去，卡姆丹克的所有產能都投進生產太陽能矽晶圓，也做出了成績，不過張屹沒有開心太久，「未來的敵人，不是歐、美、日，也不是台灣， 而是有技術，成本又可壓低的韓國。」雖訂單滿滿，張屹還是有很深的憂慮。卡姆丹克決定來台發行ＴＤＲ，除認為投資人很懂產業，慧眼獨具外，也希望和台廠合 作，聯台抗韓。

因此，即使太陽能景氣深不見底，張屹臉上卻已看不到太多憂慮之情，「產能整併才剛開始，我只怕洗牌洗得不夠乾淨。」他認為， 以目前市場供過於求，若沒有優勢技術，在成本不低的情形下、規模不大的廠將難以挺過這場洗牌戰，活下來的才能承接釋放出的產能，乘機做大。他很有信心，卡 姆丹克會是站在終點等景氣燕子飛返的贏家。

專訪後，張屹就緊接著找台廠聚餐共謀合作大計，因為他知道，面對強大的韓國對手，他沒有時間可以浪費。

卡姆丹克

成立時間：1999年

實收資本額：113萬港元人民幣，已發行普通股11.3億股，（每股面額0.001港元）市值34.9億港元

董事長兼執行長：張屹

主要業務：太陽能單晶錠及矽晶圓

近三年營收：

面對經濟波動，台商越來越常以併購創造新的成長動能，由《今周刊》及台灣併購與私募股權協會共同舉辦的金鑫獎評選結果可看出，金融和民生消費品業透過併購整合更大的規模；電子業者則須提早因應產業巨人跨入終端產品帶來的衝擊。

撰文‧周岐原

歐豬債務危機，中國經濟趨緩，電子業遭遇海外品牌更大競爭，金融海嘯已經過了四年，台灣企業的「壓力測試」，仍然還沒有結束。企業面對連綿不斷的挑戰，出路何在？

主動出手併購，或接受併購，可能是最有機會的一條路。

《今周刊》及台灣併購與私募股權協會共同舉辦的「二○一二台灣併購金鑫獎」日前揭曉，本年度得獎案例顯示，當前台商在追求成長同時，除了調整體質因應轉 變，決策者透過併購創造新動能的意願也越來越高。同時，在中國經營有成的台商為進入全球市場，願意由外商收購者也逐漸增加。

趨勢一：

金融業整合 目標仍是中國台灣併購與私募股權協會理事長黃齊元指出，往年較不顯著的電子業併購、整合潮，今年快速浮現；隨著中國、日本及外資廠商與台商互補性提高，台灣的併購市場未來將更蓬勃發展。對投資人而言，這也是一股不可忽視的整併大趨勢。

眾達國際法律事務所主持律師黃日燦則疾呼：「儘管跨國併購交易常常出師不利，潛藏不少未知風險，但在全球經濟走向衰退時，正是台灣業者走出去的良機！」今 年獲得年度最具代表性併購獎的五大案例中，金融業就占了兩席，分別是潤成收購南山人壽，以及開發金收購凱基證。由於這兩件併購交易都整合出規模更大的企 業，未來南山人壽及開發金控勢必以此為本錢跨出台灣，進軍中國市場。

二○一一年初，由潤泰及寶成集團出資二十一．六億美元併購的南山人壽，除了關係四百萬保戶權益、交易金額創國內最高單一併購紀錄；由於南山是國內少數達到外商壽險業可尋找合資夥伴的業者，令此併購案更加受到矚目。

在潤成投資入主南山後，將依規定把南山股票在台掛牌。公司規畫利用兩大股東潤泰、寶成資源揮軍中國，會是南山人壽接下來國際化的重要一步。

至於開發金控併購凱基證券一案，結合原來業務具互補性的大華和凱基證券，創造坐二望一的龍頭效應。「銀行業的整合相對困難，在主管機關態度鼓勵下，證券業者將持續整併，日後仍將見到大者恆大，與利基經營的兩極化趨勢。」福邦證券董事長黃顯華分析。

大和證券量子基金董事總經理汪怡岳則觀察，如今台灣券商生態和過去十年的日本頗為近似，因為無法充分達到經營差異化，各家業者的經營普遍不甚理想，大和、野村兩大券商的國際化成績單也乏善可陳。

以當前市場特性來看，台灣的稅制與行政管制比香港、新加坡更多，有意投入台灣市場的海外資源，普遍面臨困難而卻步，金融業者應多和當局溝通體制，藉此找出建構華人市場的契機。

趨勢二：

食品業結盟外商衝規模經濟「未來兩、三年，中國、日本和台灣企業間整合的機會非常多，面對握有龐大資源和外匯資金的中國廠商，台灣企業一定要加快腳步才 行。」中美晶董事長盧明光的一席話，直指布局中國市場的成功關鍵，就是規模。唯有在短時間內快速坐大，才能和國際級產業巨人一較高下。

基於這個思惟，雀巢參股徐福記，和康師傅收購中國百事可樂兩件交易案，分別被評審選為最佳海峽併購獎及最佳創意併購獎。「零售、消費品的主戰場在中國，這些領域的台商未來會有越來越多參與併購的機會。」黃齊元指出。

去年十二月獲當局核准的雀巢與徐福記交易中，徐福記優勢在生產中低檔散裝食品、糖果；而雀巢的強項是中高價的咖啡、奶粉及瓶裝水，雙方十分互補。

由於徐福記主力經營中國二、三線城市，在全中國布下逾一萬九千個終端零售點，雀巢將取得相當可觀的通路優勢。對徐福記而言，保有剩餘四成股份及管理權，則可與其他國際大廠競爭者平起平坐，同時享有更好的品牌效益。

康師傅併購中國百事可樂案，代表著史上首次由台灣業者整合全球頂尖飲料品牌。促成此次交易的考量，同樣是雙方極高的互補性。

自去年十一月宣布策略聯盟，一直到今年三月底由中國商務部批准交易，康師傅與中國百事的聯盟，一直比康師傅與Calbee等食品業者的合作更受矚目。原因 是這次交易涉及康師傅成長力最強的飲料產品，對原本集中發展水、茶飲及果汁的康師傅來說，從未發展碳酸飲料是一大考驗。成功結盟的直接好處，就是「康百」 的市占率合計可達一九．九％，屆時將超越可口可樂成為第一大廠。

考量可口可樂過去曾提議全額併購匯源果汁，卻因商務部否決宣告失敗，此次康師傅與百事選擇換股聯盟方式合作，就是要避免造成市場壟斷的印象，最後中國官方果然順利放行。

這樁交易除了有機會催生新的中國飲料龍頭，也印證去年黃齊元「中國市場的零售民生企業，必定是未來併購案主軸」的趨勢預言。

趨勢三：

台日交流升溫 台商價值浮現談到併購趨勢，安侯國際財務顧問副總經理鄭傑文提出一個有趣的觀察：「最近幾個月，我們發現洽談的客戶變多了。」他補充：「主要是日商，無論 是台企買日商或日商來台，都比以前熱絡，接下來可望見到這些交易一一浮上枱面。」黃齊元則指出，去年併購市場尚未見到明顯的電子業整合趨勢，但今年從中美 晶收購Covalent Material，仁寶與聯想合資，美商新思（Synopsys）併購思源，到影響全球ＩＣ設計業生態的聯發科合併晨星，電子業的併購與整合案不斷，他直 言：「未來電子業的整併將更明顯。」黃齊元指出，觀察台灣前二十大國際品牌排行榜，前三名除了華碩品牌價值微增，宏達電和宏碁市值均較去年減少。「微軟、 Google自行切入平板電腦與手機，將使得台灣硬體品牌業者壓力越來越大。」黃齊元分析，終端消費品牌競爭，將直接衝擊台灣電子業現有生態，屆時企業下 市或由外商、私募基金併購的案例可能越來越多，台灣當局應審慎思考產業的變化，才能對上市電子大廠的未來做好準備。

當台商在全球賽局中，扮演越來越吃重的角色，政府的決策與審核態度，勢必將決定企業整合方向，進而主導經營成敗。

2012年金鑫獎得獎重要案例案例 獲得獎項 獲獎原因潤成收購南山人壽 年度最具代表性併購獎

最具影響力併購獎

最佳企業社會責任獎 ● 國內金額最高併購案。

● 引進本地專業團隊。

● 落實公司治理、確保員工及保戶權益。

開發金收購凱基證 年度最具代表性併購獎 ● 執行速度快，關鍵環節掌握得宜。

● 掌握最佳市場時機。

● 創造坐二望一效應。

中美晶收購Covalent Materials Corporation 年度最具代表性併購獎 ● 產品互補性高。

● 爭取價格空間。

● 台日半導體業整合典範。

雀巢參股徐福記 年度最具代表性併購獎最佳海峽併購獎 ● 雀巢得以開發中國市場。

● 全方位互補整合。

● 徐福記仍掌握40%股權及管理權。

仁寶、聯想合資案 年度最具代表性併購獎 ● PC品牌與代工合資首例。

● 創造垂直整合新趨勢。

康師傅收購

中國百事可樂 最佳創意併購獎 ● 康師傅得以豐富產品線。

● 百事得以深入中國三、四線城市。

盧明光先生

併購實績 卓越成就獎 ● 成功重整多家企業的併購專家。

● 快速提升被併購企業價值。

新日光併下旺能，給台灣太陽能吶喊了很久的產業整併一線曙光。但是，這道曙光會不會來得太晚？為什麼台灣太陽能大老左元淮，對台灣太陽能產業如此悲觀？甚至預測，台廠會在兩岸的產業整併浪潮中滅頂?!

撰文‧楊卓翰、林宏文

十一月二十一日，台灣太陽能電池龍頭公司茂迪董事長左元淮剛從美國回到台灣。已經連下了好幾天陰雨，連一點陽光都沒有，而腳才踏下飛機，迎接左元淮回國的，也不是什麼好消息。茂迪的競爭對手新日光剛宣布，將以二階段買下台達集團的太陽能公司旺能，以年產量一．九ＧＷ（千兆瓦）擠下茂迪的一．五ＧＷ，成為台灣電池產能第一大的太陽能公司。

這樁震驚業界的購併案，可說是台灣太陽能產業等待許久的整併第一步。而市場又驚又喜的同時，大家也很好奇，茂迪，台灣太陽能產業的資優生，不久前才被大股東台積電宣布轉為投資性持股，有失去「富爸爸」的可能性；如今又丟掉了龍頭寶座，內憂外患的左元淮該怎麼走？

不拚產能，講的是獲利模式

整併無可避免

「老實講，(新日光和旺能合併)對茂迪有什麼影響，就是比較丟臉。以前台灣第一大產能都是我們在講，現在讓他們給超越了。」左元淮在接受《今周刊》專訪時笑著說。

茂迪從一九九九年跨入太陽能，成為台灣第一家電池公司，一向都以產能領先而自豪。「但是，市場已經變了，」左元淮收起笑容：「這波太陽能的不景氣是史上最嚴重的一次，現在已經不是拚產能、講規模經濟的時候了，重點是找到真正賺錢的獲利模式。」「無論如何，整併都是無可避免的。最後，台灣和中國，只會剩下兩三家太陽能公司。」他說的沒錯，新日光財務長許嘉成更認為，未來一到二年內，這件事就會發生。隨著兩岸太陽能公司的互動越來越頻繁，「我知道現在有好幾家公司在談，」左元淮說。「以我的觀點，未來大概也只有中國的廠商可以存活，台灣??，應該都被併掉了。」然後，這位太陽能大老竟用一種迎接結局的態度說出下面的話：「我們當然希望成為一個長久存在的公司，用茂迪這個名字??，我們從一九八一年成立到現在，股東也以身為台灣公司而驕傲，但是??」左元淮把話懸在半空中，然後苦笑了幾聲。窗外的陰雨持續著，而映入左元淮眼中的，是窗外的烏雲，還是台灣太陽能產業的未來？

產能過剩、產品沒有差異

台廠併台廠沒意義

「台灣太陽能有一個問題：大家都是做電池，大家都虧錢。合併後，產能愈大就賠愈多錢，那就沒什麼意義。」左元淮點出台灣產業的弊病。

綜觀台灣太陽能產業，會發現絕大多數的公司都聚集在「微笑曲線」的最中間，也就是獲利最少的電池、模組中游，而上游的材料、下游的系統等獲利較高的區塊，公司卻很少。而更糟的是，現在全球太陽能電池產能正嚴重過剩，產能足足比需求多了一倍。

「如果台廠合併可以增加獲利潛力，是好事，但是現在還沒有真的發生。」因為，相較於全球產量，台灣的產能還是過於集中在電池，而且也達不到規模經濟。「拿台積電來說，全球晶圓代工有五成以上的產能都在它這裡，而技術又超越競爭對手，所以它有規模經濟，可以呼風喚雨。」左元淮接著說：「但是太陽能是台灣『四大慘業』裡面最弱、產能唯一輸給大陸的。」新日光董事長林坤禧雖然認為，合併後的新公司在生產、研發成本都能夠降低，但不論是茂迪還是合併後的新日光，在全球產量都只占不到三％。「所以要達到有影響力、有議價能力的規模經濟，很困難。」左元淮說。反觀中國很多廠商，例如保利協鑫的矽晶圓產能就有八ＧＷ。「這才叫作呼風喚雨！跟它們比，我們還差得遠。」左元淮感嘆。

台灣比不過中國的規模經濟，在品質上也沒有特別突出。「我們的轉換效率、在品質上是比人家好一點，但沒有好到有差異化出現。」一名太陽能業者就指出：「現在電池價錢跌到這個地步，中國比你少一個pitch（○．二％轉換效率），你的是一八％，別人是一七．八％，對客戶根本沒差，還是用價錢來跟你殺價。」所以，在一片紅海裡，台灣與大陸就是比誰氣比較長。「大家都把產能利用率充飽，但卻是賣一片、賠一片，拚命殺價，誰也不願意先倒下。」左元淮說。而同時在歐洲與美國，已經掀起了史上最大規模的產業整併。

大者恆大，這場整併賽局

台灣已經落後

根據美國投資銀行統計，二○一一年歐洲和美國的太陽能整併案總計超過一二○件，發生在亞洲這個太陽能主要產地的，僅有二十四件。

但現在連中國政府也開始進行產業整理。今年九月，中國國家發改委員會提出了「六大六小」的太陽能支持方案，提供政府擔保的貸款給六家大型、六家小型太陽能公司，以建置發電站，其餘的公司則會受到嚴格的貸款限制。

市場預估擔保總額將超過一兆元人民幣，而且，這也會讓中國現有的五百家太陽能電池及模組廠，數量縮減超過一半。

當國際整併潮已經如火如荼延燒，台灣現在才開始做產業整合，恐怕已經太遲了。「而且未來的整併，不會是台廠對台廠，而是中國併台灣。」左元淮點明一項殘酷的事實：「他們的『六大』（規模）都比我們大，『六小』和我們差不多。無論我們再怎麼整合，都沒有那個規模可以去併中國。」左元淮指出，目前兩岸廠商還沒有這麼急著定案，一來是因為歐盟的反傾銷還沒有確定，大家還在觀望。「美國當初雙反案（反傾銷、反補貼）只有禁止中國的電池進口，沒有禁模組。所以中國就把電池給台灣做，自己出模組。」現在歐盟的調查還沒出爐，但如果歐盟禁止中國的電池銷售，「那麼他們就很可能來購併我們的電池廠。」左元淮說。

「第二，就是現在大家都沒有太多現金在手上。所以如果談合併，只剩下換股一途。」但是，現在許多在美國的上市公司，包括賽維、尚德等大廠，都因為股價低於一美元，可能面臨下市的命運。「所以現在台廠的意願還不高。等到中國自己的太陽能產業整理完畢，這波兩岸的整併潮就會來襲。」資策會太陽光電產業顧問兼組長高鴻翔則沒有這麼悲觀。「假如歐盟雙反成立，大陸這些電池產能反而變成『無用產能』，比起移去其他國家設廠，更合理的作法是把設備賣給台灣，讓我們來生產，透過他們來賣模組。兩岸合作，不一定是誰買下誰。」他指出。

「太陽能廠都從二○一一年第二季開始虧到現在，大家一定要找到一個獲利模式。」事實上，和中國公司策略整合，的確是台灣太陽能產業的一條活路。「比起水平整合，垂直整併的效益自然比較高，讓電池可以和下游的模組、系統整合。」左元淮說。「進入下游，自然就是與中國，而不是與台灣公司合併。因為他們的模組和系統，都比我們強太多。」左元淮口中的獲利模式，就在這裡。

台廠生路，掌握系統商機

借中國走出活路

國內一名系統業者指出，系統從電廠設計到相關設備，都要全盤考量，雖然需求的資金較高，但是「不像賣一片賠一片的電池，系統毛利率至少有二○％至三○％。」「台灣未來也都要往系統方向走。但是在國外爭取系統標案，對規模小的台灣公司很不容易。」左元淮說，「系統比較像建築業，你要與當地的設備商、土地商接洽。」換言之，跨入下游勢必無法再單打獨鬥。

新日光這次選擇與台達集團結盟，就是著眼於台達電的財務支持及在太陽能系統業的投入，能夠藉此將電池銷售出去。「但是台灣系統廠商仍在少數，真正在國外做到幾百個ＭＷ（百萬瓦），或是上ＧＷ的，台灣還是很難。」左元淮坦承，台灣這次要打出世界，還是得靠中國。

中國保利協鑫首席運營官鄒西原就指出，明後年，將是全球太陽能的大決戰，「台廠自己來做下游，已經太遲了！中國廠商每年砸二、三千萬美元在做終端品牌，怎麼打得過？對台廠來說，最重要的是找到一個好的合作夥伴。」而掌握出海口的中國廠商，成為台灣唯一的選擇。

前陣子中國ＬＥＤ龍頭三安入股台廠璨圓，引起諸多爭議，但左元淮面對中資的態度仍然歡迎。如果中資要來購併茂迪，左元淮留下一句耐人尋味的回答：「Never Say Never！（永遠不說不會發生）絕對不要把門關上！」看來，太陽能產業的整併動作，未來若出現兩岸整合的案例，應該也不會太意外。

左元淮

出生：1948年

現職：茂迪董事長

經歷：美國太空總署、美國新能源研究室研究員、茂迪光電事業部總經理學歷：輔大物理系、美國紐約西華大學（Yeshiva University）物理學博士產能超出需求一倍！

全球太陽能

供給與需求之間的落差

總供給60GW（千兆瓦）

中國38

台灣8

日本4

韓國2

其他8

總需求30GW（千兆瓦）

歐洲18.6

北美3.6

日本1.5

中國3

其他3.3

資料來源：NPD Solarbuzz

中國的天下

全球前五大電池供應商，中國就占了四位，台廠只能在後頭苦追 單位：GW（千兆瓦）

公司 地區 產能

First Solar 美國 3.5

晶奧 中國 2.5

尚德 中國 2.5

英利 中國 2.1

天合光能 中國 2.1

新日光 台灣 1.9

茂迪 台灣 1.5

昱晶 台灣 1.0

Canadian Solar 加拿大 1.0 SunPower 美國 1.0 註：*新日光為合併後產能資料來源：NPD Solarbuzz 2011

一家企業從巔峰到谷底，需要多久的時間？這個問題套在宏碁身上，可能是四年。那個昔日台灣人的驕傲，如今卻成外資點名的購併目標，讓我們不禁想問，到底宏碁的問題出在哪裡？

撰文‧林宏文、顏雅娟

最近一個月，ＰＣ市場茶餘飯後討論最熱烈的話題，無非是宏碁、華碩要合併，以及宏碁董事長王振堂將退休，並進行高層組織改組，連帶地拉抬宏碁股價漲停，讓宏碁不得不發聲明否認。

隨著戴爾下市、智慧型手機品牌廠整併一波波，市場會點名大Ａ（ASUS）併小ａ（acer），也無可厚非。只是，更讓人忍不住想問的是，四年前還是全球第二大ＮＢ品牌的宏碁，為何今日落至被整併目標？

公務員心態不改 以拖待變二○○一年，宏碁與緯創分家後，集團中負責經營通路部門的宏科，成為帶領宏碁品牌的主要團隊，由於遇上ＮＢ產品技術規格成熟，又剛好進入大成長階段，熟悉通路操作的宏碁，結合義大利籍戰將、宏碁前執行長蘭奇，讓宏碁得以享受了八年快速成長的甜美果實。

然而，在蘋果開啟這波全球科技產業典範轉移，iPhone與iPad發動的一連串產品變革，顛覆人們對科技產品的想像，讓科技業進入平台與規格的劇烈變化，消費者關切的是品牌與產品，宏碁的通路優勢反而未能派上用場。於是當宏碁拿不出好產品，也缺乏對消費者經驗的理解，在平板與手機等新市場繳不出成績單，宏碁的市占率就像坐溜滑梯般，一路向下。

以近日當紅的小米機為例，小米機主要核心價值在其產品精神，加上「米粉」的使用經驗，小米機甚至只要在自己的網站上銷售即可，完全不必倚靠別家通路銷售，就可凸顯出宏碁通路勢力的沒落。

拿出宏碁與華碩兩位董事長風格比一比，差異更明顯。王振堂早期經營通路，經營團隊重兵都布在此，但華碩董事長施崇棠從研發起家，對產品、技術、消費者喜好等，時時關心、牢牢掌握，外在大環境的變化，讓雙Ａ在這波典範移轉中，出現不一樣的命運。

這些問題，打從一○年起，外界就多有評議，只是，三年過去了，蘭奇離職也已兩年半，但看不見宏碁的大刀闊斧，只看到宏碁策略上的步步退守，能撐就撐，即使是接手蘭奇位置的宏碁全球總裁翁建仁，也只能一再強調，「宏碁目前要做兩件事，就是維持市占率及力保獲利。」投資人無法理解，過去宏碁在創辦人施振榮主導下，已有多次改造經驗，但面對眼前的挑戰，卻遲遲沒有展現改革決心。

「在宏碁上班，就像是公務員一樣，時間到了就能下班；可是在華碩，許多主管到了午夜十二點還在和施崇棠開會，是常有的事。」ＰＣ業內人士說，宏碁要改革，就得先改掉他們的公務員文化。

這麼說吧，這三年來，全球科技業可說是大震盪，摩托羅拉、諾基亞、黑莓機都被收購了，戴爾也下市了，多少不可一世的執行長，面對日益下滑的業績，也只能下台一鞠躬，三星、索尼、樂金、惠普等都是如此。

對比全世界企業都積極重整改造、調整體質，為下一波翻身做準備，雖然不代表這些改變就一定可以扭轉乾坤、轉型成功，但不改變就一定沒有機會，這是很簡單的道理，畢竟諾基亞替全球科技業上的那課：「不創新就等死！」還歷歷在目。

相對國際大廠的各種自救動作，宏碁始終不動如山，維持不換人、不改策略，經營團隊不願被購併，策略上又只能守成，拿不出應對方式，難怪投資人對宏碁愈來愈沒有耐心。

此外，宏碁過去在市占率攀升到全球第二的登頂過程中，也進行了四大收購案，分別以新台幣九十億元合併倚天資訊、以七．一億美元收購捷威（Gateway）及Packard Bell、以新台幣二十七億餘元收購方正ＰＣ業務，以及以三．二億美元買下雲端技術公司iGware。這四大收購案斥資超過新台幣四百億元，但如今看來都沒有發揮效益，讓宏碁的經營更陷入困境。

接班梯隊斷層 缺中生代宏碁還有一大問題，「就是缺乏中生代，除了王振堂、翁建仁，與常見的宏碁大中華區總裁林顯郎，幾乎看不見其他新鮮面孔。」業內人士說，宏碁經營團隊多半落在四年級生，華碩卻在分家陣痛啟動中生代接班，不管是負責業務、或產品研發的主管，都是五年級生，明顯年輕一代。

早期華碩由「三Ｊ」掌權，分別是施崇棠、副董曾鏘聲與執行長沈振來。但隨著中生代浮出枱面，包括主掌研發的許先越、負責產品的胡書賓，相繼進入董事會，曾鏘聲底下的業務團隊也開始獨當一面，從副總裁陳彥政、許祐嘉、林宗樑等，都為其負責的產品發聲、活躍於各大場合。

反觀宏碁，狀況則完全相反。一位宏碁內部主管就直言，王振堂的管理方式一向簡單清楚且講求效率，要求主管能用一張Ａ４報告完，就不要多用第二張。不過，他的經營企圖心不足，學習新事物的能力較弱，受限於這些條件，讓宏碁的經營團隊對此次衝擊疲於應付且難以招架。

當企業面臨經營難題時，最有可能的作法不外兩種：一是走企業整併路線，另一個則是進行組織或團隊改組。施振榮雖然清楚目前經營團隊的不足，但最大的困擾顯然不是該不該換人，而是苦惱找不到有誰能夠接棒。

事實上，宏碁過去發生多次危機，在一九九二年及二○○○年，施振榮也做過兩次大改造，包括從人才、組織及策略上都有重大調整，例如重用具國際企業管理經驗的劉英武或蘭奇，以及在組織及管理上進行大幅改革，包括將組裝及管理權下放至分公司，或是將宏碁與緯創進行切割，這些大刀闊斧的動作，讓宏碁得以逐漸恢復生機。

只是，宏碁落難至今，施振榮也不可能坐視不管，像是近期外資積極鼓吹的華碩與宏碁合併案，就看到施振榮的態度鬆動，轉為「順其自然」。雙Ａ合併能否一加一大於二？看在曾任施振榮特助、明基友達法務長與策略長的李志華眼裡，他直接就下了注解：「華碩與宏碁合併沒有綜效，因為企業文化不同，而且許多主管都是舊識，會增加合併阻力。」若走上合併一途 加分有限顧能（Gartner）研究總監蔡惠芬指出，「好的合併應該是能截長補短，︵雙Ａ）性質差不多，合併沒有發揮互補效益。」若單純以產品結構來看，華碩、宏碁合併後，顯然沒有太多加分作用。

往好處看，業內人士分析：「最顯而易見的好處，大概就是規模經濟可瞬間擴大，這對零組件的議價能力、採購成本將有所幫助。」畢竟，根據今年第二季的統計，宏碁市占率為八．三％、華碩為六％，雙Ａ合併後，市占率將一舉擠下市占率達一一．八％的戴爾，成為全球前三大ＰＣ品牌商。

但ＰＣ是個萎縮的市場，這樣的數字有沒有意義，我們試著轉個方向看，把眼光放到成長性較高的智慧型手機市場。以今年全球智慧型手機市場總量約九．五億支規模來看，華碩、宏碁的智慧型手機出貨量加起來，也只搶到千分之二的市場大餅，實在難以解飢。

「倘若思惟不改，（兩家公司）合併也只是死得更快而已。」國立交通大學管理學院副院長唐瓔璋說。

在李志華看來，宏碁目前品牌價值並不高，應該把手機、ＰＣ、筆電、雲端等切開處分，把產品線做重新整理，「不過，這樣的作法對股東好，但對經營團隊不好，最後也不太可能會發生。」不過，宏碁的整併策略也並非只有雙Ａ合併的選項。像是近來也出現瓶頸的手機品牌宏達電，若能與宏碁進行台灣異質產品線的品牌結合，說不定更具互補加分作用。至於戴爾、黑莓機採取私有化策略，結合私募基金進行下市重整，也不見得不是好選項。只是這些策略都事關重大，每項細節都會左右改革成敗，需要慎重進行。

宏碁面對挑戰這些年，看似退居幕後的施振榮，其實對內也有不少話語權，更抱持著「靠別人不如靠自己」的想法，傾向靠內部自行調整，來啟動宏碁第三次再造。這麼看來，更換經營團隊的可能性最高，預料最有可能的時間點，應該會在明年董監改選前後。

過去宏碁每次危機的外在環境及條件都不同，這次的考驗，不僅是平台的典範移轉，更有大陸競爭同業的崛起，對台灣來說衝擊更大。倘若施振榮與王振堂沒有拿出更大的改革魄力與決心，宏碁能否安然度過這個死亡幽谷，恐怕仍有諸多變數。

全球PC萎縮，雙A跌得更快

2013’2Q

市占率（%） 2012’2Q

市占率（%） 年增率

(%)

聯想 16.7 14.9 -0.6 惠普 16.3 15.3 -4.8 戴爾 11.8 11.0 -3.9 宏碁 8.3 11.4-35.3 華碩 6.0 6.8 -20.5 其他 40.9 40.6 -10.5 總計 100.0 100.0 -10.9 資料來源：顧能，2013/7

施振榮回鍋宏?硌釣う羉﹞限茪諿氶A他於家中接受《商業週刊》專訪，暢談宏?皏憎蚋鄎洶孛禲C

談到去年頻頻換將，他認為新陳代謝本是必然，PC領先者都因為守舊心態被淘汰，宏?眲O少數能撐下去的品牌，假設不換腦袋難保優勢，這一番話，似乎都在暗示著，過去宏?眭滌甽斥g營團隊，從蘭奇，到後來的王振堂與翁建仁，全都是在「不換腦袋就得換人」的原則下下台。

施振榮，為宏?祡鄎洶孛籇珜W畫的核心就是自建雲（byoc）商業模式，未來將結合硬體優勢轉為服務型企業。這是他在PC產業面臨衰退後，認為宏?硍毀姜ㄢU而得走的方向。

三年前，無預警被宏?硌釣こ 閃電解職的蔣凡可．蘭奇（Gianfranco Lanci），在告別宏?痐@千一百一十七天後，四月二十二日首度到台灣，接受《商業週刊》獨家專訪，他的新身份是聯想執行副總裁暨營運長，地位僅次於聯想總裁楊元慶。

蘭奇拿了天價離職金離開宏?痋A但令人意外的是，他隨後投效中國PC巨人聯想。蘭奇以過去在宏?眳伝薊瑣啋k，加入聯想才兩年多，就助攻聯想打敗惠普，去年第二季登上全球PC龍頭寶座。

《商業週刊》分別專訪兩人，進行一場紙上對話，這場對談透露，當施振榮認為，硬體的價值下降，宏?皏眸極t尋生路，與蘭奇思考的高度與眼界均不同，已成必然。

交鋒1：宏?祡鈰絮竟搳A能殺出血路？

》施振榮：這是不得不的方法，否則我輸定！

《商業週刊》問（以下簡稱問）：宏?眴鴠鄙u勢在硬體，為何不持續衝PC的量，反而想轉做雲端？

施振榮答（以下簡稱施）：硬體的差異化很容易跟上來，現在硬體國際化了，作量（指出貨量）那麼大了，沒太大價值（指PC淨利率下滑），應該跟有希望的軟體應用結合起來，累積你在服務的體驗，才有價值。宏?皏憎荋N是純服務的公司，不是軟體公司，軟體跟硬體只是為了做服務的載具。

問：你過去都領先競爭者提出趨勢，像是微巨（宏?眯韝G○○一年推出的企業電子化服務）其實就是雲端，平板也是你領先做出，但是都講得太早，這次提出byoc會不會擔心太早起跑？

施：不會太早，已經有點晚了，所有公司都需要用雲端服務，例如，大車廠願意把它所有汽車的know-how、客戶資料和設計資料交給Google和微軟保管？像我現在要辦公，我要進入企業網路，我也不能隨便弄一個App進去，怕有隱私和資安的問題。

這個有需求，只是大家不知怎麼去設計，我們認識很多公司，都想做雲端（自建雲），全部都吃了虧，因為投資太大了，安全和規模事先沒考慮到。宏?眭槓yoc是一個正在萌芽的新產業生態，自建雲需要三A，第一個A是天使（Angel），第二個A是大使（Ambassador），第三個A是盟友（alliance）。

這次在紐約所推出的所有硬體，裡面都放了byoc的天使在裡面。我們也需要盟友幫忙開發App，我的App不以量取勝，做比精品店還要精品的東西，例如客戶對於隱私資安非常重視，我就開發一百個很有用的資安App。此外，我們正進行大使訓練，公司人員和通路合作夥伴都是實體世界byoc大使。

問：這跟Google和微軟在提供雲端服務有何差異？

施：一個遠在天邊，身在何處不曉得；我們是近在眼前，就在你家裡。我的想法非常簡單，就跟美國相反。他中央、我地方，把他反過來想的思維。我跟得上美國嗎？保證跟不上，我只好另尋出路，那我就想出這套思維，完完全全把他反過來。

我們不否定他們，但是你要考慮，我這條路也是通的，至少宏?眴n殺出一條血路，這是不得不的辦法，否則我輸定了。

問：byoc已經有一個獲利的模式出來，未來它佔營收的比率？

施：我不知道，我在創業的時候，也不曉得今天的宏?硊 搞成這個樣子，如果我要去募資，我就不得不想。

宏?眱e面十年，剛好每年營業額差不多倍增，十年剛好一千倍，那時年初對年底的預想，目標達到了，但是內容百分之五十到七十，跟想像的不一樣。

因為產業變化這樣大、贏的機會無窮多，我有信心這個方向是對的。我自己花很多工夫在這個大池塘，確保我們不會浪費體力，能夠游到目的地。

所以我這次回去先把方向調對了，把士氣先穩住，再把PC業務止血、股票止跌，營運止血再說，留得青山在，就有未來。

》蘭奇：現在，要靠雲端賺錢是個 dream

問：施振榮打算衝手機和雲端業務，你覺得有機會？

蘭奇答（以下簡稱蘭）：這原本是兩百億美元賺錢企業，現在他們變成一百億美元企業而且虧損，智慧型手機也是規模取勝，我不知道他們現在的規模有沒有意義。至於雲端，他們有多少人在做雲端？你能跟Google、微軟比雲端？你需要雲端改善用戶使用經驗。聯想也有雲端事業，但我們的想法是服務客戶，初步不打算跟這些大巨人搶生意。現在想用雲端賺錢是個dream。

問：聯想做雲端，又和微軟及Google有何差異？

蘭：最大差異在於我們是從PC、智慧型手機賺錢，雲端最重要是服務，改善用戶經驗。現在用來服務，不是用來獲利。

交鋒2：PC市場，將掀一波大整併？

》施振榮：我們硬體做越好，我樁腳越多

問：你認為只做PC硬體已經沒有太大價值，我們也看到日韓品牌逐漸退出市場，未來宏?祫棶 是PC品牌？

施：我們過去十年專注PC，這生態本身在萎縮。一月我跟所有全球夥伴聚會，他們擔心宏?痐ㄟ牌C，我告訴他，PC要演進到byoc，我們硬體做越好，我樁腳越多，對我越有利，所以絕對會盡力（做硬體），我感覺現在PC比平板和智慧型手機好。

問：意思是PC現在競爭者少了，宏?痐浀茼鳥鷛 ？

施：現在僅五家，我們把它穩住，平板和智慧型手機兩、三年內希望有上千萬台，否則排名裡是others（其他），怎打？現在手機有獨立部門，平板進入byoc成五大部門之一，平板是byoc最大樁腳。

問：byoc概念是雲端，精耕、企業和服務取向；PC則是硬體，量大、消費取向。宏?眱蝏糬措鴾憭す蘇薵漪D戰，目前也只有奇異成功兼融多種商業模式？

施：這個兩難衝突，比起微軟和Google，對宏?眲O衝突最小，因為他（指前者）賺服務的錢已經賺太多了。

未來我打算做一件事，過去宏?硉w體要付錢給軟體部門；未來是倒過來的，服務部門要拜託硬體放我的App，服務如果收到錢，我要對樁腳（硬體部門）給一些報酬。這跟原來我們做生意的思維、習慣和文化不同，是很大的挑戰，有點像回到三十幾年前創業的艱難，只有願景然後一路滾雪球，把它滾出來，這要一點時間。

》蘭奇：三年內剩四品牌，我們連出手購併都不必

問：聯想八四％的營收來自PC，但是淨利只有二％，PC需求量還持續下滑，未來這還是賺錢的事業？

蘭：PC仍有很大機會，現在五○％的市場在聯想、惠普和戴爾手上；另一半市場，除蘋果外，其他品牌市佔率都很小，都在掙扎求生。在PC市場我們會持續看到一波大整併，很多品牌會自動退出市場，大整併潮就在最近兩、三年，不用等太久，未來最多僅有四品牌，聯想當然會是其中之一，這是講求規模的產業。

問：你是指你們會購併其他品牌？

蘭：我們不用購併，其他人會自動退出，三星、索尼都退出了。

問：你覺得這會在幾年內發生？

蘭：不超過兩、三年。現在做PC，需要更多資本投入研發，當你的量越來越小，根本沒規模，沒有錢玩這場遊戲。

問：兩年前，施振榮說亞洲品牌有機會成為主要PC品牌，像是聯想、宏?硉央A你認為有可能？

蘭：聯想、戴爾和惠普佔有五成以上的市場，其他都是市佔率三％至五％的品牌，所以這三個品牌會持續成長，未來只會有三到四個品牌，我想應該有一到兩個亞洲品牌，不可能有第三個。

問：你覺得宏?眯M華碩，誰有機會拿另一張亞洲品牌門票？

蘭：宏?眭澈~牌價值和客戶服務還不錯，可惜多數的好手都離開，他們營收還有一百億美元，不算小，有機會生存，但是如果下降到五十億美元就很危險；華碩是很產品導向的公司，產品時好時壞，他們必須在品質取得一定穩定度。

交鋒3：宏?眯犌痟垮N，轉型還是清算？

》施振榮：既然不願打仗，就不該勉強他們留下

問：購併iGware如何幫助宏?祡鄎活H現在人都還留著？

施：有些外國人不習慣離開了。大多數的人都還留著。iGware的歷史得追溯到二○○一年開始做微巨時，我已經提出具體Mega infrastructure，其實就是雲的概念，上面的服務都是很簡單很微小，就是等於現在的App，iGware就是那時候投資的，只是客戶不夠多，後來被賣掉了，最後再把它買回來。

過去iGware已經替日本客戶做了五、六年，未來byoc就是要借重它的能力，我們會把它公開出來，變成開放平台。

問：你會不會覺得，宏?淽EO應該是台灣最難的工作？

施：PC出問題是現在，智慧型手機出問題眼見就要發生，會照著PC的模式在走，PC的領先者被淘汰的人很多，除惠普比宏?皉~紀大外，沒有一家PC比宏?痋]老）……。領先者要變追隨者，心態的轉折很大，因為文化和思維不太一樣，但環境已經不同，本來就應有新的心態，這句話講的也是對JT（王振堂） 和Jim翁（翁建仁）不敬，他們那時候就期待PC還有機會，Window8出來、觸控筆電出來，還有機會，不早點死心，死心是說，方向要調。

問：這次回去，你有發現跟以前不同嗎？

施：專業基礎還是在，但新創業思維比較沒有，走入半盲文化，重視有形、直接、短期，對無形、間接、未來的文化，視而不見。

原來宏?痐騆?不半盲，但現在發現變成平凡的企業，講KPI、具體化、數字化、看短利；人要走，加薪留住，整個思維完全不一樣了。如果不願意打仗的人，不想承諾的人，為什麼一定要留呢？不要勉強留。

問：大家都覺得，你算是幫宏?眥竣F很大的傳承，可你會不會覺得你交下去的這些人，在培養下一代時有不足的地方？

施：嗯……我想，KY（李焜耀）有做， Simon（林憲銘）也都在注意這個問題，JT的問題是，他相對是最需要國際化的，所以把CEO交給蘭奇。那他（蘭奇）的思維就不會考慮到傳承，甚至他的傳承也不會（回）華人身上也說不定。反正過去就算了，不要再講了，人生就是這樣，意外就是正常。

所以起初我很抗拒（回鍋），不想回公司。有這一次，絕對還有下一次、下下次。我常常說，那時候你要請我，我得從金寶山出來，那時候也幫不上忙了！請我出來也沒用。

為什麼我進去的第一天就決定六月十八日要退，就是為了這個公司永續經營、生生不息，一定要把傳承機製做好。

》蘭奇：當時我做什麼都難，牽涉太 多人利益

問：你臨走前，宏?眹銋磥w經走下坡了，但是你卻能幫助聯想提高市佔率，為何有這麼大差異？

蘭：聯想是家國際企業，他們（聯想）知道自己很懂中國市場，但是不懂海外市場，所以願意放權給海外的經理人，重要決策，會提交每月一次的執行董事會討論。

其實在宏?痐]有，但是執行董事會做決議，通常執行時又是另一回事。當時我要做什麼事情都很困難，因為他們兩人（指宏?眱e董事長王振堂與總經理翁建仁）決定一切。

問：你包含在這兩人之內？

蘭：不，沒有。我在宏?痐]曾經試圖國際化，但是後來行不通。我後來覺得，有太多個人的利益牽涉其中。

問：個人利益？

蘭：他們花了三億九千多萬美元買了不到三十多人的團隊（指宏?祫囧猞Gware公司），聽說這些人都走光了。

問：如果你是宏?淽EO，你會怎麼做？

蘭：嗯，我不知道。但是他們的品牌、客戶服務還不錯，很可惜，多數的好手都離開了，無論在產品或者業務，你都需要有好人才。