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創始人自述：「餓了麼」憑什麼值1億美元?把「屌絲」外賣做透!
來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1227/57440.html11月27日，O2O訂餐平台「餓了麼」宣佈完成2500萬美元C輪融資，領投方為紅杉資本，投了「餓了麼」A輪的金沙江，B輪也跟投。在該輪融資中，「餓了麼」估值接近1億美元。是什麼讓一家O2O訂餐網站價值1億美元?
如今，「餓了麼」日均成交額10萬單，很多中小餐廳依靠「餓了麼」日營收過萬。獲得2500萬美元融資不到一個月，在一家咖啡廳裡，「餓了麼」聯合創始人康嘉，對i黑馬聊起了「餓了麼」價值一億美金的商業邏輯。
以下為其口述：
2008年，我和張旭豪還在上海交通大學讀研究生。三月份的一天，我們在宿舍裡玩電子遊戲「實況足球」，肚子餓了就買外賣吃，當時覺得外賣真是個好生意，聊了半宿很興奮，就決定在這個領域創業。
我們執行力很強，很快就開始做外賣了，還規定想加入我們創始團隊的必須休學。其實，我們就是把幾家餐廳的外賣業務包下來，網站也沒有，自己印傳單出去發，然後搞一個小型的呼叫中心，聘兩三個女孩子接電話，再有個配送的團隊。我們還經常自己親自去送外賣。最早我們不叫「餓了麼」，叫「飯急送」，www.ele.me的域名是在2010年買的。
就這樣，做了一年。因為我們是大學生創業者，沒有豐富的創業或者工作的經驗，很多東西都是在摸著石頭過河。所以，頭一兩年就是在揣摩這個行業、揣摩商家的需求，2009年我們的網站上線。
(i黑馬註：「餓了麼」是為數不多，大學生創業成功樣本。正因為興起於大學城，「餓了麼」初始積累的餐館資源，是相對低端的。例如，炒飯、沙縣小吃等等這樣便宜的外賣，這也決定「餓了麼」的基因。
康嘉告訴i黑馬，「餓了麼」以服務中小餐廳為主，佔到80%。這也使得「餓了麼」區別於「到家美食會」這樣的O2O外賣平台。「到家美食會」創始人告訴i黑馬，他們的客單價約為「餓了麼」的一倍以上，晚間為銷售高峰。而「餓了麼」是更加適合大學生、年輕白領的外賣平台，價錢相對「屌絲」。)
2009年，「餓了麼」現在的CTO汪淵加入，我們開始做網站。當時上海交大還有個叫「小葉子當家」的外賣網站做得不錯，是我們師兄做的。大概一年以後，我們在市場競爭上把它壓下去了。說白了，它們執行力不夠強，因為那時候我們產品上沒什麼優勢，但我們執行力可能要比其他對手強出很大一塊。
(i黑馬也採訪了餓了麼創始人張旭豪，他認為是競爭促使了餓了麼進化，以下為張旭豪口述：
競爭導致「餓了麼」跟其他平台沒有什麼區別。我們就想，能不能除了服務用戶，我們還要服務商戶，真正做到一個兩端定餐的網站。我們對餐廳配送流程很瞭解。所以我們決定開發一套後台管理系統，然後幫他把定單高效地處理，餐廳更多的是缺管理，這樣你的餐廳才能標準化，才能成為中國的肯德基、麥當勞，後來我們就做了一個小型的CRM。
我們的CRM定單方便，以前可能一個人一天只能接二三十個電話，如果定單多的話要多很多人，現在只要按一下鼠標就可以打印出來，可以節約人力，並且很多定單在後台也可以看得到，哪些菜賣得好，哪些菜得差，我可以優化，然後哪些用戶是新用戶都可以在後台看得到。這樣一些調整以後餐廳覺得顛覆性很強，不用再手抄定單了，按一下鼠標就可以打印，一下子就跟其他的平台區別開了。)
不管是推廣還是產品上，我們都蠻專注的，那時候有的大學生創業做網站，這個也做、那個也做，最後整出來一個校園網。校園網就啥業務都有，零食、外賣、洗衣……，但我們就專門做外賣。我們一開始就覺得這個行業有機會。
當時，都沒有O2O這個詞，但網絡訂餐需求是肯定的，為啥現在淘寶要做淘寶點點?已經到了這個時點了。我們已經忘了怎麼形成做「餓了麼」的想法，可能是受到淘寶或者攜程的影響，因為它們都是平台思維。我們想做外賣，一開始就不是去做一家餐飲店，而是淘寶的平台模式。
我85年的，本來應該是2010年研究生畢業，因為休學創業晚了一年，2011年3月份畢業。我們在學校的時候，有個上海市創業基金，我們去申請了，最後一輪評委是金沙江的(合夥人)朱嘯虎，我們展示完我們的東西之後，他就給我們每個人遞了名片。一年以後畢業了，他就來找我們，投了我們100萬美元的天使。
等金沙江VC(的錢)進來，我們就開始商業化擴張。2011年冬天我去了北京，張旭豪坐鎮上海總部，我家人都在上海，就我一人來到北京。北京是全國最大的市場，尤其我們是做O2O消費的。
2011年擴張以後，當時在全國類似的網站實際還有不少，也都是創業型的，但一年時間左右，基本上我們就沒有對手了。像北京原來有好幾個網站，基本上我們到北京一年以後它們有些就銷聲匿跡了，有些轉型了。
去年，恆大想做類似於我們這樣的模式，薪酬翻倍在我們這挖了大概20多個人。因為知道許家印很有錢，我們開始還是有點怵，結果他們做了一年也失敗了。
我跟張旭豪是接地氣的創業者，O2O行業最大的特點就是地推做的比較多，發傳單、掃樓、地面活動，我們現在總共有200人，50人是做地推的。我們本身做的就叫O2O。O2O這個東西本身就是服務於服務業，那你對服務業到底了不瞭解就很重要。很多互聯網創業者，實際對服務業是不瞭解的。我們可以說我們做的不是IT業，我們本身也不是互聯網的圈內人，專業都不是IT。我們以一個更加旁觀者的角度進去，我們需要什麼東西就學習什麼東西。所以我們一開始做的事情是承包幾家餐廳的外賣，去研究、去學習。
第一，外賣這個行業做的是苦活、累活，比團購更辛苦。小區域都是本地化的。一個區域的經驗不一定在另一個區域適用。「餓了麼」把標準化和本地化做了最好的結合，也樹立了壁壘。「餓了麼」最早的(要覆蓋的)商舖(中小餐館)，我和張旭豪每一家要跑20來趟，我們特別能夠忍耐。
第二，「餓了麼」所建立的平台體系，不論是用戶端還是商戶端，產品和服務都成熟，而且在不斷創新。
第三，「餓了麼」在長時間的服務和競爭中，形成了很強的O2O能力，還有信仰。
(i黑馬註：在i黑馬接觸的眾多O2O創業企業中，每一家都對行業充滿敬畏。他們不像互聯網公司上來就談「顛覆」。O2O領域區別於互聯網領域的發展特徵是，這場「革命」是由行業內部發起，線下行業積累很重要，互聯網對於O2O真的只是一個工具。)
我認為現在這個行業，強手不少，包括美團外賣，包括「淘寶點點」，我們對這個行業太瞭解了，知道它的脾性，知道我們客戶的脾性。我們積累下來的這些東西還是領先於任何一個(對手)的。「淘寶點點」應該打了有兩個月了，但並沒有看到有什麼起色，我覺得它會越來越難受。
「餓了麼」有2萬的入駐商家，以中小餐廳為主，佔到80%。我們要求BD(商家拓展)人員不要一上去就談業務，因為有的餐廳老闆你跟他談平台模式，他不懂的，有的連淘寶、支付寶賬號什麼都沒有。餐廳老闆整體素質不高，所以(要)給他最簡單的。例如，給他一份報紙，上面寫一些案例——海底撈、黃太極、「餓了麼」什麼的，他就會慢慢瞭解，這幫人找我到底要幹什麼，哦!是幫我來做生意的，那麼他慢慢就接受了。
(i黑馬註：O2O領域的另一大特徵是，O2O做得好的企業可以C端弱一點，但B端要很強，「餓了麼」有200多人的團隊，商務拓展團隊50多人。如果沒有行業內企業的深度配合，是不可能完成O2O閉環的。O2O更像是行業的方案解決商，幫助行業企業梳理信息和資源。)
例如，我們剛開始開(拓)餐廳，遇到的障礙是，有的餐廳沒有電腦，沒有電腦就不可能聯網，那對於我們來說很多事情很難做嘛。我們一開始，跟老闆要手機號，以短信的方式，先給他發訂單，要求他接到短信回覆一下。有些餐廳慢慢看到效果了，之後我們的人就去給他講解，你現在用短信只能訂十來單，連上電腦，每天可以接二三十單，票據什麼的，直接可以打印出來。
對商家所有環節的把握，一般的團隊沒有我們把握得這麼精準。其實我們要做的就是跟餐廳老闆做朋友。因為(中小)餐廳老闆(雖然)文化素質是相對較低，但是樸實的人，當他信任你就會跟你配合，而且配合得相當相當好，這樣我們就能做的非常順。
(另一位創始人張旭豪，描述了當初和學校周圍中小餐飲老闆打成一片的情形，以下為張旭豪口述：
我們閔行校區其實是很偏僻的一個地方，很多中小型的餐廳都沒有接觸過電腦，都沒有上過網，小商家很多電腦有問題，重裝系統都是請我們去弄的。我們當時感覺就有點兒像淘寶初期的時候，應付這些小商販到網上來做生意的那種感覺。所以我們就想把這個模式複製到整個中國了。再以後推動整個創業行業的進程，商務化。這些事是團隊最深的根基。)
實際上有些人對線下行業不太懂，他們覺得經常能看到「餓了麼」，覺得「餓了麼」肯定燒了很多錢(做推廣)。但是你想一想，你在小賣部或者餐廳裡貼張海報，實際花什麼錢?(i黑馬註：因為「餓了麼」團隊是從覆蓋校園的外賣市場起步，學校周邊餐館的覆蓋方式就是在學校刷海報和宿舍發傳單，以及在所謂的校園刊物上打廣告，再進一步就是直接在餐館裡刷小廣告，當然這需要跟老闆混熟)
之後，慢慢的是餐廳直接找我們的，因為他們已經知道「餓了麼」是一家什麼樣的公司，能給他帶來什麼利益了。「餓了麼」2011年爆發的驅動力是產品及服務在不斷迭代後，滿足了用戶和商戶的痛點需求。
「餓了麼」目前(總訂單中)移動端佔30% ，核心用戶是「宅男宅女」，佔到了總用戶50%的比例。
(i黑馬註：「餓了麼」在移動端的產品做得還不錯，但是移動端流量比率才30%，並不算太高。背後的原因是，「餓了麼」對接的是「屌絲」餐廳與「屌絲」用戶的需求。大學生和年輕白領用戶上「餓了麼」訂餐，一般都是為了選一些便宜美味，能送貨上門的快餐。可以想像的應用場景是：他們一般都是在電腦前有工作或者玩遊戲走不開，直接電腦下單即可，不一定需要手機下單。)
i黑馬O2O分析：
餓了麼，日均訂單為10萬，每單均價30元，入駐商家為2萬。
按這些數據，i黑馬推算出餓了麼今年年交易額為10億人民幣，商家年費收入8000萬。餓了麼1億美元左右的估值，正好是10億人民幣收入的7~9倍，在合理範圍內。但是對比去年6億的交易額，餓了麼增長僅為40%，不像一家互聯網公司該有的增長速率。
不知道是不是因為模式太重，所以o2o領域公司會增長比較慢。對比一下，美團比去年收入增加300%，如果O2O外賣是增長緩慢的苦活，那麼做外賣根本不利於美團衝擊上市，美團外賣有可能在未來拖累美團上市的節奏。
百億美金平臺想象：外賣O2O平臺“餓了麽”如何實現半年10倍增速？
來源: http://news.iheima.com/html/2014/1008/146461.htmli黑馬：外賣O2O平臺餓了麽創始人張旭豪近兩個月，每天睡眠時間基本都少於4個小時。他既興奮又膽顫心驚：餓了麽迎來了“大裂變”——10倍速的增長。半年來，餓了麽員工從200人迅速擴張到2000人，日均訂單數也從10余萬單迅速增長到100萬單。
在上海南昌路的咖啡廳里，張旭豪難掩興奮地對《創業家》&i黑馬說：“餓了麽現在增長非常快，數據我們自己看到都覺得誇張。”——進入九月份以來，訂單數幾乎每周100%的增長。
餓了麽員工對《創業家》&i黑馬說，近兩個月公司處於“火力全開”的狀態，大多數員工都在晚上10點以後才能下班，而作為創始人的張旭豪有時甚至會回不了家，只有在辦公室的沙發上睡一晚，第二天繼續起來辦公。他經常兩三點鐘還在微信群里和各個區域負責人討論業務。
造成這種驚人增長局面的原因是張旭豪半年前提出的“下沈”戰略——把業務下沈到200多個城市。
唯快不破
在今年5月份宣布獲得大眾點評8000萬美金戰略投資時，餓了麽對外宣稱“今年年底可能會擴張到100個城市”，如今已經擴張到了200個城市。
張旭豪告訴《創業家》&i黑馬，決定加速把業務擴張到全國二~四線城市，主要有兩方面的原因：首先，在與大眾點評CEO張濤交流過程中，獲得了很多O2O經驗和教訓——大眾點評由於下沈稍慢，錯過了很多機會，這讓餓了麽警醒。
另一方面，阿里和美團相繼在去年年底，成立了自己的外賣O2O業務“淘點點”和“美團外賣”，張旭豪稱，餓了麽現在占據約70%的市場份額，但阿里和美團強大的資源和電商運營經驗，仍然對餓了麽造成了足夠的威脅。
競爭刺激了餓了麽：面對強大的“巨人”，餓了麽的速度需要更快，在極速中形成競爭壁壘。張旭豪告訴《創業家》&i黑馬：“外賣O2O行業將在一年之後確定格局。現在正是擴張市場的重要時機，必須要快”。
此外，在早期，餓了麽無法在PC互聯網時代快速擴張，但是在移動互聯網時代，O2O迎來了最好的發展契機。張旭豪告訴《創業家》&i黑馬，以前培養一個區域的用戶使用餓了麽的習慣可能需要一年，現在只要幾周的推廣就可以。就如騰訊創始人馬化騰所說：“智能手機已經成了人類器官的延伸，移動互聯網才是真正的互聯網。它的使用時長、流量會比PC有10倍以上的增長。”移動互聯網讓人們的消費習慣變遷了，購物和查詢都會依賴移動互聯網，定外賣也是。張旭豪說：“特別是年輕人，他們是互聯網的原住民，所有事都喜歡在網上解決，很多用戶還躺著床上就開始用餓了麽定吃的，晚上睡覺之前還會預訂第二天的外賣。”
移動互聯網還加快了線下餐廳對於O2O的融入程度。由於餓了麽主要服務的餐廳是中小餐廳，最初這些餐廳要使用餓了麽的商家系統(Napos)，必須有一臺電腦，還要拉一根網線，有了移動互聯網之後，中小餐廳的老板只要在手機上裝一個APP就可以接收餓了麽的外賣訂單。目前餓了麽上的商家70%都使用了餓了麽的移動端，而在三四線城市這個比例更高。移動互聯網沖破了曾經橫在餓了麽和中小餐飲商家之間的壁壘。如今餓了麽月訂單金額已經超過3億人民幣，70%來自移動端。
在商家運營端，餓了麽使用區域運營模式，即某個城市區域中的餐廳，只為自己力所能及(主要是物流送達)的街道或小區提供服務(這個區域可以由商戶根據自己的配送能力隨時進行調整)。例如五道口區域約有上千家餐廳，能給在這個區域定外賣的用戶提供外賣服務。
這種做法不但保證了外賣的送達時間(在餓了麽提供第三方物流體系前，自配送是餐廳的主要配送方式)，也使得餓了麽的運營體系就像在某個區域建立起一個虛擬的Supermall(超級商場)。
餓了麽會在每個需要開辟的城市區域，設置一個市場經理，市場經理負責這個區域的地推，地推不但涉及把商家引入餓了麽平臺，還必須負責這個區域的客流和經營情況，需要和商家一起開展市場推廣。與團購“做生意”式的推廣不同，餓了麽是提供一個區域的長期服務。張旭豪把這種模式稱為“人人都是CEO”——每個市場經理都是某個區域的CEO。
目前餓了麽地推團隊約有1500人，平均每人負責100多家餐廳。一個區域經理在某個區域建設好之後，會被派往下一個區域。餓了麽覆蓋了200個城市，接近2000個區域。
快速擴張的保證：“發改委”和兩套IT系統
張旭豪告訴《創業家》&i黑馬，餓了麽就像一張白紙，他們團隊從大學畢業就開始創業，甚至都沒有工作過，所以沒有任何傳統企業管理的思維負擔，這使得餓了麽的公司構建非常富有想象力，基本上涵蓋了創新公司最新潮的管理元素：扁平化，遊戲化，自主化，強大的IT系統.....
張旭豪說，餓了麽團隊在不停的向各個互聯網公司學習：“我們是外賣O2O的領先者，我們的團隊都很年輕，有時候會很迷茫，很孤獨，但我們沒有任何負擔，發現錯了就改，如果覺得符合O2O的理念就拿過來用。我們就像在一張白紙在上作畫，團隊會用各種手段向先進的互聯網公司學習。我們學習小米的扁平化管理，學習阿里、美團的電商運營……”
Walle
餓了麽地推團隊只有三個層級：大區經理，城市經理和區域經理，而支撐地推團隊快速從200人擴大到1500人的，是一套叫做Walle的內部管理系統。Walle是餓了麽內部員工使用的銷售協同CRM軟件，主要是地推團隊使用。
張旭豪聲稱，Walle借鑒了美國NBA的數據管理系統。“我們引進NBA的數據思維。籃球是一種非常感性的東西，但是NBA卻可以把幾千個球員的數據完全量化，根據各個維度進行橫向縱向比較，甚至能算出各個球員的效率值，我們的系統也可以算出員工的效率。”
它會收集員工進入餓了麽的工作時間，業務量，業務增量，部門領導，談判商家等所有和業務相關的數據，然後用數學模型進行計算，每周和每月公布出各種維度的對比，以此來考核業務，以及激勵員工。Walle甚至會全面記錄城市經理組織的每一次會議內容，就如同NBA對待籃球比賽一樣，誰是NBA聯盟二年級球員中第二年助攻失誤比最低的也可以輕易算出。
Walle甚至會記錄一個城市經理帶的三個區域經理中有人升職了，城市經理管理能力上就會得到數據提升。Walle使得所有細微的業務狀況都會變成數據傳輸到總部，每個區域的經營狀況，明星員工，“金牌教練”，一目了然。有了這套系統，餓了麽在各個城市空投市場經理便變得十分輕松。
Napos
此外，餓了麽還有一套面向商家的餐飲管理系統Napos。
進入餓了麽平臺的餐廳都會被要求裝上Napos系統，Napos不但是餓了麽外賣平臺的商家入口，它還可以幫助商家進行全面的訂單管理，等於一套聯網的餐廳ERP系統。
通過Napos，餐廳可以高效的管理外賣訂單和網上收銀，也能作為一個正常的餐廳後臺管理軟件，處理日常經營數據，甚至能幫助餐廳打印小票。對於較為成熟的市場，Napos 的收費是 4820 元每年。而如今下沈的二三四線城市，Napos都是免費讓餐廳使用。
張旭豪告訴《創業家》&i黑馬：“Napos的產品思路完全是互聯網化的，快速叠代，有時候甚至會一周叠代一次。我們這個系統和團購或者阿里的電商系統不同，我們完全是圍繞外賣打造的。我們創始團隊成員在餐廳至少工作或者兼職過半年到一年，我們對餐廳的需求十分了解，做出的產品非常細致，符合餐廳的使用需求。”
Napos是免費且聯網的，還能給餐廳帶來營收，對於很多想對餐飲生意進行it化、系統化管理的三四線城市餐廳老板有著非常強的吸引力。
“發改委”
張旭豪認為，扁平化管理的好處是自主性強，能迅速應對變化，而弊端就是大型戰略需要執行時，各部門協調非常麻煩。而Walle對內部進行量化管理也並不完美，實際上就是對結果進行管理，一個良好的企業管理必須對過程進行控制。
在這個需求之下，快速擴張中的“餓了麽”，由聯合創始人康嘉牽頭，抽調各部門人員組成了“發改委”十人小組。發改委主要是對大型戰略進行整體協調。
發改委還承擔著餓了麽價值觀和方法論的建設，在數據結果之外，發改委會對員工的業務過程進行考察，在完成任務的同時，考察員工的價值觀和方法論是否與餓了麽的一致。發改委還設立課程和手冊，在餓了麽內部傳播價值觀和方法論。
外賣O2O會誕生百億美金級公司?
在發改委，Napos和Walle的共同作用下，餓了麽的O2O運營體系越來越完善，同時也在不停的快速叠代，滿足了餓了麽10倍速的成長要求。
淘點點負責人王煜磊曾說：“我對將淘點點打造成下一個淘寶十分有信心，就像參與打造淘寶和天貓的過程一樣。淘寶激活了國內的快遞、電商IT、倉儲等市場，淘點點則有機會激活第三方外賣、第三方IT支持等市場。也就是說，淘點點要打造餐飲服務電商生態，納入阿里‘新商業文明’之中。”
國外的外賣O2O公司GrubHub和justeat，如今已經IPO，估值都突破了10億美金，他們的數據將在今年被餓了麽超越(根據GrubHub提交的招股書顯示，GrubHub覆蓋美國600個城市，2.8萬個餐廳，2012年獲得營收超過1億美元。)
張旭豪對《創業家》&i黑馬表示：“淘寶主要是衣服和小商品，市場規模如今已經達到萬億級，而中國餐飲的市場空間也非常巨大，未來把大部分餐廳搬到網上去，其規模不會比淘寶小”。
在張旭豪的設想中，未來城市中的人們並不會每頓飯都自己做，去餐廳也相對麻煩，而餓了麽將是滿足人們日常飲食需求的重要補充。當餓了麽把物流體系也建設完畢，把那些沒有配送能力的餐廳也全部放到網上，“那將是一個300-500億美金估值的平臺級公司”張旭豪說。
文 《創業家》&i黑馬 韋龑
餓了麽、藍翔... ...國內最會“打群架”的公司有哪些？
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1011/146619.htmli黑馬導讀：近一個月，一段“暴力”視頻在網絡流傳，只看標題時赫死人：“餓了麽創始人煽動員工打人，放言公司包你沒事。”無法理解。
互聯網領域，也有很多會“打架”的公司，最經典的是360，其總裁齊向東表示，過去十年，曾跟三類公司打架，制造惡意軟件的，搞釣魚欺詐的，威脅對方商業模式的。
另一家公司UC，其CEO俞永福表示，創業要學會打“群架”，這樣團隊才會越來越和諧。
如今這兩家公司分別是國內安全、移動瀏覽器的老大，混得不錯，是正面教材。
今日，黑馬哥便盤點了國內幾家最會“打架”的公司。但抱歉，這里的“打架”是真打，且全是反面教材。
在公司文化中，經常提及“狼性”一詞，但動手動腳，這是狼性的一種嗎？
餓了麽VS美團：爭奪商鋪資源 地面團隊鬥毆
年初以來，滴滴與快的掀起補貼戰，你補12元，我補13元，其實，這只是表面現象。據i黑馬線報稱，二者的地面團隊也多次“交手”，快的地推的標準裝備是錘子，既能幹活，又能防身。
打車模式門檻不高，模式一經複制，剩下就是搶地盤了。怎麽搶？簡單而粗暴，用錢搶。今年2月，滴滴、快的瘋狂砸錢：滴滴乘客使用微信支付，每次最低將返現12元，每天3次。隨即，快的返現從12元加立增至13元。盡管二者背後都傍著大款，滴滴是騰訊，快的是阿里，但到5月17日時，誰也繃不住了，同時宣布停止補貼。
線報稱，當時的出租車司機都是壓力倍增，受合作方壓力，其領導要求司機一周至少多少單，否則罰款。另一位打車創業者表示，已經退出競爭，現在是兩家巨頭的天下，是圈地盤的時候了，小公司已無生存余地。租車領域暫時平息，因為沒有打架的必要了。
i黑馬點評：雖打架一事，未經滴滴、快的官方確認，但從以上場面火爆情況看，實在很有可能。
三一VS中聯重科：數年死對頭 因產品比武沖突
今年9月，又有人看見，移動、聯通員工在湘潭打架了。十幾名聯通員工，帶著不明身份的社會人，對移動一女員工進行毆打，表面理由是，懷疑後者偷了聯通的手機卡。其實不然，9月正是開學季，為爭奪學生市場，移動聯通往往熱火朝天，這次事件就是因促銷而引起。
據數據機構抽樣調查顯示，移動、聯通、電信三大手機運營商在高校範圍內的用戶份額分別為：69.05%，13.49%和17.46%。移動占據半壁江山。今年5月17日，工信部發放TD-LTE 4G牌照，由於這是基於移動3G技術，聯通步伐又慢一節拍。
這個市場新晉者也在增多，自去年年底來，虛擬運營商牌照已經發放四批，從國美、蘇寧等零售連鎖，到蝸牛這等遊戲公司，再到小米、聯想（還未獲批）等手機公司，數量已近30家。
學生群體集中，意識較超前，4G手機普及率高，校園運營商戰國時代已經到來，於是開“打”了。
i黑馬點評：在校園公然鬥毆，殘害祖國下一代的節奏。
王老吉VS加多寶：商標之爭後 推廣人員經常打架
這是個內部事件，家醜不外揚，群架內部打。去年中秋節，貴州與山東籍員工群架，規模3-400人：200名貴州籍員工手持鋼管等武器，與山東籍員工火拼。當局出警鎮壓，事件擾攘至入夜暫平息，隔日，沖突再次發生。
富士康是一個管理難度很大的公司。近兩年，其在大陸的用工人數驟減，從150萬變成100萬，但這並非刻意裁員，而是自然淘汰率。董事長郭臺銘稱，100萬是富士康的用工底線，未來會從追求規模轉向提升工人工作質量。
如此龐大的部隊，難免產生矛盾。富士康鬥毆原因龐雜，有口角、酒後等。除去鬥毆事件外，富士康還經常發生罷工事件，從國內到國外。今年9月11日，在巴西，富士康最大的工廠，有3700多名員工罷工，原因為爭取增加薪資和改善工作。以往的罷工事件，也諸如此類。
i黑馬點評： 時下正值iPhone6、小米4熱賣，典型的忙季，真是後院起火殃及前屋，郭臺銘頭要大了。
藍翔：大好營銷時機 兩個校長幹上了
藍翔最近給大家留下許多名言，如校長榮蘭祥的“咱們藍翔如果不踏踏實實學本事，那跟清華北大還有什麽區別呢？”國慶期間，一名孩子在北京朝陽公園玩挖掘機，又被網絡瘋轉。但就是這樣一家公司，也有群架事件發生。
今年9月，有人看見，在河南商丘，校長榮蘭祥的嶽父被打了，是被藍翔一副校長打的，被打者是一位7旬老人。當時，副校長帶領著上百名藍翔技校的職工、學生及社會人員，從山東濟南趕到商丘，與榮藍翔家人發生沖突。
之後的傳播便有正有負了。一時間“打架鬥毆哪里強？不看廣告找藍翔”調侃紛至沓來。隨後“藍翔校長榮蘭祥被舉報有3張身份證”“榮蘭祥之妻稱遭其家暴20年”等新聞，也火上澆油。
i黑馬點評：大好的營銷環境，就這麽被兩個校長毀了。
結語：除去公司，在一些灰色市場，也存在大量暴力事件。據i黑馬資深線報稱，北京的廢品市場，那叫一個暴力，四川人、河南人爭奪時，雙方有專門的武裝隊，內部有憲兵隊。四川人根據地在豐臺和義，河南根據地在東小口。
從傳統到現代，生意在進化，但打架這種暴力形式依然存在，即便是收個廢品。
半年估值漲4億 餓了麽行業第一勢在必得
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1225/148584.html本文為i黑馬版權所有，轉載請註明出處，侵權必究。
外賣020市場井噴 餓了麽再獲數億美金融資
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0111/148863.htmli黑馬：1月11日晚消息，外賣平臺餓了麽繼2014年5月獲得大眾點評8000萬美元D輪融資後，又於近日完成了新一輪融資，目前官方並未公開透漏具體融資金額，但根據多方消息源，此次融資規模達到了數億美元。（近10億美金）公司將於本月底公布。
2011年3月，獲得來自金沙江創投的數百萬美元A輪融資；
2013年1月，獲得來自經緯中國、金沙江創投的數百萬美元B輪融資；
2013年11月，獲得來自紅杉資本中國、經緯中國、金沙江創投的2500萬美元融資。
2014年5月，餓了麽在獲得大眾點評8000萬美元D輪投資後。
據悉，在獲得D輪融資後，餓了麽迅速進行了擴張。但此前因受累於各類負面消息，使其在資金鏈急需要後備補充的時候陷入困境。盡管不斷有資本對其表示好感，但一直未出現予以果斷“支援”的資方。此番融資據說是得到了某互聯網巨頭的支持，數十億美金的資金註入或將能解平臺的燃眉之急。
據騰訊科技分析，2014年，整個外賣市場深受資本的關註，以餓了麽、美團外賣為代表的“輕模式”外賣平臺在資本的支持下，狂燒三四線學生市場。另一方面，自建物流的“重模式”外賣平臺也開始受到資本青睞。總體而言，整個市場呈井噴，目前基本格局已定，2015年市場或將進入白熱化的競爭場景。
本月初，“零號線”、到家美食均陸續有融資消息爆出，且都明確表示了擴大規模、異地擴張的規劃。而今餓了麽又爆再新一輪融資消息，種種跡象均表明，隨著各類玩家紛紛入局，一場外賣020的廝殺大戰正在醞釀中。
在大戰正式打響之前，來迅速一覽目前外賣020行業現狀， 以下是億歐網梳理的外賣O2O行業的六種狀態：
1）餓了麽、美團外賣、百度外賣、淘點點等外賣O2O平臺在猛燒錢爭地盤過後進入調整戰略狀態，將繼續搶占最大平臺“名譽權”，搶占資本市場。
2）到家美食會、點我吧、生活半徑、零號線等外賣O2O公司紛紛獲得百萬、千萬級美元融資，在調整人才、物流等管理體系的同時在進行多城市擴張，一般呈現狀態為慢而穩。
3）我有外賣、客如雲、哆啦寶、客來樂等餐飲預訂軟硬件公司欲以硬件為切入點，把外賣、預訂、團購、支付等需求以軟件的形式推送給商家，該類公司未來將以服務商家數量取勝。
4）風先生、達達、人人、快收等物流O2O配送公司，將從最後一公里為切入點，對接外賣O2O平臺，幫其完成外賣O2O行業的最重環節。
5）愛鮮蜂、樓下100、鄰趣、挑食、來一火、早餐佳、叫個外賣等各種形式的外賣O2O公司，其切入點各不相同，包括便利店、下午茶、單品、半成品、早餐、爆款菜、家庭菜、中央廚房等形式，在外賣O2O的垂直細分領域分一杯羹。
6）肯德基、麥當勞、星巴克等大型餐飲連鎖店，甚至是中小型傳統餐飲商家都會選擇自身提供外賣業務，其不選擇外賣平臺的原因多為品牌、安全及費用等因素，恰當時商家會根據所需對接外賣O2O平臺。
外賣O2O未來的趨勢是，無論是輕模式還是重模式外賣O2O公司除在地域方面擴張外，還將在品類方面進行擴展，即未來外賣O2O公司的可想象空間將不止停留在餐飲配送，還將擴展到生鮮、快消品、鮮花、藥品等細分領域，它們存在的形式或以垂直細分領域為切入點，最終兼並或退出，出現大平臺。
本文綜合i黑馬、騰訊科技、億歐網
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【案例】餓了麽：O2O戰場突圍記
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0316/149345.html本文為i黑馬版權所有，轉載請註明出處，侵權必究。
餓了麽自曝運營訣竅：靠這幾招讓對手疲於奔命
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0426/149712.html黑馬說：從上海交大起家的餓了麽，經過5年發展，已成為中國最大的餐飲O2O平臺。4月24日上午，黑馬學院邀請餓了麽聯合創始人、具有豐富地推經驗的康嘉，通過深度剖析餓了麽的運營案例，為學員傳授做好重度運營的秘訣，幫學員打通地推任督二脈。
口述 | “餓了麽”聯合創始人兼首席戰略官 康嘉
整理 | 黑馬學院 鹹洪雷
餓了麽，從誕生起就具有重度垂直的基因
2007年我進入上海交大上學，當時我們在宿舍里經常打遊戲，叫外賣。但是覺得叫外賣體驗非常不好，我們決定改造一下這個行業。當時也沒有互聯網思維，我們自己承包了一些餐廳的外賣業務，自己印了一些傳單，雇了一些外賣小哥和接電話的小姑娘，每個環節開始自己做。
其實今天回想起來，我們當時做的事情就很符合牛老師說的重度垂直或者叫做深度運營。為什麽呢？服務業當中的每個行業流程差異都極其大，要做互聯網改造，或者做一個O2O的平臺，必須對這個行業本身進行非常深入的了解。而且服務業當中很多行業其實並沒有很標準。但是標準又是我的一個目標，因為做一個平臺如果不能給用戶可預期的服務，那麽這個平臺一定是做不大的，無法為用戶提供可預期的穩定的服務。
用餓了麽的人已經不少了，但是我相信體驗並不是非常完美。因為服務業其實包含了很多線下的元素，它不像零售那樣是可分離的標準的東西，所以說它的深度運營的目的就是現在所說的做到極致，如果所有東西是標準的其實就沒有極致了。
有人研究Uber，說非常厲害，它的規則外行看起來非常複雜。Uber是一種類似於眾包的模式，沒有一個非常嚴格的標準。但是它通過深度運營，通過解析規則，不斷去提升服務質量，最後就變成這個行業的標準。其實我們運營O2O平臺最後都想變成這個行業的規則，我不能保證每份餐都是40分鐘以內送到，但是我能保證我在行業里被競爭對手快5分鐘，然後不斷提升。我提升的可能不光是送餐時間，還有品類的選擇，還有很有意思的地方，比如以前不能叫的東西逐漸都可以在餓了麽叫了，慢慢地流失的用戶也還會回來，這就是深度運營。
PC互聯網，讓人遷就機器 天然融入不了場景
深度運營到後來變成一種什麽形態？我覺得應該用電商思維思考服務業，因為服務業特別倚重於場景。餓了麽創業第一年，就是把自己融入場景當中了，去解決場景當中的問題。我們現在去思考每一件事，問的第一個問題都是這個場景自不自然，場景不自然，就很難達到你想要的效果。
PC互聯網天然融入不了場景，它解決的只能是信息的問題。哪些行業對場景依賴沒有那麽重，或者場景不是它的一個核心因素，那麽這些行業就最有可能在PC互聯網時代被率先改變。其實最早的就是媒體信息，它對場景的依賴就很弱，看新聞是上廁所看還是睡覺時候看，對場景是沒什麽依賴的。再往後，社交其實是和場景已經有比較天然的聯系了，因為社交需要見面。所以陌陌這類社交類APP能夠快速發展。得益於移動互聯網浪潮，具有場景特征的公司快速發展起來。
零售對場景的依賴仍然不是很大，它是非常標準化的，是每個環節都可以很自然分離的行業。我覺得零售的場景自古以來還是很重要的，比如說在武俠小說里，古代要買一些東西，有人會挑著擔子走街串巷去賣，這就是一個場景。但是現在零售業發展變成了購物中心，產品標準化。顧客購買，支付，把東西帶走，在沒有電商時代這些環節全都是分離的。分離有一個最大的好處就是可以標準化，可以無限量供應。電商解決問題的過程當中只留下一個交付場景，場景的威力在這里已經體現出來了。
再看服務業，服務業往往首先可能會有展示，用戶去購買，生產、交付、使用這三各環節變成一個環節，就是服務。生產的過程其實就是在交付，比如洗腳、按摩，交付過程就是在使用，是全部融為一體了。在服務業里，產品不是無限量供應的。我們早期很大的問題就是經常用戶點的某個菜賣完了，這就是不好的體驗。分離也是我們一個目標，否則是沒有辦法做標準化的，沒有辦法做很多的改進。
但是全部都融合到一體很難，因為PC互聯網天然是不融入場景的，它是讓人為了獲取信息對接的方便遷就機器的。餓了麽PC網站在09年上線，那個時候移動互聯網還是很少，百分之九十七八還是PC。所以整個推進過程會很慢，直到13年末，餓了麽只有12個城市。在PC互聯網時代，得讓餐廳老板買一臺電腦，用PC管理後臺。用戶也有很多不方便的地方，必須到宿舍或者實驗室，或者辦公室里邊，打開電腦才能用，不可能在路上打開電腦。當時O2O創業者也不多，根本原因就是PC互聯網解決不了服務業很多問題。
移動互聯網，可以深入融入場景，改變了我們思考問題的方式
主要有三個問題，第一個問題就是不能無限供應，第二，其實服務業消費是很隨意的，相對來講中國人更加隨機。這種隨意性的消費是移動互聯網帶來的，其價值此時才真正體現出來，服務業才真正被改造了。第三個特點就是不同的行業整個服務流程其實是迥異的。因為這三個特點就導致以前分析問題方法其實都是失效的，移動互聯網可以深入融入場景，手機真的變成了人的一部分。這個時候我們把場景作為服務業在移動互聯網非常有效的一種分析方法，我們思考問題跟以前都完全不一樣了。
思維方式變了之後是要深度運營，服務業的每一個東西流程都是不同的，而且都是不標準的，只有深度運營才能應對。如果不深度運營，你可能在一個場景里幫用戶解決了問題，用戶願意用你，但是服務業整個環境里往往會有很多場景。如果另外一家企業解決了比你更多的場景適應問題，用戶就會拋棄你。所以在O2O平臺訂單的增長和深度運營的程度是非常緊密相關的。
O2O時代，機器在適應人，重度垂直讓小而美成為可能
深度運營最後得出的結論是：服務業里或者O2O必須要做得非常深，非常極致，用數據和規則解決問題，使得整個運營質量能夠高於第二名一大半，讓他沒法追趕，你在這個細分服務業領域就會占據很大優勢。然後在這個基礎上做相關性的發散，用移動互聯網來提升服務業的服務，每家成功公司都一定是這樣的。
O2O時代是一個非常扁平化的時代，機器在適應人，每一個細分行業挖掘進去，服務是用戶最容易感知到的東西，所以我覺得會誕生一批小而美的公司。而且這些小而美的公司，是三大巨頭一定都模仿不了的，因為你做了深度運營，重度垂直。
版權聲明：本文口述康嘉，餓了麽聯合創始人兼首席戰略官 ，整理鹹洪雷，文章僅代表述者獨立觀點，不代表i黑馬觀點與立場，本刊版權所有，如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權，轉載必究。
餓了麽創始人張旭豪：我的五輪融資感悟
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0525/149880.html黑馬說：從先後被金沙江合夥人朱嘯虎、經緯中國合夥人叢真發現、關註並最終投資的“餓了麽”在短短數年內已經歷了多輪升級革新。隨之而來多達E輪的投資也讓業界對這一垂直市場的應用程序頻頻側目。創立以來，“餓了麽”累計融資已近5億美金，成了業界的“當紅辣子雞”，並成為黑馬成長營O2O地推運營的經典案例。
在移動互聯網大潮的催生下，O2O產業風口給予了“餓了麽”前所未有的機會。5月20日下午，在黑馬成長營資本模塊的課程中，“餓了麽”創始人張旭豪登上黑馬講臺，為黑馬學員講述了他的融資之路。
口述 | 餓了麽創始人 張旭豪
整理 | 黑馬學院
選擇合適的時機開始融資，越早未必越好
我們從2008年開始創業，“餓了麽”創立就是要解決我們自己的一個痛點，同時也能夠幫助中小型商戶解決他們的問題，這是我們的初衷。
近幾年來，資本市場越來越好。2008年我們對於“創業”兩個字的認識很模糊。創業的念頭起源於我們幾個人看的一些矽谷傳奇故事，後來才開始對創業兩個字有一些認識。
2008年年底，國家開始有政策鼓勵大學生創業。從那時起，大學生可以零元註冊資本成立公司，我們當時很興奮，也註冊了一家。此後全國整個創業的氣氛也越來越好，2008年到2009年的時候，我們用自有資源和運營的資金維持整個公司發展。我們當時不想過早融資，因為擔心越早融資會越早被稀釋。
在我看來，融資就是賣你的血肉，以此謀求發展。我們當時希望能先把商業模式打造出來，有一定的數據和競爭力後再去融資，這樣會稀釋得更少。到2011年的時候，“餓了麽”開始第一輪的融資，這個時候我們的商業模式已經比較清晰。但我們當時是初出茅廬的大學生，很多投資人不敢投。畢竟我們沒有工作經驗，投資人質疑我們自己創業到底行不行。所以我們當時要花很長時間去向投資人證明，我可以把這件事情做成。
酒香不怕巷子深
如果一種新產品能夠被市場認可並且可以複制，可以快速成長，風險投資會很快進來。2011年，“餓了麽”模式在交大附近獲得成功時，雖然我們沒有寫過任何商業計劃書，但是風投就來找到我們了。他們的工作就是找項目，中國好項目不多，只要把你的產品做好，在一個區域內有很好的數據支撐，我覺得很多投資人會來找你。
2011年有很多投資人找我們，但是我們自己是有選擇標準的。“餓了麽”是一個互聯網項目，未來可能在海外上市，因此我們更偏向於美元的基金。我覺得美元的基金當時專業化，而人民幣更註重於短期的利潤。在美元基金里面要選擇一些在價值觀、戰略、戰術上跟你比較契合的投資人做你的合夥人。每一個投資人的風格都是不同的，你要了解他以前投資的案例。
A輪融資很重要，要防患在源頭
我們在融資的時候，對整個投資協議的框架，包括核心條款，有一定的認識。融資估值是很重要的，但是除了估值以外，很多條款也是相對來說比較重要的。特別是第一輪融資，它是你整個公司未來投資架構的基礎。如果你第一輪融資很多條款不好，未來你要付出很大代價去修正；並且基本上你修正不了，除非你的業務有非常大的變化，或者你有非常強的話語權。好的投資人會站在你的角度看，在第一輪的時候會為你做一些妥協，幫你把很多核心條款搭建好。如果第一輪融資條款很苛刻，那對後幾輪融資也是不利的。我今天覺得，在第一輪融資的時候，可以請一個律師，幫你把這些東西把好關。這不會花太多錢，而且可以讓你的整個融資過程更加順利，千萬不要省這些錢。
第二輪融資後，你的企業開始進入成長期。如果你公司增長速度足夠快，而且你的商業模式也在複制當中被驗證，那麽會有更多投資人加入進來。2011年整個資本市場比較低迷，2012年慢慢回暖，只要你有一個比較好的項目，基本上能夠脫穎而出。
除了財務的投資，我們同時有戰略投資人，比如騰訊、京東、大眾點評。跟戰略投資人的溝通，更多是一些戰略資源上的合作。一般來講，戰略投資協議要比財務投資協議更花點精力，戰略投資人更看重是戰略資源的合作，你們怎麽能拿到彼此的一些資源，都做了一些綁定。里面有一些條款不必談得太細致，如果很細，整個談判周期會很長。不過如果有一些條款在戰略上會有沖突，還是要細談。
總而言之，所有的戰略投資最終還是在業務上是不是有互補性，光靠一個合同來約束雙方，並不是一個很有利的一個保障。只有當你的業務足夠強勁，彼此確實存在互補性的時候，雙方的合作才會越來越好，分歧也不會那麽大了。
資本都是錦上添花，沒有雪中送炭
融資的關鍵在於你的業務有成長，資本基本上都是錦上添花，很難有雪中送炭。你發展不夠好，最終會被拋棄；你永遠有增長的話，你就是受人追捧的項目。
對於融資來說，業務還是最核心的。如果你不擅長跟人交道，你可以讓專業的人幫你做，畢竟現在有很多專業機構和律師。你要把更多的精力放在業務上，把你的用戶體驗做紮實，這樣自然而然會獲得融資。關於融資金額，很多人問我到底融多少錢才最合適，我覺得融多少錢這里有一個比較好的算法：融你未來16個月需要的錢。如果你想要更安全的現金流，你可以從16個月擴大到18到24個月。每輪融資關鍵還是要通過董事會，整個公司的業務不要因為股東的加入而拖慢，你的業務要在未來16個月里面有爆發式的增長才可以。融了錢之後，公司發展要按照你的軌跡來進行。如果不是這兩個目的，任何融資都要更謹慎一點。
資本市場足夠好的話，還是要多融。因為你有更多錢，在市場上就能有更好的形成壟斷的機會。你可以迅速占領市場份額，特別是在互聯網領域，你沒有很高速的成長，或者錢成為你每天在考慮的一個因素，你這家公司的發展會達不到預期，未來會被市場所淘汰。
業務是中心錢都不是事
你做業務的時候，不要為錢而擔憂，錢不是事，融到以後要把重心放在業務本身。如何占領核心資源，壟斷一些核心業務，這是非常重要的。所以融資千萬別說融了錢放在銀行里面很開心，這完全是錯誤的。因為資本要把錢給你，就是因為你錢的效率比資本更高。所以說你融完錢要迅速把錢花掉，花的時候要達到你預期的目標，取得高速的成長，所以融資是來花的。
今天O2O市場發展越來越快，整個市場也很熱，潛力很大。整個發展不是靠幾輪融資就可以結束的。在市場好的時候，要多從私募市場融到錢，不要關心什麽時候上市。如何能夠在行業里面形成壟斷，這是最重要的。
壟斷以後的上市才是好的，如果上市之前還沒有把這個市場打下來，未來作為上市公司會非常被動。如果真正想做一件大事，今天是很好的時代，這些年來，甚至今後五到十年是資本最好的時代。當資本好的時候，大家要盡情狂奔。
A輪能否融到很多錢沒有關系，你還有B輪、C輪。很多投資人未來會幫你跟投，重要的是在A輪你的條款要搭建好，要足夠健康而不要太苛刻。比較弱勢的投資機構給你的估值高一點，同時你希望有高的估值，並且條款更好，投資機構是不是很有錢不太重要，你可以在B、C輪再來彌補。
A輪融資相當於建立起一個整體的資本架構，如果第一輪融資被人家坑了，以後要花九牛二虎之力才能彌補回來。在A輪雖然可能沒有融到很多錢，但是你的律師要找好，因為這個律師團隊未來可以幫你一直走下去。可能早期收費有點貴，但是這可以幫你打好基礎，對未來發展還是很有價值的。
悠先點菜公司基本情況 最近一直在試驗或者算使用餓了麽。 問了送貨的小弟，現在類似的路邊參與店，堂吃和外賣已經4：6
外賣多數鳥。 這個時代真的不一樣。 問題更嚴肅的是我突然發現貌似不做外賣的小店在我周邊就完全沒有存在感。 今天路過幾家去問了下，不上餓了麽的都給我名片。 回家就不知道放哪里了。 於是他們又不存在了。 周日去永和大王
也看到也在調研周邊外賣情況。 還吧地圖網格化，然後具體做訪問調研。
這個很有趣。 如果外賣足夠發達那麽不參與外賣的店家直接就被擠出市場。。。 我最近還發現幾家網絡化生存的快餐店主要是pizza店
他們就沒有門面 全部靠網絡 最早是點評 現在是餓了麽上面招攬客戶。 這個讓我想到早前討論過的 出租車市場VS
滴答打的。家里長輩一直有抱怨經常叫不到車（嘀的和快的時代）這樣也是擠出。 現在好了上周偶爾坐了一次出租，司機說基本上收入減少20%！
20%減少是非常大的數字因為這個等於凈利潤減少一半。原來1200一天現在1000一天 出租車直接被
uber和類uber的公司擠出了市場。 周圍所有消費者都一致站在uber這邊。我甚至上周還是演過滴答拼車
超級便宜。便宜到比油費還便宜 甚至極端情況會便宜過公交車！ 話說2年前大家的話題還是滴地和快的
現在全線討論uber。。。。timeline！ so這個時間在轉變。而且在快速的轉變。。。。不可逆的推動在商業競爭中的各位
前進。 誰不動 誰就會被淘汰。 以上獻給這個快速叠代的世界。黑馬說：O2O成為“風口”已經有些日子。期間，有的公司成長為10億美金以上的“獨角獸”，例如滴滴打車、美團、餓了麽等等，但更多的則是在廝殺的路上，或者已經被對手踩在腳下。未來屬於誰？我們認為是那些已日訂單過萬，世界卻剛剛向他們招手的實力派新秀。
由劍橋大學畢業生侯峰創辦的“悠先點菜”正在低調的爆發。這個偏安於杭州的創業公司，將傳統餐廳中的“菜”與“人”進行直接連接，讓人們在家中提前完成點菜，甚至全單付款。此點菜APP在創辦第10個月，日均交易訂單數已經高達1萬，並於近日獲得了來自騰訊的數千萬美金投資。
當這一切僅僅發生在杭州，訂單卻以50倍的速度在增長時，我們該怎麽看待他們的未來？
文 | i黑馬 王瑞
悠先點菜CEO 侯峰
學費：2次創業失敗 3次踩入餐飲O2O大坑
在北京三元橋鳳凰匯太平洋咖啡，悠先點菜CEO侯峰脫了鞋子，盤腿坐在沙發上和i黑馬聊起他的創業史——那是一個長達6年，兩次失敗，掉過無數次深坑的漫長路程。不同於一般創始人咄咄逼人的語速和激情萬丈的情緒，光頭侯峰始終都很平和。每一句話，似乎都是思考之後的結果。
遇到不同意見時，他會反駁然後停頓，但語速不變，卻一針見血。於是你知道，為什麽付全款而不是訂金，為什麽是中檔餐廳而不是快餐，為什麽是堂食而不是外賣，所有這些問題，每一個他都已經在腦子里問過自己無數遍。
創業，就是對人類一種行為模式的改變和提升，如果你不能透徹地理解人類每一個簡單動作背後的深意，那這種創業項目註定失敗。
已經失敗過幾次的侯峰深諳這個道理。
這位21歲就從英國劍橋大學碩士畢業的“天才少年”，大學畢業後，先後在VIA以及諾基亞當了6年技術高管，於2009年開始創業。但直到三十歲出頭，他還在面臨著用自己錢養活團隊的窘境。
2010年年初，由於政策監管問題，侯峰不得不停掉了自己第二個創業項目“施強醫療網”，此前他還做了一個在線教育項目。這時，侯峰決定做一個“不像醫療監管沒那麽嚴，同時又比在線教育的使用更頻繁”的項目。他選定了O2O餐飲。
當時拉手、窩窩團、美團等團購網站“百團大戰”激戰正酣，但侯峰覺得團購並不能真正滿足1.7萬億餐飲產業（2011年數據）的需求，互聯網對於餐飲的改造也不該只是打折引流這麽簡單。他想再往前一步。曾管理過餐廳的他嗅到，互聯網作為工具可以全方位地提升傳統餐廳的“效率”。
“餐飲O2O的各個方向，我基本都試錯過。如今的悠先點菜產品成型之前，差不多經過3次坑。” 侯峰說。
首先，他嘗試給餐廳提供成套的“收銀+點菜”的軟硬件結合系統，硬件是iPad的電子觸屏點菜單。但老板要培訓員工使用新的收銀系統，要花很多精力，而且這種軟硬件一體的東西太重，沒法規模化擴張。
後來，他又切入排隊系統，給餐廳提供排隊叫號的“硬件”系統。但他發現，很多排隊機每天只應用幾個小時。而且，排隊機前的服務員也並不能省，對效率的提升很有限。
之後，他想到了可以優化點菜。給門口排隊的人們提供提前點菜的應用，點完生成二維碼，在前臺的“硬件”上掃一掃就可以直接打印菜單。這個小小的“硬件”雖然成本只有幾十元，但很容易壞，需要頻繁維護，最終也只得放棄。
問題出在哪？硬件、硬件，還是硬件！？
融資：從王剛到騰訊 上線一年半估值一億美金
交了2年學費之後，侯峰對如何把互聯網整合進餐廳，提升餐廳效率有了更深刻的認識。他決定砍掉所有重的東西（硬件）去快速規模化，專註利用互聯網優勢，結合大家使用的設備（手機）打通餐廳和消費端，提升餐廳的“翻臺率”，升級消費體驗。
此時，峰經朋友介紹認識了滴滴打車的投資人王剛。在一個茶室，王剛在和他聊了半個小時後就決定要投資悠先點菜。而且第二天，錢就已經打到了侯峰的賬上。
這對於此前一直單打獨鬥，靠自己的錢支撐了4年的侯峰來說，確實是一個驚喜。他也未曾想到，在獲得了王剛的數百萬投資之後，經過多次餐飲O2O試錯洗禮的侯峰，新項目的發展如坐上了“火箭”。
侯峰以為自己只是把此前試錯經驗都告訴了王剛。王剛卻坦言：“一個有後端餐飲經驗的人做針對餐廳的項目，至少比前端的人少交六個月的學費。”
王剛也認為，提高餐廳的“翻臺率”才是餐飲O2O的真正突破口，悠先點菜和餓了麽一樣，都是提升了餐廳的效率，創造了價值。只有創造價值的東西，才有在行業中長期存活的理由。而很多拼湊的O2O項目，並不具備行業價值，只是依靠資本和營銷撐起來，成為一個多余的服務銷售入口，對比其他銷售渠道中，其實不具備競爭優勢。
侯峰說：“如果大量的B端不在你平臺上玩，這個平臺就無法聚集有能力服務C端的資源"。
目前悠先點菜已經覆蓋杭州和上海3000家餐廳，日均訂單量1萬單。而在9個月前，他們的日均訂單量僅僅為200單。悠先點菜實打實的為眾多合作的餐廳提升了10~20%的翻臺率，杭州餐飲店爐魚與悠先點菜合作前一月服務 2.8 萬人，合作後一月服務 3 萬人。
“用戶無論在哪，提前用‘悠先點菜’點好菜後，什麽都不用管了，按時到餐廳就餐就行。92%的用戶直接在悠先點菜上付款，54%用戶已經開始提前數個小時點菜，餐廳省去了點單、收款等服務，可以有安排桌位的空間，甚至是提前規劃菜品供應。”
悠先點菜經過半年打磨之後，“完成品”於2014年初上線。對比創業初期試錯的坎坷和徘徊，悠先點菜似乎每一步都“踩”在了點上。2013年上半年，侯峰獲得了王剛的天使投資，2014年上線運營半年取得日均200單成績後，獲得了GGV（紀源資本）數千萬人民幣的A輪投資。而後，悠先點菜迎來了大爆發，騰訊也主動登門。
在和阿里的淘點點廝殺多時之後，侯峰也終於在BAT中間站了隊。在拿了騰訊數千萬美元的B輪投資後，悠先點菜如今估值突破了1億美金，成為大眾點評，滴滴，餓了麽之後，騰訊為數不多主動布局的O2O項目。騰訊也承諾將給予侯峰微信入口以及其他資源的補充。
悠先點菜App主界面
爆發：對標餓了麽全國擴張 未來或切餐廳原材料供應
現在的悠先點菜，如同2012年時處於爆發前夜的外賣O2O公司“餓了麽”。
彼時的餓了麽只在北京上海布局，剛獲得B輪融資，日均訂單也不過數萬單。但其為眾多餐廳提升30%~50%的翻臺率，已經顯現了其對於餐飲行業巨大價值。
隨著後來大量資金引入，餓了麽擴張到全國，“效率黑洞”把全國數萬家餐廳都“吸”入了餓了麽平臺。如今餓了麽已經成為了一家日均訂單突破120萬，覆蓋十萬家餐廳，估值20億美金的超級O2O平臺。
雖然對餐廳的翻臺率(10%~20%)提升沒有“餓了麽”（30%~50%）那麽高，但是悠先點菜更容易切入中高端餐廳，更容易進入多人用餐社交消費場景，且主內(餐廳內用餐)的定位，讓悠先點菜和餐廳管理貼得更緊密。
目前悠先點菜團隊有70人，在獲得騰訊投資後，侯峰表示下一步將會是“戰略擴張”。
侯峰期望悠先點菜不但提升餐廳的效率，還能產生愉悅的用餐體驗，他的夢想是讓用戶去餐廳就餐像使用打車軟件Uber一樣，掏出一次手機（點單），就可以直接到餐廳用餐。
當然，侯峰本人的夢想還要更大一點：如果有一天，能引導顧客提前一天下單，那麽悠先點菜將直接影響到餐廳的原材料采購。而當大量“人”與“菜”的數據在優先點菜上沈澱完成後，也許到時，侯峰他們就能切入的更多。
主營業務：提供可直接支付的點菜APP。通過遠程點菜，幫助C端優化就餐體驗，同時幫助B端改善經營效率。
創始團隊：張穎(合夥人)阿里巴巴10年銷售經驗(M2高級經理)，管理過70人銷售團隊。曾銷售過阿里巴巴誠信通、網銷寶等廣告產品。擅長銷售，運營商務團隊。
許文傑(合夥人)2003年浙江大學畢業(計算機系)。曾在科訊、天璣、寬宇科技、華數網通有9年的渠道推廣和管理經驗。20年以上餐飲行業管理的家庭背景。2012至2013年，負責銷售團隊及外婆家、名人名家等大客戶戰略合作談判，目前負責合作以及商務談判。
公司規模：估值1億美金，總部位於杭州，在上海設立分公司。
融資進度：2013年獲得王剛數百位天使投資，2014年獲得GGV數千萬人民幣投資，2015年年初獲得騰訊數千萬美金投資。
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