從馬云一句「把企鵝打回老家去」,一句話,揭開了AT大戰的序幕。阿里巴巴CEO陸兆禧掛帥「來往」,目標直接對準騰訊移動互聯網門票「微信」;緊隨其後騰訊發招,微信支付上線,目標對準阿里巴巴的家業「支付寶錢包」,微信支付線上線下全面發力;阿里接招,推出遊戲分發平台,提出把利潤留給開發者,並從中捐出公益基金,讓騰訊的核心業務受到威脅,促使騰訊改變手游分配規則
O2O領域,阿里投資美團,騰訊跟進入股第二名大眾點評;過年紅包大戰,騰訊微信紅包橫空出世,阿里被「偷襲珍珠港」;2014年再戰,嘀嘀打車對陣快的打車,你10元,我11元,永遠比你高一元,10億級別資金對抗。
無論在哪個領域發起對抗,我們可以看到的是,AT相爭都是不同的時間節點做不同事情,很少說在同一個時間同時在兩個領域發起戰爭。因為他們都懂得,如果分散在幾個點同時投入的話,可能會消耗很大,並且得不到預期的效果,反而每次在一段時間內全力出擊,能給雙方都帶來不錯的效果。
這樣一來,作為創業者,就可以在寡頭們在某一領域打的不可開交的時候,利用時間差,在別的領域進行一定程度的擴張,暫時不需要擔心巨頭抄襲或者打壓帶來的弊端。
以大欺小向收小弟的戰略轉變
在移動互聯網正式到來的前幾年(2008-2012),也是BAT三巨頭髮展的最迅猛的時候,當時互聯網的形態是PC端的三大領域各自發家,百度的搜索,阿里巴巴的購物支付,騰訊的社交遊戲,三線並行,幾乎囊括了互聯網的幾個最賺錢的部分。
在此期間,除了紅衣教主帶領的360戰隊能夠和BAT對抗一下,沒有能夠與BAT對抗的勢力。相反,很多即將要在相關領域崛起的創業公司,被三巨頭打擊的體無完膚。一個比較形象的比喻是,一個人打架,兩個人看熱鬧。大家都為了進一步鞏固自己的勢力,消除競爭對手而努力,盡全力的讓自己走上壟斷的位置。
從原有傳統的三大門戶:搜狐,新浪,網易,到搜索領域的谷歌,購物支付領域的ebay,遊戲領域的盛大,都是在那個時期的被打壓的對象。
進入到2013年以來,以大欺小的局面有所改變,移動互聯網的崛起,讓很多在PC端沒有競爭優勢的企業迅速崛起,細分領域變得更加細分,大姨嗎,墨跡天氣,魔漫相機等這類型的小應用,也擁有了千萬級別的用戶,巨頭不再擁有當前集中打壓的優勢。
相反,巨頭收小弟,小弟抱大腿成為了當前的主流。美團,高德,新浪微博加入阿里巴巴陣營;大眾點評,搜狗,金山,同程網加入騰訊陣營;糯米,91,PPS加入百度陣營。互聯網創業者的引風投,謀市場,求上市的發展方式有了新變化。
成為巨頭的小弟,從2013年開始變得越來越受歡迎,巨頭的流量,巨頭的資源,巨頭的資金都成為了吸引創業者的籌碼,開放平台,創業者真正迎來了更美好的時代。
忘記小而美,做紅海裡面的拾荒者
什麼是小而美?這是淘寶在一次會議上提出的,指一些擁有自己特色的小店。現在泛指市場容量比較小,巨頭沒有涉足,或者不屑於涉足的領域裡面的企業。但是,在這個時候,我們真的需要做小而美麼?真的能養活自己麼?我不同意,我們要做的是忘記小而美,在紅海市場中做一個悠哉的拾荒者。
為什麼要忘記小而美?因為小而美對於一個企業來說,很有可能是一次比紅海更加困難的創意之路。就像團購最初培育用戶一樣,在團購人員不厭其煩的對一家又一家傳統行業的老闆講解這個模式,並告訴他們能夠帶來人流,收入,收取極低費用的時候,老闆那個疑惑又帶點警覺的眼神。
這就是小而美的現狀,需要很長的時間進行市場的培養,並且到最後很有可能得不到你想要的結果,或者是幫助巨頭培養了這一個市場。相反,在這個時代,在巨頭已經普遍佔據市場大量份額,證實這一個商業模式可行的紅海市場,做一個紅海市場的好產品,會讓自己活得更滋潤一些。
比如在社交領域,有微信,QQ,來往,易信等大頭的產品的時候,陌陌出現了,而與大頭產品有些許差異化的遇見,對面,友加等一系列的社交產品也存活下來了,這就是在這個巨大的市場中,這種商業模式已經經得起推敲,證實可行,只是需要一個不同的切入方式。
這些紅海市場有幾個共同點:
1, 已經有大量的付費習慣的優質用戶
2, 優質用戶的年齡分佈很廣闊,從10歲到60歲都涵蓋
3, 巨頭佔據50%以上的市場份額
4, 第二名對巨頭市場有威脅,與巨頭形成對抗
5, 擁有非常多的切入點:年齡,性別,職業,興趣等等。
忘記小而美,賺取10億甚至百億紅海市場市場裡面的1%,在巨頭疲於奔命的對抗中,關注他們桌面上掉下里的那片餅乾,迅速的撿起來,吃進嘴裡,沒錯,這就是創業者最好的時代!
科技進步使消費者對廣告關注度降低時,如何有效行銷? 美國奇異公司前執行長傑克.威爾許認為,五十年前的行銷架構,至今依然適用。 在行銷的技術革命發生時,消費者比以往更精明,注意廣度變得更短,也對行銷訊息更無感。重點是,眼動研究顯示,許多消費者已經練就「對廣告視若無睹」的本領。 在瀏覽網站時,他們甚至不會去看廣告或促銷可能出現的區域;同樣地,研究也強烈指出,消費者對於社群媒體和評論網站同儕建議的信任度,遠超過他們隨手可得、企業發布的行銷內容。 「5P」架構是傑洛米.麥卡錫在一九六○年提出的。在探討消費者行銷時,這項架構到現在還是一項相當實用的作法。簡單講,5P架構告訴我們,有效的消費者行銷就與做對選擇有關,也就是選對產品(product)、地點(place,配銷通路)、價格(price)、促銷訊息(promotional message)和組織支援人員(people)。 產品夠優,就是終極武器第一個P(產品)始終是、也可能永遠是行銷的終極武器。即使大數據、社群媒體、搜尋引擎優化(serach engine optimization,SEO)和價格透明度的出現,就算在超級盃足球賽時段打出製作精美、足以拿獎的啤酒廣告,行銷的終極武器依然是優質出眾的產品。 至於第二個P(地點),一般說來,消費者對產品的期望愈來愈高,他們想盡可能花愈少的錢,愈快買到自己想要的東西。當你正處於競爭白熱化的激戰中,你看著競爭對手利用人類知道的所有配銷通路,拚命推銷產品,這時你很容易會為了生存,也讓產品處處可見。 有時,為了維持品牌意識或是取悅重要通路商,你真的必須以成本價銷售產品,甚至還要賠錢賣。 但是依據我們的經驗,這類情況相當少見。更常發生的是,組織必須這樣做,是因為在組織裡行銷人員比財務人員更有說服力或更有影響力。 談到地點,要問的問題不是:「我們要進入多少通路,才能觸及最多顧客、賺最多錢?」而應該問:「為了賣出最多數量並取得獲利,我們必須選擇哪些通路?」機動調價,才有機會賣掉接下來要講第三個P,也可能是最直白的行銷要素,那就是:價格。講到定價,現在我們其實只需要問一個問題:「我們何不進行一項測試?」價格測試既容易又迅速,通常也很便宜。以女性精品珠寶服飾線上委賣市集RealReal為例,它持續善用顧客追查數據,以便依據供給與需求,機動調整定價。 舉例來說,如果有件洋裝在星期四早上十點標價三六○美元,到了下午一點有七百次觀看次數卻還沒賣掉,RealReal就開始降價,譬如:降價八%。每種產品依據不同日期、不同時段,使用不同的演算法。而這些演算法本身也持續修正,以反映先前測試取得的資訊。 如果你曾發現自己看廣告時會落淚,你就知道行銷第四個P,也就是促銷(意即口語說的訊息傳遞)的力量。尤其現在,消費者都對無所不在的行銷雜訊感到麻痺,也會保護自己不讓情緒受到操控,要傳遞訊息讓消費者有感,更是難上加難。 那麼,你要怎麼突破顧客的心牆呢?我們建議兩種作法。第一種作法稱為「不固執己見地進行實驗」,因為成功的促銷不再只是與「創意」有關。就像定價一樣,促銷也與測試創意有關。 一位行銷主管的公司為人力資源業設計線上訓練產品。 在此就以約翰稱呼這位主管。他與一家數位廣告公司合作,為公司的產品定期在不同網站,以不同的編排和圖像,針對不同市場測試各種廣告標語和推銷提案。不久前他很喜歡公司提出的一支廣告,廣告聲稱「把人力資源變成你的競爭優勢!」當時,他特別不喜歡的另一項提議,是一位長相普通的年輕人竪起拇指,平淡無奇的廣告標語寫著:「讓人力資源訓練變簡單。」後續幾周,廣告公司在不同網站、不同時間、以不同大小圖像,刊登這兩支廣告。結果不管哪個通路或時段,竪起拇指的廣告顯然都是贏家,這支廣告創造最多引導數和銷售額。約翰明白了怎麼一回事,現在,要取得最佳創意,就要放下自尊,學會喜愛數據,或者至少要學會仰賴數據。 訊息傳遞的第二種作法,就是:利用驚喜進行實驗,用消費者無法預期的方式接近他們,在最棒的情況下是,他們甚至可能喜歡這樣,那就需要創新。以體驗行銷的現況做說明,近年來,體驗行銷成為行銷創新的真正泉源。 能量飲料公司紅牛絕對是這項實務的大師,該公司以最富想像力和最令人振奮的方式,將本身的品牌與極限運動活動結合。 舉例來說,該公司在二○一二年時,資助「超越人類極限的同溫層任務」,讓世人聚集在螢幕前,觀看菲利克斯.鮑加納從十二萬八千英尺高空的太空船上進行跳傘,突破音速極限。此舉將紅牛公司的行銷戲法提升到嶄新的面向。 本位主義,是創意的殺手商界人士都知道,不同部門和事業部的人員,都應該彼此溝通,各自為政的本位主義只會讓組織退步。我們以這個重點作為討論最後一個P(行銷人員組織)的開場白。 不管內在感受的誘惑再大,行銷本身不能是一座孤島,孤立就是自尋死路,本位主義會扼殺速度、構想和影響力。 知名餅乾品牌奧利奧(Oreo)雖然是一家多國集團旗下的一個品牌,卻首重組織和本身內部團隊的配適,以達到有效的跨部門機動性。因此,該公司可以泰然自若地利用現今會突然出現、那種意想不到的時刻。而且,這種突發狀況其實就在一三年足球超級盃時出現,在比賽第三場時,體育館突然停電。 在那個當下,奧利奧公司原本就安排行銷長、品牌經理、法務長和其他重要利害關係人,共處一室觀賞這場比賽。幾分鐘內,這群人集思廣益,在社群媒體推特上,推動一場名為「黑暗中,你還是可以泡一泡再吃」的宣傳活動。 結果呢?發出一則推文,根本不花半毛錢,卻為這個品牌創造五億二千五百萬名用戶觀看,是實際觀看那場比賽的人數好幾倍。而且,還登上一百多個國家的頭條新聞,拿下十四個廣告獎項,《連線》(Wired)雜誌甚至聲稱奧利奧才是超級盃的贏家。 奧利奧的故事證明,5P架構中的「人員」,不只與行銷在組織中的定位有關,更重要的是,行銷必須深入組織各部門。現在,做好行銷,人人有責。 (本文選自第六章.孫蓉萍整理)撰文 / 傑克.威爾許、蘇西.威爾許 |