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聚光燈沒探照的地方，有一批人聲 音很小，卻是職場炙手可熱的一群人，他們是企業社會責任（CSR）顧問。

他們的年薪百萬元以上，更重要的是，產業所需職缺，遠超過人才供給的速度。背後的大趨勢是，企業落實社會責任，已從概念轉為必須，並從歐美延燒至台灣。

二○○六年聯合國發表「責任投資原則」，強調將CSR列為公司核心營運策略，並鼓勵法人機構，挑選此類企業做為投資標的。許多國家也將CSR企業篩選出 來，編成CSR相關指數，例如：道瓊永續經營世界指數、英國四好指數、歐元區進步及永續經營指數等。在台灣，諸如台積電、中華電信等上市櫃公司紛紛在財報 上，揭露自己的CSR成績單。

新的趨勢，造就新的產業。當許多人觀念停留在「CSR交給公關或人資做就好」，有一批人卻強調，CSR照顧到的是經濟、環境和社會三層面，光做表面公關不 夠，必須全公司動員，此觀念逐漸獲得大企業採用。他們是CSR顧問，張順傑則是該產業中的先行者。

不嫌起薪低，捨棄本行推綠色概念

鏡頭回到十二年前。當時，每年從台科大營建工程系畢業的學生，八成到營建業、一成進公務體系，張順傑則是剩下一○％「不務正業」的人。

起心動念來自研究所時期念的綠建築課程，他深深認同「綠色」概念，並堅信這是未來產業趨勢。於是，他決定走「不安全」的路，加入當時還名不見經傳的台灣企 業社會責任協會，從月薪三萬元專員做起，相較同學起薪，硬是少了一萬到一萬五千元。

面對價值高牆，他當然也有徬徨。

在當時，CSR觀念尚未普及，每次參加同學會總被取笑：「你跟馬蓋先一樣，是在神秘的鳳凰基金會工作喔？」一度，開洗衣店的父母也不理解，孩子念到研究 所，不是到「蓋房子賺大錢」的當紅產業工作，而是去「做環保」。

他坦言：「前三年最難熬，」薪水低，連女朋友都不敢交，「不將風險轉嫁給他人，至少一人飽全家飽，」他苦笑的說。

糅合本業所學，成立CSR網站

孤獨、寂寞，像將酵母和進麵團，讓他想推廣綠色概念的企圖越滾越大。在協會研究分析三年打樁期，扎深CSR理論。其後，將過去在營建工程學到的邏輯和網站 編寫能力，揉進CSR中，成立台灣第一個論述社會企業責任的官方網站。

此時，台灣政府與企業對於CSR的觀念，也逐漸接受，他好像修練多年的練功者，等到出關的一天。

其後，他任職中衛發展中心管理師，讓他對CSR理論和國際法規更嫻熟。內功加持，讓他勇敢加入台灣第一家CSR顧問公司——華威利群（前身為利群會社）， 擔任起「企業操行成績單」的「教練」。這種「教練」，需要通才，而非專才。

第一步，他要打破專業領域的綑綁。他先將營建管理長才，發揮在中華電信碳排放的建議，例如，利用學校教的「如期、如質、如預算」等標準，在策略上取得張馳 間的平衡。

落實CSR，必須要讓企業全體員工瞭解，他先從高層會議、中間主管營，再走遍中華電全台一千八百棟建築，解說CSR概念，一層層滲透，他僅花一年時間，就 讓中華電近二萬五千人，瞭解CSR工程。「張順傑頭腦很靈活，營建背景讓他在環境面，如碳排放上的產業語言，能跟我們接上線，」中華電信公共事務處企業社 會責任科科長曾志明表示，這也是張順傑團隊連續六年獲得年約的主因。

計畫打造產業鏈，創千人職缺

相較於投身營建業的同儕，十年來，薪水與眼界在原地打轉，張順傑職涯版圖橫跨各大產業，不但成為企業策略的教練團，年薪也早就超過百萬元。

收入還是其次，「我想創造一個產業鏈！」他的願望是，創造CSR這個產業的價值，吸引更多的人參與。

他推估，若台灣上市櫃一千家企業中，有兩百家成立CSR小組，一組五人編制，將創造一千人職缺。此職缺收入不低，傳統部門環境安全人員轉任企業CSR管理 師，薪水約成長兩成到三成。

誰說進入當紅產業，就能一帆風順？往後看未來十年的趨勢，或許贏得更多！

【延伸閱讀】乘法功3步驟1.打樁：前3年練功，扎深新產業知識2.實做：自己建網站，推廣CSR理念3.實戰：不到1年，把理念落實到2萬5千名員工

十一月十三日美東時間上午十一點，與蘋果（Apple）宣布達成專利訴訟和解後的第二天，宏達電與美國第三大電信商Verizon正式發表五吋螢幕的智慧型手機Droid DNA。

這支手機被視為唯一在五吋大螢幕手機市場上，能夠與三星（Samsung）一個月狂賣三百萬支的熱門機種Note2平起平坐的機種。因為，目前為止，除了宏達電與樂金（LG）之外，沒有其他Android廠商有能力開發出此一規格的產品。對宏達電來說，Droid DNA是他們今年除了One系列之外，最受期待的產品。

高解析度加上四核心的高速處理器，被視為拉抬宏達電營收的秘密武器之外。而現在，它還多了一項任務：成為蘋果手中，用來刺殺三星的那把刀！宏達電能成為蘋果欽定的刺客，關鍵，就在於宏達電努力維持的定位。

「智慧型手機（戰）打到現在，就是一場平台之戰，」台大國企系教授湯明哲說。

威脅暫除，蘋果化敵為友》高階智慧型手機實力，可擾亂戰局

蘋果與三星的雙雄對決，同時也是封閉系統與開放系統的戰爭，蘋果的iOS雖然讓它建立起一個穩固的帝國，但也限制住它的發展。因為平台不同，蘋果儘管能力再強，也無法跨到Android上，與三星正面對決。此時，在敵方陣營中有一個盟友就至關重要。

放眼Android陣營，一線品牌中，摩托羅拉（Motorola）被Google購併後並未改變頹勢，功能、規格、軟體實力表現平平，對三星起不了威脅。

索尼愛立信（Sony Ericsson）雖然在產品外觀設計以及影音娛樂功能上一直有創新，也有一票死忠粉絲，但在母公司財務狀況欠佳，近年股權經歷多次轉移的狀況下，呈現一種自顧不暇的狀態，智慧型手機市占率始終平平，看不到有任何狙殺三星的能力。

另一家大廠樂金，則因為與三星一樣同為韓國血統，「先天上就不會被蘋果納入考慮，」湯明哲分析。

至於聯想、華為、中興等二線品牌，雖然以驚人的態勢崛起，潛力不容小覷，但目前還是以低價取勝，距離高階的智慧型手機戰場仍有一段實力差距。且依賴中國市場太深，無顯著國際競爭力，自然也不在考量之內。

如此一來，對蘋果不具威脅，但又具備足夠實力，可以擾亂戰局的宏達電，就成了蘋果最好的選擇。

曾經在智慧型手機戰場上與蘋果、三星鼎足而立，讓三星視為稱霸之路第一個要除掉的假想敵，宏達電今年以來確實呈現節節敗退的趨勢。

今年出貨量不僅比起去年將腰斬，十家外資齊降目標價，其中五家的目標價更首次降至「一」字頭。情況之危急，甚至連經濟部長都跳出來疾呼大家愛用國貨救宏達電。

「外資看到的是我們被三星、蘋果夾殺，我們看到的，是三星、蘋果兩強之外，市場上一定有第三名生存的空間。」一位王雪紅核心幕僚，轉述王雪紅、周永明的想法指出，智慧型手機是最貼身的個人化資訊產品，沒有一個消費者會希望拿的手機，跟別人一樣，這就是宏達電的機會。

穩住陣腳，兩強下找空間》升級高階機種並擴大中階市占

為穩住這個市場上「最有力的小三」位置，宏達電在困局中仍然採取了四項策略。第一，在歐美市場，持續主打高階品牌。去年底開始，宏達電捨棄機海戰術，聚焦單一機種，推出One系列，初期雖然經歷產品瑕疵、貨物卡關等危機，單季出貨量僅五百萬支，比起原先預估的千萬支標準差距甚遠，但「你有那個icon在，人家還是會認你，」研究機構顧能（Gartner）分析師呂俊寬說。

呂俊寬指出，宏達電過去努力營造的高階形象有打入人心，如日本的電信商就高度肯定其研發實力，並且「放眼當前的Android廠商，能做出premium（高階）級產品的有幾個？」

因此，宏達電仿效蘋果，以改良版的方式，推出新的旗艦機種One X+、One S特別版，努力在高階市場中維持老三地位。在兩強爭雄下，想辦法創造出自己市場的老三空間。

第二，在中國市場，改攻中階品牌。野村證券研究部科技產業分析師鄭明宗認為，宏達電今年最大的斬獲，是靠單機售價在新台幣萬元左右的中階機種Desire系列，撐起中國市場的一片天。

根據野村證券的估算，宏達電今年第三季在中國的出貨量達到三百萬支，比起上半年總計不過二百五十萬支，有跳躍性的成長，也占其單季全球出貨量總數的一半，「這對穩住它（宏達電）的陣腳有很大幫助，」鄭明宗說。

保持彈性，握有兩邊資源》聯手微軟，再買專利當武器

第三，抓緊與微軟（Microsoft）的合作關係。今年年中，在微軟新作業系統win8正式露面之前，市場曾傳出宏達電與微軟關係破裂，但很快的，雙方就證實這只是個謠言。宏達電的名字，六月出現在微軟第一波合作名單中，九月，就在倫敦推出了Win8手機。

同時握有兩邊平台資源，不只讓宏達電可保持更多彈性，對做為蘋果的盟友來說也具有好處。儘管微軟在智慧型手機平台上尚未建立起競爭優勢，但未來發展如何還很難說。宏達電若有具體研發成果，蘋果也可以透過交叉授權取得好處。第四，購買專利反擊蘋果。二○一一年四月，宏達電以七千五百萬美元，向美國ADC電訊公司購得用於長期演進技術（LTE）高速無線傳輸設備等的高科技專利權，並向美國國際貿易委員會（ITC）控訴蘋果侵犯專利權，做為對蘋果訴訟的反擊。

「當時這只是一種策略上的運用，沒想到會成為現在扭轉戰局的關鍵，」一位熟悉宏達電高層的業界人士指出。根據彭博資訊（Bloomberg）的報導，這項專利是迫使庫克（Tim Cook）願意談判並達成和解的重要關鍵。由於這項專利的獨特性，讓ITC法官暗示蘋果很可能會被控侵權，迫使庫克走上談判桌。

借力求生，換來專利授權》非萬靈丹，能否再起仍是問號

這幾個盡力求生，維持智慧型手機市場中「最有力小三」的策略，成了宏達電不只與蘋果和解，還進一步獲得十年專利交叉授權的重要關鍵。然而，即使取得蘋果的專利授權，並非未來生存的萬靈丹，對宏達電董事長王雪紅來說，她深知有一個殷鑑不遠的例子：威盛電子。

二○○三年四月，威盛電子在一連串晶片組與處理器的侵權官司上，同樣與對手英特爾（Intel）達成和解，雙方除了撤回所有告訴外，也同樣針對各自現有產品簽署為期十年的交叉授權協議，威盛因此形同取得英特爾全面的產品授權。消息一出，威盛股價立刻跳空漲停。

這個劇本，與眼前宏達電的狀況，有驚人的相似處。但十年將過去，威盛並未因此再起，而是依然辛苦掙扎求生。

庫克選擇牽起宏達電的手，雖然震驚全球科技業，但是，宏達電在台股的蜜月行情只有一天，因為現在的宏達電只是少了蘋果的專利戰干擾，未來宏達電能否再起，就看王雪紅能否扮演好「蘋果刺客」角色，猛攻三星，以重新贏回消費者的目光。

【延伸閱讀】宏達電救股價頻出招，不敵蘋果特效藥？——近年股價走勢與重大事件2011/11/11：最高點643元2012/1之前：捨棄機海戰術，效法蘋果和三星策略，改攻單一機種2012/1～2012/3：搶在三星前推出4核心手機One系列，卻因瑕疵多，成為最爭議產品2012/3～2012/5：One系列手機在美國因蘋果被制裁禁賣2012/5～2012/7：智慧型手機市占率下滑，6月退出巴西市場2012/7：不堪虧損，7月退出韓國市場2012/7～2012/9：與微軟合作推出首支Win8手機2012/9～2012/11：推出One X+升級強化版2012/11/5：最低點194元－11月與蘋果專利訴訟和解，並推出5吋機種註：統計自2011/11/11至2012/11/13資料來源：雅虎財經

一家六十四人的小公司，創業不到六年，全球市佔率就達一七．二％，站穩全球第一大不斷電系統（UPS）代工廠。

賣產品，信任至上要讓客戶閉眼也敢買

這家公司就是旭隼科技，三月三十一日上市掛牌至今，股價一舉超越台達電，成為電源類股新股王。專攻中小型UPS產品的旭隼，如何將產品賣到全球一百六十國，成為台灣業務範圍最廣的UPS廠商？

「這一行賣的不是產品，是信任，只要客戶相信你，他閉著眼睛也會買你的產品。」旭隼董事長謝卓明說。

因為他對這個產業拚「信任」的想法，讓他在二○○八年金融海嘯時期，敢於創業，拚谷底翻身。

「出貨只出了一個貨櫃、兩千台，我們原先準備了十萬台的產能，產能利用率只有二％！」謝卓明回憶，二○○八年十月、金融海嘯最慘烈之際，公司才成立五個月，馬上面臨營運危機，每月虧損逾一千五百萬元，手邊資金燒到險些見底。

但旭隼能夠挺過金融海嘯衝擊，不到半年就單月損益兩平，最後還全年獲利，靠的正是謝卓明入行二十五年、累積來的口碑。

謝卓明曾於一九八八年第一次創業，當時做的就是UPS研發、製造，之後又在有三十年歷史、上市UPS廠飛瑞擔任代工部門經理。直到二○○七年，飛瑞被當時全球第二大UPS業者伊頓（Eaton）收購，由原先代工轉做品牌，他才因為理念不同，找來六名同樣有超過二十年經驗的同事，自行出走、二次創業。

當飛瑞因伊頓跨足品牌時，不少國際大廠轉而找上他，讓旭隼擺脫虧損，站穩第一步。目前，全球五大UPS品牌廠中，有三間便是其客戶。

一位UPS大廠主管表示，「產品穩不穩定非常重要，你在這一行做多久，更是客戶的主要考量。」新業者要爭取施耐德、艾默生等百年品牌訂單，難度很高，但他表示，「他們〈旭隼〉核心團隊能力算業界知名，經驗沒問題。」

不過，掌握人脈還不夠，要再上層樓，如何開拓新市場，才是真正考驗。

攻新興市場，唯有勤跑下鄉蹲點，改善印度式短路

一直以來，UPS主戰場在北美、歐洲、日本，加上產業技術創新性偏低，前五大業者全球市佔率逾五成，呈現大者恆大局面，新業者難有成長空間。於是，當已開發市場被同業捷足先登時，旭隼反其道而行，嗅到即將崛起的新興市場，搶攻中國、印度等地。

「美國這些國家市電狀況很穩定，UPS像是買保險，以備不時之需；但印度一天停電八、九次，二百二十伏特的電壓，經常只有不到一百四十，為了維持正常供電，UPS對他們的企業來說，反而是必需品。」旭隼業務協理王家宜比較後表示。

但一位UPS大廠總經理則說，「賣UPS給美國人和賣給印度人，根本是兩回事。」由於不同國家使用電壓不同，牽涉到的法規、安檢標準也不同，即使是同個國家，UPS運作還得依據機房溫度、濕度等各種環境做調整，廠商一定得到實地勘察，才能瞭解客戶需求。

因此，如果說，旭隼能快速獲利，靠的是謝卓明在UPS產業蹲得夠久，但能打入新興市場、開拓財源，則靠勤跑，才拿下江山。

身兼董事長和總經理的謝卓明，平均三天出國一次，每個月跑一次深圳、一年飛印度五次，走到第一線瞭解戰情。不管自家的產品是裝在哪個國家的大企業、學校，還是鄉下網咖，他都跟工程師一起蹲在機房，監測每分鐘電壓變化，一耗經常是大半天。「產品賣到印度去很容易短路，不是設計不好，是機房有很多蒼蠅跟蚊子，牠如果被電到、掉下來，剛好躺在正、負極中間，就造成短路，甚至還有客戶曾經抱怨，老鼠、蜥蜴跑到散熱孔裡。」

因此，每一台銷往印度的UPS，都得重開產線，在不同規格的PC板上，加一道特殊製程，強化防塵功能，「你如果不到現場，只待在實驗室、按照設計圖開發產品，會懂這些問題嗎？」謝卓明強調。

帶著二十五年經驗親赴前線，讓旭隼在短短五年半間，業務遍及一百六十國、客戶超過三百家，印度前十大本土UPS品牌也幾乎都被它搶下。

做代工的，最怕的就是中國的低價競爭，謝卓明在創業一開始，就把這個擅長紅海策略的對手，考慮進去了。

「他是少數會親自跳下來盯料、一個一個貨號追的老闆，這一點讓人印象深刻。」長年觀察UPS產業的中國信託創投副總經理林美惠說，除了大膽開拓新市場，旭隼能勝出，從庫存管理便可看出學問。

比拚陸廠，砍價不手軟庫存功力硬讓價格低三％

當中國競爭者大打低價戰，旭隼還能以平均再低二％至三％的價格搶市，近兩年營業利益保持在一四％，比同業不到一○％、甚至虧損來得優異。

旭隼採用即時生產系統，方便隨時掌握出貨進度，要求每項送到倉庫的大型料件，做到當天零庫存，即使是單價低於人民幣一百元的塑膠材料，謝卓明也不放過。因此，旭隼的庫存週轉天數隻有約二十天，是對手的五分之一，大幅提高營運效率。「這一行只有肯做小事的人才會成功，和IT產業習慣做大事的邏輯不一樣，每天改善一％，一年三百六十五天，你就能改善三‧六倍。」謝卓明笑說，「我們連每一筆人民幣兩塊不到的『下腳料』都要開發票！」

如今，旭隼雖在中小型市場稱霸，但能否搶攻正夯的雲端商機，向歐美大廠爭取更多高毛利訂單，是下一關考驗。

從最嚴苛的車用引擎零件起家，搭上智慧車、電動車商機，車王電營收結構大翻轉，還打入德國博世集團的供應鏈體系，對手變成國際大廠英飛凌，令人刮目相看。

撰文．呂國禎

開車倒車時可看見後方影像，而且零死角；在夜間毫無光源時，卻能像貓頭鷹眼睛一樣銳利，這樣的智慧車功能已經不只是想像，位於中台灣的車王電子，結合台灣最強的資訊通訊產業，開發出倒車安全影像與夜視攝影系統，並向電動車產業邁進。

這也讓過去一年來，車王電營收比上一個年度成長一四％、獲利成長一．七倍、股價更漲了一．八倍。為什麼有這麼大的改變？進一步攤開營收結構，二○○六年，營收有八成來自電動工具，剩下則是汽車電子產品；現在車用電子佔營收七五％，電動手工具機一五％，新興的胎壓偵測器、倒車影像、夜視系統約佔一○％。

原來當台灣網購、宅配業務越來越發達，車王電的倒車安全影像系統就賣得越好，因為貨運車穿梭大街小巷，行駛安全性比家用車更重要。於是，它們比一般家用車更快導入智慧安全產品，倒車全面採用倒車安全影像系統，例如新竹貨運就是用車王電的產品。

只是，讓人好奇的是，一家原本生產電動工具的公司，怎麼能開發出這樣的產品？

電壓調節器 可耐百餘度溫差原來車王電懂得善用台灣資訊通訊技術，不僅融入桃園龜山，還善用竹科與台中大肚山上大立光學的技術。車王電董事長蔡裕慶說，在台灣這個屋簷下，同時具備半導體、面板、資訊通訊、精密加工、模具與塑膠加工能力，甚至還有光學鏡頭，這是全世界都找不到的。車王電就是用台灣的光學鏡頭，搭配本身在車用電子的開發設計能力，開發出倒車影像，接著又開發出夜視系統。

台灣的光學鏡頭搭上車用系統有多厲害？在無光源的黑夜之中、只開車頭燈的狀況下，視線最多五十公尺，但搭配夜視系統可達一五○公尺，而且還具備辨識功能，讓人眼和貓頭鷹一樣，能在黑夜看到前方物體，有危險時還能主動監測。這樣的產品是靠汽車電子與光學結合，蔡裕慶說，目前正在測試大立光的鏡頭，把光學鏡頭從iPhone手機應用在車用的領域。

其次，車王電善用在車用電子的技術，強過資通訊廠商，而切入智慧車領域。原來車用規格與3Ｃ產業大不相同，車王電專門挑戰嚴苛的環境，以車王電的車用電壓調節器為例，這個產品安裝在引擎室內，車王電必須懂半導體設計，所設計的控制發電機電壓產品，要能夠承受汽車引擎室內的高溫與高壓環境。

以去年冬天北美一片酷寒氣候，汽車停在戶外溫度可能達到零下三十度為例，車王電的產品是輔助引擎啟動，所以它要百分之百確保車子再冷都能正常啟動；而驚人的是，啟動之後引擎室溫度瞬間達到攝氏一二五度，溫差達到一五五度，從嚴寒到高溫短短一分鐘不到，車王電的產品不能發生任何問題，必須確保零故障，否則就有無法啟動的問題。蔡裕慶說，沒有人會將手機放在這麼嚴苛的環境中使用，但車王電三十二年來就是在這樣的車規市場中奮戰。

馬達節能模組 促成電車巴士於是，車王電的第三步，是善用台灣半導體、機電整合，跨入車用半導體、電動車領域。當我們走進台北國際汽車零配件、車用電子展，發現車王電不再只展示電動手工具，而是賣半導體的晶圓；原來車王電找台積電代工，自己開發程式設計車用晶片，客戶變成了德國博世集團（Bosch），打進全球車廠供應鏈，對手變成了英飛凌，出貨量已經超過百萬顆。

這是善用大廠無法吃遍市場的特性，針對特殊市場，開發功能較簡單的產品；在大廠無法全面吃下或不願供貨的情況下，給了車王電機會，例如印度市場，就不需要英飛凌較昂貴與複雜的晶片。

然而這等於讓車王電結合竹科往前邁進一大步，從電動工具跨向更高階的汽車電子；因此又開發出馬達節能驅動模組，出貨給轉投資二○％的華德動能，這家國內電動巴士製造商，已經開始在新竹等地交車，變成國產的電車巴士。

利佳興業董事長陳俊榮說，公車定點、定路線行駛，正好解決電動車目前充電基礎設施不足的困難，可以跟著公車路線設置充電站，或回站後充電，台灣必須利用這樣的公用交通系統發展自己的電動車。車王電轉投資華德，正好在對的趨勢上抓住發展電動車零組件的優勢。

不過，也有法人認為車王電產品較雜、領域較廣，反而不易在這波智慧、電動車商機中成為焦點，但蔡裕慶信心十足，車王電耕耘車用電子三十二年，從最難的引擎室內零件，做到電動工具的機電整合；未來不管電動車或智慧車興起，車用電子只會多不會少，這剛好是台灣與車王電的強項。

車王電

成立：1982年

董事長：蔡裕慶（圖）

資本額：9.64億元

2013年營業額：23.3億元2013年EPS：2.1元汽車智慧型產品：倒車影像安全系統、無線胎壓監測系統、夜視攝影機、環視攝影系統等