創富港彭開平 商務中心助企業覓商機
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GS(14)@2011-01-29 21:19:362010-1-28 CW
經營中港連鎖商務中心的「創富港」創辦人彭開平，憑覑靈活多變策略，在內地發展至六十五間商務中心，並透露在二零一零年年底，集團已獲兩家美資風險基金入股，計劃在五年內增加分店至二百間，成為港資在內地行業「一哥」，為中港兩地企業擔當平台「走出去、走進去」。
內地實施「十二五規劃」，政務司司長唐英年指出，面對內地經濟高速發展，香港必須與內地不斷拓展深化CEPA，擴大服務業界在內地服務業市場的份額，以增加港商競爭力。在本港服務業中，商務中心正是內地中小企「走出去」，及外資及港商「走進去」重要橋樑。根據香港中小企協會計算，港中小企逾二十一點六萬，內地中小企數目數以十萬計，港企營運商務中心提供專業服務，擁有熟悉中外法律及會計制度的優勢，港式營運的商務中心，在內地與外地經濟日趨頻繁下，發展潛力十分大。 「創富港」現時在全國擁有六十五間商務中心，註冊客戶逾三千間。主要分布北京、上海、廣州、杭州、深圳等內地五個一線城市及香港。集團管理逾二千二百間可供即租即用辦公室，集團去年營業額計逾五千五百萬元人民幣，工作團隊逾二百人，無論營業點、房間數目及管理總面積，以港資擁有的商務中心而言，位列全國首位。
兩基金入股 增點購商廈
彭開平透露，集團在二零一零年十月及11月，先後獲兩家美資風險基金入股，發展業務。彭開平說，充裕資金令集團加快增加在內地大城市商務中心的數目，預計在五年內，由現時六十五間增至二百間；為強化集團的現金流，會在一二線城市，物色收購商廈項目，長遠而言減輕租金上升的壓力，此外，集團與夥伴合作多個投資項目，產生協同效應，壯大企業版圖，為未來上市目標鋪路。
彭開平少年時無心向學，是一名會考零分的學生，創業由街頭無牌小販做起，輾轉間成為年輕企業家。「父親幫人剪頭髮，靠炒舖發達，他自小教我要做地產商，要做業主不要打工。」年輕時性格內向，沉默寡言，只沉醉在金庸小說的世界，中五畢業後做領隊、酒店侍應等工作。二十歲他首次創業，在街頭當無牌小販。白天他任職信差，晚上走到紅館外賣螢光棒，一嘗賺錢滋味；其後進軍年宵市場，把賺來的錢，與朋友合資開設廣告公司。彭開平後來因生意關係，認識全國政協委員劉迺強，做他的私人助理。
他說：「劉生教我profit centre的概念，即把成本中心變成利潤中心，於是我把廣告公司會計部分拆出來，結果找到百多個客，成本只是買多部電腦。」結果，彭開平便想到把廣告公司的接待處變成商務中心的概念。
廣告公司變身 商務中心
靈活策略是彭開平創業的最佳寫照。一九八八年，按劉迺強「教路」，啟發他將辦公室分租，把廣告公司會計部門，變身為獨立會計服務公司，把公司由成本部門轉變為利潤中心。他說：「在一九九三年，我特意把當時新開業的室內裝修工程公司，開設在上環一家商務中心內，並認真地研究起這盤生意來，後來我發現，商務中心可以實行『同一個樓盤，同時同地出租一百次』的營業模式。而該類服務對於創業或守業者來說，是商務市場上的必需品，也是每月的耗損品，這門行業極具潛力。」
令彭開平下定決心，集中精力營運商務中心業務的轉捩點，是一九九五年一個資訊科技研討會，他首次接觸了互聯網概念。他深信互聯網科技將會改變日後的小型企業經營模式。
當時他碰上一個電話系統專家，並成功取得其研發的突破技術方案，故決定毅然把廣告公司、會計公司和裝修公司的股分都退掉，創立拓業國際（創富港前身）全身投入發展商務中心業務。
拓業國際為全港首家引入CTI（電腦電話結合技術）的商務中心，首個商務中心位於灣仔區，生意額不斷增長。彭開平表示，公司首三年已有不俗盈利，每年平均出租率高達百分之九十八點二。一九九八年更成功申請成為香港特許經營協會會員，為全港業界首家同類加盟總店，創業界先河。其後他為公司引入多項改革，包括：申請ISO9002:1994文件管理認證、全體管理人員5S（五常法）訓練等，提升管理系統及效率。另一方面，在一九九一年，彭開平與數個朋友組成物業投資公司，在內地「小試牛刀」，投資國內商廈，北上購入廣州商廈單位用作長線收租。在統一管理及分散風險的安排下，他發現投資內地商廈也可以有不俗的升值和回報，奠定了他轉戰內地市場的決心。
引入改革 部署進軍內地
為了擴展公司業務發展，彭開平於二千年與股東首次引入美國、南韓及國內私人投資者資金及人才，以特許經營形式拓展業務，在廣州設首間自營店「廣州市比特商務中心」。他說：「公司在二千年起，開始參加北京、上海、廣州、香港之特許經營巡迴博覽，展開招攬加盟者，銳意進軍內地市場。二零零一年我們用了三十個星期去執行及修改原定的市場計劃，在第四季用四天的時間全部撤走所有非本地人手，留給國內管理人及團隊一個自由空間，和一個不太小的目標，事實證明，國內團隊進軍頭五年，交出非常亮麗的成績單。」拓業國際隨即在內地易名為「創富港」，當時服務對象以進軍內地港商與外商為主。
收回加盟店 強化上下流業務
企業家對加盟店發展模式，可謂又愛又恨，愛其是可依賴加盟商的實力，令集團借助外力迅速壯大，但同時可能衍生管理不善等弊端。在二零零零至二零零五年期間，創富港分店規模已增至二十五家。彭開平發現，部分加盟者與總公司，在管理及發展協調上出現問題。故此，為了保持品牌的服務與形象，他與董事會議議決，忍痛地把加盟計劃暫停，並展開回購所有加盟店；另方面，公司在期間併購一家小型室內裝修公司，及一家小型網站技術編程公司，進一步鞏固上下流的業務。彭開平說，前者有助降低商務中心的擴充成本，後者有助強化全新中心客戶支援的通訊系統，把沿用多年的CTI（電腦電話結合技術），研發及改良成「商務智能系統」（BITS）服務，以應付不斷增長的客戶需要。彭開平說，新系統配合專人秘書接聽服務的賣點，提升企業競爭力。
商務中心其實是「典型收租佬」的生意，租戶目標客群是中小企及創業者。彭開平坦言，商務中心若能自置物業，對控制經營成本甚有幫助，亦可提升稅前純利。但是，創富港在內地至今仍以全租策略營運。他解釋：「由於我們決定放棄加盟制度，加上自置物業勢必阻慢開店的速度，影響市場佔有率；另外是管理問題，我們曾經有加盟店，當中絕大部分加盟者是業主，大多持有『我是業主，自置物業』的心態，間接影響前線拼搏心態，我和董事局擔心產生負面效應，最終影響服務質素。」︻詳文另閱零七四期《資本企業家》︼