三年前，這還是一家踢下戴爾、直指惠普，問鼎全球PC龍頭寶座的國際品牌，如今卻單季大虧一百三十一億元，落入董事長下台、逼得年近七十歲的創辦人復出搶救的窘境。 王振堂原想保董座？傳以退為進，不料施振榮沒挽留 十一月五日晚上八點，宏?皉薑謅j樓擠滿了記者，頂樓四個英文大字「ACER」發出慘白微光，在初冬的寒風中顯得格外淒涼。宏?硌釣う灟搯鶡瑼齯?振堂在當天宣布辭職，明年一月起，改由現任全球總裁翁建仁接掌執行長，明年六月董事會改組後交出董事長兵符。 記者會上，滿頭銀髮的王振堂雖然勉強打起精神回答問題，但臉上寫滿了疲憊挫敗。他表示，早在今年五月就向董事會提出辭呈，經董事會挽留，最後敲定由翁建仁接班。然而根據本刊掌握到的內幕消息，原本宏?硈郈鴗H施振榮的想法，其實是要請翁建仁與王振堂一起走人。 時間拉回到今年八月，施振榮在出席「第十屆宏?祤あ麭虴@獎」時，被問到宏?眲O否有可能與其他品牌廠合併，罕見的回答「順其自然」，開放性態度引發外界許多聯想。因為一年前，同樣的問題，施振榮的答案是：「可能性不存在！」 一個月後，施振榮接受媒體專訪，談到企業如果面臨衰退或虧損危機時直言：「CEO沒有任何理由，就是要負責，我在一九九一年也是辭職，為宏?眵臚@次虧損負責。」 翁建仁靠聯合上書保位？四大將力挺，外部人才不接才過關 三個月內，兩度對外發言，雖然不是明指宏?痋A但「施先生這些話就是講給老闆們聽的，」一位宏?痐熙※甽孕D管說。前者是告訴大家不要以為宏?眭漲鼽m可以永遠穩固；後者直接透露了執行者該為業績負責的訊息。 多方人士猜測，以王振堂愛惜羽毛、重視信譽的個性，即使要退休，也會選在宏?祡鉡型鬲晡漁伬唌A以董事長的身分榮退。一口氣辭去兩個職務，很可能是想以退為進，讓董事會慰留，再順理成章的把執行長職務交棒給翁建仁。沒想到施振榮不僅同意，還要翁建仁跟他一起退出。 在第三季財報公布前一週，翁建仁底下幾位高階主管，包含歐非中東區總經理艾仁思（Oliver Ahrens）、泛美營運總部總經理傅若盟（Emmanuel Fromont）、全球運籌中心總經理黃資婷，以及技術長林永仁等人，聯合上書施振榮，表達宏?硐搨n翁建仁的立場。 「施先生其實也很無奈，」一位知情人士透露，為了刺激宏?硈o家三十幾年的老公司創新，施振榮想找來外部人才，對外諮詢了一圈，業界傳聞從iGware的董事長顏維群、子弟兵和碩董事長童子賢，到緯創董事長林憲銘等人都被徵詢過，但就是沒人願意來接手宏?痋A只好同意讓翁建仁接掌執行長。 當本刊就上述說法求證施振榮時，施振榮表示不針對謠言回應，僅表示：「在JT（王振堂英文名）提出要為這段期間的營運不佳負起責任後，董事會認為已到該交棒的時候，因此勉予同意………此外，JT請辭後，他並推薦由Jim Wong （翁建仁英文名）接任CEO一職，董事會也特別組成遴選委員會，經過三次面談後，才決定由Jim Wong接任CEO。」 施振榮更進一步向本刊透露，在董事長人選上，「目前公司雖然對接任人選已有腹案，但由於人選需具備下屆董事的資格，下一屆董事會中才能推舉其擔任董事長。」 對於王振堂是否擦槍走火失去董事長位置，宏?痐衛鶶B長汪島雄表示絕無此事：「JT是個很乾脆的人，他說要扛責任就是一肩扛起，沒有這麼多算計。」 施振榮不信任翁建仁？遴選制度＋三次面試，透露保留態度 在宏?痐T十多年的企業歷史上，向來是以戰功與資歷論地位，從未有過以「遴選委員會」推選執行長，甚至還得經過三次面試，此一創舉，似乎透露了宏?硌釣こ 對現任經營團隊的不信任。 在王振堂請辭之前，宏?眭滌鶡瑼齱A名義上是王振堂，但事實上，這兩年來的產品規畫與策略方向都是由翁建仁決定，兩人的關係就像是生命共同體。 一位熟悉宏?眥盲h的人士指出，王振堂在二○○五年接任董事長之後，因為當時的執行長蘭奇（Gianfranco Lanci）立足歐洲，強勢主導全球布局，不願讓台灣總部插手，業績又蒸蒸日上，王振堂樂得輕鬆，每天早上都可以爬山、騎自行車，十點後才進公司，「JT離市場已經很遠了。」 二○一一年，蘭奇去職，施振榮喊出「第三次再造」，王振堂兼任執行長，最大的倚靠就是翁建仁。 翁建仁在宏?眭爾篨?長達二十七年，從業務做起，擔任過產品經理，在蘭奇時代掌管供應鏈與研發，與英特爾與各家供應商關係良好，以高執行力著稱，是宏?皉b全盛時期能不斷掌握PC發展趨勢，讓產品快速推陳出新的重要功臣。王振堂寄望他能夠改變蘭奇時代以低利衝量的模式，重新規畫高價產品搶救毛利率。 然而兩年半來，這個目標不僅沒有達成，反而每下愈況。以市占率來說，宏?眻q前一年的六．四％跌到四．三％，跌幅破三成。在全球前五大PC品牌廠中，虧損與市占流失都高居第一。 「Jim的問題就是，他太習慣PC時代的思維，把Wintel（微軟加上英特爾）架構執行得太徹底了，」一位宏?痐熙﹞H士說。 拉開宏?砦L去十年的產品策略布局，幾乎一面倒的都跟著Wintel的腳步走，從未有過突破性的改變。這固然創造了宏?皉b二○一○年以前坐二望一的榮景，但也讓宏?皉b面臨蘋果iPad帶來的典範轉移中措手不及。二○一一年還是持續壓寶Ultrabook，二○一三年猛推觸控筆電，結果都錯估了市場需求。 以觸控筆電為例，翁建仁在今年第一季法說會上樂觀預估觸控筆電的滲透率將達三五％，因而在硬體生產線之外，投入大量資源，研發出許多可以改善觸控體驗的軟體。但根據IDC的估計，今年觸控筆電的滲透率最高也不過一五％，落差高達二十個百分點。 錯誤的策略與資源投置，讓宏?痐策~第二季本業虧損超過新台幣六億元，第三季更暴增到二十五億元，若加上提列的九十九億元無形資產損失，今年以來總計高達一百三十一億的虧損，已經吃掉了近一半的股本。「第四季恐怕還會繼續虧，」瑞銀證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師謝宗文在報告中指出。 這張成績單，看在施振榮眼中，當然不及格，王振堂自己也很難過。「JT最討厭的就是公司虧損，讓股東賠錢，所以他希望讓更有能力的人上來帶領公司往前，而他自己等到公司狀況好轉的時候再退休，」一位熟悉王振堂的人士說。 外資看壞翁建仁路線！砸錢玩創新，像地基不穩還要蓋新房 更令人擔憂的是，記者會上，翁建仁談到兩大重點布局，第一是全面推動總部台灣化，第二是持續布局高端觸控筆電產品。 一位美系外資分析師不解的說，宏?砦L去能成為全球品牌，就是靠著把歐洲當成home market（內需市場），如今拉回台灣，格局豈不是越做越小？ 德意志證券資深分析師張家福也在最新出爐的報告中語重心長指出，宏?眵{在該做的，不是再砸研發與行銷資源到高端產品上，而是發揮原本擅長的成本管控優勢，想辦法把PC變成穩定的現金流來源。 張家福認為，成熟產業的玩法與手機、平板等新產品不同，即使有再漂亮的創新也不見得能刺激消費，只能小心翼翼的控制成本，先求穩固、不賠錢，掌握住本業的規模，再去投入行動裝置的創新。 「根都搖搖欲墜了，還一直花錢去蓋新房子，結果就是新房子著火，舊的放任它倒塌，」該美系外資分析師說。 以聯想的成功為例，一般人都以為聯想是靠中國龐大的PC內需市場才能不斷成長，但事實上，聯想今年在美國的成長率相較去年達到三七％，歐非中東區則成長二六％，中國市場反倒衰退了九％。 聯想在非PC的表現上更是驚人，張家福在報告中指出，聯想在智慧型手機未來三年的複合成長率達三四％，平板電腦更高達七四％，預計明年第一季就會開始獲利。這種站在本業基礎上進軍新產品線與新市場的「雙拳策略」，正是宏?祣雩蚞Е萿滿C 十一月十日，施振榮首度公開露面，對於復出接掌宏?秸颩痔e員會召集人一事，沉重的說：「宏?眱~牌再造不能失敗，我不能當罪人，否則將使台灣產業對經營品牌失去信心！」 只是過去宏?眭獐あ蒂A造，都是站在PC不斷成長的基礎上，如今面臨產業狀況丕變，手機與平板帶來的典範轉移，變化的速度更快，思維也完全不同。 施振榮以近古稀之齡再披戰袍主掌「變革」，挑戰與難度都比以往更大。「品牌教父」這仗怎麼打，攸關的不只是宏?痋A更是整個台灣科技業界的未來發展。 【延伸閱讀】 商業周刊詢問施振榮信： 一、我們聽說，王振堂原本並沒有打算辭董事長，只是想把執行長一職交棒給翁建仁，五月份跟施先生提此事，但施先生認為既然要負責，兩人都該一起離開，董事長也該改選。後來因為短期內找不到人接班，加上Oliver、林永仁、黃資婷等人連署上書保住翁建仁，才有了最後這個決定：翁建仁升任執行長，明年一月起生效。王振堂任董事長到明年六月，屆時董事改組，王振堂順理成章退休。 二、我們聽說，施先生為了誰能接任執行長，在外部找了不少人選，包含：iGware顏維群，和碩童子賢，緯創林憲銘等人，一度也想過要讓黃少華接任董事長，但最後都被這些人選婉拒。 施振榮回信內容： Dear 俊劭 有關來信，由於近日許多媒體都向施先生表達關切宏?痐孚N，施先生先回覆貴刊如下： 1.針對董事長王振堂請辭董事長及執行長的過程，以及之後確定由翁建仁接任執行長，外界有許多不同的傳言，能否加以說明？ 答：在JT（王振堂）提出要為這段期間的營運不佳負起責任後，董事會認為已到該交棒的時候，因此勉予同意，且JT在請辭時，也對公司第三季、第四季要打銷的無形資產與重整成本負起責任，讓未來接手的人可在相對健全的基礎上繼續努力，董事會深表感謝。 此外，JT請辭後，他並推薦由Jim Wong （翁建仁）接任CEO乙職，董事會也特別組成遴選委員會，經過三次面談後，才決定由Jim Wong接任CEO。 2.王董事長請辭之後，對下屆董事長的接替人選外界也有許多傳言，請教人選是否己經確定？ 答：JT將擔任董事長職務至明年6月本任期屆滿，目前公司雖然對接任人選已有腹案，但由於人選需具備下屆董事的資格，下一屆董事會中才能推舉其擔任董事長。 【延伸閱讀】施振榮第4次再造，有勝算？——宏?祩?年組織改革大事紀 1992年第1次再造危機：出現史上最大虧損策略：強打品牌品牌全球化，管理在地化，建立彈性主從組織架構成效：成為全球第7大電腦品牌 2000年第2次再造危機：品牌與代工衝突，訂單流失策略：品牌、代工分家由林憲銘帶領的緯創集團獨立上市成效：創造宏??10年榮景，成為全球第2大PC品牌 2011年第3次再造危機：蘋果iPad讓NB成長趨緩，宏?硈荍Q方程式失效策略：權力集中執行長蘭奇去職，王振堂兼任執行長，改攻高端市場成效：策略錯誤，營收、獲利、市占一落千丈 2013年第4次再造危機：單季虧損新台幣131億元，全球市占率跌出前3名策略：施振榮回鍋，王振堂請辭，翁建仁升任執行長成效：仍待觀察 整理：林俊劭 | 
