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一九八二年,美國加州一家全美最 大的塑膠管、石綿管公司J&M,出現了一位來自台灣的神秘買主:台灣經營之神、台塑集團創辦人王永慶。 把快倒工廠變世界最大直接面對異國市場,成台塑練兵場 一家年營業額超過兩億美元、全美國有八個工廠、一千多名員工的公司,竟然只用一千九百五十萬美元低價出售。這筆交易的背後,是一家全美最大的石綿管公司, 早已因為石綿管的矽肺症問題而被市場淘汰,面臨倒閉邊緣,每年有高達一千四百多萬美元的虧損。 這就是今天JM Eagle(簡稱JM)公司的前身,王永慶能買下全美最大的塑膠管公司,不是台塑集團財大氣粗,而是這家公司亟須轉型與改革,甚至實際上已經倒閉,被迫低 價出售,才會遇上王永慶,台灣的經營之神。 二十九年後,JM不僅沒有倒閉,年營業額更成長到十六億美元,美國市場市占率高達三成,全美、全世界最大的塑膠管工廠。王永慶更在JM之後,接連收購美國 公司與投資石化上游產業,建立了台塑集團在美國垂直整合的一貫化體系。 瀕臨倒閉與毫無競爭力的JM重生,證明了不僅台灣企業也能國際化,更證明了昔日王永慶的台式管理也能國際化。 原來,王永慶利用收購JM的機會,給了集團接班人海外歷練的經驗以及台塑管理跨足海外的實戰機會。 JM並不是王永慶第一個在美國收購的工廠,在這之前王永慶在德克薩斯州、德拉瓦州等地已經收購了三個工廠,但跟之前不同,前三家工廠都是石化原料廠,這些 工廠的特性都是員工人數不多、產品屬於大宗原料,不需要直接面對美國消費市場,需要克服的是設備老舊的問題,王永慶必須做的就是花錢、花時間讓設備正常運 轉即可。 但JM不同,它跨及各州有八個工廠,員工人數上千人,早期以生產石綿管為主,石綿是造成矽肺症的元兇,在美國市場已經逐漸被禁用,因此收購前的 J&M營業額雖大,卻已經面臨淘汰命運。 除了人與工廠的管理難度高,JM的銷售對象是美國政府標案、大賣場與零售通路,台塑集團必須直接面對市場,對台塑集團而言這都是異國市場且異文化,是過去 沒有的經驗。 用美式人才教接棒班底靠「涮奶油球」哲學兩年轉虧為盈 所以王永慶收購JM之後,並不是硬把台塑管理強加到美國企業身上,而是找一個熟悉美國的人擔任第一任總裁,他是曾經共同推動改革台灣銀行業作業體系的財政 部錢幣司前司長季可渝。 季可渝長年在美國發展,是標準美式文化的跨國人才,更曾在美國銀行界擔任高層主管,後來被當時擔任財政部部長的李國鼎,挖角回台灣擔任錢幣司司長,就是為 了推動了台灣金融業現代化的改革,建立了今天台灣銀行業的作業流程。 跨國購併、異國文化,王永慶收購JM是為了推動台塑國際化,他第一步找季可渝,可以看出王永慶是相當謹慎與小心,但是,他也一邊找美式人才擔任首任總裁, 一邊訓練自己的鐵血部隊跨出台灣國際化。 這批部隊就是俗稱台塑紅衛兵的台塑總管理處的幹部,當年他們直屬王永慶,負責推動台塑管理,把王永慶涮奶油球管理哲學發揮到極致。 在美式專業經理人旁邊,王永慶還安排了台塑集團二代見習與訓練,今天台塑集團兩大接班人,總裁王文淵曾在JM任職,更是JM的第二任總裁,副總裁王瑞華則 是JM的特別助理;九人小組成員的王文潮也曾在這裡實習。 於是,一九八二年,王永慶派出了二十人協助季可渝重建JM。一位大學教授說,剛開始這一群大男人在美國人眼中,矮矮黑黑的,還一起住在宿舍裡頭,瞧不太起 這群台灣人,而且覺得台灣人很怪,因為美國男生通常不一起睡一個房間的。 再加上,這群人每天上班都不去生產,就站在美國工人旁邊,記錄他們每個動作、怎麼操作機器,連怎麼擺放工具都要管。 但短短兩年內,JM轉虧為盈了,並且固定且長期保持盈利狀態。 省到連奶油球殘餘的奶油,都要用咖啡涮出來,王永慶的涮奶油球部隊,交出的成績單是,JM個人產量提高到二.五倍,加工成本降低一六%,產品良率提高到九 八%,而且每台機器的操作員每天可以節省兩小時的工作量。 JM八個工廠,原來要雇用一千二百餘人,減至八百人左右,但產量方面卻增加了五○%,省人省到連營業人員都可以從一百五十人降到二十三人。 用人要省、高度自動化、成本也要降,生產量要提高、良率也要高,王永慶的管理哲學,到了美國一樣也管用,台塑接手後兩年,不僅賺錢了,還把美國市占率拉到 兩成五,站穩了美國第一、世界第一的寶座。 用高度警戒堵觸法危機絕不和對手吃飯,防反托拉斯法 收購JM第二個好處是,訓練了王文淵、王瑞華以及台塑幹部在美國跨國管理員工問題與熟悉美國法規。 在王家二代與總管理處紅衛兵改造JM的這一段期間,王永慶為了避免台灣人搶美國人飯碗的問題發生,派往JM協助的總管理處員工,全部都採用輪派制,在美國 待三個月以後,回台灣一個月,之後才能再到美國,而且全部不支領JM的薪水,讓JM維持美國幹部、美國員工管理,台灣人只是從旁協助的角色。 第二大問題是美國市場競爭與法律問題,二十多年前,擅長把規模做到最大且競爭力做強的王永慶,就懂得避免美國聯合壟斷的問題,尤其JM一路從二成五市占率 成長到三成,最怕的就是誤觸美國的《反托拉斯法》。 因此,這些王家二代與專業經理人,絕對不跟主要競爭對手見面,更不可能一起吃飯。出席公開活動的時候,還會特別要求不能跟對手位子排在一起,甚至連上洗手 間的時間,也不能跟對手一起進洗手間,避免被第三方或是其他人以聯合壟斷的方式攻擊。 這一切,就是避免美國市場的惡性商業競爭。 因此王永慶主導JM時代,市占率非常高但官司的問題並不大、也不多。 JM給了王家二代與台塑幹部完全不同的歷練與視野。對於王永慶而言,JM站穩腳步之後,才剛剛是起點,因為台塑集團不僅要跨足美國塑膠管市場,而是證明了 台塑管理模式可行有競爭力,於是一九九○年代,王永慶又買下美國Inteplast公司並大舉擴廠。 複製JM經驗,王永慶一樣派出王家二代與總管理處紅衛兵負責管理與改善,Inteplast由王瑞華出馬、她的夫婿長庚生技董事長楊定一擔任總經理。 這批紅衛兵其中一個是陳俊吉,後來成了總管理處特別助理,更在楊定一回台灣創立長庚生技之後,擔任過長庚生技總經理。王家二代與台塑紅衛兵一個個先後赴美 秘訓,這一批人,今天成了台塑集團一大骨幹。 Inteplast在王家接手之後,投資興建了全球最大的塑膠袋工廠,生產聚乙烯(PE)塑膠袋、聚丙烯(PP)膠帶、聚丙烯瓦楞板等等,產品線與原料來 源都剛好跟JM做了市場區隔。 JM的塑膠管使用聚氯乙烯(PVC),Inteplast使用聚丙烯、聚乙烯。不同原料與產品是有特別用意的,一九九○年代在美國大舉投資興建所謂的美國 台塑七輕,就是一路從天然氣、石化上游做到石化原料,生產聚氯乙烯、聚丙烯與聚乙烯,剛好跟下游的JM、Inteplast搭配,建立了垂直整合體系。 雖然JM後來出售給王文祥,遇到了美國各州政府的控告;Inteplast也從台塑集團切割,不再屬於台灣台塑集團體系,卻也留下一群台灣人改造美國企業 與台式管理國際化的故事,更讓台灣塑膠大王不僅僅是稱霸台灣,即便到了美國也成了美國人的塑膠管、塑膠袋大王,一個神秘且龐大的台塑美國石化王國。 【延伸閱讀】JM賣給王文祥,王永慶沒說的秘密 一九九○年,王文祥被王永慶調往紐澤西,開啟了王文祥接掌JM之路。當時王永慶在德州展開一項又一項新投資,把當時派往JM的台塑幹部與總管理處人員調往 德州支持,於是希望王文祥能夠接下JM,因此王文祥搬到了紐澤西,跟王永慶住在一起。 這一年多,是王永慶與王文祥這對父子,一輩子住在一起最長的一段時間。王文祥說,在美國時候,王永慶沒什麼客人與應酬,所以一上班就找他檢討事情,問王文 祥業務做得怎麼樣、客人是怎麼管理的、員工又是怎麼管理的,不管業務、生產、營運,王永慶什麼都傳授給他這個小兒子。 一九九三年開始,王文祥正式接手JM,有七年的時間,沒有任何頭銜與職稱,但他卻是JM不折不扣的最高負責人與決策者,直到二○○○年後正式扶正為總裁, 王永慶放手把JM交給王文祥,但也給了小兒子一個任務。 王文祥說:「父親告訴他,如果他經營JM,在美國市場能到第一,那麼他要做其他事情,也一定能做好。」這是經營之神的願望,也是對自己小兒子的期待。在王 文祥接手前,JM一年營業額約兩億美元,二○○○年後,JM一年生產的塑膠水管的量,足足是全日本一個國家的總需求,最高年營業額曾高達十六億美元。 王文祥把父親願望實現了,於是當王文祥抗癌成功之後,二○○五年王永慶出面當王文祥的保證人,向台灣的銀行借錢,用一億美元的價格把JM賣給王文祥,這個 價格在當年是不公開的秘密,連王文祥其他兄弟姊妹也未必知道,自此JM也脫離台塑集團,成為王文祥個人的事業。 |
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撰文‧何清頤 攝影‧劉咸昌自二○○八至一一年,怡球金屬的再生鋁年產量成長近兩倍,也就在這四年,怡球先躍升為中國最大的再生鋁廠,再成為亞洲第一。能夠有如此跳躍性 的成長,怡球具備三項同業追不上的核心競爭力最為關鍵! 首先,是怡球的全球廢五金情報掌握能力,怡球的競爭力,從源頭的原料採購就已領先同業。 先進國家所產生的報廢五金,是再生鋁工廠最主要的原料來源,掌握優質廢料,就成為各家再生鋁業者的兵家必爭之地。何謂優質廢料?簡單來說,就是每個廢料貨 櫃裡的鋁含量是否在平均水準之上。 過去,這個答案,每家工廠通常都是在經過一連串的分類過程後才能得知,買料經驗豐富的再生鋁業者,在貨櫃打開的那一刻,可靠著肉眼作出判斷。怡球的本事則 在於,在下單的同時,就已對買進的廢料有相當的掌握度。也就是說,怡球能較同業提早至少一個月,就可得知購入廢料的鋁含量。 本事一:情報力 靠資料庫掌握全球萬家回收場由於事先能掌握廢料狀況,怡球較同業擁有更多的談判籌碼,可以「優先」買進鋁含量較高的廢料,更因為怡球能提早一個月就得知廢 料狀況,因此生產線能提前因應調整,也讓怡球的鋁回收率優於同業。 去年,怡球的鋁回收率達九二%,同業的平均水準則是八八%,可別小看這區區的四個百分點,已足以讓怡球的淨利較同業多出三倍。而這四個百分點的決勝關鍵, 來自於怡球對全球廢五金情報的掌握能力。 看似源源不絕的廢五金,其實是壟斷在全球少數的廢料回收公司手中,全球前十大廢料回收公司,幾乎已囊括全球六成以上供應量。但可別以為只要掌握這十家廢料 供應商,就能做到怡球的本事,原因在於,這十家廢料供應商,各自擁有上千個廢五金回收場。 以全球最大的廢料供應商SIMS為例,旗下就有四千多個回收場,由於回收場分散在世界各地,且回收作業工人的素質良莠不齊。因此,表面上看,怡球的客戶是 SIMS,其實真正需要面對的,是四千多個完全不同的廢五金回收場,而十大廢料回收公司的背後,就是超過一萬個廢料供應來源。 在怡球的辦公室裡,有部被列為最高商業機密的電腦,當中密密麻麻記載著全球一萬多個廢五金回收場的詳細資料,除了有怡球歷次的採購數量與價格,還包括各回 收場的貨源特質、材料品質、供貨能力、定價特點、季節性因素、地區特性與信譽等數據。掌握這項資訊對於怡球而言,有利於針對不同地區、不同供應商的廢鋁特 性,掌握採購時機,以保障公司的原料供應。 舉例來說,靠近美國汽車之城底特律的廢五金回收場,其鋁含量通常較高;位於美國中西部的廢五金回收場,由於當地龍捲風、颶風頻繁,經常造成房屋、廠房毀 損,因此供貨能力充足;鄰近墨西哥邊境的廢五金回收場,則因為當地作業工人多為墨西哥非法移民,回收品質則較差……。 數以萬計的供應商資料庫,一方面來自於怡球三十多年來累積的交易結果;另一方面,靠的則是「眼見為憑」。怡球擁有一支經驗豐富的採購團隊派駐全球各地,主 要工作就是親赴各地廢五金回收場現場採購,怡球內部人士稱這支採購團隊為「鷹眼」,原因在於,他們具備迅速辨別各種廢鋁料類別與鋁含量的能力。 怡球從源頭就掌握起,靠的就是同業難以匹敵的情報力。 本事二:微差力 自訂SOP 效率升、成本降怡球的第二項勝出關鍵,則是其能改變鋁合金產業長期以來碰上的「無標準作業流程」現況,能讓廢料「亂中有序」形成標準化,靠的則是怡球將 「魔鬼藏在細節裡」奉為最高準則的微差力。 送進怡球工廠的廢五金,在外人眼中看來,全是破銅爛鐵,事實上,也的確如此,有只剩一截的彎曲鋁管,上頭還沾滿泥土,也有剛從汽車拆下,布滿機油的引擎鋁 外殼……,這些全都是非標準品。 面對這批堆積如山的非標準品,多數業者的作法是,將含鋁廢料分類出來後,就全數投進高達攝氏六百度的大熔爐裡,「說是搶時效,其實是圖方便,」怡球總經理 陳鏡清指出。 怡球的作法則是,將含鋁廢料分類後,會再進行兩次細分類。第一次是將雜質鋁廢料挑出,所謂雜質鋁指的是,部分廢料除含鋁外,還含有其他金屬成分,為何需要 多花這個工夫?「因為不同金屬的熔點不同,全都投入熔爐,燃料成本就得增加。」他表示。 接著,怡球會再進行第二次細分類,將純鋁廢料依體積大小再分成多個等級,體積太大的,就先切割後再歸類在各個等級裡。「雖說鋁的熔點相同,但若不同體積的 鋁廢料全塞進一個爐子裡,會導致受熱不均,反而燒得更久。」陳鏡清表示。也因此,同樣的一批廢料,在同業眼中是沒太大分別的破銅爛鐵,到了怡球工廠,卻能 搖身一變成為標準品。 怡球董事長黃崇勝指出,這行業一直以來都沒有標準,也因此,在他眼中,「永遠都有進步的空間,」即使如今怡球已編列出六百多本標準作業手冊,黃崇勝每年都 會舉辦「工廠改善競賽」,凡員工發現問題,就有獎金,若再進一步提出改善方法,還有另一筆,光去年怡球就發出將近三百萬元改善獎金。 若走進怡球的廢料熔爐工廠,還可看見另一個與同業的「小差異大改變」。怡球的熔爐設備有一套預熱系統,進到熔爐的鋁廢料,會先經過預熱系統才送進熔爐,如 此一來可縮短燒熔的時間,可降低燃料成本,而預熱系統的燃料來源,則來自熔爐加熱時產生的水蒸氣;「一邊(熔爐)省成本,另一邊(預熱系統)又不花成 本,」陳鏡清不諱言,這套設備每年可為公司省下將近二千萬元的燃料成本。 本事三:自動力 機器選廢料 人事費年省三億透過這些細微的改變,怡球讓普遍存在於再生鋁產業的「無標準作業流程」窘境得以改觀,這也讓怡球目前每座熔爐每天可生產三.二次,遠較同業 的二.五次高。相同的一套設備,怡球的產量硬是較同業高出三成。怡球證實了一件事:只要做出與同業些微的差別,就足以讓表現優於同業。 怡球的第三項勝出關鍵,則是自動化的能力。 先看看一個數字,怡球去年產量是中國同業平均水準的四倍,員工人數卻只需要同業的三分之一,靠的就是怡球的自動化能力。 怡球目前生產流程的自動化比率已將近八成,遠高出同業的不到五成,得以高度自動化,除了因為怡球將「無標準作業流程」的產業生態一八○度扭轉外,也因為學 歷不高的黃崇勝,三十多年來自修苦讀機械、化工相關書籍所致。 即使已經貴為上市公司老闆,身價達二五○億元,黃崇勝至今仍保有隨手畫圖的習慣,他親手畫工廠配置圖、畫自動化設備圖、畫生產流程圖,每天固定巡視工廠的 他,最常在工廠問線上作業員的一句話是:「如何能夠再少一個人?」不斷朝自動化邁進的黃崇勝,如今最自豪的是,怡球中國太倉廠在過去五年產量成長五倍,員 工人數則只從六百人增加至一千三百多人,且增加的七百多位員工當中,有六成是管理幕僚。 三大競爭力環環相扣 為怡球帶進世界級的客戶 怡球的自動化已經做到,廢料進到自動化設備後,在不靠人工的情況下,就能將當中的廢鋁分類出來,原理是來自鋁的比重與其他金屬不同,怡球將這種分類方式稱 之為「浮選」;再來,透過特殊磁鐵將同時含有鋁與鐵的廢料挑出,稱之為「磁選」,這與同業全靠手選的方式截然不同。光這兩套自動化設備,就為怡球一年省下 將近三億元的人事成本,若看去年怡球全年獲利近十五億元,可見自動化能力對怡球的助益。 從情報力、微差力,再到自動化能力,其實不難發現,這三項怡球的核心競爭力是環環相扣的,缺一不可。怡球藉由情報力取得優質廢料後,才能讓「小差異大改 變」的微差力發揚光大,而微差力造就的標準化生產流程,才能進一步促使自動化能力發揮。三項核心競爭力,也才為怡球帶進世界級的客戶。 |
這是高管們在沃爾沃帆船賽三亞站期間的一項體驗活動。Freeman—沈暉的英文名字—很是能展現他在海上航行時激情四射的狀態。
其他時候,沈暉在上海市區外30公里的嘉定—這裡是沃爾沃中國總部及研發中心所在地—駕駛著一艘更大的「船」,其最近的一個目標是在2013年開發出主要針對中國市場的新車型,在成都新工廠投產。
如果說管理一家汽車公司與駕駛帆船有什麼相似之處的話,帆船比賽中常見的情況是水手們來自不同的國家,有不同的文化背景,甚至操著不同的語言,靠單詞、肢體語言和重複訓練達成默契配合。沃爾沃新組建的中國研發團隊也需要解決類似的問題。
老兵加菜鳥的混編部隊既充滿希望又存在不確定性。沃爾沃在中國的200多人研發團隊平均年齡只有二十多歲,其中有1/4是從沃爾沃瑞典總部哥德堡和海
外其他地區派來的工程師。從去年1月份籌建開始,他們需要建立完整的研發隊伍,添置設備,找到與外籍工程師和哥德堡總部協同工作的有效方式,最終確保新車
型按期發佈。兩年時間對於完成這些工作來說非常緊迫。
現在沃爾沃的新車型已經進入到樣車測試和修改階段,這個過程容易出現不確定性。過去十年,汽車開發在計算機的幫助下時間縮短,也節省了不少實測成本,
與此同時汽車公司對開發質量的要求也更高。在交到工廠手裡時,他們力求做到設計上完美無缺。但實際工作中沒有任何一個項目可以在設計應該完成的時候徹底
「落筆」—Pencil
Down,總是會出現一些偏差,需要對設計缺陷做一些修補工作。大眾集團監事會主席費迪南德·皮耶希當年負責大眾和奧迪研發工作時,曾被這樣的補救工作拖
累得有苦難言。
沃爾沃中國研發中心推行一套叫做「Match Pair」(配對)的管理措施,來確保不會遇到皮耶希當年的困惑。具體做法是,總監以上的職位都由一名總部派來的人與中國人一起擔任,這樣可以最大限度地利用總部的研發資源。
總部派駐過來的45名工程師,加上美國、加拿大和歐洲其他地區過來的八九名工程師至少要在中國工作兩年。總部不是把不想要的人派到中國來,而是把最合
適的人給沈峰。沃爾沃中國研發副總裁沈峰認為在起步階段這樣做幫助非常大,等中國研發團隊成熟起來,Match Pair就會慢慢退出。
當然這也會產生一些問題,比如當領導出現意見分歧時,下屬們會不知所措。
「夫妻之間的很多相處原則都可以用到Match Pair的兩個人身上,互相信任,各取所長。」沈峰對《第一財經週刊》說,「我們當然也會有意見分歧,但對著外面和下屬,我和我的搭檔表現得就像雙胞胎一樣。」
中國工程師的學習熱情令人印象深刻,但倪博(Lars Nyborg)有時不得不讓他們慢下來。他是與沈峰搭檔的另一個中國研發副總裁。「開發汽車是個複雜的過程,不可能一下子就學會。」他說「一下子」的時候打了個響指。這些知識是沃爾沃在過去85年中積累下來的。
倪博是瑞典人,大學畢業後直接進入沃爾沃工作,作為工程師為公司效力了32年,中間還有一段時間負責領導福特在澳大利亞的研發中心,工作經歷豐富。
連他都承認這是個特殊的混編團隊,但很有必要。中國團隊年輕,缺乏經驗,可以通過外籍工程師瞭解沃爾沃的管理風格,學習研發流程;反過來,外籍工程師可以更好地把中國文化融入到沃爾沃的汽車中。
兩種文化差異有多大,沈峰和倪博各有一個故事來說明。沈峰跟妻子去新疆旅行,恰好一名瑞典工程師也去了,前者跟著旅行團逛遍了景點,後者則請了一個嚮導背上帳篷去沙漠和戈壁。這讓沈峰明白為何瑞典盛產探險家。
倪博注意到的是工作方式。中國人喜歡設定一個截止日期,在此之前怎樣實現非常靈活,瑞典人會設定周密計劃,在每個階段進行總結,只有嚴格按計劃行事才會讓他們安心。
正因為如此,沈暉從造價上億元的帆船上走下來後說,管理汽車公司與帆船比賽之間的確有一些共通之處。
賽場上的許多精神都可以跟汽車業互相借鑑,例如享受過程、團隊合作,但一個差別就決定了這兩件事的性質截然不同,前者允許失敗,而後者則通常不會考慮
這個選項。汽車公司因為某款產品開發延誤或失敗而遭受多年損失的例子並不少見,最著名的一個就是福特在1970年代錯過開發小型車機會,市場份額被本田和
豐田迅速吞食。
沃爾沃經不起這樣的失敗。這家公司過去幾年經歷起起伏伏,去年它在全球取得了不錯的成績,銷量超過雷克薩斯成為豪華車市場第二梯隊的領軍企業,重新開
始盈利。但這只是這家公司被吉利收購後的熱身運動,其全球銷量還沒有恢復到歷史最高點,同時董事會和新任CEO雅各布一上任便提出了一個更有挑戰性的目
標:到2020年實現全球銷量翻倍至80萬輛。
「在這個計劃中,最主要的驅動力量就是中國。」雅各布對《第一財經週刊》說。
空口無憑。沈暉每年要去沃爾沃總部哥德堡開六次董事會,每次開8個小時。收購後的第一次董事會,他們在中國議題上足足花了兩個小時,而中國目前的銷量只有沃爾沃全球銷量的1/10。
這是在董事會還有很多其他緊要問題要解決的情況下發生的。雅各布在2010年就任後很快發現,沃爾沃在各個方面都需要改善。這家公司在福特的控股下受
到諸多限制,從美國派到歐洲的經理人又不願意真正承擔起責任,任由這家公司在激進的工程師文化下不斷開發出不夠符合市場需求的汽車,汽車業對這種做法有一
個專門的說法,叫「Engineering for engineer」。
雅各布對中層管理人員進行了調整,從他原來任職的大眾和其他汽車公司挖來一些務實又敢於承擔責任的部門經理,最近加入這個團隊的是前斯柯達設計總監Thomas Ingenlath,他還曾擔任過大眾設計負責人。
沃爾沃必須對中國業務進行大刀闊斧的調整,中國要在2016年為沃爾沃承擔20萬輛的銷量,成為其第二本土市場,而去年只有4.7萬輛。
2010年8月2日併購交割完成當晚,新上任的董事們湊到一起討論了一些法律細節,緊接著在10月份召開的第一次正式董事會上,他們便開始制定中國戰
略。在持續了一整天的會議上,董事們討論了中國市場的目標,如何建立研發團隊及推進本地生產。他們至少在一件事上達成了一致:加快中國業務發展需要建立高
水準的工廠,製造一流的產品,同時還要快速拓展經銷商網絡。
這一切還是要從研發開始。沈暉每週會跟研發部門副總裁開會,瞭解最新進展,當遇到棘手問題時,沈暉也會通過大項目管理辦公室介入到具體事務中。這個辦公室歸沈暉直接領導,這樣他就知道自己何時需要在什麼事情上插手。
讓混編團隊高效運轉是一回事,迅速招聘到足夠多的工程師建立團隊又是另外一回事。零部件供應商和汽車製造商發現在中國很難招聘到一流的本土工程師,更不用說沃爾沃還需要很多。
沈峰首先得招聘上百名工程師,對他們進行培訓,讓他們瞭解沃爾沃的研發流程和企業文化,然後再把這些人分配到本土供應商管理、外觀設計、樣車試制與測
試等崗位。沈峰手下現在有170名中國工程師,大部分在其他汽車公司有工作經驗,也有一些是大學畢業生。畢業生通常需要花一兩年培訓,但沈峰沒有那麼多時
間。從去年1月份研發中心成立到現在,每個月都有新人加入,沈峰形容「像潮水一般湧入」,最多的一個月有45名工程師入職。就在董事會商定中國戰略的時
候,整個沃爾沃中國總部也才只有幾十個人,現在這個數字是一千人。
沃爾沃中國研發中心的數據庫與總部相連,這裡的工程師可以直接調用總部的數據和經驗,汽車業人士喜歡稱之為Know-How,屬於每家公司的最核心機
密。跨國公司在國內設立的研發中心大多從事一些外圍工作,無法獲得總部的核心數據,能夠做到完全不設防,是因為沃爾沃在中國的合作夥伴吉利集團也是其實際
控制人。任何跨國公司都不會對其合資夥伴如此開放,沃爾沃的工程師大部分是從福特、大眾這樣的跨國汽車公司跳槽過來,去總部接受培訓後他們對此深有體會。
在中國,恐怕只有上汽與通用合資的泛亞汽車技術中心在某些產品開發項目上能獲得同樣的待遇。
即便具備這樣的優勢,快速彌補年輕工程師缺乏經驗的問題仍然是個挑戰。沃爾沃差不多把一半的中國研發中心員工派到過哥德堡接受培訓,短的一兩個星期,
長的三四個月。在中國,沒有一家汽車公司有這麼高的工程師外派比例,這其中當然有成本的考慮,但主要還是他們沒有承擔完整開發一款新車型的重任,總部不會
允許這樣做。
有經驗的工程師也要學習很多東西才能勝任在沃爾沃的工作。零部件的設計發佈工程師是研發過程中的一個重要角色,相當於一個零部件的CEO,從設計、成
本、質量到管理生產,這一零部件的供應商都由他來負責,當汽車在生產線上完成組裝時,他有資格指著某一部分說這是我做出來的。沈峰手下人手不多,再加上發
動機、底盤不需要從頭開始設計,同比設計發佈工程師必須根據零部件的複雜程度一人負責兩個到三個項目。
招聘工程師還不是最難的,國內現在最缺少產品規劃人員,因為這裡盛行逆向開發或從總部拿來產品進行本土化,很少有從頭至尾全新開發的項目。原來沃爾沃
是否向市場推出一款新車型往往由工程師說了算,現在沃爾沃把產品規劃部從研發部門下面獨立出來,一個由工程師、銷售和市場調研人員組成的團隊負責對產品把
關。
消費者所看到的新車型,其開發的複雜程度對汽車公司來說會有很大差別。沃爾沃用數字1至6區分底盤、車身內飾和動力系統的新舊程度,這些是汽車最重要
的組成部分。如果一款車在這三個部分都使用了全新設計,這個項目就會被打上666的標籤。汽車公司很少會開發這種全新產品,往往是在已有的研發基礎上進行
大大小小的改進,每家公司的區分方式也不一樣,福特會用數字和字母組成的編號來代表車型變化。
沈峰領導開發的兩款產品主要延用過去的底盤和動力系統,但內飾和車身是全新的,這會省去大量工程驗證工作,但是在開發流程上耗掉的時間還是一樣的。
有了團隊之後,接下來就是如何讓這台機器順暢運轉了。坐在位於上海嘉定區的辦公室內,沃爾沃中國研發副總裁倪博(Lars
Nyborg)開始講述他的管理之道:「純粹的工程學是國際化的,任何兩個國家、兩種文化之間都有差異,對於跨國汽車公司來說,這種差異本身就是普遍存在
的。」
這種觀點倒是合乎情理,但保證研發團隊高效運轉需要具體的行動。首先語言障礙對於雙方來說都是客觀存在的,只要進了辦公室大樓,英語就成為第一語言,
在生活中,外籍工程師又需要一點漢語應急。倪博發現中國工程師因為英語不熟練而怯於在會議上提出看法,經理們就沒有這個問題,他們都有海外工作經歷。
倪博半開玩笑說,他和沈峰之間是7×24式地交流,也就是隨時隨地。他們每個月都要去一次哥德堡總部。他們會毫無顧忌地在深夜給對方打電話。倪博週末
會帶上妻子去沈峰家裡,當他們在電腦和投影儀上處理工作的時候,兩位妻子就在一旁聊聊家常,然後一起吃個家庭晚餐。沈峰有時還會帶倪博去當地人常去的餐館
品嚐上海小吃;到瑞典出差的時候,倪博會帶他去吃生牛肉。
細節上的問題還有很多。習慣上,瑞典工程師願意跟倪博溝通,中國工程師會去找沈峰。沒人希望看到這種情況發生。於是,在沃爾沃內部的匯報關係表上,所
有瑞典工程師被特意安排在沈峰名下,中國工程師則需要向倪博匯報。有時候倪博會示意瑞典工程師不要說得太多,讓中國工程師多發表看法。
完全陌生的同事熟悉起來也需要一個過程。在辦公室之外瞭解你的同事,對工作幫助很大,這一點恐怕在任何行業都適用。中國工程師到總部除了學習汽車開發知識,還有個重要任務,就是與總部的對接同事熟悉起來,這樣當他們需要幫助時才知道找誰。
「離開辦公室,你的另一面就會展現出來。人跟人互相瞭解需要在工作環境之外。」沈峰說。
去年沃爾沃組織工程師參加拓展訓練,一個遊戲需要每組人用最少的報紙和膠帶,在最短時間內做出一個履帶,然後人站在裡面讓履帶滾動,在不破損的情況下比誰速度快。這個遊戲需要平衡成本(用多少報紙)、開發週期(用時)和可靠性(履帶是否結實),跟製造汽車很像。
沃爾沃中國管理層達成了默契—當官的不許跳出來,讓一線工程師多多展示。結果有的人表現出了組織能力,有的人頗具領導風範。
在汽車業,沃爾沃是個小公司,去年銷量還不到通用的1/20,因此他們不必像後者那樣設置各種各樣的管理委員會來推動事情發展。扁平化組織結構和開放
輕鬆的辦公室文化從哥德堡總部被帶到了中國,沃爾沃人稱之為Volvoish—沃爾沃精神。在這種環境下,員工不能只是坐等老闆的吩咐,每個人都要發揮作
用,提供想法和解決方案。「如果你能適應這種文化,頭銜就不那麼重要了。」倪博說。
不過中國人比較難擺脫等級觀念。他和沈峰偶然找到了很好的解決辦法,比如選一些中國基層員工召開跨層級會議,瞭解他們關注什麼,對職業發展有何想法。
選擇有時是隨機的,有時會有主題,可能全是新入職員工,或者全是設計師。討論在很小的範圍內隨意展開,每次大概10個人。
第一次會議是在去年6月,當時倪博剛到中國兩個月,開始氣氛有些尷尬,倪博不得不說幾個笑話來打破僵局,結束的時候他說:「哇,開眼界了。」於是這種做法被保持至今。
雙方的合作到目前為止似乎都沒出什麼問題。新車型設計進度與計劃相符,一年以來還沒有外籍工程師要求離開,他們已經習慣去附近找大排檔吃飯,不過他們從中國同事那裡搞清楚地溝油是怎麼回事,還有拉肚子的原因後,就不怎麼去了。
不過當出現意見分歧時,真正考驗他們的時刻才算到了。管理層之間,不同部門之間,中國總部與哥德堡之間都會出現這種情況,沈峰和倪博除了定期檢查項目進展,還得在這方面花精力。沈暉也是一樣。
在花多長時間建立中國研發中心問題上,中國管理層希望兩三年就全部搞定,董事會認為需要花10年時間。沈暉打算一上來就購置齊所有測試設備,總部認為
在上海置辦哥德堡已有的設備是浪費。最後他們採取了折衷辦法,5年建完中國研發中心,先購置一部分測試設備,有些工作可以拿回總部或外包。
「雙方對時間的理解不同。國外的三年就相當於中國的三個月,在中國容易受速度的驅動。」沈峰說。瑞典高層來訪問的時候曾問,中國一個經理的工作經驗是多少年?沈說平均5年,快一點的3年。對方反問你確定嗎—在瑞典沒有10年是當不上經理的。
沃爾沃內部還在C30電動車項目上費了不少口舌。主要是成本問題,各部門都有不同想法,財務部門認為沒必要做,研發部願意投入一部分精力,但還得考慮投進去的資源能否收回。公關及營銷部門是最贊成的,電動車不賺錢,但在宣傳品牌時絕對是塊招牌,最終他們如願以償。
一張被鑲在鏡框裡的紙或許可以揭示他們是如何在分歧中達成共識的。
鏡框擺在上海每位中國副總裁的辦公室裡,16位副總裁組成中國管理執行委員會,他們都在這張印有公司基本規則的紙上籤名,其中一條是:以得體的方式表達自己的看法,不爭吵,不拍桌子,尊重其他執委會成員的職責與專業。可以相信,這些規則在哥德堡也同樣有效。
「我們不用每次都觀點一致。我跟沈暉和總部都能很開放地溝通,沒有讓我欲言又止的障礙。我相信峰也是一樣的感受。」倪博說,「當然,沈暉是我老闆,他有最終決定權。」
回到哥德堡,李書福領銜的董事會到底在期待中國帶給沃爾沃怎樣的變化?在三亞鹿回頭海邊的一個小型會所裡,雅各布說:「沃爾沃要變得更豪華,保持盈利,最終重回豪華車品牌一線行列。」他說這番話時表情嚴肅。
李書福在收購完成後很快組建了一個高效的董事會,雅各布找到了一個強有力的管理團隊,沃爾沃在他們的領導下學習如何在沒有大集團的庇護下獨立運轉。雅各布認為到現在為止他們幹得還不錯,沃爾沃在各方面都得到了很大提升,品牌戰略,技術戰略和中國戰略都變得清晰起來。
中國絕不僅僅是沃爾沃銷售汽車的一個市場,還是這些戰略的組成部分,在研發上會對哥德堡形成補充。沃爾沃在中國投資巨大,對短期的財務報表會產生不利影響,但雅各布相信投資方向是正確的,「長遠來講會給我們帶來更大的收益」。
除了開發兩款本地產新車型,中國研發中心正在擔負開發下一代小型發動機的重任。中國需求讓沃爾沃下定決心開發更大的豪華車,美國和亞洲其他地區如果喜
歡中國開發的新車型,公司就會考慮以出口方式進行銷售。未來,中國很可能從沃爾沃第三大市場變成最大的市場,超越美國和瑞典。
下一代C30電動車也由中國研發中心負責。去年1月份,沈暉與其他高管從全球各地趕到北極對C30電動車進行測試,他們找來市面上能買到的所有其他品牌電動車,零下30多度的環境對電池造成的影響比內燃機更嚴重,結果C30在點火啟動的穩定性方面略勝一籌。
擺在沃爾沃面前的一個簡單事實是,如果到明年的時候他們在中國幹得還不賴,那麼在重回全球豪華車一線陣營的道路上,就算是有了一個好的開頭。 (本刊實習生席悅、許詩雨對本文亦有貢獻。)
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在第二季電子股法說會一片哀鴻遍野聲中,聯發科繳出一張令人驚豔的成績單。而這個讓聯發科在原本跌跤的地方再爬起來的功臣,就是一年多來帶領智慧型手機部門衝鋒陷陣的總經理朱尚祖。他如何在短時間內扭轉頹勢?致勝關鍵是什麼? 撰文‧林宏文 手機晶片大廠聯發科日前召開法說會,不僅調高第三季展望,且上修全年手機晶片出貨量。聯發科繳出一張令大家驚豔的成績單,並且扭轉近兩年來的頹勢,主因就是智慧型手機晶片銷售快速回升,而負責智慧型手機部門的總經理朱尚祖,就是讓聯發科招牌能夠再度擦亮的大功臣。 高階主管離職潮 新血崛起朱尚祖於一九九○年畢業於交大電子工程系,班上有許多同學都在聯發科服務,其中包括目前擔任研發副總的莊承德。朱尚祖原本在華邦工作,之後轉到聯發科,不像有些同學是從聯電時代就加入,因此,朱尚祖在聯發科的工號也排到一百多號。 朱尚祖本身就是研發能力很強的工程師,最初從研發經理做起,後來負責DVD事業部門,除了晶片研發外,也接手業務與行銷,累積了高階主管在各方面的能力,同時也讓聯發科在DVD事業打下基礎,並有實力跨足到手機事業。 兩年前,時任聯發科通訊事業群總經理徐至強離職,接著財務長喻銘鐸等多位主管也請辭,加上展訊等競爭者崛起,讓聯發科業績大幅滑落,出現歷來最大危機。當時董事長蔡明介站上第一線,重新調動高階主管,其中,朱尚祖便是臨危授命、接手新事業部的五年級主管群之一。 當時,蔡明介把手機事業再細分成三個部門,分別是功能性手機、智慧型手機及4G,並且拔擢五年級的新血輪呂平幸、朱尚祖及莊承德,擔任這三個部門總經理。 如今,不到兩年的時間,朱尚祖帶領的智慧型手機部門,可以說是三個部門中表現最好的。不間斷地推出一連串新產品,包括從六五一六、六五七三先打下口碑,再 到六五七五、六五七七兩顆晶片。切合中國大陸中低端智慧型手機的需求,因此出貨量大幅爆增,也讓聯發科即使在面對高通的產品與專利夾擊下,依然完成了不可 能的任務。證明3G智慧型手機的市場,一樣有中低端白牌手機的發展空間。 朱尚祖很清楚,聯發科會在兩年前跌一大跤,便是因為遠離客戶,沒有照顧好大陸客戶的需求,而在智慧型手機市場起飛時,中國的中低端市場依然是一股龐大的商機。 今年六月初,朱尚祖代表聯發科到深圳召開客戶大會時便強調,全球智慧型手機會從二○一二年的七億支,成長到一五年的十二億支,而中、低端的產品會從兩億支 成長到八億支。這些中、低端的市場決戰點就在中國大陸,而且一定是由中國廠商主導,這給了聯發科與大陸手機廠商再一次大展身手的機會。 因此,聯發科依舊鎖定大陸客戶,並逐步將產品從低階提升到中高階,例如MT六五七七的晶片,就是採用多核多模,並且支援大螢幕、多媒體等。這種﹁便宜又大碗﹂的特色,正是聯發科過去成功的模式,也讓大陸手機業者樂於大量採用。 決戰中國中低端市場 其實,高通雖然也在低階晶片採取降價策略,但由於高階晶片需求太大,台積電等晶圓代工廠的產能都已不足,原本就已應接不暇,因此無力顧及成長更快的中低階 市場;加上展訊目前只有TD的技術,在WCDMA晶片上還沒有產品可供貨,也讓聯發科再度展現當年在2G時代的雄風,取得領先優勢。 朱尚祖很清楚聯發科有獨特的競爭優勢,就像當年在功能性手機時一樣,讓許多﹁穿草鞋﹂的大陸客戶,可以立即追上歐美﹁穿西裝﹂的業者。因此,複製過去成功模式,鎖定大陸重要客戶的需求,也讓聯發科在過去跌跤的地方,重新再站起來。 兩年的急行軍終於苦盡甘來。今年六月,朱尚祖因為績效突出,獲得聯發科董事會通過,升任聯發科總部的副總經理。在這之前,聯發科總部有七位副總經理。 雖然朱尚祖戰功輝煌,但在一○年時,他曾一度想退隱。當時,朱尚祖負責數位相機部門,但因數位相機市場不大,而且主要對手如日本佳能(Canon)及美商 卓然(Zoran)都難以撼動,因此數位相機部門一年後被裁撤掉。有點心灰意冷的他,原本打算留職停薪,休息一陣子,不過,在聯發科副董事長卓志哲的勸說 下,告訴他智慧型手機市場還很大,希望他繼續留下來貢獻,朱尚祖才改變心意。 一位認識他的人說,朱尚祖非常低調,平常不打高爾夫,休閒時最大興趣是聽古典音樂,雖然聯發科分紅配股很多,身價已經很高,許多職務沒有他高的朋友早已換了大別墅,但他的房子一住十幾年,至今沒換過。 或許正是因為這樣的個性與特質,才能帶領聯發科心無旁騖,聚焦發展,在跌跤的地方再度站起來! 朱尚祖 現職:聯發科技副總經理暨智慧型手機事業群總經理 學歷:交大電子工程系 經歷:華邦電子工程師、聯發科數位消費事業部總經理、多媒體處理器事業部總經理 |
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假設,你是一個繼承上億家產的富家子弟,你會輕輕鬆鬆接下獲利穩定的現成家業,從此過著幸福快樂的日子?還是寧願甘冒艱險,開創自己的事業版圖?今年四十五歲的達依光學董事長王允城的創業歷程,就著著實實地顛覆了一般人對「富二代」的想像! 撰文‧林麗娟、李建興 周六清晨,是一般上班族的休假日。達依光學董事長王允城望著還在熟睡中的妻子和小孩,撐起了仍睡眼惺忪的眼皮,用最快的時間迅速整裝。他不是要趕著參加高爾夫聚會,而是驅車前往位於台中工業區的生產基地。 工廠裡「喀鏘、喀鏘」的機器正不停地運作著,王允城穿梭現場,端詳著生產線上川流不息的成品。他拿著美國國防部委託生產的軍用變色鏡,自信十足地向前來造訪的客戶侃侃論起。 「你知道嗎?美國野戰部隊打叢林戰時,一下要躲在伸手不見五指的隧道和涵洞,一下又得暴露在溫度三、四十度的崖壁上,可能下一秒又下起傾盆大雨,沒有這個能適應各種天候瞬間變色的護目鏡,恐怕是打不了勝仗的喲!而這可都是道道地地的MIT。」談起了自家研發的產品,連趾高氣昂的美軍都願意捨近求遠來台下單,王允城的臉上瞬間泛起了富足的笑容。 不靠洋和尚 以台灣技術拿下全球第六 「富足,對王董來說,不單是個精神上的象徵,更是實質的寫照。」同為台中企業家,台中磐石會創始人謝平上有感而發地說。 畢竟,在關鍵技術全掌握在歐、美、日大廠的矯正鏡片產業裡,成立僅僅十六年的達依,居然在沒有任何海外團隊奧援下,憑著台灣研發技術而成為國內第一家純本土技術的PC(Polycarbonate,聚碳酸酯)光學鏡片製造商,如今更已躋身為全球量產規模第六的世界級大廠。 論營業額,每年生產六五○萬片、年營收逾二億元的達依,在台灣僅次於寶利徠,排名第二,但論研發能力,其近年開發的第三代光致變色鏡片及濾藍光鍍膜鏡片,技術卻獨步全台,就連世界排名前幾大的百年國際大廠都紛紛前來取經、下單,甚至深受頂級人士喜愛的哈雷機車車隊官方指定配備的護目鏡,亦出自於達依之手。 草創期:門外漢獨守工廠 土法學研發,突破量產門檻細數這一樁樁的豐功偉業,許多人都不免揣測,王允城要不是光學科班出身,就是家業裡有強大的科技背景,但殊不知,達依這個「鏡片王國」的崛起,竟是「無心插柳」! 事實上,王允城的父親王利夫是興亞水泥製品的創辦人,專門製造水泥瓦、蜂窩管、地磚等營造業用品,家業之大堪稱為苗栗苑裡第一世家。一九九六年王利夫辭世,王允城雖然繼承了大筆家產,但卻不想蕭規曹隨。企圖心十足的他和家族商議後,決定由大哥王允豐主掌家業,而他自己另創事業。 適巧王允豐一位在工研院服務的友人正帶著團隊開發「非球面鏡片模仁」技術,前來王家尋找金錢奧援。由於這項技術一旦成功後,可充分應用在新一代矯正眼鏡PC材質鏡片,而且當時美國已明令規定十三歲以下兒童應配戴PC鏡片以策安全,使得PC鏡片商機可期,這讓一心想創業的王允城十分心動,因而在一九九七年毅然決然砸下六百萬元,成了這項專案的金主。 一九九八年,工研院順利地將技術開發出爐,喜出望外的王允城更在隔年加碼五千萬元成立工廠。但他萬萬沒想到,挑戰才正開始。 在技術上,達依能成功地藉由塑膠射出成型的方式製造PC鏡片,但要進入量產,鏡片經過表面處理不是碎裂,就是變形,良率幾近為零,這使得砸下重金的達依,整整停工了好幾個月。雪上加霜的是,眼見產品上市遙遙無期,多位投資股東竟紛紛停損,要求退資,最後僅剩王允城獨守空城。 「當時所有人冷眼旁觀,要看這位啣著金湯匙出生,對科技一竅不通的留學英國碩士還能撐多久?甚至還有人勸他乾脆乖乖地回家當少爺,免得把家產敗光!」一位熟識王允城的友人透露了這段歷史。 儘管當初的投資,對於家大業大的王家而言,真的只是九牛一毛,但面對眾人的唱衰,王允城就是不服氣,他告訴自己:「就算我不是『白手』,但也要證明我能『起家』!」於是,這個門外漢效法句踐臥薪嘗膽的精神,將所有日用品都搬進工廠裡,足足好幾個月睡在生產基地,不是翻著洋洋灑灑的專業書籍,就是不厭其煩地將所有的模具和機器一一拆解,土法煉鋼地學習鏡片製造的技術,試圖尋得量產的「解方」。 「有一次,我試著要重新設定機器,向工廠技術人員要密碼,沒想到這個專員竟直白地說:『老闆,你會弄壞這上千萬元的設備!』硬是不願把密碼交到我手上。」王允城說,在外界看衰、員工不信任的狀況下,他就是堅持這種不放棄的精神下,居然在幾個月後意外地找到了解決程式,提高了良率。 成長期:接小單穩住陣腳 打開口碑,國際大單湧入突破了量產的瓶頸後,王允城立刻馬不停蹄地帶著產品遠赴紐約、拉斯維加斯、米蘭和香港等世界各大光學展參展,開拓客源。 但由於當時全球業界沒人認為台灣人有能力生產出這麼高技術門檻的產品,因此王允城走遍各大展場足足吃了將近一年多的閉門羹,到了二○○○年才勉強接到來自巴西小廠的一張五千片訂單,而且售價還被砍半。 由於飽受波折,讓王允城一度很沮喪,然而此時,他的岳父喬山董事長羅崑泉卻拍拍他的肩膀安慰說:「別因為單少、客戶小而不接,許多大企業的實力都是由小單累積而來的!」這席話給了王允城一記當頭棒喝,他立即接下了這位巴西買主的訂單,而在陸陸續續的出貨經驗中,讓達依的量產技術更形穩定,巴西客戶不但連連續單,也使達依在國際市場逐漸打開了口碑。 緊接著包括來自歐洲、日本的鏡片龍頭廠都紛紛前來下單,達依也因而以每年倍數成長的接單速度,穩住營運陣腳,如今全球有七十多家的鏡片品牌都由達依代工,甚至世界前五大眼鏡公司裡就有四家是達依的主顧。 高峰期:力求技術突破 永不放棄,視為生存戰力擺脫了「無單」的厄運後,王允城並不以此為滿,他暗暗警惕,「今天我們能取代其他廠商拿到單,人家就可能在明天又超越我們,永續經營的不二法門就是比別人早一步超越自己!」於是在一路接單生產之際,王允城念茲在茲地想著如何在技術上求突破。 有一次他到日本看展時,當時日本流行有度數且能防霧的泳鏡,但防霧功能多半運用在最主流的玻璃或樹脂鏡片上。 當下王允城突然靈光一閃:「如果防霧的功能可引用到質輕、耐衝擊又能抗紫外線的PC鏡片上,那可說是打遍天下無敵手了!」於是一回國,他立即著手鑽研PC鏡片的防霧技術。 由於鏡片材質不同,一開始運用在樹脂、玻璃的傳統防霧鍍膜技術並無法完全複製在塑膠上,在歷經數次修正、開發後,才找出以奈米鍍膜方法成功開發的PC防霧鏡片。 另外,有鑑於電腦、手機螢幕和室內LED燈都充斥著高能量的藍光,長期接觸後易導致眼睛黃斑部病變或其他眼疾,而一般鏡片對藍光完全無法阻隔,因此達依也開發出可以過濾藍光的鍍膜鏡片。 達依特殊鏡片一一問世後,引起國際各大鏡片品牌廠商的注意,紛紛前來下單採購。甚至連以尖端科技先行者自居的美國軍方,一聽到達依有一套先進的製片技術,能解決野戰部隊執勤時,傳統鏡片無法因應瞬息萬變的光線、氣候而快速變色、防霧的技術盲點,還親自派員來台一探究竟,進而立即進行認證、採購。 如今王允城忙著找地要蓋第三座廠房,他感慨地說:「我這外行人做內行事,終於走到了這一步,無論是人生或企業,打死不放棄的精神就是生存進化的動力!」 王允城 出生:1968年 現職:達依光學科技董事長兼總經理學歷:東海大學國貿系畢業、英國倫敦南堤大學國際企業碩士家庭:已婚,育有一子一女 達依光學 成立時間:1997年 負責人:王允城 資本額:9600萬元 主要業務: PC安全鏡片、PC偏光鏡片、PC漸進多焦成品片、全系列 Sunbalance PC變色鏡片、防油漬超潔淨奈米鍍膜鏡片;PC材質極速變色鏡片獲頒經濟部第15屆中小企業創新研究獎 |
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「蜜蜂創業家」的力量,甚至撼動了那些「大到不能倒」的金融巨獸。我們來到全球兩大金融中心之一的倫敦,直擊對戰現場。 金融服務業為英國創造了超過兩百萬個工作機會,光是一平方公里大的倫敦金融城裡,就有超過二千五百家公司依此為生。但這些穿著訂製西裝的銀行家們,可能沒料到自己的工作正受到威脅。 敵人,不過三個地鐵站之遙。 點對點換匯,免高額手續費 塗鴉、褪色的油漆和磚牆上的綠草,這裡是曾淪為治安死角的東倫敦,三千多支創業團隊以此為基地,「進攻」著各個產業;金融業,是其中最受矚目的「受害者」。 我們走進了一棟名為「茶樓」(The Tea Building)的建築,拜訪TransferWise,這是全球第一個「點對點換匯」(peer to peer lending)平台。 透過這個平台,人們直接上網就可以跨國換匯,不再需要透過銀行。 這種新服務,就是把「點對點」(P2P)技術用在金融交易(如換匯、融資等)上,利用網路使用群(peers)間交換資訊的網際網路體系,便能進行資金借貸、外匯買賣。 這是「科技宅男最強力復仇!」《經濟學人》形容。過去三年,這群宅男們讓「點對點融資」的金額成長了三十倍,他們「正在單挑那些大到不能倒的金融巨獸!」 我們見到了這群宅男的首領:辛里克斯(Taavet Hinrikus),聽他談與巨獸的對戰。 當時二十九歲的他,和好友因為長年離開家鄉愛沙尼亞在他國工作,在英鎊和歐元之間的轉換,「每次匯款,我的錢就少了五%,很悶。」 不願忍受虧損,領歐元薪資的他和在倫敦工作的好友講好,每個月,他將歐元匯進好友帳戶,替他償還貸款,而好友則將等值的英鎊,匯回至辛里克斯的英國帳戶。 TransferWise的平台雛形於焉誕生。 「你想想倫敦有多少外國白領在這?」曾是Skype第一號員工的辛里克斯,認定這個模式的市場潛力,和好友帶著新台幣二百五十萬元的創業金,開始了TransferWise。「我們其實就是讓換匯服務更快、更便宜、更透明!」 現在,一個德國人透過TransferWise,將英鎊一千元轉回家鄉,手續費只有英鎊四‧五元,僅一般商業銀行的一○%。 鎖定旅外白領,靠社群試用再修正 但一開始,這個只有二百五十萬元的創業本錢,辦公室牆上還隱約看見過去做為茶葉倉庫、培根工廠的痕跡,要如何讓人將錢交給他們? 「信任是我們最大的關卡,」辛里克斯說。銀行靠的是龐大的金融資產和百年信譽,TransferWise必須靠「社群力量」。 他們鎖定各國旅外的白領階級,一一拜訪這些社群,用優惠邀請他們試用,再靠著回饋意見修正,請他們上網提供心得。 於是,在英國最大第三方評測網站Trustpilot上,TransferWise擁有五顆星的評價、排名線上金融服務中的第五,而PayPal三顆星不到,連前二十名都沒排上。 沒有廣告預算,靠著口耳相傳,TransferWise每月營收以二○%到三○%的速度成長,平均每次匯款金額超過英鎊一千五百元(約合新台幣七萬一千元)。 兩年取得政府背書的認證服務 取得消費者信任後,下一關是政府認可。 他們以超過兩年時間,與英國金融市場行為監管局(FCA)密切合作,修改內部系統,請政府為他們提供認證服務。 三年至今,TransferWise的員工人數僅三十五人,比一間銀行分行行員還少,但經手的匯款總額卻逾英鎊二億五千萬元(約合新台幣一百二十億元),提供十九種幣別的服務。 二○一二年營收較前年成長了十倍,今年可望比去年再成長十倍。 亮眼表現,讓TransferWise成為臉書早期投資人、PayPal創辦人錫爾(Peter Thiel)在歐洲的第一樁投資案,第一輪募資就拿到六百萬美元(約合新台幣一億八千萬元)。 但既不收較高的手續費,也不靠著資產操作賺錢, TransferWise如何永續生存?「就像亞馬遜(Amazon)對出版業做的那樣,」辛里克斯說,他們和銀行思維不同,不用高薪聘請菁英研發各種衍生性金融商品,也不想著運作金融資產獲利,替自己省了許多成本、避開風險,「我們就能繼續追求更便宜、更好的服務,這樣就不怕被淘汰了,」辛里克斯說,他們運用大量電腦運算法,隨時處理資料,等於養了一批不下班的銀行行員,點開TransferWise網頁,甚至能隨時看見各種幣別的進出狀況。 三年過去,TransferWise雖然尚未損益兩平,但辛里克斯認為,薄利多銷,獲利是遲早的。 「當時也沒人看好Skype,但它現在占了國際長途電話三成以上市場!」他信心十足的說。被視為第一波金融創新服務的TransferWise,讓保守金融業都動了起來。 由十四家國際金融機構共同出資的FinTech Innovation Lab計畫,已進入第四年,提供空間、食物、資金,要養這些小蜜蜂創業家們。巴克萊銀行技術長克拉比(Shaygan Kheradpir)坦承,「金融服務中科技的角色越來越重,只有新科技才能提供我們客戶要的那些最新服務。」 從一場實驗到整個金融業創新,這場創業之旅仍持續中,且規模越來越大。或許下次,當我們發現制度中的「不合理現象」時,正是一個前所未有的縫隙商機? 【延伸閱讀】TransferWise成立:2010年員工數:35人主要服務:全球第一個點對點換匯平台成績單:人數不到1間銀行分行規模,卻1年經手全球19種幣別、新台幣120億的換匯業務革了誰的命:West Union等匯兌機構、銀行 |