http://www.yicai.com/news/2011/08/978719.html
任何一個成功的企業，必然有著獨特並與其自身相符合的企業文化。
前不久和一位朋友聊天，提及幾家比較瞭解的公司的文化，覺得把這三家公司放在一起對比很有意思。這三家有著迥異文化，卻都是非常成功的公司是FedEx（聯邦快遞）、GE（通用電氣）和Google（谷歌）。
FedEx企業文化的精髓是「員工是戰友」。FedEx創始人Smith曾加入美國海軍陸戰隊，三年越戰經歷奠定了之後他創建的公司的文化，其領導 理念便是來源於海軍陸戰隊的軍規。他理解FedEx的核心是第一線的裝卸工人，他深刻理解社會中勞動階層的需要。他的信條的第一項就是「人」，他把人放在 最重要的地位，像對待戰友一樣的對待團隊成員。
因為一個人不夠優秀而解僱，就像戰場上扔下受傷的戰友一樣不可以接受。這種兄弟連一樣的文化對於FedEx這樣的靠大量忠誠的員工支撐的公司來說， 至關重要。與此類似的，我能聯想到，Starbucks（星巴克）也是這樣的文化，第一線的店員被足夠尊重，西雅圖的總部叫做Global Service Center（全球服務中心），用來服務全球的門店。此外，中國的海底撈也有類似的以人為本的管理哲學。對於第一線的員工幾乎等同於產品和服務的行業，這 種文化行得通，而且所向披靡。
GE的企業文化因「強悍的末位淘汰制」而廣為流傳。GE或許是FedEx的反面。它強悍的末位淘汰制，使得就算所有的員工都足夠優秀，都完成了指 標，但也必須有一部分的人要離開公司。對於FedEx的人來說，這簡直就是個「惡魔公司」。不僅僅末位淘汰，如果不是所在行業的第一、第二名，這個部門就 甚至會被解散。對於GE這樣既不是靠絕對的技術創新，也不是靠第一線面對用戶的店員，而是通過不斷的收購、管理、壯大或者關閉的過程，這種文化在商業領域 也獲得了巨大的成功。
而知名科技企業Google的內部文化特點是「散養」。Google是另一種極端。它既不搞末位淘汰，也不對員工有過多的管理，屬於散養型公司。但 是，它進人的嚴格程度讓很多人不能理解，抑或讓人笑掉大牙，甚至讓人髮指。Google的秘書也需要全球面試的故事就是這種嚴格進人的最典型代表。 Google這種不靠門店，不靠第一線員工面對客戶，也不靠末位淘汰的方式保持人員的優秀，卻是保證以創新作為核心競爭力的公司所必需的。很多成功的高科 技公司，在這個行業裡面，也基本上是這種思路。
三個完全不同的公司，截然不同的企業文化，但都取得了成功。在這背後有一點是共通的，就是他們的企業文化都服務於它們所在的行業。不同的行業需要不同的文化。適者，生存。
互聯網創業型企業，特別是技術驅動型的互聯網公司而言，如果希望能夠持久成功，那麼就需要追求一種「只僱用最好的人才」的文化。
不能忘記的是，對互聯網企業來說，核心是創造有價值的服務，多用服務器，少用人，這是互聯網的精髓，因此，最好的策略便是僱用最好的人才，但嚴格控制人數。
（作者為百姓網CEO）
今天許多管理者最關心的問題是怎樣正確地定位自己的企業，從而在市場上取得成功。通過對市場理性而冷靜的分析，經理人和他們的企業可以學會如何在市場中生存發展。這對於曾經在一種市場中經營，但漸漸發現自己被推向另一種市場的企業來說，尤其如此。
21世紀初所稱的"市場"實際上是指四種相對獨立、同時又相互影響的市場環境：王國、戰場、叢林和前沿。每一種環境都有其獨特的狀態，由此產生一種帶有自身規則、要求、參與者和競爭方式的市場結構。老到的經理人通常僅憑名稱，就能馬上識別這些不同的市場環境。
大多數產品和服務必須根據顧客的需求和需要加以設計。同樣，成功的企業也必須根據自己想要參與競爭的市場要求加以組織。光是圍繞市場設計一套營銷戰略是不夠的，整個企業必須擁有符合市場環境的架構、文化和一整套內部體系。
一旦企業有了適合市場環境的架構，就會出現協同效應，對企業及其管理層和員工形成強有力的支持。做事次序會改變，員工會更加敬業，一切變得更有意義。
四種不同市場環境
王國型市場的競爭和市場難度最小。在王國中成功經營一段時間的企業統領並牢牢把握了屬於自己的市場業務。它們有幸生產自己認為有價值的東西：首先是滿足自己的想法，然後才考慮顧客。在王國型市場中，顧客對行業的產品和服務有明白無誤的需要，實際上往往是供不應求。
這些企業憑藉高利潤帶給它們充足的資源來統領市場，通常可以戰勝新來的競爭對手。大規模廣告攻勢、專利訴訟、短期迅速降價和其它昂貴但非常奏效的戰術，會將任何試圖染指市場的對手擠走。
如今，王國型市場已所剩無幾。波音公司(Boeing)統領著軍用飛機建造市場;微軟公司(Microsoft)通過穩步改進其現有產品，而不是引進新產品，仍維持著它的帝國。
戰場型市場的競爭雖然激烈，但卻不太複雜多變。這種環境中的企業集中精力改進效率，降低成本和浪費，並努力耍弄聰明的小手腕，讓自己銷售的產品跟別人有所差異。顧客期望企業持續不斷地提高質量，而企業的重點是儘可能迅速而便宜地向儘可能多的顧客提供產品和服務。在戰場型環境中，企業兩線作戰：既爭奪銷售量，又爭取獲得顧客的青睞。
大多數新產品在為人熟知、接受和使用後，都會滑入這種市場環境。隨著產品的製造變得越來越簡單，上市變得越來越容易，行業成員漸漸合併，以追求製造利潤。
戰場型環境中的企業包括那些傳奇品牌，比如可口可樂(Coca-Cola)和百事(Pepsi)，這兩家公司在軟飲料行業已經爭鬥了幾十年。而耐克(Nike)、銳步(Reebok)和阿迪達斯(Adidas)則通過流行款式作為差異化因素相互競爭。
在叢林型市場環境中，企業無時無刻不面臨質量、顧客滿意度和價格的壓力。旅行社在叢林型環境中經營已經曠日持久，類似的還有電影院、蔬果店和比薩餅屋。
在這種市場中，大多數企業的產品不久前還躋身前沿，而現在卻要接受市場的優勝劣汰。先前受專利保護的產品如今要跟新的仿製品競爭，這些仿製品巧妙地利用技術繞過專利。最終，勝者出頭，敗者出局。
前沿型市場的大多數產品為新產品。這些產品中的相當一部分創造了自己的利基市場，並在某些情況下誕生出全新的行業。利潤通常頗為可觀，但進入並服務於這種市場，往往很困難。
在前沿型環境中開展經營往往前景難料，風險巨大，帶有投機性質。然而有些企業，比如製藥行業中的默克公司(Merck)，開發出了極為成功的新產品上市流程，能夠先對手一步進入市場，相當迅速地獲取超額利潤。
許多網絡公司，比如Peoplesoft、Ebay、E-trade和Rent.net等等，在這種市場中經營，與其類似的有蜂窩通信企業，如諾基亞和Qualcomm公司。
四種組織戰略類型
上述四種市場環境對企業的組織架構和行為方式有各自的要求。進一步說，如果企業要生存、成功並邁向卓越，就必須遵循各自獨特的戰略方式。簡而言之，對可口可樂有效的方式卻會給亞馬遜(Amazon.com)帶來災難，反之亦然。的確，企業的組織必須適配其所處的市場環境，才能具有活力，從而決定企業的命運。
不少企業缺乏這種適配，導致了遍佈企業方方面面的諸多衝突和不滿。結果，員工往往很難發現自己的工作有什麼意義，也很難對經營目標有什麼投入。企業的行動缺乏目的，最終陷入大規模的內部混亂。
企業對市場環境的適配，很少是出於巧合。企業領導必須對市場動態具備清晰準確的認識，才能有意識、有效地加以應對。
但適配不僅僅指對市場條件作出反應，它還是企業員工合作、決策、溝通以及通過其它方式彼此聯繫的結果。它也反映了企業的架構方式，並且在很大程度上取決於企業重視什麼，輕視什麼，以及企業資源配置的決策。
一般來說，企業可以四種不同的組織與戰略類型，去適配四種基本的市場環境。它們是：統領者、戰鬥者、狩獵者和開拓者。
組織戰略類型用來描述，而非框定世界。它們並非界限分明的、可以讓所有企業在任何時候套用的類型。雖然許多企業是典型的開拓者、狩獵者或統領者，但也有不少企業，稱其為兩種不同類型的混合體似乎更加恰當。還有些企業在許多方面非常合乎某種類型，但仍帶有其它一種或多種類型的少量成份。這些類型只是提供一個有用的框架，用以審視企業及其市場環境，便於企業領導構思自己的組織與戰略方案。此外，它們還方便實用，有助於經理人識別並討論市場、企業以及兩者間的互動關係。它們是一套客觀的描述，使企業領導能夠對現狀和所需要進行的變革達成一致意見。
統領王國：自上而下管理
統領者首要關心的是：成為向急切的顧客提供所需產品的唯一企業;密切關注潛在的重大競爭對手;不斷提高其產品和服務的價值。
雖然許多企業力求獲得統領地位，但是只有寥寥幾家企業有幸實現這樣的目標。企業通常需要結合艱辛的工作、創新、精妙的決策、恰當的時機等幾樣因素，才能獲取這種地位。
統領者型企業要經營成功，必須要有自上而下的嚴格管理。具備這樣的架構，管理層才能確保產品準時到達顧客手中，確保有足夠的創新並得到合理的資金支持，並確保不出意外地擊敗或收購競爭對手。
當企業上升成為市場的主導力量時，採納統領者型文化就能取得最佳結果。但是，登上統領寶座的企業會發現自己面臨困難的選擇：要麼繼續增長(有時候需要相當迅速地大幅增長)，要麼就失去統領地位。雖然增長是穩妥的戰略，但是管理的幅度和強度卻不能無限擴張，否則企業規模本身就會構成問題。達到一個臨界點後，企業的規模和臃腫將削弱其製造和交付產品，滿足顧客需求並實現高利潤的能力。
矛盾的是，新的統領型企業必須極力避免的另一項危險卻是思維和行動太過保守。統領者必須始終進取創新並擠壓任何值得重視的競爭對手，才能維持對王國的控制。統領者型企業的經理人不應該滿足於市場份額的小幅增加，這種小打小鬧已經無關痛癢。統領者型企業經理人的職責不是打贏幾場游擊戰，而是要痛宰巨龍，也就是完全征服潛在競爭對手。
決戰沙場：盡力改善效率
戰鬥者首要關心的是：不讓價格跌幅過大，以致於利潤消失;不斷努力，保持或增加市場份額;創建強大的品牌，使其產品雖然類似競爭對手，卻可以在某些方面被視為更加優越。
戰鬥者型企業必須盡力改善效率，這是提高利潤的一條途徑。它們往往還千方百計爭取獲得超過競爭對手的優勢，使自己能夠增加銷量(如果可能也提高價格)。營銷部門尋找新奇的辦法，讓自己的產品更受歡迎，例如通過宣傳清爽(而這只是一個模糊的概念)等特點來推銷啤酒，或通過可衡量的特性(如恢復體力)來推銷軟飲料。
在王國型市場中，重大的產品創新至關重要，而在戰鬥者型企業中，創新一般只發生在產品的邊緣部分，比如其外表、形狀、可選型號、小的便利功能或者典型的顧客體驗。微小的變動可以在市場上大掀波瀾。還記得新可樂上市時的情景嗎?由於產品已經成為大宗商品，除了營銷和開發新途徑降低生產成本、增加銷售，其它創新空間通常很小。
自動化和電腦技術已經成為戰鬥者型企業的核心。這些技術減少了人手，並對企業文化產生深刻的影響。事實上，許多戰鬥者型企業的製造工廠現場操作人員寥寥無幾，他們的作用是讓工廠效率更高。團隊協作往往大有可為，特別在努力降低成本並提高效率方面更是如此。這類似於步兵在前線協同作戰的情形。
不管其戰略如何，戰鬥者型企業必須能夠一下子在整個系統中迅速而且有效地貫徹實施戰略。這就需要一種特別的文化，即需要強有力的產品領導、職能領導，以及願意遵從指令和戰略的忠實員工。
典型的戰鬥者有麥當勞與漢堡王(Burger King)，沃爾瑪與凱馬特(Kmart)，寶潔、高露潔-棕欖(Colgate-Palmolive)與奇士寶-旁氏(Cheeseborough-Ponds)。
求生叢林：關照顧客需求
在叢林型市場中，企業要關照顧客的每一種要求，才能夠在激烈的競爭中吸引並挽留住顧客。通常與之相伴隨的是同樣毫不手軟地降低供應鏈的成本。結果，狩獵者型企業必須：消除傳統的層級制思維;讓決策權儘可能貼近顧客;讓產品儘可能快地通過供應鏈;創建高度敬業、高度靈活的團隊組織。
企業可能因下列原因而進入或無意中身處這種市場：
被拖入：企業所推出的某件或某系列產品首次遭遇重大競爭。開拓者型企業推出的新產品在經過一段時間後，幾乎毫無例外都會遭受競爭壓力。此時，你的選擇有：學會在叢林型環境中成功(並做出必要的改變);出售或停止該產品，將精力轉移到其它更新的產品;重新設計產品，使其實質上更新。
滑入：在企業所屬的行業中，產品和服務不再新穎，競爭日趨激烈。如果想要在叢林中成功，就必須重新設計流程、結構、管理和文化，以反映對顧客的戰略關注。企業還必須創建新的環境搜索和設計部門，其任務是不斷評估市場，迅速調整企業的產品和營銷，以適應市場的變化，當然最好是搶在競爭對手的前頭。
潛入：你帶領初創企業或業務單元進入競爭性環境。進入已經有競爭的市場並取得成功甚至蓬勃發展是完全可能的，但前提是，你的產品或服務恰好跟你現有的能力相適應(這樣，你的產品開發成本就低)。成功潛入叢林型市場的另一個方法是向顧客提供優質服務，以使自己能夠收取稍高於平均水平的價格，從而獲取平衡市場進入成本所需要的利潤。
狩獵者型企業應該具備細緻、準確和及時監控市場的機制，而且能在整個企業迅速地共享這些信息。
狩獵者型企業包括一些長途電話服務商(比如Sprint和AT&T)、蜂窩電話製造商(如諾基亞和愛默生)以及調制解調器生產廠家(如MultiTech和U.S. Robotics)。
開拓前沿：營造創新氛圍
開拓者首要關心的是：明確界定業務，包括提供的產品和服務是什麼，誰來服務，希望新產品或服務對周圍產生什麼影響;積累必需的資源，如資金、房地產、人員和技術，以創造出能夠在前沿市場生存的產品和服務;創造優質、需求旺盛的產品或服務;開發能夠最方便有效地分銷企業產品或服務的市場渠道;管理前沿市場運作中不可避免的、巨大的情緒和組織壓力。
創新是開拓者最核心、最顯著的品質。開拓者型企業中的經理人不僅期望研究和開發人員創造出新產品和服務，還要求他們找到低成本製造和交付產品的新途徑。
也許，開拓者型企業經理人最重要的任務是營造能夠產生創新的情境和氛圍。企業的許多決策，如人員、空間、管理方式和研發資源的分配，都以創新為中心而制定。
在前沿型環境中，管理層坐等計劃的可能性很小，權變成為開拓者企業的法則。企業必須信任每一個人，為整體利益而闡釋經營態勢。
典型的開拓者有默克公司(製藥)、巨龍系統公司(Dragon Systems)語音識別技術)、飛利浦公司(Philips)(網絡電視和平面電視)以及邁拓公司(Mattel)(玩具)。
任何經營環境中的條件都在不斷變化，有時候較慢，有時候則疾如迅雷。因此，企業領導者必須時刻準備並有能力審時度勢，改變自己所做的事情和做事的方式。
當你的企業和市場配合得當時，整個體系中會流貫著"正確"的感覺。這就好像是索具到位，迎風揚帆的航船發出的呼嘯。有經驗的水手都能給你描述這種聲音，以及在呼嘯中破浪而行的美妙感受。