多備份CEO胡茂華:創業路上的五道坎
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1025/147164.html
胡茂華:騰訊第116號員工,歷任騰訊總監、盛大CTO (旅遊)、1號店技術副總裁。現擔任雲服務提供商多備份聯合創始人&CEO。
2014年10月18日,多備份深圳開放日,我們邀請了10位資深用戶參加我們多備份一周年深圳辦公室開發日活動。活動結束後,一個人靜靜坐在會議室,抽根煙,看著我們的後臺數據報表,業務發展超出預期,感受頗深,決定寫一篇文章來回顧我創業的決定、決心以及實踐經歷的五個坎,激勵自己,同時分享給所有準備創業和正在創業的同仁們!
創業的第一道坎:做一個決定!
時間倒退1年,2013年10月18日,多備份對外發布了服務。那時候,公司只有三個人,創始人陳元強、畢業一年的陜西資深驢友胖子、騰訊兼職哥們擠10平方米的房間相依為命,共創大業。此時與我相識十多年的陳元強力邀我回深圳一起創業。理想很豐滿,現實很殘酷!我們都是拖家帶口的,創業對於我們來說不是想幹就能幹的決定。我想所有的和我情況一樣的人都面對這個問題:老婆反對、丈母娘不理解、父母阻擾、孩子教育問題、個人職業發展突破,創業意味著收入的歸零、家庭生活無序,個人精力透支等。
13年來,我一直在超過1萬人三家企業(騰訊、盛大、1號店),企業越大分工越細,個人的存在感和成就感被模糊、被縮小;企業越大體制越重,流程越長,效率降低了、個人有效工作時間越來越短,成長越來越慢,特別是管理者,整天開會討論不接地氣的戰略、溝通、匯報、績效、預算等,讓我們做了10幾年互聯網的人非常沒有安全感。工作上碰到不順又無力改變的事情,情緒會帶回家庭和周邊的朋友。所以這是說服家人和自己的第一理由:你到底要什麽樣的事業?我記得離開1號店前和創始人劉峻嶺吃飯,他訴說自己創業後時間不屬於自己了,犧牲了好多個人愛好,經常半夜3、4點就醒了睡不著,創業真的很苦。我問如果再選擇一次你還會創業嗎?“會,那是一種讓自己覺得人生沒有白過的經歷”。我說“那你就不應該勸阻我創業,支持才對”。
創業的決定,就是追隨你心,千萬不要委屈你的想法,要講出來,更要去實踐它!
非常慶幸,工作14年後踏出了人生里程碑的一步,在今年的5月份,舉家遷移到我闊別5年的深圳,開始了創業新生活!
創業的第二道坎:找搭檔!
目前多備份有三個合夥人,陳元強(強哥,真的很強,曾經連續半年每周工作超過100小時),多備份創始人&CTO,和我5家公司同事&合作關系,14年來一直保持coding;李碩,聯合創始人&CMO,我大學同班同學,2年的碼農&12年的IBM和微軟銷售、渠道工作經歷。我,快10年沒有寫代碼了,所以只適合做支撐服務,負責公司財務、人事、運營和對外關系。創業找搭檔堪比找人生伴侶,某種程度可能比找合適的LP還難。
首先是信任。沒有工作或生活的頻繁的交集,很難彼此了解對方,了解清楚了才能談信任關系,有了信任就可以無話不說,彼此不會多花精力設防,我們三個十幾年的交情,沒有比我們這個團隊組合更有競爭力的。
其次是能力的互補。技術型的、市場型和管理型,能力一定要互補,這樣才能形成合力,1+1>=2,避免工作的強交叉,而越同質風險越高(同質意味著每個人都會用自己的強項,介入公司的研發或者市場,這是人的天性:用自己最熟悉的技能才有安全感和存在感)。我們三個人是傳統IT和互聯網、2C和2B、管理技術和運營等多方面互補的組合。
再次是性格的互補。核心團隊由內向和外向、感受和直覺、思考和感情、判斷和感知等相互促進,避免走進盲區,享受性格互補給合作帶來的優勢,並且可以從搭檔那里學習一些自己原來想都想不到的成功做法。我們三個創始人的工作經歷和背景決定了我們性格差異很大,比如我做事和說話很直接,善於分工協作以及對外打交道,我們的CTO很有鉆研精神、專註,執行力超強,我們的CMO市場目標感強,為人處事周全到位。
我想這三個原則大多數人都明白,但是真正要粘合在一起,需要緣分、機遇和決心。元強當初找我創業,三次單獨去上海,頭天還在深圳打電話,第二天上午就到我家樓下等我了,我是被他這份創業的激情以及渴望一起合作的執著深深的打動,我也用這個故事打動我家人。我們的CMO李碩是說服了3個月才加入團隊,他放棄家在長沙這樣的二線城市的休閑生活,“拋妻棄子”來深圳和我們創業,我們深深感觸到他創業決心和勇氣,後來他說就是因為我電話里說“我們同學四年,如果現在這個年紀不合作,我們這一生可能再也沒有機會在一起創業了”打動了他。
所以,創業找搭檔,需要誠心、誠意、執著和夢想的道理雖然簡單,但知道不等於做到,做到不等於得到!你要有一種信念,那就是你應該找的人,鎖定他!!!
創業的第三道坎:找人才!
公司剛成立,公司沒錢、沒團隊、沒辦公環境,很難吸引到熟手加入,只能瞄準在校學生提供實習的機會。多備份的產品經理swison是今年的畢業生,服務去年剛發布一個月,他放棄騰訊實習機會加入多備份,然後一直主導我們產品的策劃,畢業後順理成章成為我們正式的產品經理。我加入不久,一天兩人抽煙,他偷偷告訴我他當時來實習的的第二天就想離職,感覺這家公司才3個人,有點騙子公司一樣。他最終留下來了,因為強哥創業激情感染了他,在實習的頭半年里,既做產品規劃還要自己切頁面寫程序,晚上還要負責運營,解決用戶疑問。我們的兩位運營人員,神仙姐姐和calvin,也是去年同一時間來公司實習的,很難想像,在多備份最初發展的大半年,他們一直負責用戶運營、客服、在線渠道拓展和活動專題策劃。還有一位女攻城獅,來實習自學PHP。團隊就是由強哥帶著幾個實習生開始的,他們一直堅守,因為創業的氛圍感染了他們,畢業後繼續和我們一起創業。可以負責任的說,我們的這些90年後小鮮肉畢業生的能力絕對不輸給大公司3年工作經驗的人。
創業公司攻城獅最難找,我們也試過很多渠道,面試不下300人。51job海量簡歷,命中率極低,大部分人一聽說是創業公司,面試的機會都不給,還有相當大的一批人一聽說我們公司在布吉,嫌太遠,內推網和拉鉤網剛開始效果不錯,線上雙向選擇篩選了一遍,但創業公司薪資競爭力不夠,所以成功率不高。
我們面試了很多大互聯網公司的人才,最開始談的很好,臨到報到,都退縮了,問原因,“家里人不答應”。所以我們後面基本上也不面試大公司的人了。因為絕大多數人是追求舒服安逸,人是習慣的動物,很難放棄已有的優越條件,所以很多人所謂的夢想和創業是偽夢想,偽創業,想想10年前的外企,如今也淪落到裁員倒閉的地步,人還是不要在舒適的環境待的太久!我們發現最有效的招聘是熟人推薦,所以公司絕大多數都是熟人,以及熟人的熟人推薦過來的。短短半年時間,我們網羅了騰訊、盛大、迅雷、阿里、搜狐優秀人才加盟我們多備份團隊。
目前多備份團隊已經26人了,非常自豪的是我們團隊到目前未流失一個人。如何在公司高速發展人才快速引進,不稀釋創業文化,是每一個創業公司必須面對的問題。我下次可以專門就這個話題分享一下我們的團隊經營策略供大家參考。
總之,創業公司找人才,非常花時間、精力和耐心,管理團隊第一核心任務是找人才,至少要投入60%的精力才能有效找到人才。創業人才難找的酸甜苦辣感受誰創誰知道!
創業的第四道坎:找錢!
不用說,沒錢你會感覺到恐慌,極度的沒有安全感會蔓延到整個團隊,接著公司就沒命了!我們是今年2月份開始做BP,三月份找投資,很快就敲定了。總結一下拿錢的過程和感受,一定要站在投資者得角度,投資方一是看團隊,和找創業搭檔一樣的視角,二是要看做的項目是否符合大趨勢,在大趨勢里找一個細分的領域;三是看團隊創業的決心和勇氣;在這三點基礎上要和投資者建立良好的信任關系,多碰面才能多了解你的團隊以及你的項目,他們也會在這個過程提很多問題,給很多建議,一起探討可行性,所以在這里建議是否準備創業的同學,多走出來,拓展自己的人脈和視野,多參加一些聚會,提前建立自己的信任圈。
我的感受是早期投資BP沒什麽用,半小時哪里能把20幾頁的PPT看明白,估值是扯淡;所以更多的是講故事的能力,一句話講清楚產品是幹嘛的,團隊多麽牛逼、要多少錢。
有錢後,就可以專註於自己的業務,在非核心事物上能花錢搞定的盡量就花錢,比如租房子、裝修、辦公家具,甚至包括外圍的一些UI設計和開發等,盡量找代理公司,省時間省精力!
創業的第五道坎:找用戶!
多備份是做2B的業務,我們做互聯網技術出生,完全不了解2B的市場,更沒有渠道接觸用戶,不象APP類的業務,上到應用商店總有可能被用戶看到下載試用。剛開始發展時,我們以中小企業和個人網站為切入點,通過互聯網營銷發展用戶,所以我們第一個想到的是到技術群、站長群聚集的地方,如chinaz、 csdn、51CTO等技術類論壇推廣,從廣告、到寫攻略,做SEO、QQ營銷、邀請活動等開始,吃過很多虧。
以前的工作經驗是背靠大流量平臺,用戶的發展用內部已有的資源很容易獲取,在這方面很少考慮或者根本不參與;創業了才明白我們的產品和技術能力都是在平臺下被放大了,創業公司最難的是獲取用戶,不懂互聯網營銷的野路子,投硬廣告又沒錢燒,到外去取經也都是浮在水面的大道理和方法論。後來我們總結下來,辦法只有一個,就是花大價錢找懂用戶運營的人才,這方面的人才找草根的、小公司出來的特別有效。
就拿最近我們搞的多備份一周年活動,當活動結束後統計的數據顯示,超過300人參加了本次線上活動,用戶建議超過200項,參與的形式從圖片、視頻、漫畫、文字等形式多種,這個成績對於巨頭來說不算什麽,但對於一個剛剛度過第一個生日,還在快速成長的多備份來說已經足夠值得驕傲。
在這300人中,有00後的“糖炒栗子”,“糖炒栗子”目前居住在大慶,自己做網站大概有一年多的時間,在他看來,多備份除了簡單易用之外,更重要的是多備份“兼容各種空間和主機,也提供了多種備份方式和多種文件存儲模式”,活動開始到以來,“糖炒栗子”就不斷對參賽帖子進行內容的修正,甚至還做了各式圖片和視頻, 參賽帖也獲得了幾千的點擊量。多備份的產品經理Swinson的感覺則是“當我們知道被一個00後的中學生在去年就開始使用多備份是,我們除了驚訝更多的就是驕傲了”。——因為一個專業的IT產品13歲的小朋友都會用,說明產品的用戶體驗做的相當不錯,整個團隊非常受鼓舞。
知名博主“馮耀宗”也是我們的用戶之一,我們是通過18日的開放日才了解他個人成長經歷:15歲出來打工,因為個子很小,在工廠熬不過每天12小時的工作節奏,接觸網絡後毅然辭職做網站推廣,小有成就,今年才22歲,目前負責一家公司的系統管理和業務推廣。有來去如風的大神“輝輝哥”,輝輝哥是最早參加活動的幾個人之一,也是第一個讓多備份“神仙姐姐”感到“壓力”的人,因為在輝輝哥之前,在論壇上還沒有哪個人會對產品如此了解,會對產品給予如此高的期望,他臥榻在病床上連發6個帖子,一口氣提了超過30個功能建議。輝輝哥也是第一個自制多備份使用教程的人。
制造多備份活動最後階段波瀾的“始作俑者”就是nexteamer,他對論壇內容的熟悉程度甚至比多備份很多工作人員都多,他的連續三篇內容更使得其他參賽者不得不對參賽內容在做修改。nexteamer雖然是一位未畢業的大四學生,但卻具有產品經理一樣的項目管理能力和產品分析能力,nexteamer采用文字+gif圖片的形式為多備份奉獻了三份大禮:產品篇、競品分析篇、運營篇。堪稱教科書般的內容,已經成為多備份團隊的必讀佳品。
關於企業用戶的拓展,我們通過線上的互聯網營銷獲得用戶口碑和參與感,快速驗證我們的產品功能特性,同時我們通過參加IT行業性沙龍、與IDC、雲平臺以及運營商合作,了解中大型的企業在數據安全、數據保護過程中發生的一些慘痛教訓,布道我們解決痛點的方法,用線上互聯網用戶傳播口碑來影響他們,有相當多的企業在試用我們的業務,由於我們的商業化在線支付和計費服務還未推出,不得不頂著立馬有收入的誘惑、避免項目化個性化拖垮團隊,堅決不接項目,保持我們的主線發展。
談了這麽多,短短一周年,多備份經歷和創業的五道坎,是我之前3家公司沒機會、沒能力也不可能經歷的過程,這可能就是創業的魅力——過一個完全不一樣的人生,用1年或者2年的時間濃縮一輩子的經歷,我想這可能就是生命的意義吧。
i黑馬投稿:本文由多備份CEO胡茂華記述,授權南七道發表,未做刪改。
紛享銷客羅旭:從應用型到生態型公司需要跨過幾道坎兒?
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0209/149126.html
黑馬說:2014年,全球企業級軟件市場規模已擴大至3200億美元,而中國僅占其中的1.27%。國外已湧現出一批高估值軟件,比如Salesforce市值已達360億美元。相形之下,國內軟件企業,尚處散兵遊勇狀態。紛享銷客創始羅旭認為,做生態是成為行業老大哥的出路之一。
過去兩個月,一篇題為《應用型公司值十億,平臺型公司值百億,生態型公司值千億》的文章曾轉遍了朋友圈。作為一家軟件應用公司,紛享銷客的終極目標是做一家生態型公司。那麽,從應用到生態,需要經歷哪些過程?
來源/《創業家》雜誌1月刊
口述/紛享銷客創始人 羅旭
整理/婁月 本刊記者
作為一款以銷售行為管理為切入口的移動辦公和CRM工具,紛享銷客在2014年下半年成功獲得B、C兩輪融資,金額共計6000萬美元,可謂驚艷。創始人羅旭對《創業家》記者說,紛享銷客的定位,絕非簡單意義上的軟件提供商,公司未來的發展目標是“工具+平臺+生態”。
以下為羅旭口述:
一次發現之旅
在移動互聯網出現之前,企業間交流的通道,在工具層面,只有一種方式——郵件。電話、短信和微信溝通則屬人的行為層面,由人驅動,而由非數據驅動。正因信息不對稱以及工具缺失,企業間在溝通上的反應鏈條非常長。
移動互聯網的核心是去中間化。紛享銷客做了這樣一件事:將產品生產者和消費者、服務提供者和使用者、供應鏈上遊和下遊連接了起來。一旦連接起來,我們就會發現,他們之間溝通的距離變短了,因為連接意味著把中間環節幹掉。這時效率會迅速提升,商業信息也變得透明化。之前是信息不對稱產生價值,現在是信息透明化產生價值,這就會形成市場平臺。
現在,在國外垂直領域,大家推崇一種新的商業模式——EPM:E指的是企業(Enterprise),P指的是平臺(Platform),M指的是市場(Market),EPM即企業通過平臺直接與市場發生聯系。
但有了平臺不代表就形成了生態。企業要建立生態,一定是to B、to C和to M的,即企業和企業之間、企業和消費者之間、企業和市場之間都能發生互動,而且一定是重度垂直,需在某一領域做深做透。
2014年年初,我去美國考察,發現了一家在服裝領域做得特別好的EPM模式的軟件。過去,服裝廠家的目錄系統是不對外開放的,但這個軟件商卻為一家服裝廠開發了一套開放的商品目錄系統。後者的經銷商、品牌商和奧特萊斯等均可在該平臺上註冊、訂貨,第一批入駐的是該服裝廠的品牌門店。以前,品牌門店層層管理,信息不連貫,效率不高,現在廠家會第一時間在這個平臺上發布新品,品牌門店隨時可以訂貨。
以前,品牌門店只知道自己的銷量,不清楚全國的市場情況,店長很難準確做出是否打折的決定。現在,廠家可以通過平臺看到各個門店的庫存情況,從而能夠對門店的銷售做出指導。比如,某款產品在各個州賣得都不錯,那麽就建議門店沒必要打折,應該堅持原價銷售。這是很了不起的事情。
另外,之前商品過季了,通常情況下門店會以很低的價格出售,最後沒有被清理掉的庫存再由廠家回收或由奧特萊斯消化。現在,通過EPM平臺,廠家將各門店的庫存情況告訴奧特萊斯,品牌店直接甩貨給奧特萊斯就可以了。
這個平臺很牛的地方還在於,它從服務一家服裝品牌的廠商和門店,逐漸地向其他品牌商和渠道商開放。這樣一來,以前一家廠商可能只有100個經銷商和渠道商,現在,通過平臺可增至500個。
以前,要在一個小鎮開一家品牌旗艦店幾乎不可能,現在,小鎮經銷商完全可以通過平臺拿到某個品牌的正品貨物,免去了授權環節,商業由此變得扁平化和普惠化。
我認為,這時,服裝領域的生態就形成了。
構想未來生態
受上述公司的啟發,我開始思考紛享銷客的商業模式。
如果紛享銷客只是一個社會化協作平臺,僅能解決組織內部問題,這件事不性感,很難讓別人興奮。為什麽騰訊能讓大家興奮,因為它是個巨大無比的生態系統,有熟人社交、媒體公共號,還有電商、企業號、遊戲等。
我的理解是,平臺更多的是提供一種技術和能力,而生態更多的是創造一種機會,讓資源能夠循環起來,讓生態里的個體能夠彼此互相依靠,並創造機會。所以,紛享銷客未來打算做的是“連接一切”,不僅解決商業問題,還將創造商業機會。
打鐵還需自身硬。打造生態的前提是將工具做到極致。這就好比我們有做10億規模的設想,不能只想著去畫後面的“0”,而應先把前面的“1”寫好,否則一切都是空想。
從工具向生態轉變,我認為有以下幾個要點:
第一,定位和切入點很重要。 財務和銷售都是容易切入的領域。財務工具有標準、有用戶,但目前看,還無法讓企業外部組織之間形成聯系。相比之下,從銷售切入更容易做生態。因為銷售體現為交易,需要與同行發生連接、與上下遊發生連接,與服務體系發生連接,容易形成多維度連接。但僅靠人力無法高效完成這些連接,借助工具成為必然,此為剛需。
第二,有足夠多的用戶。 從用戶數量角度看,生態其實沒那麽複雜。以微信為例,當用戶只有10萬人時,它是一個工具;當有一千萬用戶時,它開始成為一個平臺;而現在,它已有6.5億用戶,從這些用戶的需求出發,它自然就是一個生態系統了。
我們從工具起家,目前在工具層面,還有很多需要完善的地方,未來向平臺型和生態型公司進化的過程,同時也是我們的用戶量級跨越式增長的過程。將來我們會開放底層的企業微信、協同管理等功能,通過開放平臺的構建,為企業實現個性化需求及與自有IT系統對接提供條件,以迅速集納用戶。當用戶數量足夠多,我們能夠為上下遊和彼此間連接提供服務時,一個生態系統就形成了。
我們憑什麽可以讓用戶數量快速增長呢?首先,我們懂企業。過去,我曾在媒體負責廣告業務。這可不是簡單地賣廣告,只有對每一行業都有深入了解,才能形成滴水不漏的策劃案。其次,我們創造連接。除了郵件,目前市面上還沒有企業互聯工具,紛享銷客提供企信、工作提醒以及動態CRM等多項功能,已創造了連接。
第三,重度垂直。 傳統產業里已經有了比較成功的例子,比如中糧,它以食品為主線,構建起了立體的產業生態鏈。只不過,它是用傳統自營方式打造的,而我們希望利用移動互聯網打通某個垂直領域,與該領域的要素企業一起構建生態。
工具軟件是個大市場。2014年,全球企業級軟件市場規模已擴大至3200億美元,而中國僅占其中的1.27%。國外已湧現出一批高估值軟件,比如Salesforce(CRM軟件服務提供商),目前Salesforce市值已達360億美元。相形之下,國內軟件企業,尚處散兵遊勇狀態。做生態是成為行業老大哥的出路之一。
本文記者婁月(郵箱[email protected] ,微信號alouyue),關註電商、消費及TMT領域。
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資本蜂擁通航產業鏈 “起飛”還要邁過多道坎
來源: http://www.yicai.com/news/2015/03/4582333.html
資本蜂擁通航產業鏈 “起飛”還要邁過多道坎
第一財經日報 陳姍姍 2015-03-06 06:00:00
隨著2010年《關於深化我國低空空域管理改革的意見》文件的頒發,以及國家“十二五”規劃將通用航空發展提升為國家戰略,看中這一產業巨大蛋糕的資本,早就已經開始暗潮湧動。
“在低空空域管理改革進程加快、重點實施‘一帶一路’、京津冀協同發展、長江經濟帶三大戰略的大背景下,通用航空(通航)產業需求在迅速釋放,市場前景看好,然而,目前通用航空法律法規尚不能滿足快速發展的需要,通用航空產業對加快立法的需求十分迫切。”
說這話的是中航直升機股份有限公司總經理余楓,作為本屆兩會的人大代表之一,余楓帶來的議案,也與通航立法有關。而中航直升機,只是中航工業集團拓展通航產業鏈的板塊之一,公司不僅收購通航飛機制造公司,通航運營、維修、航空俱樂部等上下遊產業鏈也樣樣不落。
隨著2010年《關於深化我國低空空域管理改革的意見》文件的頒發,以及國家“十二五”規劃將通用航空發展提升為國家戰略,看中這一產業巨大蛋糕的資本,早就已經開始暗潮湧動。
資本提前布局
通用航空是指除軍事、警務、海關緝私飛行和公共航空運輸飛行以外的航空活動,包括從事工業、農業、林業、漁業、礦業、建築業的作業飛行和醫療衛生、搶險救災、氣象探測、海洋監測、科學實驗、遙感測繪、教育訓練、文化體育、旅遊觀光等,航空攝影、醫療救護、氣象探測、空中巡查、人工降水、陸地及海上石油服務,飛機播種、空中施肥、私人飛行等都屬於通用航空範疇。
余楓告訴《第一財經日報》記者,與發達國家相比,我國通用航空起步較晚,規模也小得多。
目前,全球約有通用飛機33.6萬架,通用航空活動的飛行員達80萬名,年飛行時間達5100萬小時。其中美國大約有22.4萬架通航飛機,占世界總量的58%,通航機場總量約2萬個,飛行員數量超過61萬,創造了美國1%的GDP和126萬個就業崗位。而截至2013年底,我國擁有獲得通用航空許可證的通用航空企業只有189家,通用航空機隊在冊總數為1654架,通用機場和起降點約400個。“我國人口占全球人口1/5,而通用飛機占有量卻不到1/400,不過,這也從另一個側面說明了我國通航產業的巨大發展空間。”余楓告訴記者。
也正因為此,近幾年來布局通航產業的資本越來越多。“我們所接觸過的正在籌建的通航公司的投資方,以前很多都不是在民航圈兒幹過的,造房子的、賣藥的,甚至養豬的、修路的,各行各業的都有。”一位行業內人士向記者透露,他們大多數是看中了通航市場的潛力和盈利空間,希望在這個產業發展初期捷足先登,當然,代價也是明顯的,就是現在還很難有企業賺到大錢。
人才、配套嚴重缺失
人大代表陳愛蓮是民營企業萬豐奧特控股集團的董事局主席,近幾年一直在關註通航產業。她指出,目前我國發展通用航空還存在五方面問題:一是通用機場數量不足,建設審批程序缺失;二是低空空域管理改革和配套保障能力滯後;三是缺乏通用航空相關法規和標準規範;四是通用飛機進口門檻高、國內組裝制造能力不足;五是通用航空飛行、航務、維修等技術人才缺乏。
這些也得到了很多通航業內人士的認同。
余楓舉例,雖然近十年來我國的通用機場建設速度明顯加快,但由於通用機場標準不明確,建設門檻過高,現有的通用機場總量仍很少。“依據現有數據,美國現有通用機場和起降點2萬個左右,同為發展中國家的巴西,通用機場和起降點數量也達到了近2500個;而到2012年底,我國的通用機場及起降點數量只有399個,僅為美國的2%、巴西的16%。”
對於通航運營企業來說,要找到適配的人才也不容易。首先,飛行員的稀缺有目共睹,民航的飛行員都不夠用,飛通航的人就更難找;其次,通航所用的航油配套也很奇缺,很多通航飛行器使用的100LL和無鉛UL91高標號航空汽油,一直面臨加油難的問題,由於生產航空汽油的企業只有一家,供應量越來越趕不上逐漸增長的通航所需,進而帶來了航空汽油價格的飆升。
“根據預測,到2020年,整個行業對飛機和直升機的需求總和將超過10000架,保守估計飛行員缺口在15000人以上,然而目前每年經過培訓並符合要求的僅在1000人左右,此外,由於缺少專業化的FBO(固定運營基地)、飛行服務站和維修基地等,我國通航的後勤保障和服務能力也遠遠不足。”中航工業南方董事長彭建武告訴記者。
而上述一系列問題,也與促進通用航空產業發展只停留在原則層面,保障措施不明確、實施細則待完善,並且沒有明確指導性意見指引地方性通航政策法規體系建設不無關系。
多位行業內人士就告訴記者,目前對通航產業的監管缺乏針對性的規章,日常監管常參照民航運行,標準過於嚴格,也造成運營成本與國外相比居高不下。“應加快構建與通用航空發展相適應、機構明確、產業鏈發展配套措施完善的通用航空法律法規體系,使其對通用航空產業發展更具有指導性、規範性和可行性。”一名通航業內人士表示。
編輯:一財小編
一帶一路戰略及其影響分析:共建繁榮先要邁過十二道坎
來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2053
柳傳誌:聯想正面臨第四道坎
來源: http://www.iheima.com/news/2016/0130/154064.shtml
導讀 : "多少年以前,我們就稱自己為'斯巴達克方陣',什麽是'斯巴達克方陣'?就是遇到了挫折,但打不敗,我們的陣腳不亂,隊形不亂,稍加調整,立刻就能出擊。"
i黑馬 訊(常皓靖)1月29日下午,聯想春節聯歡會在國家體育館舉行,聯想集團的兩代領導者柳傳誌、楊元慶同時現身。聯想創始人柳傳誌坦言聯想因技術創新等導致PC業務規模被壓縮,正面臨第四道坎。他認為聯想是“經過千錘百煉的斯巴達克方陣”,未來一定能夠“再一次一飛沖天”。
以下是柳傳誌演講節選:
聯想發展到今天,風風雨雨,大風大浪,經過眾多的溝溝坎坎,不斷有波折。聯想曾經有過三道大坎:
第一個坎是在1994年,國外的品牌大舉進入中國的時候,中國電腦的自主品牌幾乎全軍崩潰,聯想成立了以元慶為首的微機事業部,一舉突破了這個坎。
第二個坎是2003年的時候,聯想集團做了非相關多元化的戰略,做得不是很成功。
第三個坎是2004年並購IBM PC取得一個大的突破,到了2008年至2009年,金融危機出現的時候,集團曾經出現過虧損,而後面緊接著就是一個鯉魚跳龍門式的大突破。
而今天,聯想面前又遇到了一道坎兒。由於技術創新,商業模式的創新,使得我們現在所在行業的主要業務,PC業務的規模實際被壓縮,而我們集團的新業務,手機、服務器、互聯網服務等,和我們自己的當量,和社會地位相比,尚不匹配。
在當前的大形勢下,只要我們正視現狀,後面一定會迎來大的突破。元慶是個不服輸的人,有追求,有韌性,懂得建班子、定戰略、帶隊伍。我們這個行業不管怎麽說,現在依然是個大行業,有著足夠的回旋空間。另外,聯想集團是個國際企業,70%以上的業務發生在海外,有足夠大的發展空間。
最後,聯想是一個有著光榮歷史的企業,它的光榮不僅表現在輝煌的財務報表上,不僅表現在我們行業的江湖地位上,更表現在我們深深的文化積澱上。
多少年以前,我們就稱自己為“斯巴達克方陣”,什麽是“斯巴達克方陣”?就是遇到了挫折,但打不敗,我們的陣腳不亂,隊形不亂,稍加調整,立刻就能出擊。聯想是經過千錘百煉的斯巴達克方陣。
今天由於創新,方方面面給我們這個行業,甚至給社會帶來了顛覆性的變化。聯想集團是一個高科技企業,它天生就面對著這個變化的最前沿,直接受到了挑戰。我們是不是能夠面對殘酷的現實,是不是能夠站得更高,看得更遠,來看待我們行業的變化,來看待我們身邊我們同行的成功,認真複盤總結,確實對站在風口浪尖的人是個嚴峻的考驗。
我們以前過了三道坎兒,經過認真地甚至痛苦地複盤總結,最後拿出了方法,有了大的突破,還站到了新的高度。
我在2011年辭去了集團董事長的職務,確實遠離了集團公眾,但是我的心和你們,和集團是連在一起的,我們的血管是連在一起的,我堅信有元慶的堅韌,有聯想今天的文化,有你們這支戰無不克的偉大隊伍,我們的聯想一定能夠大展宏圖,再一次一飛沖天!
從休閑到電競,《守望先鋒》得邁過“外掛”這道坎
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0707/157231.shtml
從休閑到電競,《守望先鋒》得邁過“外掛”這道坎
突然之間,互聯網上關於《守望先鋒》的外掛爭議開始甚囂塵上 。
文|毛毛王 來源|遊戲研究社
6月29日,《守望先鋒》進行了一次更新,增加了競技遊戲標配的“排位賽”模式。
突然之間,互聯網上關於《守望先鋒》的外掛爭議開始甚囂塵上 。
一帖來自民間的“外掛統計”
7月3日,在遊戲論壇NGA出現了一個題為《外掛產業形成完整產業鏈,兩天賺回198,總涉案金額上千萬》的帖子,樓主描述了一種淘寶店主開外掛帶人上分(代練)的運營模式:就其所見,一個外掛號(店主)帶5個普通號(消費者)在面對無外掛隊伍時足以建立充分優勢,而有封號危險的只有一個號,平均十場即可回本(198元)。他還表示,在經過自己一番統計後,估計使用外掛的玩家總數在5萬~20萬人,外掛產業鏈每月產值約在6000萬人民幣上下。
該帖截圖在網上擴散之後,影響頗廣,加之其中揣測網易內部人員參與了外掛制作,很快網易暴雪合作部市場總監張棟對此進行了激烈的非正式回應,並暗指競爭對手有意禍害。
從帖中內容來看,先不論樓主所說的消息是真是偽,真實情況是否如貼中那般嚴峻,起碼論述方式明顯是有些不科學的。比如使用淘寶銷量來推算外掛規模,但事實上淘寶商品可以改名,商品的售出數字未必真實反映了當前商品的銷量。由這一數字推斷出來的“外掛人數”和“外掛產業鏈規模”自然站不住腳。
但另一方面,《守望先鋒》近日外掛現象增多,也是不爭的事實。下面這張圖是近一個月來“守望先鋒外掛”的百度指數。百度指數不能盡信,但終究在某種程度上反映了國內互聯網用戶對關鍵詞的搜索熱度。大圖可以明顯看到,從6月29日起,“守望先鋒外掛”原本平穩低緩的熱度開始陡然上升,而在一些社交平臺上,關於守望外掛的議論,也於近日變得密集起來。
關鍵詞“守望先鋒外掛”百度指數
關於《守望先鋒》的外掛的討論,在遊戲測試期便已有之,但只是小範圍現象,並未引起主流玩家群體的廣泛關註。特別是暴雪6月初雷厲風行的封號,一時傳為佳話。同時198元的先付費制度也被認為是阻擋外掛者的有力門檻。在一片大好的形勢下,外掛大軍卻大大咧咧殺了個回馬槍。
外掛突增的背後,存在一種供需關系的改變。除去官方監管有不可避免的滯後外(特別是這種監管往往由暴雪自己來執行),簡單來說就是人們的求勝心變得更強了。6月29日這一天,《守望先鋒》迎來了排位模式,也正是在同一天,外掛的搜索量也陡然增多。
排位模式,通過玩家在遊戲競技里的表現調整其評級。區別於普通匹配的休閑,排位模式讓玩家更加爭強好勝——“玩遊戲就是要贏!”,也賦予玩家更強的由水平認同而產生的榮譽感,相應地,也更容易抱怨隊友的失誤。當這種榮譽感上升為一種虛榮的時候,少部分玩家就會借助外掛或代練來幫助自己“上分”,不可避免會影響到遊戲環境。
在過去的一個月里,《守望先鋒》備受贊譽,從設計角度為人推崇的一點便是:這個遊戲幾乎只有正面反饋,遊戲內外一片和氣,很少出現像LoL、Dota2那樣基於功利的互相抱怨——當時這款遊戲單純得幾乎只剩下戰鬥本身的樂趣,休閑至上,即使輸掉,也沒有實質損失。
7月4日,知名遊戲人祝佳音在體驗了排位賽之後,寫下這麽一條微博,可以說惟妙惟肖地刻畫了很多玩家在排位賽功能加入前後心態上的改變。
但若要因此說“排位賽是孕育外掛的溫床”,肯定也是萬萬不合適的。排位賽可以視為《守望先鋒》競技化的必經之路,邁過競技化這條坎,就意味著影響力、生命力和可持續發展,進入遊戲能進的最好的天堂之一。在過去的一個月中,《守望先鋒》是一款休閑遊戲,而它終究要變成一個競技遊戲。
醬油比雞貴
根據最新的半官方口徑,淘寶已經清除了大量《守望先鋒》的外掛商品。不過當下在淘寶上搜索“守望先鋒 自瞄”,還是會彈出如下推薦搜索,寶貝價格從1元至500元不等,主要有“SR”“黑貓”“精英”三個品牌。《守望先鋒》198元的高門檻在外掛運營者面前也變成了一個“高付費群體”的象征,一款帶有透視自瞄功能的外掛每月租金高達500元,這令當年免費的CS外掛、百余元的暗黑3腳本望塵莫及。
這造成了一個有些尷尬的局面,原本被認為可以凈化遊戲環境,隔絕低素質玩家的198元門檻,在幾倍於遊戲價格的外掛面前顯得微不足道——願意花500元購買一個外掛(還是按月計費)的用戶,損失198元帶來的威脅不算什麽。
淘寶搜索“守望先鋒 自瞄”
有些信譽度高的商家會在說明中標明“使用輔助有一定封號風險,拍前慎重”之類的字樣,標價450元~500元,多數商家信譽較低會標價1元,旺旺詳談,有的號稱100%不封號。至於銷量的真偽性,很多商家都選擇了關閉評論從而無從考證。考慮到遊戲中可能出現兩只外掛代練隊伍狹路相逢的情況,一些代練商家則號稱“有體系和套路去打外掛所以能保證勝率”以凸顯自身競爭力。
代練商家的產品說明截圖
筆者隨意點開了一個標價500元的SR外掛,以購買者的身份加入了其產品說明中提到的“交流群”和老板交流。這位名為“守望先鋒”的老板聲稱現在市面上的主流產品中,自己的SR外掛最穩定,帶有自瞄和透視功能。所謂的“穩定”一是指自瞄鎖定穩定,不亂晃;二是指外掛不容易被封。在筆者跟賣家詢問有多大幾率會被封號時,買家給出的數字是“1000個(里有)1個吧”。
這看起來像是一個順口胡謅的數字,但在龐大的輿情面前似乎具備了某種“可信度”。《守望先鋒》的玩家已經在熱火朝天的討論中接受了某種暗示:外掛滿天飛。“我是怎麽死的?對方一定是掛逼!”高手遭受質疑,水平一般的玩家在受挫後也可能會投向外掛的懷抱。
老難題
按照過往來看,暴雪從來不缺乏打擊外掛的魄力和決心,零容忍態度。如果抓住,就封號處理。
今天傳來的最新消息是,暴雪再次起訴開發販賣《守望先鋒》外掛的BossLand。
但從歷史來看,暴雪的反外掛機制不能算成功。《暗黑破壞神3》就是沈痛的教訓。與其像一個受害者那樣起訴外掛代理商,且收效甚微——BossLand是老油條了,暴雪與其也不是首次交鋒,之前他們還開發過《魔獸世界》《暗黑破壞神3》《風暴英雄》外掛——從技術上規避外掛風險,是更為有效的方法,就像Valve對CS GO做的那樣。而訴諸法律,更像是一條正義感十足但結果未知的道路,它耗時長久,執行緩慢,缺乏效率,作用有限。
FPS一直就是遊戲外掛的監管難區,在電競行業工作多年的潘先生表示:FPS類遊戲網絡延遲對遊戲體驗的影響很大,因此命中判定等數據主要在本地處理再上傳,外掛很難監管,因此主要采用最為原始的舉報等方式處理外掛。這次部分商家“一掛帶多人”的運作模式,也變相地提升了官方的監管難度。
在外掛淘寶商家的群里,有一個視頻文件,用來介紹SR外掛的使用方法。店家像在電視購物節目一樣反複強調自己外掛的性能之優,500元價格之值。操作著士兵76屠殺電腦,嘴里不斷說著“看見沒有,非常牛逼!”“還想跑?跑啊,往哪跑?”
在視頻的最後,他說:“大家多多支持我們的這個輔助(外掛),我們才能越賣越好,啊,越做越好。”
結語
早在《守望先鋒》正式發布之初,國服官網論壇就發藍貼永久封禁了1572名使用外掛的玩家,這是一次強有力的制裁,取得了不小的震懾效果。而國外有網友爆料稱自己被封號後重新購買,不開作弊,仍然被封了好幾次。無論他如何折騰——換IP、掛代理、甚至修改硬件ID都沒能擺脫被封的宿命。
對那些外掛使用者而言,有一種可能是:不是不報,時候未到,在外掛者們“玩”得興起的時候,暴雪或許正在憋“天降正義”的大招。對那些遵守遊戲道德的玩家來說,發現作弊現象及時向官方舉報,是維護他們心愛遊戲的可行之舉。
[本文作者毛毛王,轉自遊戲研究社(ID:yysaag)。文中所述僅代表作者個人觀點,不代表i黑馬立場。題圖由123RF提供。]
守望先鋒
外掛
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俞永福:創業需要跨的九道坎
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0909/158659.shtml
俞永福:創業需要跨的九道坎
俞永福
2016-09-09 08:53
本文授權轉自投資人說(ID:touzirenshuo)。
對俞永福先生的好奇,來自前兩天與朋友閑聊間的提及,“俞永福是一位很有個人魅力的企業家,最早他曾是君聯資本的副總裁,2006年加入UC成為了一名創業者,在他的帶領下UC駛入了「快速道」,如今他又成為了阿里巴巴合夥人、阿里移動事業群總裁。無論是做投資還是創業他都是一把好手,這麽優秀的人物「肚子里一定有很多貨」,為何你們不做一期他的內容呢?”
的確,這些天投投翻看了很多俞永福先生的內容,這位互聯網老兵這些年所做的一些觀察思考能給你帶來一些啟示,相信今天的這篇文章就是一個很好的說明。
第一道坎
我是一個稍微特殊一些的創業者,在創業之前我還做了六年的投資人。本次我想跟你分享自己做創業投資以來的一些觀察思考。
我有一個感悟,成功的路有很多,但摔跤的地方總歸是那幾點。所以,我們雖然不知道創業成功的路在哪兒,因為需要自己慢慢找,但摔跤的地方分享出來,可以供你借鑒一下。我將這些摔跤的地方總結為「UC的九死一生」,其實也就是「創業的九道坎」。
第一道坎:產品——產品是1,市場和管理是0。
通常我們認為,在中國做互聯網企業要過三關:產品關、市場關和管理關。但我的基本認識是,在創業初期,產品永遠是一,市場和管理是後面的零。所以,剛開始,我經常開玩笑說公司里面有兩個最沒用的人,一個是我們前臺,一個是CEO,因為其他都是工程師,都在做產品。
這個時候,你提什麽市場,沒用,管理,管理做得再好又怎麽著呢。
在特別早期的時候,我覺得你的資源一定要在一個地方集中,就是產品。這包括在我們搭班子的時候,核心也是產品的班子,如果市場的班子進得過早,我看到太多的情況其實是對公司的幹擾。為什麽?動不動就在想,我們怎麽樣做Marketing,怎麽把用戶量發展起來,這個節奏是不對的。
第二道坎
第二道坎:融資——找個好副駕。
創業者應該把投資人當作副駕駛,創業者相當於司機。他們共同之處就是都在擡頭看路,看行業的未來發展,看企業;兩者的差別就是方向盤在司機手里,副駕駛再急也沒用,尤其在中國,基本不可能越界。
在美國,你還說我換一個司機,在中國,這個投資人千萬別想這個事,搶方向盤結果一定是車毀人亡。司機的樂趣在哪?雖然手忙腳亂,一手方向盤,一手掛擋,但是這忙的是樂趣,有人就喜歡開車,有人就喜歡坐車,像我就喜歡開車,所以我就創業了。
反過來副駕駛看路的能力也要很強,但不見得你要能開車,有時候人家急了,哥們兒車靠邊,你來開我坐那行嗎,也不行。
但是副駕駛有一個權力,人家選車,這麽多車人家要選一輛車,對於創業者來講沒辦法,我們天生只有一輛車,對於我們最大的挑戰,要告訴投資人我們牛逼的是什麽,往往奧拓開出奧迪的速度來,這是牛的,這其實是比我們司機的本事。
另外,我覺得找一個好副駕駛,越早的時候影響越大,因為無外乎今天這個市場,其實錢越來越多,原來投資人對創業者做盡職調查,現在越來越多的是創業者對投資人進行盡職調查。
比如,我們可以找幾個被投企業的CEO,問問那幾個兄弟,大家合作的是不是愉快,到底好不好啊。總之,副駕駛對於公司未來的發展,影響是非常非常大的,尤其在早期投資。
第三道坎
第三道坎:市場——避免「成長死」。
市場是很多創業者經常通不過的一個大坎,在這一個坎大量的創業者經常出現「成長死」這一現象。什麽意思,就是我們認為自己能力很強了,所以在市場上就跟打了雞血一樣投入資源。
但是企業,其實最後自己跑的速度過快,把自己累死了,這樣的案例特別多。就好象你才上路幾天,就開著奧拓直接上高速了,上高速不過癮還非要開到兩百邁。市場這一關在創業早期出現的時候,它最大的風險就是會打亂你的節奏與產品打磨。
我有一個很重要的衡量標準,如果出於商業化的用戶發展,在我整個用戶發展里超過50%,我都認為是紅燈區了。假如說你今天有十萬的用戶增長,有五萬是買來的,這絕對是紅燈區,也就意味著什麽,你產品自己去拉動用戶成長的動力是不足的,花錢你花得過BAT嗎,錢一停,你的用戶可能嘩一下就下去了。
第四道坎
第四道坎:中型企業——最危險的階段。
從我的創業經驗來看,我明顯感覺到UC發展的幾個階段是不一樣的,大概在一百人以前是一個階段,我覺得那個階段最有效的管理方法就像遊擊隊,告訴大家,聽著明天我們向東打,整個幾十人都向東打,不分什麽產品、研發、組織,所有群體,我覺得遊擊隊的組織效率是最高的。
我開始第一次組織變革大概是在2009年的6月,那個時候我們接近400人,我明顯感覺到400人的管理要進行一次變革。為什麽,因為開始出現二級的管理架構。
這個時候,直接站在桌子上告訴400個兄弟我們明天向東打的方式,已經不太不好使。因為這時候你開始出現了多目標,你需要A小隊明天早上到達某個山頭,B小隊明天六點到達哪個地方。這就要從遊擊隊改成正規軍了。
當我們有2000人左右的時候,我們進行了第二次管理變革。這次管理變革的核心思想,又是從正規軍轉向野戰軍。前面需要正規軍,一點點習慣郵件的溝通,部門的會議,機構工作會怎麽開,我們需要對表等很多細節,但公司人員到了2000人左右規模的時候,我發現人數在上升的同時其實大家的效率在下降。
所以我說從正規軍向野戰軍,要把他分成幾大野戰軍,華北野戰軍,你這個軍團就是要全鏈條的能力的閉環,從目標的設定,隊伍的建設,到打仗,別事事都找中央軍委。
其實,中型企業最危險。因為當我們還是小而美的時候,拼的是速度;但當我上了一定的規模,速度降下來了,但是勢能卻不能像BAT那麽大。
第五道坎
第五道坎:競爭成人禮——要翻過去的幾座大山。
初創企業,是不願意和別人發生正面沖突的。但當問題真的來臨的時候,一定要直面競爭。
隨著你的業務發展,競爭、作戰就是你的成人禮。但你的競爭和作戰都不在早期,我看很多小公司說BAT怎麽超,我說開玩笑,俗一點的話,人家還沒看得上你呢。我的建議是,能當潛水艇絕對當潛水艇,別讓大家夥盯上。你一旦當不了潛水艇,真的就要快速上浮,必須立刻建立你市場的正面的品牌。因為在潛水艇的階段,基本上你的品牌都在發燒友的群體,並不是在大眾群體,一旦上浮,就必須立刻做品牌了。
第六道坎
第六道坎:創業中年危機——革命信念。
這里要講的是,看看你自己,還有你的隊伍是否有革命的信念。任何一個創業公司,時間上最完美的曲線是什麽,三個三年。第一個三年活下來,找對產品方向;第二個三年發展壯大;第三個三年實現理想。
大家想一想,任何一個BAT或者大型的企業沒有十年是達不到這個高度的。你看一兩年上去了,幾年他有個衰減,上得越快,說明你不紮實,摔得也快。
這里挑戰的就是創業團隊在時間上的壓力。23、24、25歲一票人創業了,創業七八年之後,你想想也是30到35了,這個階段結婚的壓力,買房的壓力,老婆的壓力,丈母娘的壓力,各種壓力都在上升,25歲的時候一人吃飽全家不餓,沒那麽多壓力。
所以說你看到中國的互聯網企業到了創業8、9年,如果你沒達到一個高度的時候,其實這個創業中年危機問題特別容易爆發。這時候,如果你和你的團隊擁有革命的信念,說不定就能堅持下來了。
第七道坎
第七道坎:IPO——一場婚禮,一個儀式婚姻的開始。
我們看馬雲,看雷軍,上市的時候都很淡定。為什麽,首先因為不是頭一次了,其次因為這僅僅是婚姻的開始。市場好的時候結婚的人特別多。反過來你想想,中國的創業公司有多少人你今天就可以預測一定會離婚的,其實在國際資本市場里面沒有20億美金,根本都不會進入主流基金和投資公司的標的。
理性的講,IPO就是一場婚姻,如果你IPO了這才僅僅是這場婚姻的開始,而且婚姻之後,就不是戀愛的時候1+1的生活,一旦結婚了那是1+1+N的生活,你後面還有丈母娘,還有孩子,還有好多,你需要按季度報道的。
第八道坎
第八道坎:管理——文化、蛻變。
一個企業就像一個孩子,他有他的名字、性格、成長,我們都希望自己的孩子未來出人頭地,但是過了18歲以後,他的性格已經固化了,你已經很難培養他的性格了,所以我們企業的性格和企業的文化,就像孩子一樣,要看你早期怎麽建立。
時至今日我覺得UC沈澱了一個很好的企業文化,我們內部叫「大五文化」——大學五年級文化。為什麽叫「大五文化」?我自己覺得人生最有激情,最勤奮,最自我驅動那個階段就是大學的時候。
而互聯網團隊,激情、勤奮、簡單、自我驅動是最關鍵的,不是靠管理,這麽早就靠管理,那你後面這麽多人的時候怎麽管。
第九道坎
第九道坎:兄弟——福氣!義氣!
大家想過沒有,創業時最大的風險是什麽?是班子,如果班子分裂了,其實意味著你這次創業失敗了。方向大家可以調整,錢沒了可以找錢,但是創業的班子分裂了,就意味著這次創業其實是失敗的。
我覺得創業,需要三個「F」:
第一個F就是Friends。創業的目標就是爬到山頂,爬到山頂的時候,是你一個人欣賞風景還是有一票兄弟跟你一起欣賞風景,我覺得有一票兄弟跟你一起欣賞風景是幸福的,一個人欣賞風景是孤獨的。
第二個F是Family。因為創業路上很難平衡,家庭的時間,事業的時間,馬雲有一句話叫做年輕的時候工作就是生活,老的時候生活就是工作。
第三個F是師父。就是在每一個階段,我們都能夠找到「三人行必有我師」的這種交流的對象,能夠在這種一些關鍵問題上能夠互動,點撥,我覺得這是很幸福的。
當CEO,當一把手,其實是一個非常孤獨的崗位,為什麽,有些時候有些事你連跟你的搭檔都不適合談,需要你自己想清楚,這時候你反過來需要一個在外面的你的這種師父或者是老師,這樣的人去溝通,所以我覺得如果你的創業路上能有這三個F,那你一定能很幸福。
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俞永福
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熊貓資本李論:無人便利貨架的春天還要跨過幾道坎?
來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1010/165489.shtml
熊貓資本李論:無人便利貨架的春天還要跨過幾道坎?
熊貓資本
2017-10-10 14:29
辦公室無人貨架是馬雲所說的新零售嗎?這里面到底有沒有真正的大機會?
來源 | 熊貓資本(ID:pandavc)
文 | 李論
編者按:
新零售領域的新戰場看似出現在了辦公室。近月來,熊貓資本也集中掃描了無人便利貨架領域,並通過與這個領域的絕大多數創始人的接觸,結合數據、關鍵假設和建立相應的財務數據模型來幫助判斷。
熊貓資本合夥人李論 持續關註著新零售領域的變化,也在近來對無人便利貨架有一些想法和思考,他認為創業者們需要從盈利模式、交易相關方多寡、人群價值、消費轉化率、供應鏈 等因素去思考這一領域存在的難點和可能遇到的“坑”,倘若能通過這些關卡,才有望迎來真正的春天。在此與大家分享。
近來,新零售領域的新戰場看似出現在了辦公室,過去幾個月中,已有30多家無人便利貨架獲得融資,而京東、餓了麽、每日優鮮等大型玩家也紛紛入場。
但辦公室無人貨架是馬雲所說的新零售嗎?這里面到底有沒有真正的大機會?
在我看來,馬雲講的新零售和現在創業者做的“新零售”創業不是一回事,單純用無人貨架、無人便利店來理解新零售事實上是走偏了。新零售本身存在著很多機會,比如新的品牌、新的品類、更多地包含了新體驗的零售模型。
我們持續在關註無人便利店、無人便利貨架這些方向的投資機會。
近半年來,熊貓資本集中掃描了無人貨架領域,投資團隊和這個領域的絕大多數創始人都有接觸,我們在能獲得的數據基礎上結合關鍵假設,也建立了相應的財務數據模型來幫助判斷。
研究下來,我們發現無人便利貨架路很長,坑很多。我在這里拋磚引玉,和大家探討,真心希望創業者可以解決好這幾個問題,也歡迎大家來拍磚。
一、 盈利關
無人貨架能夠規模化盈利嗎?
無論是無人開放式貨架、冰箱還是自動販賣機,辦公室零食貨架的客觀條件決定了其售賣的大部分商品在一定的時間內都將以標品為主。
我們在研究了全家、7-11等傳統便利店的數據後發現,便利店的主要利潤來自高毛利的熱食、鮮食等非標品,以及高毛利的新品(全家、7-11等便利店具有渠道品牌價值,因此可以售賣沒有產品品牌的新品),因此如果大部分的貨架都以售賣標品為主,那麽其利潤空間是十分有限的。
此外,我們還綜合考量了現有的補貨成本、貨損率等多維度的數據,並建立了模型,計算下來的結果是如果僅通過貨架產品的出售來獲取收入,辦公室貨架很難規模化盈利。
二、 爆發關
不是好生意,有沒有可能是好項目?
辦公室無人貨架有可能爆發嗎?
我們認為,因為交易相關方太多,無人便利貨架不太可能出現爆發式單量增長。
在互聯網交易平臺中,交易牽涉的方數越少,發展速度越快。 這幾年,外賣平臺、網約車平臺、共享單車領域的發展以及相互對比可以很好的解釋這一點。我們以摩拜、滴滴、餓了麽三家公司為例。
摩拜是人與車的鏈接,兩者建立關系只需要1個“人”,另一方是車這個標準化硬件;滴滴則是“司機+乘客”2方;再到餓了麽,是“飯店+外賣員+用戶”3方。
每完成一筆交易,相當於平臺要在這幾方之間完成撮合,需要的撮合方數量越多,交易規模化越難,也越慢。如下圖,撮合方最少的摩拜,日單量在120天內就突破100萬單,到2017年4月,摩拜單車日單量突破2000萬單;而需要撮合兩方的滴滴達到日單量100萬單,用了近2年;撮合三方的餓了麽,實現一天一百萬單,則用了超過60個月(5年)。
再看辦公室無人便利貨架,涉及到的撮合方比餓了麽的三角撮合關系還要複雜。包含場地方、貨架方、補貨方、用戶方四方,甚至可能面對場地方和決策方分離,用戶方和買單方分離。 而且在這種多角撮合關系中,除了無人便利貨架平臺本身,其中的任何一方都沒有足夠的動力或者意願去推動交易的達成。
我們曾總結過互聯網項目爆發的兩個關鍵前提,一是大量的未被滿足的需求,二是足夠標準化的產品,不管是軟件還是硬件,或者兩者的結合。 以摩拜為例,在摩拜單車出現之前,用戶隨時隨地的騎車,短途1-3公里之間的出行,是存在大量未滿足的需求的。摩拜單車本身是足夠標準化的智能硬件產品,所以,摩拜單車是滿足這兩個關鍵前提的。
辦公室零食貨架能夠滿足這兩個前提嗎?
三、 人群價值關
辦公室零食貨架覆蓋的人群有沒有價值?
再說一個分眾的故事有可能嗎?
一部分辦公室無人貨架的創業者在講一個故事:它們能夠更早、更頻密地觸達辦公室的白領用戶人群,這部分用戶大多數是受過教育的年輕人。有了流量之後,不僅通過無人便利貨架的交易變現,還可以延伸到廣告等領域。乍一聽,這樣的邏輯看起來還是很合理的。
但是仔細觀察來看,辦公室人群不是今天才有的人群,這一人群並不具備獨特性。 過去數年,連鎖便利店、分眾樓宇廣告、微信、各種APP,早已通過N種辦法觸達了辦公室人群,換言之,辦公室無人貨架沒有觸達新人群。
未來的消費人群屬性將越來越多樣,特別是90後、00後消費者的崛起,更加劇了消費人群特性的多樣性。比如說,是不是有一群消費者更願意在虛擬世界里,而非面對面跟人交流接觸?所以在消費形態上,也會傾向於“無人”的業態?我認為,如果這個行業有機會,並不是零售本身的形態發生了變化,而是因為產生了新的消費人群。
更為關鍵核心的是,在觸達用戶之後,交易的轉化率如何?
從一缸米中抓出一把米,其價值並不大,關鍵是在你手里生米要煮成熟飯,最好還是區別於普通米飯,更有差異更有價值的米飯,比如壽司飯團。
四、 轉化關
無人貨架的消費轉化率能如預期嗎?
我們常說,流量很重要。但很多人忽視了更重要的一點:現在的互聯網產品並不缺乏觸達廣泛用戶的路徑,而是缺乏大規模轉化用戶的能力。
無人便利貨架希望通過場景化地、密集地布點,在物理距離上更加貼近用戶,從而提高用戶的購買頻次,但貨架的形態在距離上的接近了,卻不得不犧牲了SKU的豐富度,從而犧牲了到店流量的轉化率。
年輕人為什麽願意去便利店買東西,哪怕是便利店的產品比超市的產品會貴一些。原因是,在時間有限的情況下,年輕人所日常需要的大眾消費品(零食、餐飲、日用品等)基本上都可以從物理距離更近的便利店找到。
這意味著,商品SKU豐富度是促成消費轉化的一個重要因素。
反觀無人便利貨架,目前,無人便利貨架更準確的名字是“無人便利零食貨架”。有了無人便利貨架,用戶想吃零食可以唾手可得,但是如果想買其他日用品等,還是需要去便利店或者超市。所以,無人便利貨架為了便利和方便管控,第一時間犧牲了SKU的豐富度,隨之犧牲了高客單價轉化的機會。
此消彼長之間,很難說無人便利貨架的消費轉化率能有相較其他零售業態更為出色的轉化率。SKU少,而且過於標品,可能會是制約無人貨架消費轉化的一個瓶頸。
五、 供應鏈關
取勝的關鍵因素是什麽?
我們還是堅持認為辦公室無人便利貨架只是零售形態的補充。
從需求的角度出發,用戶的剛需是獲得想要的商品,而至於這個商品距離他5米還是15米,可能不會帶來顯著的購買決策差異。
既然無人貨架是零售形態的一種補充,那麽最終拼的仍然是供應鏈。 傳統零售的供應鏈體系具備較強的優勢,在經過多年的資金投入和發展後,傳統玩家在數據選品、快速響應和補貨成本等方面都會與一般創業者拉開較大差距。我認為,最後大幾率勝出的還是那些有供應鏈優勢的傳統玩家,或者能最快跑通跑順供應鏈的創業者。
目前看來,市面上還沒有一家無人便利貨架到達了爆發的程度。我們在看過了市面上現有的大部分項目之後,確實發現這一領域存在著各式各樣的難題,若想走向爆發,以上這些坑窪和關卡需要創業者去規避和解決。我僅提出這些想法,希望和創業者、投資人們一同探討。
作者簡介:
李論
熊貓資本合夥人
關註新零售、消費升級、互聯網金融、供應鏈等領域
2015年發起創立熊貓資本。此前,他曾任合力投資合夥人。更早之前,在晨興創投負責投後管理工作。
李論曾有成功的創業經歷,所創公司被納斯達克上市公司收購,也作為天使投資人參與早期項目投資。多年的創業和投資經歷,使李論在新零售、消費升級、互聯網金融、供應鏈等領域有深入研究並重點下註,投資代表項目包括摩拜單車、米麽金服、淘當鋪、好貸網等。
李論畢業於廈門大學生物系。在創業之前,李論曾在FT中文網和國際金融報從事過媒體公司管理工作。
機構簡介:
熊貓資本成立於2015年,由四位合夥人李論、梁維弘、李心毅和毛聖博發起成立,擁有人民幣和美元雙基金,投資階段覆蓋天使輪到B輪。團隊成員來自於晨興創投、啟明創投、策源創投等國內一線主流基金以及達泰資本等PE公司,投出過諸多獨角獸互聯網科技公司和上市公司。
熊貓資本持續關註互聯網金融、新消費、出行、文化娛樂、供應鏈、人工智能等領域。成立兩年,已投資摩拜單車、米麽金服、凹凸租車、一智通、開雲汽車、Coterie、Parkbox等數十個明星創業項目。
熊貓資本堅持價值發現、精品投資的策略,不跟投資風口,獨立思考,被投資圈業內譽為“向上拐點發現者”。秉持著“把你當寶”的理念,熊貓資本重倉優秀的創業者群體,致力於成為其第一或第二個投資人。
2017年,熊貓資本入選投中2017中國最具投資潛力投資機構TOP20、CLPA “最具 LP 投資價值 GP-天使與創業投資基金50強”、36氪“2017共享經濟領域TOP10”,獲評2017年“第一財經最佳VC”。此前,熊貓資本還入選“投中2016年中國最佳早期創投機構TOP15”,並獲得烏鎮互聯網大會2016年度新銳投資機構30強、華興資本2016年度新興VC投資機構TOP10等榮譽。
[本文系熊貓資本授權i黑馬發布(ID:pandavc)文章內容僅代表作者獨立觀點,不代表i黑馬立場。如需轉載請聯系原作者獲取授權,推薦關註微信(ID:i黑馬)]
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