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「他變柔軟了。」這是熟識郭台銘的友人，在股東會後給他的評價。 他親切接待小股東、努力修補媒體關係；只是硬起來時，還是悍得很。他說：「我這個人到了六十歲，個性很難改了。」撰文‧賴筱凡 攝影‧陳永錚一樣的股東會場景、一樣的職業股東連番上陣、一樣的媒體大陣仗，但熟識鴻海董事長郭台銘的友人，看完他今年股東會表現，第一個評語就是：「他 身段變柔軟了。」仔細聆聽每個問題、主動拉近與媒體關係，今年的郭台銘更不一樣了。前一晚十點才匆忙抵台，連要陪同他開股東會的律師、會計師，都沒有太多 與他商談、推演的機會。股東會前一分鐘，員工趕忙多遞了兩瓶水給他，全因他心裡早有了準備，這天就是要坐下來談，「我今天一定知無不言，言無不盡。」 和記者套交情 「我們是同鄉，你要多照顧我們」鴻海股東會歷時三個半小時，加上會後的臨時記者會，歷時高達七小時。如果只看股東會前五分鐘，外界記得的是，郭台銘將不守會議規則的「五股小股東」轟出場的畫面；但你若坐滿七小時，你會發現郭台銘變了。 簡單一個細膩動作，郭台銘接過小股東遞上的年報，耐心替他們簽著名，一場股東會瞬間變成簽書會；有特殊需求的，他也來者不拒、照單全收，馬上要一旁的員工 標記下來。對每年都來「朝聖」的職業股東，他更是一一點名，握手、簡單問候，這一刻，他不是高高在上的百萬大軍統領，反倒像是話家常的友人。 面對在場逾五十位媒體，他收起霸氣，開始與記者「套交情」。「你是山東人吧？山東人的名字才會叫『念魯』；那我們是同鄉，你要多照顧我們。」逗得在場媒體大笑，一段簡單的對話，瞬間拉近了與媒體的距離。 一直以來，鴻海之於媒體，可說是最難親近的公司，郭台銘的每次現身，記者還沒發問，就被隨行保鑣推得老遠。然而，這天的郭台銘有問必答，就是希望修復過往鴻海好事沒版面，壞事一定上頭版的媒體關係。 脫外套、做體前側彎，全為證明自己的身體健康沒問題。年逾六十的郭台銘，七小時的股東會加記者會，全程只靠喝水支撐體力，前一天晚上才飛抵台灣的他，早上也只簡單喝碗粥，到了下午四點記者會結束前，他連便當也沒吃，卻沒有太多的疲態。 談子女教育 「霸凌，這就是人生必須經歷的事實」對於到了耳順之年又添丁的他來說，維持身體健康不只為了股東，更是為了他一雙兒女，「我最大的目標就是希望能看到我（小）兒子、（小）女兒結婚。」人前他是率領百萬大軍的「成吉思汗」，但人後褪下光環，他只是再平凡不過的父親。 「最近，我的女兒跟孫子在一起玩，常吵架。」說這話時，郭台銘臉上剛硬的線條，難得緩和了許多，只是孩子玩在一塊，哪有不打架的，但郭台銘沒打算制止，反 倒是阻止一旁的太太、兒子與媳婦，理由很簡單，「從小就要讓他們知道什麼叫team work（團體生活）。」身為台灣外省第二代，郭台銘的母語說得比國語還流利，台灣話還是跟小時候玩伴學來的，進了學校才改學國語。「我和台灣孩子玩在一 起，他們說我是外省人，好幾個打我一個，我也是拿起拖鞋就跟他們對打，回家還不敢說呢。」這就是郭台銘，從小就悍得很！ 「如果你把孩子擺在一個無菌室成長，那之後他們就得接受不斷的挫折。」在郭台銘看來，團體生活之所以有兄弟、同學，就是要讓孩子除了念書，還要有團體互 動，「這個社會本來就是大欺小，本來就是拳頭大的要打拳頭小的，所以進化論才講物競天擇、適者生存。」看著霸凌問題一波波，郭台銘倒不急著擔心小孩被霸 凌，「就像我以前也對我兒子（郭守正）講，我不要你打回去，但我要你有能力承受，這就是人生，是你必須要經歷的事實。」 看六十歲的自己 「個性很難改，就算生薑剝了皮也會辣」他進一步舉了郭守正兒時的故事當例子。那時他們還住在郭台銘父親的宿舍裡，宿舍邊的水溝好幾個沒有蓋子，總是讓才在 學走路的郭守正跌跌撞撞。郭台銘的媽媽準備了些許木板片，就為了把水溝蓋全釘好。「我跟我媽媽講，你不要釘，你能把這一條路釘好，但你可以把全世界的水溝 蓋都釘起來嗎？」有一次郭守正不小心跌倒，號咷大哭，郭台銘不是趕緊扶他起來，而是要他自己站起來，「所以他現在自己創業，做得好不好是一回事，但他不拿 我一毛錢。」這就是「郭氏教育」。 話說至此，郭台銘的硬性子還是藏不住，「我這個人到了六十歲，個性也很難改，山西人就是蔥是蔥、蒜是蒜，就算生薑剝了皮也會辣。」所以，答應小股東要提前 發股利的支票，就要說到做到，股東會開完的隔日，會計師便趕工把股利文件送了出去，讓人見識到鴻海集團的「郭式執行力」。
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一場900天的文藝復興革命，一 次關鍵產品發表會，我們在紐約遇見不一樣的施崇棠。 那天，他頭髮剪得比以往更短了些，大一號的西裝自此封櫃，傳統皮鞋換成休閒皮鞋，他讀設計學、看音樂劇、聽搖滾演唱會。 《今周刊》從紐約到台北，獨家專訪華碩董事長施崇棠，觀察他如何從一位機械狂、工程師，變身成設計師、藝術家，帶著華碩走出虧損陰霾，變成今年PC業最大 黑馬。 撰文‧賴筱凡 研究員‧辛曉昀十月，美國紐約第一大道與約克大街相會處，地鐵橋下的會場裡，踏著輕盈的腳步，華碩董事長施崇棠走了出來。這天的他，穿著太太新為他採購的 西裝，頭髮也比平常剪得更短了些，腳底踩的傳統皮鞋換成了休閒皮鞋，沒有太多技術的生冷語言。It's show time（表演時間到了）！ 丟掉ＮＢ（筆記型電腦）運算效率、電池續航力，這天的施崇棠，不談規格、不談技術，他要消費者先想像未來的科技生活，再推到全新的超輕薄筆電時代，他要先 跟消費者溝通，未來筆電會有多不同。 時間倒回發表會前的四十八小時，剛從台北飛抵紐約甘迺迪機場的施崇棠，沒有多休息半刻，馬上開始跟團隊開會討論發表會的簡報。對施崇棠來說，平板電腦「變 形金剛」的成功，或許來得有些意外，但新產品Zenbook不一樣，這是他們揮別分家後的低潮，全力投入的代表大作，絲毫差錯都不被允許。 他來回走過發表會的舞台，心底盤算著每個走位，那一刻，施崇棠不容外界干擾，他要想清楚，怎麼樣的語言，更能讓聽眾抓到華碩想傳達的意境。 於是，施崇棠與團隊逐一設計每個簡報橋段，比起直接告訴聽眾華碩Zenbook重新開機只要兩秒鐘，他們選擇刻意安插讓施崇棠休息喝水的插曲，因為就在他 喝水的那兩秒間，原本處於休眠狀態的四台電腦，全部重新開機完畢，更能讓聽眾抓到重點。 虧損重傷 天之驕子的挫敗 開始組織大改造他來回在舞台上踱步，「ＮＢ要打開九十度角，人要半側著身，面對觀眾。」抓著施崇棠調整每個角度的，是華碩設計中心總監楊明晉，他們逐一拍 出一八○度的各種角度，再挑出最符合極致美學的那一張，作為施崇棠在舞台上的展示定點。 過去華碩辦一場記者會，只需半天彩排時間，但為了Zenbook發表會，施崇棠花了整整兩天排練，理由很簡單：華碩不能再用過去的思惟來與媒體、消費者溝 通，因為華碩已經不一樣了！ 從蘋果推出iPad的那一刻起，就注定要顛覆世界對電腦的想像。而改革，就像不可抵擋的浪潮沖垮各家品牌廠防線，華碩也深受衝擊。 紐約發表會結束後，《今周刊》到後台獨家專訪施崇棠，聊起外表上做了大改變，他顯得有些不好意思，問他是不是改變了很多，他逗趣地給了這個答案：「表面上 感覺是這樣，但本質並沒有，我也只是順著趨勢與需要，配合演出。」在施崇棠的心裡，他仍是那個希望將ＮＢ做到最完美的科技狂，那始終是他的本質，但如果只 是把ＮＢ的運算效能做到更好、電池續航力做更長，那樣的ＮＢ絕對不是極致，「必須還要有美學，做ＮＢ當成藝術品在設計。」指著蒙娜麗莎與達文西的合成簡 報，這將是華碩的新核心價值。 所以，為了融入更多美學元素，施崇棠必須改變，一些他過去從未想過的改變，只因他要將ＮＢ做到更極致，「因為Apple（蘋果）把整個bar（門檻）拉得 更高了，我自己、整個公司都要不斷進步。」二○一一年全球科技業大動盪，電子五哥面臨更嚴峻的挑戰，華碩更受市場一面倒地看衰。然而，十一個月過去，華碩 不僅打破市場成見，擠進全球前五大ＮＢ品牌，「變形金剛」的銷售更是超出市場預期。前三季每股純益（ＥＰＳ）達到十五．五一元，成了電子五哥之首。 這些成績，都是靠九百個日子的蛻變而來，是華碩內部一場無聲無息文藝復興革命的果實。 ○七年華碩推出第一款Eee PC時，掀起小筆電熱潮。Eee PC創新的成功，讓一度嘴硬、嘲笑小筆電的宏碁董事長王振堂，狠狠地踢到大鐵板。Eee PC帶來的破壞式創新，讓施崇棠引以為傲，也讓華碩站到浪頭上，「那時的我們，就像天之驕子。」他說。 隔年全球金融海嘯襲來，華碩被狠狠地打落地面，受傷慘重。對Eee PC銷售過度樂觀的預估，更讓華碩被庫存嚴重燙傷，當時華碩一季營收不過四百億元，但帳上庫存數字居然高達四五○億元。 思惟反轉 設計掛帥 九百天的文藝復興革命啟動回首這段過去，華碩副董事長曾鏘聲話說得直接：「企業常常會犯的兩個重大錯誤，一個是像水煮青蛙，看不見環境變革，不能掌握關鍵 轉折點；一個是在追求成長的時候，藝高膽大而疏忽危機控管。」而華碩當年犯的錯，顯然就是後者。 面對成立二十年的首度虧損，「成也Eee PC，敗也Eee PC」、「Eee PC表現不如宏碁」，市場批評聲浪從四面八方湧來，那幾乎是華碩最黑暗的一段日子，「內部士氣有多低落？大家都不敢出聲，就怕下一個被檢討的是自己。」華 碩內部主管回憶。 然而，縱使壓力再大，施崇棠沒有發過脾氣，沒有大聲斥罵，他反而不斷安慰員工，帶著主管逐一檢討，面對公司經營困境，施崇棠其實比誰看得清楚，他知道， 「虧了就是虧了，要面對事實，保持很清明的心，才能針對弱點改進。」華碩執行長沈振來很清楚，○七年接手執行長的他，責無旁貸。他必須變革，舊華碩的那套 已經行不通了，即使再痛苦，都得改革。「○八年以前的華碩，就像很多技術高手集中在一起做事，可是沒有次序，所以那時我們講六個標準差、談流程；○八年到 分家這段時間，我們做的是重新建立系統、體制，像庫存、風險管理。」他說。 於是，施崇棠與沈振來著手推行改造計畫，首先就是調整公司組織架構。他們大刀一砍，原本十一個事業群精簡到只剩三個，施崇棠、沈振來與曾鏘聲各看一個，但 這還不夠，華碩要做好一個品牌，不能只有體制重建。 一場華碩內部的文藝復興革命，才正要展開。 十四世紀，一場從義大利中部發起的文藝復興革命，推翻了過去以神與宗教為核心的思想束縛，以人為本的價值觀寫下歷史新頁。而施崇棠要推行的「design thinking」變革，就像一場華碩的文藝復興革命，他要在華碩慣用的工程師思惟裡，重新加入美學、設計的元素，他要打破華碩員工慣用左腦思考的習性， 進一步開發他們的右腦。 右腦革命 施崇棠開始研究色彩學、聽搖滾演唱會他很清楚，蘋果開啟的後ＰＣ時代變遷，華碩如果要把ＮＢ做到更極致，「我們就不能只靠左腦做產品，不能只用工程師思惟 來設計ＮＢ，消費者不再在乎ＣＰＵ是多少GHz，他們要的是ＮＢ更有設計感、更fashion（流行）。」釘在施崇棠辦公室牆上的簡報，一張達文西與蒙娜 麗莎的合成照，說明了華碩文藝復興革命的完整內涵，達文西代表的是過去華碩習慣的工程師思惟、精實管理，蒙娜麗莎則象徵著更多美學、設計與藝術。 華碩是工程師起家，工程師思惟的邏輯模式運作了十多年，此刻要他們馬上轉向，談何容易。「很多工程師有個毛病，為了彰顯自己的能力，就再多個按鈕、功能， 反而造成消費者不便利。如果華碩繼續用左腦思惟來做產品，那我們永遠只能深陷在紅海。」但設計也不是你今天講要做，就馬上能做。「你要引導員工進步，過去 他們深信的某些東西，你要把它break（打破）掉，最後學到的東西才會invaluable（無價）。」施崇棠說。 不同以往，施崇棠一喊六個標準差、喊精實管理，就開始把ＤＮＡ導入作業流程裡。要讓員工開始用右腦思考，加入設計思惟，他必須要進行一場寧靜革命，從日常 生活中潛移默化，去植入新的企業ＤＮＡ，他要先從自己開始改變起。 華碩總部十六樓，電梯門一開走到底，就是施崇棠的辦公室，綠意綿延的台北關渡平原就在腳下。多數時間，施崇棠待在辦公室後方的小房間裡，桌上布滿各式拆解 後的零組件，在這裡，他是機械狂、工程師施崇棠；但走出小房間，辦公桌上擺更多的書，談的是藝術、色彩學與設計，他成了設計師施崇棠。 隨手拾起一本書，它單薄得可以，上頭書名如內容般名副其實──《Simplicity》（極簡）。施崇棠興奮地分享遇見這本書的奇妙旅程，「去年我去哈佛 演講時，在他們的書店發現這本書，每一本書都能打開來看，惟獨這本用塑膠套封了起來。」施崇棠馬上意識到這本書的價值，反覆讀了十多遍，還覺得不夠。 ○八年，華碩終究走上品牌、代工分家之途，接掌品牌的是施崇棠，向來被外界視為情感豐富的和碩董事長童子賢，則接手了代工事業。「那時，多得是說施先生 （指施崇棠）不懂品牌的負面批評，大家都認為比起施先生，童Sir（指童子賢）更適合做品牌。」一位待在華碩逾十年的老員工說，「但誰會想到，施先生也能 走到今天？」施崇棠比誰都清楚，過去華碩談技術、品質與效能，那是華碩的根本，要追求最好的品質，對華碩來說，並不難。 難的在於，蘋果開啟了新的設計時代，只懂得談規格、談效能的華碩，怎麼開始與消費者談設計？「你得用右腦，要有設計思惟。」施崇棠說，他以身作則，從自己 改變做起。 於是，我們看到過去拚命鑽研技術、零組件的施崇棠，走出了那個機械狂的小房間，開始轉向研讀色彩學、設計學，桌上擺著一本本的藝術書籍，都是他仔細讀過； 趁著出國出差，一有機會，他就拉著公司主管去逛美術館、看畫展。 向來最不重視物質生活享受的施崇棠，他一看音樂劇《渭水春風》就著迷，還包場請員工看；他拉著曾鏘聲一起去聽搖滾歌手Jason Mraz的演唱會，還跟著音樂擺動、打拍子；他畫畫、重視穿著，連領帶顏色都仔細挑過。 施崇棠知道，他必須從自己開始做起，大幅刺激掌管感性、知覺、想像力的右腦，「像愛因斯坦、牛頓，他們若單靠左腦思考，那他們是無法『創』（指發想點子） 的，公式不是關鍵，問題在為什麼他們第一步能想到這個，而那一步還是要靠右腦。」施崇棠說。 揣摩高手 向蘋果學習 產品上市前先讓千名員工試用施崇棠與主管們都很明白，談設計，蘋果絕對是一等一，華碩是後進者，不可能一蹴可幾。「這就是為什麼施先生要我們揣摩高手傑 作。」沈振來笑得靦腆，這「高手」無疑就是蘋果。 他們開始花許多心力去觀察蘋果的作法。「蘋果很重視消費者需求，強調使用者體驗，這是華碩很缺乏的。（蘋果前執行長）賈伯斯在內部找一百人試用產品、做調 查，那我們就找一千位員工與眷屬，在產品上市前試用、寫報告。」為了徹底了解使用者心得，連沈振來的妻子、女兒都成為試用團。 產品上市後，消費者意見更重要，因此，Zenbook上市的這兩個月，每周的作戰會議裡，施崇棠與沈振來都會找來客服主管報告每一個消費者反映的問題。 「我們不比蘋果強，但我們可以透過消費者意見，把產品做得更好。」沈振來說。 另一方面，為了落實設計思惟，「過去開會都先考慮成本，毛利率已經那麼低了，成本當然要顧；可是，現在開發產品的前兩個月，我都要他們不准談成本，先看設 計。」沈振來說，如果他們要將設計思惟植入華碩員工腦袋裡，就不能只靠施崇棠一個人變革，文藝復興革命必須拓展到整個華碩的企業文化。 「Steve Jobs（賈伯斯）有一項優點，就是他永遠可以從design thinking的角度，從user（使用者）出發。」施崇棠「揣摩」高手，他不只觀察賈伯斯，他連蘋果另一位創辦人沃茲尼克（Steve Wozniak），都做了很多的研究，辦公室後方的小房間裡，桌上就擺著沃茲尼克的自傳。 要「破」、要「理」 堅持問對的問題 把設計師問得無法招架揣摩高手這堂課，施崇棠上得比誰都認真，但並非蘋果的所有特色華碩都必須吸收，「其實蘋果某些地方也不是完全無懈可擊，但人家有什麼 樣的優點，我們本來就應該要學。」用施崇棠的語言來說，就是要「破」、要「理」。 可是，「破」與「理」是非常艱深的學問。如何破？怎麼理？施崇棠不假思索地回答：「ask the right question（問對的問題）。」為了將設計思惟深植到華碩員工骨子裡，施崇棠比平常花更多時間與員工談事情，「他總是一直追問、一直追問，好像非找到 答案不可。」楊明晉說，每周施崇棠（Jonney）、沈振來（Jerry）與曾鏘聲（Jonathan）三Ｊ 會審，總要把設計師問得無處可躲。「你必須給他答案，為什麼用這個顏色，為什麼用這種材質，你要說得出來。」如此一來，過去開發會議都先問規格、先問運算 效能的三Ｊ，現在他們的第一個問題，變成先問消費者要什麼、華碩要給消費者什麼，全繞著設計打轉。 在這九百天裡，變革絕對是痛苦的，就像毛毛蟲羽化成蝴蝶前，三到四周的時間，牠們必須不吃不喝也不動，才能在蛹的背部裂出小縫，再讓身體從小縫擠出來。華 碩過去是相當自傲的巨獅，但若要再向上挑戰，就必須不斷地再進化。 九百天的文藝復興革命，不只施崇棠自己變了許多，從形而上到形而下，從抽象的設計思惟ＤＮＡ，到具體的外在、喜好的改變，他就像但丁開啟了文藝復興的大門 一樣，施崇棠開啟了華碩走進設計思惟的新頁，而這樣的改變，也顯示在華碩的產品上。 在iPad開賣的一年後，華碩的平板電腦「變形金剛」才面世，但令人難以想像的是，「變形金剛」的現身，僅僅花了三個月。不是華碩有恃無恐，「前面我們花 了近三個季度，做了一個不work（成功）的產品。」這是「變形金剛」上市九個月後，沈振來首度對外透露「變形金剛」的研發故事。 痛苦蛻變 三季時間做出產品沒特色 喊卡重新再來那是一段再痛苦不過的歷程，所有的品牌廠都被蘋果iPad牽著走，即使三星已率先推出七吋平板電腦，也賣得不錯，但後續接棒演出的摩托羅拉、 宏達電，卻都跳不出iPad的泥淖。 歡喜收割 「變形金剛」創下華碩史上銷售紀錄而華碩，也做了一款與其他品牌相去不遠的產品，「一樣單片平板，給它ＵＳＢ、可以使用Flash，然後呢？這樣與其他廠 有什麼不一樣？」當時，華碩的平板電腦已做出模型機，但施崇棠與沈振來毅然喊卡。 「理由很簡單，施先生不要我們做完全沒有特色的產品，這種東西是不會有『創新打擊率』的。」沈振來說，消費者既記不住你的產品，更不會想買。「距離 Google新平台推出時程，華碩若要一起推出平板電腦，我們就只剩下三個月。」施崇棠帶著團隊，重新開始發想，到底消費者需要的是什麼，仔細去分析消費 者行為，「我們一開始不是太有把握transformer（變形金剛）會成功。」沈振來不諱言，內部意見爭論不休，他們做了一款變形金剛，又做了一款側滑 式平板Slider，最後基於高行動性，先推出了變形金剛。 然而，掌聲並沒有立即如雷響起，訕笑聲倒是不少，在不看好的聲浪中，《華盛頓郵報》資深副總裁兼數位執行長拉文德蘭（Vijay Ravindarn）的一篇專欄，率先劃破了那片寂靜，給了變形金剛掌聲，稱它為「比iPad更好用的平板電腦」。 接著，銷售數字上升、訂單雪片般飛來。「你知道嗎，這是華碩有史以來，單一機種在開賣第一年裡賣得最好的產品，光是今年就賣出一四○萬台。」沈振來的興奮 溢於言表，縱使是當年市場一片好評的Eee PC，第一款七吋機種的銷售數字，也不過五六十萬台，變形金剛等於替華碩團隊打了一劑強心針。 接棒的Zenbook，更讓華碩有信心放手去做。「我們做變形金剛，是瞎子摸象，可是Zenbook不一樣，真正發揮實力在做。」華碩內部主管說，直到 Zenbook做出來，他們才真正走出○八年虧損的陰霾。 回首過去九百天裡，華碩從虧損黑洞，走到現今，在蘋果iPad強勢壓境下，華碩成了今年僅有的兩家出貨量還能逆勢成長三成的品牌，擠進全球前五大品牌，市 占率衝上六．五％，對比宏碁出貨量衰退兩成，華碩ＮＢ出貨卻大躍進增長了三○．二％，單季合併營收還跨過千億元門檻，寫下分家後新高紀錄。 從最不被看好的品牌廠，華碩成了今年ＰＣ產業裡的最大黑馬。「我們內部回去看這九百天，雖然施先生一直談design thinking，可是你不會有太大的感覺，直到九百天過去，我們現在才比較明白，施先生做的改革是潛移默化的。」華碩內部員工有感而發。 「其實企業競爭到最後，會發現達爾文的進化論是對的，只要你能夠不斷進步，現在這個challenge（挑戰）反而是好事，才能drive（激發）更多東 西出來，只要你抓對戰略。」施崇棠很清楚華碩今年確實進步了不少，尤其回首過去三年，華碩從史無前例的虧損危機，到坐上全球第五大ＮＢ品牌，「○八年的挫 折，給了我們最好的機會，讓我們重新蛻變。」 精益求精 「老二有老二該走的路 最怕老二學老大」即使今年初面對市場的唱衰聲，施崇棠沒有半絲情緒起伏，「因為我無法控制別人如何評價華碩，但我們能做的是按照自己的步調，做對的事。」 面對強敵蘋果給ＰＣ產業的偌大壓力，施崇棠聳了聳肩，「老大有老大的路，老二有老二應該走的路，現在最怕老二學老大，這是很危險的，因為你的品牌力比它低 落，你若不採取攻擊性策略，你就會很慘。」在施崇棠眼裡，一味跟在蘋果後頭走是行不通的，最後比的是誰做得「精」。 從紐約專訪完施崇棠的一個月後，我們再次與他相約在台北辦公室，他神采奕奕地出現，手裡拿著畫筆，一筆、一筆地畫著東方人的象徵——龍，他明白，華碩不能 只談蘋果的那套西方美學，而要結合東方文化，走出屬於華碩的一條路。 走過九百天的文藝復興革命，這一刻的他，不是機械狂、不是工程師、更不是佛學家，他就像一位藝術家，擘畫著下一階段華碩的新藍圖。 就像文藝復興（rinascimento）一詞，在義大利文裡，由ri（重新）與nascere（出生）所構成，施崇棠掀起的一場文藝復興革命，將帶著華 碩重新出生。 站在落地窗前，俯視腳下的關渡平原，他不發一語，既寧靜又充滿生命力，一場新時代的挑戰已開始在他腦海裡成形，而剛進行一場文藝復興革命的華碩，才正要迎 向二○一二年全新的挑戰。 施崇棠 出生：1952年 現職：華碩電腦董事長 經歷：宏碁副總經理 學歷：交大管理科學研究所、台大電機系若不懂這些，你將成數位時代的山頂洞人！ 施崇棠布局未來的科技生活 無所不在的「雲端計算」 科技生活的六大概念： 分享（Sharing） 取用（Accessing） 資訊匯流（Flowing）互動（Interacting） 螢幕化（Screening） 價值重估（Generating）將反映在以下的生活用品中， 隨時、隨地且人性化 電視 桌上型電腦 筆電 平板電腦 智慧型手機 |
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2006年，完成帆船環球航行的新浪無線總經理王濱如何也想不到，4年後自己做起了傳統的自動售貨機生意，並且還做得如火如荼。
2010年底，一位「小弟」找到了在投資行業混得不錯的王濱，開口就要50萬元投資，而他的項目只是一個想法：用互聯網改造傳統自動售貨機。不久，在看到樣機後，王濱覺得項目有點意思，便投了500萬元，後來他就成了這家公司的全職CEO，再後來他又拉來了銀泰集團董事長沈國軍和漢庭酒店創始人季琦參與投資，這家公司的名字就是友寶。
為了學習傳統的自動售貨運營，王濱收購了廣州東吉，一家業內排名前五的自動售貨機運營商，還挖來了上海米源的總經理來管理線下運營。至2012年年中，友寶基本形成了從採購到物流配送，再到移動支付的商業閉環。
在王濱看來，友寶自動售貨機不只是一台售貨機，更是一台智能云終端。由於採用了互聯網的云技術，友寶可同時管理所有售貨機的軟硬件狀況，監測機器內的產品種類和數量，極大提高了補貨效率。
此外，友寶還研發了櫃門式售貨機(由一組自動櫃子+一台無線終端組成)，用戶可在友寶的App裡下單支付，也可通過微信掃二維碼支付，不僅避免了傳統貨幣的弊端，還能把顧客細分得更加準確，以推送優惠信息和廣告。而大顯示屏既可以讓顧客在等待取貨的過程中玩遊戲，也可以讓商家投放廣告，增加收益。
「其實友寶還是一個互聯網項目，只不過它是在一個非常傳統的行業上長出來的」，王濱否認自己做的是線下生意。他認為，友寶做的是O2O生意，只不過不是傳統的Online to Offline(先有線上用戶，然後落地)，而是Offline to Online(先有線下服務，然後再延伸到線上)。
目前，友寶主要收入來自零售，隨著機器和互聯網用戶的增多，王濱對未來充滿了憧憬，他理想中的收入構成是：30%零售+20%廣告+50%電子商務。
而至於為什會打起電子商務的算盤，王濱的回答是，「我在北京有一萬個網點，這就相當於我有一萬個智能終端，而這又相當於我有一萬個取貨點，再加上自己的物流，做電子商務很簡單。」在他的描述中，友寶電商的模式很簡單，用戶可在友寶App客戶端購買商品，之後友寶的物流員會將商品放置在離用戶最近的機櫃式售貨機中，然後用戶憑取貨碼拿貨。
目前，友寶已經完成了6億元融資，其中大部分花在了硬件上，因為一台售貨機的價格就近3萬元。2011年友寶的收入約有2000萬元，2012年就激增到2億多元。隨著前期積累的作用開始顯現，王濱預計友寶今年收入將達到8億元。
北京友寶科斯科貿有限公司
| 創始人 | 王濱 |
| 成立時間 | 2010年 |
| 所在地區 | 北京市 |
| 員工人數 | 1000人以上 |
| 主營業務 | 自動售貨機運營 |
| 2012年營業收入 | 2億元 |
| 融資狀況 | 已獲3輪融資，總額6億元 |
這是一本重塑三觀的書——如果你還沒有接觸過精益思想的話。
在翻譯這本書的過程之中，我想到了無數種譯者序的開頭。比如，「作為中國人，從小長輩就教育我們要勤儉節約」，又比如，「有句名言叫做『不管節約什麼資源，歸根到底都是在節約時間』」，不過，我發現作者已經把這一點講得很清楚了，沒必要狗尾續貂，所以，我決定換一個話題，講一講我當年是怎麼白白浪費自己的有限生命的。
2008年末，我和兩位好友一起決定做一番事業。我們想到了一個絕佳的點子，躊躇滿志，準備給這個世界一點新東西看看。在正式創業之前，我們詳細地討論了整個解決方案以及隨後可能發生的各種問題。也許是由於年輕，我們充滿了激情，常常在打工超過十小時，累得半死之後仍然可以討論好幾個小時，然後睡四五個小時繼續打工。
2009年初，我們正式註冊公司，開始了產品開發。我們最初對產品的定位是一個在線試衣的網站，隨著不斷地討論，這個產品從最初簡單的服務類網站變成了一個全面而龐大的垂直型的社交網站。此時的我們仍然像打了雞血一樣地拚命寫著代碼，做著設計，完全閉門造車，不敢把自己的創意公之於眾。
在網站尚未成型的過程中，我們就嘗試過去找風投，而且還寫過一份非常清晰、完善、正規的商業計劃書。不過，我們的商業計劃書一直沒有機會向別人展示，而且除了一兩家風投禮貌地回絕之外，別人都沒有任何反應。同時，我們還在不斷地增加網站的功能，修改各種想法，牆上的待完成任務貼紙越來越多，我們也越來越累。
就這樣，時間過去了一年半，我們的阻力越來越大，信心也消失殆盡。在一年半之後，公司關門大吉，留給我們的，只有一間雜亂的屋子、一個尚未完成的網站和無盡的思考。
為什麼我們會失敗?我一直希望能找到一個方法論上的原因。我們三個人都是胸懷抱負的大學畢業生，繼承了車庫創業的優良傳統;大家都很聰明，三個人分工不同，互為補充;我們的創意很好;我們的「啤酒+音樂」的文化也很好;技術不錯，設計也不錯，我們甚至自己設計了一套拍照系統……怎麼就失敗了呢?
後來，我接觸到了敏捷思想，開始有點懂了，又讀了戴明博士的《走出危機》，似乎明白了一點，最後，在機緣巧合之下，成為了這本書的翻譯，我終於從方法論上弄清楚了當初失敗的原因。
看看我們犯了多少錯吧。
首先，在創意階段，創業者心態讓我們只想著如何改變世界，產生了盲目而強烈的自信。這樣的自信加上年輕人的激情完全矇蔽了我們的理性，讓我們無法客觀地思考，也拒絕對自己的創意做初步的驗證。
其次，我們一直都在討論和改善解決方案，卻從來沒有去思考：客戶是否有這些問題?這些問題是否嚴重?現有解決方案是否夠用?我們甚至沒有和任何一位年輕女性(我們的主要目標客戶)仔細做過訪談，有也只是展示我們的解決方案。
然後，我們沒有從小到大、循環改善的思想，只想著要做完善，要做大做強，在沒有對功能做任何驗證的情況下就盲目地把功能加入產品。這使得我們的待完成任務越來越多，產品越來越龐大和複雜，但是這一切都是基於我們完全沒有經過驗證的假設，隨時都有崩塌的可能。
此外，我們還非常擔心自己的創意被人竊取，所以不敢和任何人討論解決方案。即便是不討論解決方案，我們也從未想過應該找一點潛在客戶來談談我們想要解決的問題。商業計劃書雖然清晰、美好，但是卻完全是基於我們的自信和假設，而且商業計劃書長達十幾頁(我們當時還自以為是地認為它比正常的商業計劃書精簡了很多)，難以修改——當然，由於陷入創業者的自戀情緒，我們也不願意相信還有別的可能。
最後，我們在產品完全沒譜(因為沒有正式上線)的情況下，就去找風投，結果當然只能碰一鼻子灰。
總而言之，由於沒有章法，導致盲目自信，又導致不斷產生假設，又導致不斷增加功能，導致產品臃腫，而且在產品過度開發之後就更沒自信去精簡，最後由於資源耗盡而未能找到一個可行的辦法，只好放棄。
我們浪費了一年多的時間，做了一個沒有人要的產品。不過，吃一塹，長一智，我很高興，能夠有這樣一本書，讓我系統地認識和分析這些錯誤，讓我知道以後應該怎樣來面對這樣的情況。(順帶一提，我們創業的每一個步驟犯的每一個錯誤這本書都提到了，這讓我十分汗顏。)
在和一位擔任精益創業導師的朋友(熊子川，@一隻土賊)聊天的過程中，我發現把重心放在解決方案上的創業者不在少數。在一番討論之後，他說：「原來的價值主張包括，客戶+問題+解決方案，我覺得應該把解決方案從價值主張中剔除。」我深以為然。忘記解決方案吧，關注客戶和他們的問題，創業才有意義，才能成功。
希望我的創業經歷能給創業者們一些警示，也希望所有不想浪費自己有限生命的創業者們都讀一讀這本少講大道理，重點專注實際操作的精益實戰手冊。用精益的方法和思想，在科學方法的武裝之下，逆襲!
電商加大扶持力度
在電商行業里，服飾通常都是利潤率最高的品類，但創業者通常都以奢侈品為切入點，或者類似凡客這樣的互聯網品牌，綜合類電商上更多是在出售過季商品。在垂直的潮流品類方面，甚少有電商平臺涉足，重要原因就是市場太小眾。
最早切入這一領域的是潮流電商YOHO!有貨，背靠已經相當有實力的潮流雜誌《YOHO!潮流誌》，雖然在最初試水電商時並不順利，但在消費升級大環境下，逐漸吸引外界目光，並與不少藝人及設計師聯合推產品，同時2014年初完成新一輪3000萬美元融資。
之前YOHO!創始人CEO梁超就曾表示，國內本土設計師品牌生存狀況並不好，因為這個領域並不像在互聯網創業，有那麽多熱錢願意投資進去。所以在引入潮牌銷售同時，YOHO!有貨還在探索如何推出聯合品牌、扶持原創品牌發展。
經歷兩年的發展時間，目前YOHO!有貨上總共有300多個品牌，其中原創潮牌達到200多個，成為銷售主力，貢獻超過60%的銷售額。YOHO!有貨在不同程度上幫助原創設計師品牌，比如出錢生產、出渠道進行售賣以及進行雜誌宣傳，然後進行分成。
這對於品牌設計師來說無疑是捷徑。YOHO!有貨總裁鈕叢笑統計，在其電商平臺上的原創設計品牌90%以上都盈利，因為庫存風險都在YOHO!有貨這邊，一些聯營品牌和設計師品牌加價率甚至能夠達到3倍。
扶持本土品牌設計師並不是一個輕松的工作，也需要大量資金投入，因此最新3000萬美元的融資，有80%都是投入到這部分業務里去。這也是未來YOHO!有貨進行大規模盈利很重要的收入來源。
對於綜合類平臺來說，專註賣尾貨的唯品會和專註潮流的YOHO!有貨都是不錯的突破方向。去年唯品會經歷爆發式增長後，京東、天貓、當當紛紛加大尾貨業務力度，尤其是當當更以服裝尾貨引入新增長。
但在今年，這些綜合類電商也將服裝品類重點放在設計師品牌上面來。數日前天貓與北京國際設計周合作，將有百余家國內外知名設計師品牌以“設計貓”店鋪入駐天貓。不過與YOHO!有貨扶持本土品牌不同，天貓重點是引入海外設計師品牌，而形成專門服務於設計消費的數據庫，是天貓的賣點。
而當當網也在本月與中國服裝設計師協會達成戰略合作，投入1億元建立中國原創涉及扶持平臺，開設設計師頻道專區。同樣希望進行品牌消費升級，在服裝領域進行定制、預售等方面的嘗試。
商業和個性如何平衡
雖然無論從市場接受度還是商業環境角度，設計師品牌都迎來了一個非常好的發展時機，但並不意味著這個領域就能夠大踏步向前發展。
比如鈕叢笑就曾無奈的說過，很多獨立設計師品牌都是以工作室形式，往往就是3-5個人，很多設計師也不想做的太大，覺得差不多規模就行。經常上半年幹活，下半年就休假，提升了YOHO!有貨在供應鏈管理方面的難度。
雖然YOHO!有貨上已經有了200多個本土設計師品牌，但與日本1800多個設計師品牌相比，依然處於非常初級的狀態，尤其在品牌知名度和個性影響力上，還缺乏像日本川久保玲這樣的大腕。
本土設計師品牌Teenteam是三個服裝設計專業的朋友共同創立，從實體買手店面到做本土設計品牌，這10個人左右的團隊做的品牌已經在廣州有一定影響力，並且能夠實現盈利，他們相對滿意現在這樣一種狀況，並不希望太多商業加入進去，更希望做自己。
香港本土設計師阿Paul則把重點放在內地，電商對他來說無非是多了一個渠道銷售商品，但這是一個很重要的渠道，能夠讓全國的顧客都買到他的品牌DUSTY。這家30多個人的公司同樣已經盈利，他覺得最重要的事情就是堅持自己的設計。
在多數設計師身上，做個性比做商業更重要，他們把電商和互聯網只是看成一個銷售渠道，“做自己”比做“商業模式”更為重要，很多設計師甚至並不太清楚凡客、夢芭莎這樣的互聯網品牌。
這一點在已經具有相當名氣的上官喆身上更為明顯，他是Sankuanz的主理人，經常出席各種時尚活動，並且與許多推出設計品牌的藝人都是好友。他強調自己賣的是“共鳴”和“價值觀”，雖然盈利和規模很重要，但是做出獨特不一樣的東西更重要。
零零肆品牌的主理人WINGZ則對商業模式研究更多，他會更多的去思考實體和電商的關系，如何用雙方的資源去互補。他同時會很深刻的研究利潤和庫存問題，不希望重蹈很多品牌做大後倒在庫存積壓上的覆轍。
對於越來越多藝人和明星推出設計品牌，WINGZ認為其實是在普及設計師品牌概念，對整個市場都有好處。讓他最擔心的是，不少國際大品牌都在開設潮流複線，這些品牌借助原有的市場資源，很容易搶占草根設計師的市場。
有不願透露姓名的本土設計師認為，做“自己”並不是那麽容易的事情，只有具有相當名氣的設計師才敢走這條路，很多設計師都會在個性與市場之間進行妥協，而成為商業設計師，不然憑什麽消費者要為你個人的喜好設計買單?
“但好的方向是，隨著90後一代的成長，個性與自我主張已經是越來越明顯的趨勢，目前我們品牌中80%都是22-28歲的年輕人購買，預計很快將迎來市場的爆發。”上述設計師表示。
互聯網金融這陣「風」已全方位地滲透到金融行業的所有領域，投行業務同樣不能倖免。雖然股權眾籌等互聯網金融業務短時間內無法顛覆投行既有的優勢地位，但華爾街投行在互聯網行業的併購中已開始被邊緣化。目前，這一風氣也在向中國蔓延，BAT都擁有實力雄厚的併購團隊，其近年的一些併購也繞開了投行。陳永謙/文
自被稱為中國互聯網金融元年的2013年以來，以BAT為代表的「攪局者」開始出手金融領域，互聯網金融以一種前所未有的強勢顛覆意欲打破了固有的金融格局，銀行、券商、基金、保險等傳統金融機構被迫謀變，以鞏固既有優勢地位，而曾被譽為「金融業皇冠」的券商投行業務，也逐漸感受到互聯網帶來的威迫感。
這種威迫感，一方面來自互聯網金融創新業務對市場的侵蝕，另一方面來自互聯網企業本身對投行業務的繞行。
互聯網金融VS傳統投行：威迫強，顛覆難
進入2014年，隨著國金證券牽手騰訊，推出首隻互聯網金融產品「佣金寶」，正式拉開券商觸網的序幕，整個證券業依靠經紀業務為生的基礎被互聯網金融的侵入徹底打破，投行業務在互聯網的侵蝕下已很難獨善其身。從2014年開始，國內不少券商內部開始思考互聯網模式對投行未來模式的影響，中信證券、國信證券、招商證券等已開始或準備在投行內部成立互聯網專業小組，對互聯網思維、盈利模式、行業研究以及業務合作等進行綜合佈局。
籠統而言，投行業務互聯網化的核心理念是以客戶需求為中心，提供標準化的服務。不過，由於投行業務處於一個相對封閉式的環境，在體制和高度專業化的制約下，互聯網尚很難真正侵入核心的投行業務。在現行機制下，互聯網對國內券商投行業務最直接的影響，或許表現在融資渠道上。其中，股權眾籌是主要的影響模式。
股權眾籌，是指創業企業通過網絡平台向大眾籌資，並以股權作為回報的一種互聯網金融業態。中國的股權眾籌興起於2013年，目前平台數量已達數十家，成為P2P之後互聯網金融的一個新熱點。
融360金融發佈的《中國互聯網眾籌2014年報告》顯示，2014年四個季度中國股權眾籌募資金額分別為0.4725億元、1.0838億元、2.0284億元、3.4682億元，全年募資總額為7.05億元。儘管7.05億元尚不及一家A股主板市場IPO公司的融資額高，僅為市場資金的九牛一毛，但股權眾籌每季度的募資金額近乎翻倍，表現出強勁的增長勢頭。2014年底，中國證券業協會起草了《私募股權眾籌融資管理辦法（徵求意見稿）》，加強對這一行業規範的同時，這也為其發展提供了政策的指引。
以互聯網思維經營的股權眾籌能走多遠尚未可知，但相比投行模式的一成不變，更具活力的互聯網模式或許能給人驚喜，融資渠道或將成為互聯網打開投行壟斷地位的一個缺口。一直關注創業企業和互聯網領域的華興資本CEO包凡曾表示，過去20年投行在工作方式、商業模式等方面幾乎沒有發生任何變化，10年後如果以互聯網為代表的新技術革命改寫遊戲規則，助推經濟革命性增長，則將促使投行做出變革。
新財富在對國內幾家投行的訪談中瞭解到，在互聯網金融的衝擊下，投行業內普遍都存在緊迫感。有業內人士則表示，互聯網對券商的影響更多的是在心理層面上，畢竟在全行業都互聯網化的前提下，券商投行部門的固守讓人產生坐以待斃的錯覺。然而，不管是券商為了迎合市場需求主動求變，還是被動改變，在證券承銷、併購和資產重組等高度專業的領域，短期內互聯網在根本上很難動搖其根基；加上投行業的體制保護和門檻極高，互聯網金融還無法滲透進去，而未來互聯網對投行業務的影響究竟有多深，目前還是未知之數。
硅谷巨頭併購棄用華爾街投行
一直以來，併購業務在國外被譽為「投行皇冠上的明珠」，因為它最能反映券商投行業務的實力和身價，是投行核心價值的重要體現。每一次經濟格局變動，每一次產業結構升級，每一次企業併購浪潮，背後都有投行的身影。
2014年全球併購風起云湧，據湯森路透的數據，截至2014年12月11日，全球併購交易總額達3.27萬億美元，同比增長40%，創2007年以來的最高紀錄。華爾街投行在這場全球併購盛宴中收益豐厚，據披露，全球併購業務第一的高盛在這一年為價值超過9350億美元的併購交易提供服務，並從中獲得了17億美元的併購業務收入。
然而，在全球併購業務中風生水起的華爾街投行，在硅谷卻陷入窘況。2014年，美國高科技行業在前7個月進行了高達1000億美元的併購，創下2000年以來的最高點，不過華爾街投行卻意外成為其中最大的輸家，因為在2014年美國發生的高科技併購案中，已越來越難看到投行的身影。
2014年，蘋果以30億美元收購Beats Electronics的交易中沒有聘請任何一間投行做財務顧問。不僅如此，Facebook、甲骨文、谷歌、微軟等互聯網巨頭都不再依賴投行的作用，Facebook對虛擬實境遊戲公司Oculus VR的23億美元收購，以及甲骨文對Micro Systems的50億美元收購，都沒有看到以往華爾街投行人員的身影。2013年谷歌斥資10億美元收購地圖公司Waze，2011年微軟85億美元收購Skype時，也選擇繞過投行的幫助。
交易數據提供商Dealogic的統計顯示，2014年美國交易金額超過1億美元的併購案中，69%的併購公司沒有聘請投行擔任顧問，而該比例在10年前僅為27%。這被歸根於伴隨互聯網技術帶來的信息不對稱遞減、企業高成長所帶來的估值標準重構，華爾街投行的作用和技能與硅谷的需求越來越不匹配。
在互聯網時代，美國互聯網巨頭的併購已不能用傳統的公司估值標準來衡量，華爾街投行被認為最擅長兩件事：財務評估和談判，但投行可能並不擅長評估處於早期階段的科技公司，這也導致華爾街投行跟互聯網巨頭越走越遠。在2014年2月，Facebook以最終220億美元的天價收購Whatsapp，而Whatsapp在2014年上半年虧損約2.3億美元，營收僅為1500萬美元。對投行而言，這樣的併購沒有科學依據，也不會主動去撮合這種交易。
據稱，谷歌的拉里·佩奇會採用一種牙刷測試，即這項服務或者產品能否像牙刷一樣，被用戶每天使用至少兩次，作為是否併購一家互聯網企業的衡量標準之一。這個評判標準迴避了傳統意義上投行對公司的估值標準，看中的是服務或者產品的實用性而不是利潤率，注重的是長期潛力而不是短期經濟效益。這無疑與華爾街投行的評判標準背道而馳，使得投行被認為並不真正瞭解互聯網公司真正追求的核心價值是什麼，投行在撮合交易過程中的價值，由此也被質疑。
相比每次併購交易要尋求相對外行的華爾街投行的幫助，且要向其支付昂貴的顧問費用，互聯網巨頭越來越熱衷於組建自身的併購團隊，以進一步降低對投行的依賴性。蘋果、Facebook等巨頭從投行中招募不少專業人員，自行搭建團隊來做併購標的的財務分析工作，並給予他們更多的職責，以取代華爾街投行的作用。
出身高盛的艾德里安·佩裡卡（Adrian Perica）於2009年加入蘋果的併購部門。據悉，他領導下的併購團隊最大規模時擁有過百人，其團隊成員不少都曾任職於華爾街各大投行。艾德里安·佩裡卡為蘋果帶來了標準化收購業務諮詢和決策服務，正是在他的領導下，蘋果完成對Beats這宗有史以來併購金額最大的交易。在他加盟蘋果的2009年，蘋果僅完成兩宗併購，而在2014財年，蘋果已將37家公司收入囊中。由於擁有媲美華爾街投行團隊的併購部門，蘋果對華爾街投行的依賴性也不斷降低，同時節省了大量的財務顧問費用。
華爾街投行不僅以專業著稱，其收費同樣令人咂舌。在2014年11月，華爾街宣佈兩宗總額超過1000億美元的天價併購案，參與的投行將分享3億多美元的併購費用。以此比例計算，蘋果收購Beats時以自身團隊取代投行，節省了900萬美元。在美國已完成上百起公司併購案的思科曾表示，比起每筆交易向投行支付數百萬美元的費用，僱傭全職銀行家更具效率，也更為划算。
美國互聯網巨頭能輕易繞過投行去完成價值不菲的併購交易，除了它們更瞭解互聯網，還在於大部分互聯網企業都處於硅谷這個相對較小的圈子。Facebook收購Oculus VR，一個最大的因素是馬克·安德森（Marc Andreessen）既在Facebook擔任董事，又同時任職於OculusVR董事會，在他的穿針引線下，交易雙方知根知底，從而降低了交易難度。不過，繞過投行的併購有時難免會出現問題，谷歌和思科等巨頭都曾經由於沒有接受投行的幫助而吃了啞巴虧，併購的公司在完成交易不久即宣佈倒閉。
歸根到底，並不是美國互聯網巨頭不需要華爾街投行的專業知識，只是在自身比投行更加熟悉併購標的的前提下，利用公司媲美華爾街投行專業知識的團隊成為首行，投行被邊緣化由此成為在所難免的事實。
互聯網併購中投行邊緣化之風會否吹襲國內
相比已感受到市場變化帶來的一絲寒意的華爾街同行，國內投行暫時不會面臨這樣的尷尬局面，因為根據政策規定，在A股上市的公司進行的併購構成重大資產重組交易時，應當聘請在中國註冊、具有從事財務顧問業務資格的專業機構擔任財務顧問。
不過，新財富採訪的國信證券投行人士透露，隨著註冊制時代的來臨，投行的渠道作用有弱化趨勢，投行的牌照也將逐漸放開。同時，國內已經有部分互聯網上市公司配備了併購團隊，尤其是在海外上市的BAT等巨頭，都擁有實力雄厚的併購團隊。BAT近幾年在國內市場大肆併購小公司，有很多業務同樣繞開了國內投行的幫助。
在相對封閉的市場環境，國內投行的日子依然可以逍遙自在，但面對未來可能的變化，最好的做法無疑是未雨綢繆。■
本文原載於《新財富》2015年3月號
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很少有這樣的衝動，想買一張機票，飛到東京，品嘗「壽司之神」小野二郎的極致美味。 小野二郎是日本壽司界的傳奇人物，六十五年前，當年二十五歲的小野二郎立志當一名壽司師傅，從那一天起，他不改其志，每天只想著一件事：如何捏出一個比昨天更美味的壽司。 八十歲那年，日本政府頒發「現代的名匠」給他，這是日本職人的最高榮譽，隔兩年，他摘下米其林三星榮耀，歐巴馬去年訪日，日本首相安倍晉三特地招待他到小野二郎的店用餐，連法國知名廚神侯布雄都深深著迷於他的壽司。 如今九十歲的小野二郎，仍然每天一次為客人捏製壽司，只是，近兩年來，他已不曾接受任何媒體採訪。這次我們當面採訪到小野二郎與他的兒子小野禎一，十分難得。 這次約訪進行了半年多，很幸運的，我們不僅隨著小野禎一赴築地魚市場挑貨，更直接與小野二郎面對面。同事形容，「小野二郎雖已經高齡九十，但是捏壽司時， 仍然腰桿筆直，神情專注，令人動容。」壽司之神令人可佩之處在於，當問他一貫壽司多少粒米時，他毫不遲疑地回答，「三百三十二粒左右，每個壽司都會差兩到 四粒左右，最多不會超過四粒。」當聽到每貫壽司只有正負四粒米的誤差時，不禁讓我十分驚訝，而且為了方便客人一口咬下，魚片不超過七公分；就連煮壽司醋飯 也是極其講究，且壽司店裡，每天做三輪生意，但他堅持處理生魚後，都要徹底刷洗乾淨，且每天將桌椅拖出去，徹底清潔所有角落，一天洗刷三次，數十年來從未 懈怠。 他到了這個年紀，猶在追求進步，因為他認為「沒有人知道頂峰在哪裡？」如此究極的精神，令人佩服，也值得學習。 本期另一個封面故事，講的是眾所關注的全民健保費率是否該調降的問題？以及健保給付的荒謬現象，更值得注意的是，我們揭發了全民健保盈餘被政府A走一百八十億元的真相！
撰文 / 謝春滿 | ||||||