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順豐的融資標準：不逼著上市

作者：楊倩

「不逼著順豐上市，這是我們在選擇融資方時最基本的要求」，順豐副總裁王立順對記者表示，早前一直陸續有多家機構拋出橄欖枝，而順豐在選擇戰略合作夥伴時最起碼的要求就是有「不上市」的共識。

業界對於順豐與投資機構接洽早有傳聞。王立順表示，與元禾控股、招商局集團、中信資本的戰略合作協議已經在本月初簽署，三者以總體投資不超過順豐25%的股份成為順豐新股東。若按照正常的工作進度，9月份就能夠走完整個流程。

堅持冷眼看上市

比起這個效率，順豐在快遞行業引進資本的速度卻要緩慢許多。順豐速運成立於1993年，這是順豐成立20年以來的首輪融資。這次新資本的注入，標誌其持續多年的單一資本股份結構改變。

「很多人問我順豐為什麼選擇這個時間點，我想說為什麼不是在這個時間點呢?」王立順表示，產業和資本融合是大勢所趨，據他透露，從今年開始，雙方才真正的進入深入討論和接觸。就本輪融資的具體金額，王立順表示「不方便透露」。

「我們沒有把這三家機構作為融資方，而是作為戰略合作夥伴。我們看重的是他們對於順豐的發展戰略和現階段情況都很認可，不會逼著上市，不會要求退市，不會急於變現。」除此之外，王立順表示雙方在估值上的認可，也是能夠促使雙方迅速達成協議的重要原因。

事實上，順豐掌門人王衛不喜歡被資本左右早已被業界所知。他不僅18年絕緣媒體，更是對外宣稱堅持不上市。

「上市的好處無非是圈錢，獲得發展企業所需的資金。順豐也缺錢，但是順豐不能為了錢而上市。上市後，企業就變成一個賺錢的機器，每天股價的變動都牽動著企業的神經，對企業管理層的管理是不利的。」王衛早前曾如是表述。

在順豐「冷卻」的同時，在另一邊，其他民營快遞在電商迅猛發展帶動下被迅速「催肥」籌備上市，目前EMS正在衝刺，待IPO開閘後將成為我國快遞行業第一股，而圓通也正在進行上市計劃。此外，京東、淘寶等紛紛發力自己的物流計劃，包括航空、地產等行業也紛紛「跨界」投資快遞物流企業。

對此，王立順表示認同行業其他民營企業上市並認為有利於行業長遠發展，「國內的快遞行業被關注度越來越高，但充斥了太多負面的消息，民營企業上市對行業發展是正面信息。」

融資用於重資產投入

截至目前，順豐以200多億元的年營業收入佔國內快遞市場兩成以上市場份額。除了國內市場，還在日本、美國開展業務。旗下已有30架全貨機、5000多個營業網點、150餘一二級中轉場和1萬多台營運車輛。

「過去這些中轉場多是我們租來的，」王立順表示，土地集約化要求這些成本越來越高，順豐要自購就需要大量的資金來源，「對於這些重資產的掌握，有錢就發展的快一點，沒錢就落後了。」

王立順表示，融資除了用於購置土地擴張中轉場和航空樞紐，還將用於自動化系統和自動化設備。投資方也表示，不會改變順豐目前的戰略方向和品牌主導權，資本的引入也將助於順豐標準化、信息化和一體化的建設。

據王立順預測，今年順豐能夠完成30%的增速預期，未來會更加集中於做差異化服務和針對性的解決方案。特別是在增值服務上的開發，比如逆向物流、菜單式服務等。

吳海：被逼著創了三次業，夠了

創業家 2017-07-25 09:33

來源 | 創業家（ID:chuangyejia）

作者 | 吳海

創業圈有兩個段子王，一個是萬通控股董事長馮侖，一個是桔子水晶創始人吳海。

前者善於把自己的經歷和感悟寓於帶顏色的段子之中，後者則善於把自己的血和淚經驗揉雜於各種看似談笑風生而且帶顏色的段子之中。

今天創業家&i黑馬與你分享的這篇文章是來自於吳海，他受邀在黑馬成長營做分享之後，以這篇談笑自若的文章複盤了自己的20年創業軌跡。你會從中看到一個創始人的血與淚。本文由吳海（wuhai222）授權創業家&i黑馬發布。

黑馬成長營又來找我去講講創業史，因為我公司又賣了，這是我賣的第三個公司了，價格比前兩次高了很多，賣了37個億。

讓我講創業史？我心想我能講個球啊？因為：

三次都是被逼創業，就像一個良家婦女被逼進了青樓，至於怎麽創業，呵呵，進了青樓的良家婦女不會的也都會了– 賠笑，陪酒、賣身、躲大蓋帽… …

今年是被逼創業20年整，晚上睡不著覺，想想還是寫出來，總之，除非有人再逼我，我應該是再也不想創業了，20年被逼創業夠了，幹不動了，把弟兄們安排好後就該回家帶孩子了。

20年創業軌跡

20年基本創業軌跡是：

打工（96年） – 被逼創業（97年） – 賣公司（99年） – 打工（00年） – 被逼創業（02年） – 賣公司（04年） – 打工（05） – 被逼創業（06年） – 賣公司（17年） – 打工(現在) …

第一次創業：1997年，商之行，國內第一家旅遊預訂公司，創業原因：被前面公司解雇；

第二次創業：2002年，財富之旅，在線旅遊服務公司，創業原因：被人耍了

第三次創業：2006年，桔子酒店，設計師酒店集團，創業原因：大哥希望我做，不好意思推辭就做了

當然，這些被逼創業都有我個人原因：性格比較軟，涉及到自己利益被侵犯時不好意思開口，最後這個弱點被人利用把自己玩了，當然現在我應該不會讓人白搞

第一次創業的原因：被解雇了

1997年我被解雇了，起因是赤裸裸的公司政治。

那時我是一家外企北京的總經理，市場不行公司快死了，總裁也被美國總部解雇，來了一個港慫（作者註：港慫指的事50年代和60年代初生的某些香港人，他們為了利益可以赤裸裸不擇手段說謊）做代理總裁，一個美國老頭做顧問，我被夾在倆個人中間。

那個港慫怕總部請的老美顧問做CEO，他知道美國總部信任我，於是讓我跟總部說那個顧問能力不行，我直接拒絕了，於是他以我出差超標把我解雇了，當時也沒什麽勞動法，於是我失業了。

這家公司做的是機票預訂系統，由於當時國家禁止外資做民航生意，我走之前提出可以做酒店預定，當時國內還沒人做，我還組織一個隊伍做了市場調查。我走之後為了證明我是一笨蛋，他們放棄了這個項目。

被解雇了，逼的沒辦法，就創業吧，做了酒店預定為主的公司- 商之行。

年輕一代可能不知道這家公司，想想攜程今天的市場地位吧，當時我的公司是國內第一家也是最大的一家酒店預定公司，公司賣的時候規模大概是同期攜程的100倍。

當時賣的原因也是大股東要賣，我就把公司賣給了在香港的所羅門兄弟（後並與花旗）亞太地區總裁的家族基金，我的股份他們沒買，承諾一年後我想賣可以賣，但沒跟我簽合同。

當時我窮啊，沒見過錢，可想把自己的股份賣了，於是問了兩次跟我簽買賣合同的事，他們因種種原因一直沒準備合同，於是我認為又被港慫騙了，不再問他們合同的事情

（其實是我的錯，當時沒經驗，不懂得他們只是財務投資人，他們不懂業務也離不開我，其實要是我沒走可能中國旅遊格局就變了，可能根本就沒攜程了，這是後話）

那時攜程剛創立，季崎找我請我過去，並且承諾會買我在商之行的股份，承諾攜程股份等等，我想這次我不能再相信口頭承諾了，於是要他準備了合同，並且加蓋了攜程的大印。

至今記得上攜程的第一個日子，三八婦女節，2000年3月8日，任攜程副總裁，後來迅速提到了資深副總裁，後來我的好友梁建章做了CEO之後，也跟我談了準備讓我做COO的事。

第二次創業的原因：被耍了，賭一口氣

在攜程最大貢獻是兩件事，一是轉型，二是把業務做上來了

轉型：我進攜程的時候攜程規模大概是我自己公司的1/100，那時候攜程純做互聯網，根本沒有交易，我主要工作就是幫著轉型，就是所謂的水泥+鼠標。

從加大呼叫中心建設，完善酒店BD隊伍，建立銷售隊伍等等，梁建章那個時候是CTO，他知道我有技術背景，公司網站設計和數據庫結構設計都讓我參與。

業務：大家現在偶爾能見到機場發卡就是我幹的事情，我把以前自己發明的人海發卡戰術在攜程得到發揚光大，那時候發卡人員基本工資900塊錢左右，幹得好的業務員發卡帶來業務提成能到10000多塊錢，於是發卡人員發動全家老小沒日沒夜發卡，那時候夏天的晚上你在上海的外灘、北京的王府井到處都能看到攜一家老小發卡的壯觀景象。

直接的效果：我進公司預定大概是一個月300多間房，2001年我走的那個月做到了10萬間房。

對了，在攜程做得另外一項工作是幫助融資，第二輪融資的商業計劃是我寫，業務這塊也是我談的。記得當時我還問沈南鵬要第一輪融資的商業計劃參考一下，他訕訕一笑說，第一輪融資還沒來得及寫完商業計劃人家就投錢了，也是能理解，第一輪融資正好是互聯網泡沫時代。

我離開攜程的原因也很簡單

第一是承諾給我的股份變成了期權，我沒做聲，其實我是95年就拿過期權的人，自然知道期權和股份的區別；

第二是答應買我原公司的股份一直沒兌現，我當時進公司也沒催他們兌現，因為我覺得我手頭上有蓋了攜程大印的合同，我想他們應該不會耍流氓。

過了大半年我開始催的時候，他們說第二輪融資他們沒披露這事，讓我賣給原來的股東，差價由他們以分期付款和漲工資的方式大概三年時間補齊，這個確實是耍流氓了。

跟我一起來攜程的上一家公司的同事想自己再做，我毫不猶豫地出錢了，女朋友也過去工作了，這家公司叫做財富之旅；自己後來則回家複習GMAT考試準備去哈佛讀書，無奈2003年非典，我被逼又出來做這家公司。

我在攜程這段事怎麽說呢？當時來跟我談讓我加入攜程的是時任CEO季崎，後來他離開攜程做了如家和漢庭（現在的全季），他現在又把我做的桔子酒店收購了。

收購前為了讓我同意賣給他，季崎找我喝了幾次酒，我和季崎也特意聊過這段往事，因為我怕了。

他說當時他不知道跟我簽合同沒執行的事，我走的時候也沒說原因就走了，他說當時我真應該拿煙缸砸他腦袋，因為他沒做到。其中一次喝日本清酒他喝高了之後他抱著我流淚，說，對不起了，兄弟，希望能給他買桔子酒店的機會，兄弟們一起接著做。

想想也是，當年我不成熟，太沖動了。如果我走之前說了他欠我的，甚至真拿煙缸砸他，也許就沒這事了。總的來看都是大家年輕，都有責任。這次是大股東要賣桔子酒店，我不願意也沒辦法，但是和季崎聊了之後發現他的變化也蠻大，我當時隨口說後海的那家酒店我有情節希望留下來給我，他也很痛快地就說給我了，人老了確實成熟了，也可能是人有錢了境界不一樣了。

第三次創業：大哥想做，我不好意思不做

第二家賣掉的公司叫做財富之旅，也是做在線旅遊服務的公司，估計當時的規模應該是在攜程、藝龍之後吧，算是第二梯隊排名前面的公司。

這家公司我自己大概做了2年，畢竟家底不夠厚缺錢做大，在融資的問題上與合作夥伴發生爭執，最後我選擇了不傷和氣不做了，全部賣給了新浪，改名叫做“新浪財富之旅”

財富之旅做得沒有可圈可點之處，倒是賣給新浪後應該有機會借助當時新浪的平臺沖一下，可惜新浪當時買的原因是因為看見攜程股票好，以為買了之後能讓新浪股票上去，可惜股市並沒有買賬，新浪也就把這家公司當做雞肋，最後賣給藝龍了，我又開始打工了，在藝龍做副總。

當時新浪出面來買我們公司的是時任COO老林（創業家&i黑馬註：林欣禾），之後我們成為了好朋友，現在他是著名的投資機構DCM的老大，唯品會，58同城就是他投的。

我們兩個都在新浪的時候常聊旅遊行業，聊如家、七天未來的事，但是因為我們都在新浪工作，為避免利益沖突，我們也從沒聊過自己做酒店的事。

後來新浪把我的公司賣給了藝龍，老林也從新浪出來了但還沒加入DCM，這時候沒有利益沖突問題，他跟我說做酒店吧，我想，當年他代表新浪買了我的公司幫我掙了一些錢，雖然我知道這是新浪的決定，但是我這人比較執著地認人，我就是覺得是他幫的我，我無論如何也應該報答大哥，於是我就做了桔子酒店。

不會有第四次創業了

第三次創業做得桔子酒店做得不算大，賣給季崎的華住的時候加上沒開業的200多家，唯一有點小成就的就是桔子水晶酒店系列的中高端設計師酒店定位得到市場的認可，在中高端也算是有名氣的品牌。

賣給季崎之後我又開始了新一輪的打工生涯，理論上我是不會再創業了，20年幹夠了，做小姐也有年長色衰幹不動的時候。

我現在的任務是保證華住兌現買桔子酒店時對大家的一些承諾，保證弟兄們的利益，幫助老季完成整合和過渡，有時間就幫華住整整品牌和營銷策略，差不多就該回家帶孩子了。

這就是我被逼創業的故事。

我真的不想再有下一次循環，我累了。

我把桔子酒店賣掉的原因可能有人不清楚，可以參考“我只是一個代孕媽媽”。

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從賣房創業到融資5億，繽果盒子：我們是被逼著走到今天的

野草新消費 2018-02-24 11:18

過去一年，是新零售快速崛起的一年，更多的目光開始聚焦到線下，一批新物種正在破土而出。其中，無人便利店這個新物種，因為市場空間和消費者體驗等問題，從誕生之後就質疑聲不斷。在質疑聲中，無人店的發展勢頭似乎並沒有削弱，一些創業項目先後獲得大額融資，京東、阿里巴巴也相繼推出無人超市或便利店，市場為之躁動。

繽果盒子是無人便利店領域的先行者，從2016年2月，由生鮮電商轉型為無人便利店，中間幾次艱難的版本叠代，開啟規模化，到2017年連續獲得上億元和8000萬美元兩輪融資，繽果盒子完整的經歷了這個行業的跌宕起伏。

在2018年農歷新年開年之際，野草新消費推出2017年新零售企業年終系列訪談。圍繞做無人便利店的初衷，核心競爭門檻，政府和資本扮演的角色，有人和無人的本質差異，更加篤定和需要改變的等話題，繽果盒子創始人陳子林坦誠地分享了一年來經歷了的種種變化和思考。面向更加激蕩的未來，他最想對新零售的創業者說，“不要焦慮，任何事情發展都有周期性，現在的問題只是周期越來越短”。

口述 | 陳子林

整理 | 張曉軍

恰當的時間做恰當的事情

繽果盒子發展到現在，還不算太成功，只是在一個良性的軌道上發展。和過去幾段創業經歷相比，繽果盒子給我特別大的感觸是，在恰當的時間點做了恰當的事情。

2005年，我們做手機Tiger地圖，想法非常棒。以我們那時候的水平，可以見到國家實驗室主任、交通委主任，甚至受過北京市市委書記的接待。但在那個時間點上，並沒有太多東西支持你，社會積澱也不存在，最終導致我們沒有做的很大。

像以色列的軟件Waze，跟我們做的是同樣的事情，在2011年被Google收購時賣了13億美金。這次做繽果盒子，終於踩到了時間點，這讓我相信，你一直折騰不死，總能踩到。

繽果盒子創始人 陳子林

當然，我也很篤定這件事能成，為此把房子都賣了。從2015年底開始，我認為這件事邏輯上是通的，事實上我們也走到了現在，跟當時的設想一樣。

無人便利店的基本假設

1、擴展前先驗證兩個問題

為什麽要先做小區？為什麽先用盒子的形態去做用戶教育，然後慢慢為整個社會賦能。從這個事本身而言，我當時的判斷是員工成本、物業成本越來越高。同時，消費又越來越多元，用戶的選擇也越來越多。用原來的零售組織形式，顯然已經很難滿足新型市場的零售要求了，用戶需要更快、更方便，成本也要更低。

而做無人便利店，實質上是在提升社會零售的效率，當我可以以比別人便宜10倍的價格去運營一個零售渠道時，這個威力一定很嚇人，而且市場會非常大。

所以，繽果盒子在2016年8月份落地，11月份正式去入社區，我們當時驗證了兩個問題。

問題一：在社區盒子是需要的，它不會被討厭。

問題二：盒子沒有系統性風險。相比來說，現在無人貨架系統性風險無法阻擋，而且會越來越大，沒有監控就會破窗。

我和團隊多次強調，一定要讓用戶在里面有壓力，隨意拿東西是會被發現的。但很多人刻舟求劍，用無人售賣機的邏輯套到我們里面，無人售賣機的邏輯是沒有監控，想做壞事的人很多，越是小的壞事，大家越是抱有僥幸心理。

繽果盒子是有監控的，我當時也很堅定不會有人破壞。在驗證完這個想法後，這個事就可以快速複制。

2、改變傳統便利店的運作邏輯

以前傳統便利店是很重的生意，要花幾個月時間選址、裝修，投入和承諾成本都很高。光一個店鋪可能就要花一百萬，我們改變了這個邏輯，讓實體商業互聯網化。

第一，我們把便利店產品化，可以快速、批量生產。一個月鋪幾十上百個便利店，這是工程化項目不可能實現的，也是一個很大的觀念改革。

第二，我們有極低的試錯成本。原來的便利店實體商業，花很高的租金是為了買流量，而我們可以攢流量，這個地方不行，換個地方做生意，損失不大。

我也很坦誠，有的盒子如果一天就賣一百、兩百多，產地不對，馬上就會換，一樣的盒子從A點換到B點銷量可能翻5番。

所以，既具備互聯網的特質——批量供應，用戶的邊際維護成本也趨近於零，只要用正常的交易服務，用戶就會到我們這兒。

無人店的門檻有多高？

其實現在很多人好奇，市場上有很多無人便利店項目，繽果盒子能走到今天的狀態，核心靠的是什麽？首先我從來不在意跟別人比，也不想讓別人無法超越我們，因為這個生意非常龐大，擁有幾十萬億的大市場。

我們再看它的門檻有多高？

第一，它是資金密集型的。早期要燒錢，不像貨架拉500萬天使，做1000個貨架就可以運行了，無人便利店密度達不到就看不到結果，所以在早期階段資金密集是門檻。

第二，它是技術密集型的。RFID雖然技術門檻稍低，但真要投放到市場批量複制，門檻並不低，而且我們現在用的圖像識別技術，在國內乃至全世界都是最前沿的，首席科學家也在這個行業經營了十幾年，研發團隊100多人。我們現在招AI深度學習的人才，開70萬的年薪，是在和阿里搶人。

而且，如果要從技術上去突破無人零售，沒有一個很好的團隊，很難邁過這個檻。我們要做出一整套基礎，現在手里成功的專利就有30多個，還有40多個在申請，它是一個爬坡的過程，我們過去一年就在推進這件事情。

過去一年整個市場變動很大，我們也經歷了很多。回顧過去一年，令我印象最深刻的還是關於繽果盒子“裁員”的負面報道，這件事情在我個人看來很正常，但很多媒體把它當做一個負面，我也只能接受，廣東人說“吃得了鹹魚，你一定要抵得了渴”，這是一定要承受的。

對我來說，這件事無非是在一個快速發展的初創公司，把一些違紀、不達標的人員開掉。我們400多人開了幾個人，也從來沒有資金鏈的問題，我不認為這是一件大的事情，被放大了不好，僅此而已。

這個事情直接導致的一個結果是，我對公司一些關鍵員工的引進變得更加謹慎。我突然意識到，我們已經不是一個小公司了，不能像原來那樣管理。

對我個人來說，這是很重要的轉變，我也在複盤、反思這件事，本來可以處理的更冷靜一些，或者對違紀的員工態度緩和一些，就不至於有這種大的矛盾產生，以後要註意對行業的影響。

如何破解擴展困境？

1、規模化複制中的“加速度”

之前我們設定了一個小目標，是一年鋪5000個盒子，過去一年實際上只鋪了200個。但從中國商業史上來講，也很少出現沒有零售經驗的團隊在半年做200家店。所以，它不是一個很慢的速度，我們正在突破零售的桎梏。

之所以沒有我說的那麽快，主要有兩個原因：

第一，5000個是我給團隊內部設定的目標，因為難，我才把它設為目標，但我從來沒想過跟媒體、外界許諾，自己對自己負責就可以。

第二，現在這個業務怎麽做，算我們最清楚，前期不可避免的要試錯，先慢後快，這是客觀規律。

此外，10月份後，繽果盒子的擴展速度慢了下來，也是受到了投資人的啟發。當時我想再鋪一兩百個，然後再去調，但他們將這個時間點提前了，希望去做精細化管理，先把內功練好。而在新一輪融資之後，我打算先試點5個樣板城市，把樣板城市打造成我們想要的密度，同時做的足夠精細化。

所以，我們要意識到有一個“加速度”在里面，到現在，我都不認為未來的目標不能達成。

2、政府在無人店落地中的“關鍵角色”

在這麽多變化中，2017年在我們預計之內的，是這個生意在推出時，會受到行業很大的關註。因為我覺得這對零售來說意義非凡，就像當年的蒸汽機改變出行一樣，無人便利店對未來零售的格局會有很深刻的影響。

預料之外的是，這個行業在早期階段，需要那麽多的政府支持才能走下去。所以，在9月份我們就調整了業務方向，認為政府支持對這個行業的發展至關重要。

政府不是一般的商業機構，政府在合作之前它一定是慎重考慮的，包括考察你的團隊，這件事靠不靠譜，這就要求我們做的足夠好，業務落地對民生、社會有益處。而且我們跟政府合作，並不是沖著它的資金、政策支持，實質上要讓它給一個合法的身份。

政府對這個事的要求無非包括幾項：

一能降本增效；二要給居民、給消費者提供更多的便利；三能管控好，沒有負面和安全隱患；四能推動社會的信息化，數據化進程。

這些方面如果做到的話，政府應該也會大力支持。說實話，我們有將近3萬個場地，7個工廠，加上資金儲備，落地會是一件很快的事情。但節奏推進的關鍵是要跟政府配合。

六億融資後的野心與格局

1、一門燒錢、資金密集型的生意

目前這個階段，我們有一定的心理準備，有一些成本去做戰略性的虧損，來教育市場和做整個業務的配套。它不僅僅是個生意，更是一個事業，投資人也理解。這是我們為什麽需要資本支持的原因，如果光是自己這點錢很難做好，也承受不了局部的戰略性虧損。

2017年我們進行了兩次比較大的融資，一次是1億，一次是5億，相比於同類，之所以獲得資本青睞，我相信首先是我們把這個事想的比較清楚，起步比較早，也積累了很多經驗。目前布點的成熟度和技術的領先性，我們領先市場至少半年。

獲得2017年第一筆融資時，我們受到的關註就很多，當時甚至有些機構在搶。我跟GGV聊完後，下樓就收到GGV合夥人徐炳東的微信，他說繽果盒子是最近半年見過最讓人興奮的項目。

簡單來說，這個生意很大，而他已經看到這個生意可以爆發成什麽樣。兩周左右，他就給我Offer了。

後面我們又融了5億元，其實在在中間的過程中，我們就是簡簡單單地相信這件事，穩步推進，讓消費者用更低的成本、更便利的方式買到產品。因為這個生意是燒錢的、資金密集的，融資是為了越來越驗證我們的想法，也可以讓我們適當地犯錯。

現在我們大的邏輯是驗證過了，更需要驗證的是管理，這樣做是不是最高效的，還能不能做更好？它本質上是一個不斷完善的過程。

2、自身的風險和巨頭的競爭

現在還有不少投資人認為，中小企業不要輕易嘗試無人便利店，我想的是，你不要希望這個世界上所有人都喜歡你，這是常態。

從傳統零售人的角度來看，這件事情可能風險很大，但現在還沒有人敢說自己掌握了全部真相。所以，我們也是在求證自己的想法。在這條道路上，有一點我很自信，當你可以用比別人便宜很多的成本，把一件商品送到消費者手里時，是很有價值的。

也有人質疑，如果巨頭進入我們該怎麽辦？但如果我是巨頭，關註一個行業的話，我會讓這個社會牛逼的人先跑出來，再買它、參股它，事實上阿里和騰訊都是這麽做的。

京東內部有兩個團隊在做這塊的事情，每個團隊十幾二十人，對於京東來說，這是一個新賽道，它也在試錯，他們內部不僅僅有協同、還有競爭，當他們在內部跨部門要資源的時候，未必比外部發展的好。

到目前這個階段，我們也會和BAT溝通、合作，這個世界越來越講究結合，不像幾十年前你死我活。我們從來不排斥和任何人合作，如果有巨頭想要投資我們，我們很歡迎，但我們要保持自己的競爭力，把業務做好，才有本錢和別人討價還價。

與無人貨架、互聯網+傳統便利店的比較

1、無人便利店更具有可持續性和延展性

2017年下半年，無人貨架非常火，無人貨架和無人便利店雖然都有無人的概念、元素，但真不是一樣的東西。

可以很明確地說，無人貨架熱帶動了整個無人的概念，但並不會由此帶動無人便利店的投資。相反，我們的投資人花了很多時間在研究無人貨架和無人便利店的區別，最終他們得出的結論是，無人便利店可能更具有可持續性和延展性。

無人便利店跟無人貨架相比，實際上是創造新的消費場景，原來在非開放小區，人流量少的地方，沒有24小時便利店，現在我們鋪了盒子就可以為你服務。

當然現在也有新型的便利店，通過互聯網+傳統便利店的方式，在原有的場景中改善體驗，提升效率，但商業模型主要還是靠熟食、鮮食來帶流量。

目前，傳統的便利店標品已經很難吸引消費者進店了，傳統便利店+互聯網，帶來的增效也許是10%或者20%。但我們不是這樣，我們是創造了一個新物種，除了存量市場，還要擴大增量市場，由於渠道越來越發達，效率的極大提高，會讓你的需求得到釋放。

所以，當以後所有小區樓下都有盒子，這個盒子都提供足夠多、豐富的商品給消費者時，你的需求就會被激發，這是一樣的道理。

2、有人與無人的本質差異

新零售大家現在強調的比較多的是，以 消費者為中心。無人便利店的“無人”概念曾經遭到了詬病。對於無人便利店，我首先認為不是因為無人而便利，是想要更便利必須無人。

有人和無人並不會改變你是否便利的結果，比如有時候你希望有人給你溫暖，有時候你很煩，不想見到人。消費者去便利店的目的是什麽？我們要搞清楚。其實無非是三點：

第一，這個商品是不是你想要的？

第二，價格是不是合適？

第三，最終你要考慮哪個便利一點、哪個更快一點？

決定性因素不是有沒有人，而是因為我們要更便利所以必須要無人，比如我們去你樓下購物，開一個24小時便利店，如果有人，至少要派3個人輪班，這3個人每個月是1萬元的成本，會讓你買一瓶可樂貴幾塊錢，如果不賣那麽貴，就不能存活。

最後其實我們的核心就是，你要買這個東西就對了，不管有沒有人。我不相信背後剛需驅動的東西需要改變。不管是有人還是無人，都有場景需求，但社會發展的趨勢有一個，就是高效替代低效，無人便利店正好符合這一趨勢。

篤定效率提升與“不要焦慮”

在過去一年變化中，讓我們更加篤定的是，通過一點一滴的積累、改變，去提升零售的效率。零售革命本質上是一場效率革命，體驗可以差異化，未必有一個完全的標準，但效率提升是唯一標準，效率提升就是用更低的成本把這件事完成。無人便利店的組織形式我認為是更先進的，起碼對標品、標準化程度高的生鮮，用無人化的方式銷售值得嘗試。

2018年，繽果盒子的心願就是把幾個樣板城市的精細化運營做好，其次，點位增加和每個增長點位運營數字的提升，都會是我們未來一段乃至很長一段時間的主要目標。

經過這一年，我同時最想對同行的創業者說，“不要焦慮”。

馬斯克在他放在太空上的屏幕寫的就是“不要焦慮”。我覺得任何事情發展都是有周期性的，現在的問題只是周期越來越短。為什麽我說風口 追不了，因為在這個世界上，沒有任何追風口的創業者能夠追成。我們也是被逼著走到今天，就是一直尋找光明,一直在想怎麽活下去，一步一步試出來的。

*本文系野草新消費原創，作者張曉軍。學習產業最新趨勢與方法論，掃描下方二維碼，加入野草新消費VIP升粉絲群。

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