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選Lending Club，還是選中國平安？

本帖最後由 股語者 於 2014-12-14 16:36 編輯 選Lending Club，還是選中國平安？ 作者：格隆 格隆這篇文章原來的題目本來是：誰會是中國的LendingClub？但感覺這明顯小氣場，貶低了中國金融市場的巨大空間。後來改成“買Lending Club，還是買中國平安”，這明顯又違背了格隆只做分析，“授人以漁而不是授人以魚”的初衷，最後才改為這個題目。 蛛絲馬跡構築的證據鏈 先說幾件看起來完全獨立，但卻讓格隆眼前一亮，並迅速把它們關聯起來的的金融領域事件： A、全球最大P2P平臺Lending Club在美國耀眼上市，上市首日高開65%，市值接近90億美金，完全遮蓋了另一家中國籍特色公司陌陌上市的光芒； B、中國人民銀行推出《存款保險條例(征求意見稿)》； C、馬化騰減持騰訊（據說馬雲也減持阿里）； D、平安港股配股融資 以上這幾件事情，貌似互不關聯，但在格隆腦海中迅速形成證據鏈——這個證據鏈要破的案子是：誰會是中國的Lending Club？ Lending Club表明了互聯網金融（尤其P2P）蛋糕有多誘人 格隆先帶大家簡單看看Lending Club這家公司為何如此吸引人的註意。 據說歌星汪峰最大特點是：無論多大動靜，都上不了頭條——永遠有比他更吸引眼球的東西與他同時冒出來。陌陌也遭遇了類似晦氣事。 本周四登陸美國市場的“yuepao”社交軟件陌陌被一位更耀眼的明星掩蓋了光芒。這位明星就是Lending Club，美國，也是全球最大規模的P2P貸款公司和第一家上市的P2P貸款公司。盡管在IPO當日Lending Club臨時調高了IPO價格，使得公司估值由最初的40億美金上升至54億美金，但是依然無法阻擋投資者的熱情。最終Lending Club高開65%，市值接近90億美金。 關於Lending Club，討論他的業務的文章已經非常之多，格隆不想再就此展開。格隆覺得最需要思考，也最想知道答案的兩個問題就是： 1、為什麽Lending Club可以成功？ 2、中國的P2P貸款公司有沒有可能複制Lending Club的成功？ 由於第一個問題是第二個問題的基礎，格隆首先嘗試回答第一個問題。 Lending Club成功的三大原因 LendingClub得以成功最大的基礎是傳統商業銀行模式的貪婪和無效性。下圖是Lending Club路演PPT第一頁的內容，很生動的解釋了傳統銀行商業模式的問題。在這頁PPT里Lending Club首席執行官Renaud Laplanche介紹了一個其個人經歷： 某天Laplanche同時收到兩張銀行賬單，信用卡賬單上顯示他正以17%的年化利率向銀行借錢，而儲蓄賬戶的賬單顯示他的存款利率只有0.5%。這樣的經歷相信很多人都有體會，Laplanche因此決心創立一個更有效的連接投資者與貸款人的平臺。 1.png (156.73 KB, 下載次數: 0) 下載附件 2 小時前 上傳 LendingClub商業模式並不複雜，其實際就是通過網絡平臺，把借款人和投資者直接撮合在一起。 LC建立了一整套網絡平臺，通過與銀行的合作，將投資者和借款人直接撮合在一起。首先，借款人登陸LC平臺，完成基本的註冊程序，並提交借款申請。隨後，LC通過自身的一套算法，基於合作銀行的指引，以及借款人自身的信用狀況、風險特征、借款金額、期限等原始數據，計算出每名借款人借款的利率，並給出幾個選項。借款人根據自身需求，選擇一個借款選項，隨後LC將該信息公布在系統中，並對其進行進一步核實，當核實過程完成，並且得到投資者的足額認購後，合作銀行將向借款者發放貸款（扣除交易費），LC再用投資者認購的錢買入這筆貸款。整個過程，投資者的錢都在獨立的托管賬戶中，LC並不能隨意支配這部分錢。LC在這一過程中通過收取交易費、服務費和管理費獲得經營收入。 2.png (59.71 KB, 下載次數: 0) 下載附件 2 小時前 上傳 想要把利差降到比傳統的銀行更低還可以賺錢，就必須要求運營比傳統的銀行更有效率。在Lending Club的路演PPT中指出傳統銀行的運營費用率大概在5%-7%的水平，而LendingClub的運營費用率只有2%。 首先，因為Lending Club是純線上模式，節省了去線下鋪設網點的費用。 其次，Lending Club的P2P模式並不是用自己的資本金放貸，因此並不受存款準備金率的約束。 最後一點，就是Lending Club利用技術手段和創新商業模式，把監管費用、客戶獲取成本、服務費用等壓到了比傳統銀行更低的水平。 3.png (187.29 KB, 下載次數: 0) 下載附件 2 小時前 上傳 綜上所述，Lending Club成功最大的基礎就是提供了比傳統銀行更有效率的匹配借貸需求的模式。 也正是有了這個更有效率的模式，成立7年的LC一直經歷著業績的高速增長。至今LC平臺發行貸款總額超過60億美元。今年前9個月，在LC平臺上完成的貸款超過30億美元，同比增加113%，同期凈收入同比翻番，達到1.43億美元。 LendingClub得以成功的第二大原因是美國對P2P貸款模式有明確的監管體系。 由於Lending Club的貸款憑證被視為可交易的證券，因此Lending Club的業務是受美國證監會（SEC）監管的。明確的監管是一個商業模式能夠做大的必要條件。在沒有明確監管的時候，很多小公司都可以賺到錢，但是沒有機會真正做大。因為一旦業務大到威脅到傳統的業務模式，就會被傳統勢力以合規的名義打壓，這就像年初時候的二維碼支付。而一旦監管明確，則傳統勢力就算再牛掰也無法打擊別人合法合規的發展業務。 LendingClub成功的第三大原因是美國完善的征信體系。 借貸平臺最核心的業務就是對利率進行定價，而利率的合理定價則取決於貸款人的信用情況。方便而準確的獲得貸款人的信用狀況是P2P平臺降低運營成本和降低違約風險的關鍵所在。LendingClub使用的個人信用評級依據是FICO信用分。FICO信用分是由美國個人消費信用評估公司開發出的一種個人信用評級法，美國三大信用公司Experian、TransUnion和Equifax都使用FICO信用分。每一份信用報告上都附有FICO信用分，以致FICO信用分成為信用分的代名詞。因此美國完善的信用體系是Lending Club能夠高效率運營的重要基礎。 中國P2P公司能否複制Lending Club的成功 有了上文的討論，格隆和大家一起來來看看LendingClub成功的三個基礎在中國是否存在。 第一個最大的基礎顯然存在的，甚至比美國的環境更好。 因為多年壟斷，已經習慣躺著數錢的中國銀行業更加傳統和低效率。而中國的互聯網行業則不遜色於美國、非常的高效和有活力。因此中國的P2P平臺的運營效率會高於傳統模式是無需質疑的，甚至會高出很多很多。 第二個基礎，也就是明確的監管辦法，目前在中國還不存在，這也是中國P2P行業最大的風險所在。但是目前行業無明確監管的狀態很有可能在15年得到改變。 從大的行業格局來看，P2P貸款只是利率市場化的一種方式。政府如果推P2P行業的監管辦法，也是賦予這一行業合法性，一定是基於政府已經做好推進利率市場化的準備為前提的。而推進利率市場化的所有準備當中，最為重要的一點就是銀行存款保險制度的推出。以中國商業銀行目前的運營效率和風控水平，如果利率真正市場化一定會引起非常高的系統性風險可能。因此政府是絕對不敢在銀行存款保險制度推出之前去推行利率市場化的，這也是中國人民銀行在11月底推出《存款保險條例(征求意見稿)》的根本原因。 當然，銀行保險存款制度能夠在今年取得重大突破，可能還要感謝以阿里巴巴為代表的互聯網貨幣基金倒逼了央行一把。等到銀行存款保險制度落地，相信銀監會起草的P2P行業監管細則也會很快推出。 關於第三個基礎征信系統，這是目前中國P2P生態中最脆弱的一環。 在格隆看來，這事寄希望於螞蟻金服比寄希望於央行更加靠譜。要知道美國的FICO信用分也是民間公司而不是政府部門開發的。當然中國人習慣思維可能會覺得信用這麽大的事情還是政府蓋公章比較有權威。那麽不妨思考一下穆迪、標普和大公國際的信用評價哪個更靠譜一些（前兩者都是民間機構）。征信系統幾乎是利率市場化最核心的一環，這也是格隆為什麽一直對螞蟻金服寄予如此厚望的原因之一。 所以說，中國的P2P公司想發展的像Lending Club那麽好，還是要等到第二和第三個條件成熟了才行。其中第二個基礎條件應該在2015年就會基本具備，但第三個基礎條件還任重道遠，需要民間倒逼和政府監管部門主動推進相結合。在此之前，中國P2P公司只能“打槍的不要，悄悄進村”，打基礎，拓客戶，練內功。所以這次Lending Club上市後香港具有P2P概念的上市公司比如8207中國信貸並沒有被炒，說明投資者還是比較理性的。等到監管等條件相對明確後，行業內領先的公司才敢大張旗鼓理直氣壯放手做事。那個時候中國才有可能出現類似Lending Club這種級別的P2P公司。 如果條件成熟，誰會是中國的Lending Club 根據高盛的統計，中國目前的P2P公司超過1200家，格隆估計這里面大多數是利用行業還沒有明確監管而進來蹚渾水的“行業投機者”，最後這些公司中的很多都確定會消失，但也一定有幾家內功積累雄厚的“行業投資者”走出來並充分享受到P2P這個巨大的行業蛋糕。 那麽，一旦條件成熟，哪家公司有機會殺出重圍成為行業的領頭羊？ 以目前的情況來看，香港上市的中國信貸（08207）具備一定的領先優勢。首先，在沒有行業監管細則的情況下，公眾上市公司的業務會比私營公司規範很多。其次，當行業真正迎來爆發式發展時，上市公司的快速融資能力可以保證公司的加速跑，從而領先其他對手。 但另外一家領先優勢更加明顯，但可能會被很多人忽略的P2P平臺是中國平安（2318）旗下的陸金所。以交易規模來看，陸金所已經是中國P2P市場份額絕對第一，以其體量，從平安大旗下分拆出來單獨上市一點問題沒有，也完全可能迎來類似Lending Club的眾人追捧。但陸金所既未高調宣傳，也未見分拆動作。 格隆的理解，由於P2P合規還處於一個比較灰色的地帶，因此平安一直以來對陸金所也並未高調宣傳。其實平安是中國大型金融機構當中牌照最全、布局最系統、互聯網程度最高的公司（沒有之一）。例如、保險系統唯一的一張全國性預付卡牌照就在平安旗下的平安付公司。 在格隆看來，如果未來中國政治生態逐步走向現代和成熟，中國所有企業及其經營者的政治風險顯著脫鉤，則“陸海軍（傳統金融業務及其牌照）+空軍（互聯網金融布局）”都足夠強大的中國平安是最有潛力成為真正金融巨頭的——格隆說的金融巨頭，是指目前無論哪個細分金融領域的大佬（比如銀行領域的工行也罷，保險領域的人壽也罷），未來都很難很難與平安競爭，在平安面前都是一個小個子。 在格隆看來，這也是為什麽馬雲、馬化騰都會入股中國平安的原因。 冒著大股東大規模減持自家股票，市場必定消極理解的風險，上周港交所披露馬化騰於月初減持差不多30億港幣的騰訊股票——這在小馬哥來說是極其罕見的一個動作。按照過往騰訊的習慣，看好，自家也能做好的業務，堅決自家做；看好，自家做不好的業務，以騰訊公司的名義合資做。這次這個慣例被顛覆了。小馬哥直接賣了騰訊的股票，幹嘛去了？改善生活？ 結合中國平安（2318）於月初在港股市場配股，兩馬（馬化騰與馬雲）都入股了平安，而買股票的時間與平安配股時間的匹配，市場普遍猜測小馬哥賣騰訊就是為了參與平安的H股配售——格隆也是這麽猜的：） 不是騰訊公司入股平安，而是小馬哥從自己口袋里掏出真金白銀，這才是真的看好。格隆相信監管細則明確之後，陸金所有很大機會拆分出來單獨上市，成為中國P2P行業真正的龍頭公司。 4.png (118.93 KB, 下載次數: 0) 下載附件 2 小時前 上傳 是的，推理了老半天的證據鏈，格隆只是隱約得出一個也許不正確的結論：中國平安幾乎是中國金融領域唯一一家真正在完成傳統金融與互聯網金融綜合布局的公司，它成長為一個巨人的概率與機會，遠超目前那些看起來龐大，實際不堪一擊的國字號金融恐龍，也貌似比騰訊、阿里、Lending Club這些從互聯網彎道超車的金融商有更紮實的根基和長遠生命力。

社群分享 | 孫國平：暢捷通如何在過度發展後糾錯

夢想

暢捷通是用友的一個子公司，做了五年，去年在香港成功上市。以前是事業部，現在是子公司，這麽多年以來，我們也有仿徨，也有成功，也有盲目，也有膨脹，我把這個過程跟大家分享一下，希望你在以後企業的運營和企業經營時，少走一些彎路。

暢捷通是面向小微企業的管理軟件和雲服務，來提供產品。我們今天談談暢捷通的人和管理。

一個企業怎麽叫做能堅持下去，能活五年、十年、二十年呢？暢捷通、用友要有一個夢，現在我們的目標是成為小微企業雲服務第一品牌。

移動互聯網來了，講的是體驗，你要想做第一品牌，要讓客戶體驗好，你的產品就要給力。你在推廣的時候，就要盡量從客戶角度來推廣你的產品，所以所有行動關聯都要跟這個品牌關聯，包括內部的管理、時長、衛生，包括我們自己做的文化墻以及文化行動、拓展的一些行為，都要很這個目標關聯。

同時要關註市場和競品。我們由第三方合作機構幫助我們找到競爭對手在不同階段的各項活動，各種產品內容，和我們自己的產品、活動、營銷動作做比對，以拿出一個對我們下階段有指導意義的建設性方案，別看這件事情很枯燥，但是做起來對我們事半功倍。

一定要把夢想貫徹到底。夢想不是喊口號，不是貼在墻上我們要怎麽樣，要貫徹到底，得用案例、故事解釋清楚。一個企業得有夢想，夢想要做三件事，把目標定清楚，把你的行動和目標關聯起來，關註市場和競爭對手，要全員貫徹到底，哪怕貫徹到客戶那里。


秘密

企業得有一個秘密。在《從0到1》這本書里談到了“秘密”，就是尋找與眾不同，是成功的要素。過去有沒有秘密呢？差異化就是秘密。

你想壟斷嗎？你想在競爭中獲得優勢嗎？要從這幾個方面考慮：品牌、規模、網絡效應和科技的組合，它太重要了，但是太虛了。我們往下細分一下，第一步是占領小規模市場。小米手機就先占領了小市場，讓發燒友成為骨灰級的粉絲。暢捷通占領的是財務軟件的市場和街邊店進銷存的市場。占領小市場後，企業總有一天會長大，長大之後你再推薦ERP軟件。隨著時間的推移再擴大規模，把市場的規模、產品擴大上去。

暢捷通自己定義了在什麽情況下才能有秘密，我們發現不管是用友還是金蝶等這些做低端的小微企業財務軟件市場，大部分在做直銷，直銷意味著給自己建團隊，意味著很多夥伴不可能加盟進來和你一起去打天下，我們發現分銷可能是我們的一個秘密武器。因此我們從2005年定義了，我們要用分銷把市場占住。

用友是做直銷的，你要想清楚，你分銷了，分公司和夥伴代理商怎麽平衡？你要顛覆掉自己原來的做法。我們把產品徹底切斷，對小微企業的產品不許分公司去銷售，一套都不允許，當然有一個界限，我們緩沖了三個月。如果他銷售了，對不起，沒有考核，沒有獎金，客戶也不是你的。當時用友損失了一千九百萬，收回了一千九百萬，意思是三千八百萬的收入不要了，劃給夥伴，所以你得顛覆掉自己。

全國一片掌聲，當時用友有七千多人的隊伍，現在是一萬多了，但是我們認為這是我們的戰略，所以我們破壞性的把直銷、分銷分出來，用產品區隔，正因為這樣才有暢捷通的上市。我們每年有17萬個產品賣給客戶，有不少於3.5億的夥伴回款收入。
 

煩惱

運營企業一定有煩惱，毋庸置疑，暢捷通也有的煩惱。階段成功不等於成功，07年的時候我們做到了全國第一，所以就膨脹了。我們要擴大規模，想多元化，企業成長到一定程度要多元化，你都是中國市場的老大了，要多元化，所以我們產生了盲目樂觀的情緒，就有陷阱，那個陷阱很慘痛。

第一，在國外開分公司。這件事讓我記憶猶新，在東南亞開了分公司，發現那邊客戶的經營習慣和產品使用習慣都不對，幸虧投入不大，投入了三個月就撤回來了；第二，擴充產品線，暢捷通做財務進銷存和簡單ERP、簡單生產，我們突然發現這些企業也希望做CRM，希望能要HR，我們一個一個領域地進入，每開發一個產品都要投入大把人，從研發到營銷、渠道教育。一年後我們發現，產品出來了，但渠道能力跟不上的時候，產品賣不出去，成本居高不下，不賺錢。那時候還沒有反省，還認為我們只要把能力建起來就可以，所以還在擴張，當然那幾個產品帶來了收益，毛利率20%左右，還可以。

後來又開始幹服裝分銷和餐飲，之後發現戰線拉得更長。每條產品線平均下來以，原來毛利率在50%以上，一下變成了十幾，就這樣幹了三年。2005年我們是80個人，2010年是1200人，膨脹得太快。

以前我們發現一擡頭大家都是老朋友，你就是做財務進銷存，做了HR，發現所有的財務成了敵人，做了餐飲，所有餐飲軟件當敵人，全是競爭對手，我們的夥伴也全是競爭對手。

這時候我們開始反思，我們必須做減法，壯士斷腕，砍掉了餐飲、服裝分銷、CRM、HR，從1200人砍到了800人。暢捷通的代價很慘痛。把能用的、有能力的員工輸送到合作夥伴當中，包括曾經的競爭對手。

內部溝通也是很煩惱的。內成長和公開透明，你得創造一個氛圍：人人平等的氛圍。舉個例子，可能創業公司會這樣，老板和員工、各級經理都會在一個地方按工位坐，但是公司大了以後會有獨立的辦公室。暢捷通也是這樣，有7個副總裁，每人一間辦公室。副總裁關上門以後就不知道在幹什麽，員工也不敢敲門隨意進去聊天，這樣就阻斷了溝通。我們在2012年的時候做了一個決定，把圍墻拆掉，現在除了老板有一個獨立的辦公室，所有的人都是工位，不管是副總裁還是董事，就只有一個工位。這樣的做法使得員工覺得是平等的，使得我們的文化積極向上，辦公公開透明。

最後是轉型和聚焦。2012年向互聯網轉型，做傳統業務的向互聯網轉型是非常痛苦的一件事。傳統業務的BD是戰略合作，互聯網時期的BD就是內容運營，線上的運營會使得你的故事更精彩，粉絲更多，再加上意念推廣。     

互聯網來了，你會不會有新的秘密呢？你跟別人有沒有什麽不同？我認為秘密一定是建立在自己既往成功的道路上去疊加。

我們的強項是在企業管理，互聯網來了，我把我的100萬用戶變成社會化的，把協同辦公加進去，可以審批、訂閱，有5個人免費電話會議、考勤、簽到、電話管理，把OA免費的和ERP整合起來。目前我們的競爭領域上沒有這樣能整合在一起的產品。

我們把百度大數據集成在一起，把你和競品的市場關註度列出一個曲線圖。你的產品在哪個應用市場上關註度最高，TOP10，所以我們采取合作的方式，使得客戶的生意越來越細致、細膩，精準。

新的策略、新的優勢，怎麽把它體現出來告訴給客戶？我們自己有一個方法論，我們認為你得有內容，比如應用、知識、商店、ISV、加盟，這些內容分發到不同地方去，分發到web端，展現出來的是一個官網，分發到公眾微信號，服務號、訂閱號，通過二維碼把它可見、方便，能讓大眾找到你，當然有能力就幹個APP。我們希望通過內容，把產品通過BD、通過PR、通過內容運營、通過地推，把它推給四千多萬的小微企業，這就是新的優勢，新的策略。版權聲明：本文分享者孫國平，由i黑馬編輯，文章僅代表分享者獨立觀點，不代表i黑馬觀點與立場，i黑馬版權所有，如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權，轉載必究。

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