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在二○一○年復活節前夕，杜邦 （DuPont）首席執行長柯愛倫（Ellen Kullman）的電話響了起來，打電話來的是丹麥食品原料暨配方製造商丹尼斯克（Danisco）執行長湯姆．杭森（Tom Knutzen），他開門見山的問，「杜邦還有興趣買丹尼斯克嗎？」 在杜邦的購併雷達上，丹尼斯克已經出現很多年了，這一家工業級生物科技與食物配方全球領導企業，是幫助杜邦往新事業組合轉型的完美標的。儘管，杜邦投注生 物科學領域轉型已經超過二十年，在一九九九年，杜邦賣掉了傳統石化事業康諾克公司（Conoco）大瘦身，隨即以一系列的購併，進軍基因改造種籽、食物配 方等應用，但在這個轉型過程之中，華爾街對杜邦的表現評價並不高，股價還曾經一度掉到其間最高點的四分之一，在《財星》雜誌上的五百大企業排名也直直落。 丹尼斯克的技術不僅杜邦想要，過去兩家公司也維持著夥伴關係，如果能夠成功購併丹尼斯克，杜邦就能夠靠這家已有穩健經營模式與現金流的企業，快速轉型變 身。 與時間競賽一個半月時間，提出購併企畫書 然而，過去柯愛倫幾次探詢丹尼斯克，答案都是不賣。「誰能夠預料，不久前才問過的，在三個月之後，答案居然完全不同，」柯愛倫在接受本刊獨家專訪時表示。 問題是，二○一○年是全球剛剛走出金融海嘯，景氣仍然低迷的時候 ，多數企業都會避免在這個時機點進行大型購併；杜邦在海嘯期間也才經歷了裁員、無薪假等大幅內部企業改造的衝擊。 「你必須與時間競賽，做出抉擇，」丹尼斯克在二○一一年一月七日提出正式的購併邀請時，已有其他企業與杜邦競爭。柯愛倫必須以最短時間，評估這筆交易是否 符合杜邦的最佳利益，她召來財務長范磊達（Nick Fanandakis），高階經理人團隊核心七人隨即加入，決議爭取董事會支持這個購併機會。就從感恩節到一月七日不到一個半月的時間，杜邦提出完整購併 計畫，提出買價，並正式對外發出新聞稿： 杜邦將以每股六百六十五克朗，約六十三億美元（約合新台幣一千八百億元）總價購併丹尼斯克，每股溢價較二○一一年一月七日收盤價，溢價二五％。 與市場競賽提高出價，贏得九二％股東同意 然而對於杜邦這樣的購併老手，跨國購併複雜程度仍遠超過預期。由於丹尼斯克上市的丹麥法令要求，購併必須取得八○％以上股東同意，才能夠取得企業經營決策權，遠比美國規定的五一％要高，這使得避險基金捉到機會，推升丹尼斯克股價。 當年四月十五日，杜邦與丹尼斯克的購併已分別取得四十個營運所在國家多數批准，行政程序都快走完了，然而，杜邦才取得丹尼斯克四八％股東同意原來的購併價 格，柯愛倫與團隊陷入兩難，「如果不提高購併價格，就會輸掉這筆交易，但如果提高購併價格，買得太貴，購併後產出價值的門檻太高，完全失去購併的意義。」 英國文豪莎士比亞（William Shakespeare）筆下《哈姆雷特》在舞台上對天地吶喊：「做？不做？」戲劇化場景並沒有在商業世界中發生，但兩難抉擇同樣艱困。 對柯愛倫與杜邦來說，丹尼斯克購併案是企業轉型成長的B計畫，是天上掉下的良機，然而，「內部有機成長才是A計畫，」柯愛倫在《哈佛商業評論》表示。 杜邦的購併戰情決策必須重新啟動，派員與機構投資人溝通關於「交易行情是否公平」，重估購併價格最低底線，最後，在四月二十九日，杜邦提出新的購併價格：每股七百克朗，較原先提高五％的方案，總價七十億美元（約合新台幣兩千億元）。 接下來，柯愛倫只能等待，「我們做了所有能做的事，如果交易不成，最壞的打算就是，我們還有內部成長的A計畫。」五月十九日，杜邦贏得了九二％股東同意，宣布交易完成。 與未來競賽整合新團隊，再求創造差異化 柯愛倫表示，對杜邦來說，丹尼斯克購併目前還處於整合團隊、盤點資源第一階段，未來功課是結合兩家企業的跨領域強項，創造差異化，對杜邦來說，還有第二、 第三階段要走。「我想丹尼斯克的例子說明了市場變化與掌握時機，我們考慮購併很久了，但沒有想過它會在金融海嘯發生不久之後來，但你必須永遠對放在桌上的 計畫書保持彈性，機會在那裡，我們決定掌握它，最後我們成功了！」柯愛倫說。 這筆才完成一年半的交易，推升杜邦股價回到三年新高，在《財星》五百大企業排名推升逾十名。 杜邦因為有了內部成長A計畫，才能堅持B計畫價值底線的故事，對於過去操作跨國購併，已經累積無數失敗的台灣企業來說，也是寶貴的一課。 |
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