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重力加速度 味皇

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http://hk.myblog.yahoo.com/lgaim-foolman/article?mid=394

那麼股價下跌可以有多大推進力呢?以上文的股票為例

股價    股 數                      市值                          股息                      息率
1           10000                     10000                        500                       0.05
0.9        10500    +5     %    9450     -5.5  %         577.5   +15.5 %    0.055
0.99      11083   +5.56 %  10972.2 +16.11 %    670.5   +16.11%   0.0605
股價    股 數                      市值                          股息                      息率
1          10000                      10000                        500                        0.05
0.9       10500    +5      %       9450     -5.5  %       577.5   +15.5 %    0.055
0.81     11213    +6.79 %      9082.5   -4.05 %      678.4   +17.47%   0.0605
0.891   11974    +6.79 %   10668.8  +17.47%      796.9   +17.46%   0.06655

股價    股 數                      市值                          股息                      息率
1          10000                     10000                         500                         0.05
0.9       10500    +5      %    9450      -5.5  %         577.5  +15.5 %      0.055
0.81     11213    +6.79 %    9082.5   -4.05 %       678.4  +17.47%   0.0605
0.73     12143.5  +8.3  %    8864.8   -2.4  %        808     +19.10%     0.06655
0.8       13149.7  +8.3  %   10559.2  +19.11%      962.6  +19.13%     0.0732

股價    股 數                      市值                          股息                      息率
1          10000                      10000                        500                        0.05
0.9       10500    +5      %      9450      -5.5  %       577.5  +15.5 %      0.055
0.81     11213    +6.79 %     9082.5   -4.05 %    678.4  +17.47%     0.0605
0.73     12143.5 +8.3   %    8864.8   -2.4  %     808     +19.10%     0.06655
0.656   13375    +10.01%     8774      -1.02 %      979     +21.16%     0.0732
0.722   14731.7 +10.14%  10636.3  +21.22 %    1185.9 +21.13%     0.0808

每下跌一年將換來約2%的永久加速,由於投資是一生的事業,實在無必要望佢咁快回升

其實原理好簡單



兩隻股票,紅色上升,綠色平平無奇,因為綠色沒有坡度,這種情況佢不可能加速,但是



如果將佢拉成U形,咁佢後來的坡度就會提高,拉得越深反彈越強,只要坡度比紅色大,比d時間佢自然會後來居上,這就是後發先至,實際上你只要找一隻派息高股價又長期跌的股票,然後以股代息,自然就會U了

那麼引伸出來,如果一隻股票永久下跌又如何?

(待續)

再访郭台铭：速度是第一竞争力

http://www.21cbh.com/HTML/2009-12-21/158609.html


保持对一些企业和企业家的跟踪观察，是很有意义的。譬如，我们最近采访的两位企业家：郭台铭和马云。

二人是至交好友，从思想到生意，相交甚深；二人均白手起家，打拼天下，一个是台湾商界资深翘楚，一个是中国年轻一代最具影响力的企业家之一；一个已经打造了全球最大的打工产业链，一个已经构建了全球最大的网上交易平台。

二 者所创建的企业，都正在产业链和商业链上下游做更有挑战的尝试，郭台铭在完成了富士康上一个“黄金十年”之后，紧密布战下一个“黄金十年”，价值链朝上下 游延伸，区域分布上转内销，人才进入本土化时代；马云在创业十年之后，也在构建下一个更宏大的“马云十年”，这里面，不再仅仅是电子商务。

只是，十年之后会怎样？Just keep following.

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老虎和狐狸的共同点是什么？

郭台铭给出的答案是：速度。10月28日，再次接受本报记者专访的郭台铭，谈及鸿海系时，将“速度”定义为鸿海的核心竞争力之一。

“在这个行业里，竞争是非常激烈，要持续地做到领先，必须养成这样的习惯和个性”，郭台铭认为。

一 个仅在大陆就拥有70万雇员的企业，听起来泱泱庞大的公司，产品几乎覆盖所有电子电器端、产业囊括制造、生物科技、新能源等，且生存于被认为微利的、缺乏 想象力的制造业之中的鸿海系，如何在拥有大企业规模的同时，保持小企业的创新和创造力？郭台铭称鸿海不仅有老虎的力量，也有狐狸的灵巧，更有两者“速度取 胜”之长。

“速度”可以解读为两个方面，一是富士康在制造业的“6+1”（产品设计、原料采购、仓储运输、定单处理、批发经营、终端零售 + 生产制造）这个链条上，用最短的时间整合，将成本降至最低；还有一个“速度”，则体现在富士康对产业新机会，一旦看准了，就快速突进的执行速度。

要“快”很容易，但问题是如何又快又准？在“准”这个问题上，除了方向、对象要选择正确之外，踩对时间更需技巧，还有运气。

9月7日接受记者采访时，郭台铭大谈他看好电子商务，以及富士康进入电子商务的时点；10月28日采访郭台铭之际，正是富士康宣布斥资百亿新台币切入3C渠道店不久，郭台铭对此的解读是：富士康要做新一代电子商务，把现代物流、电子商务、科技服务这三个结合起来。

将这一系列举措的脉络联系来看，可觑富士康从代工制造为主业，向产业链上下两端的渗透的转型迹象：

譬如参股李开复的创意工场，用郭台铭自己的话来说，是希望藉此可以找到更多上游的研发、技术和机会；

做3C店，是为直通渠道建设和线下的用户体验建设；

参股Google前中国区COO周韶宁的浙江百世物流公司，则是要更有把握地达到郭台铭反复强调的“快”和“准”的要求；

而在电子商务方面，是选择更深入地和马云合作，还是富士康自建的网上商务平台，则还需要一段时间才能知晓。

但这仅仅是一个方面。产业链的延伸的背后，还有两个更为明显的转型迹象：

一种呼之欲出的可能是：富士康将有更大的可能，在某个时点开始自建品牌，从纯代工，到“代工+自建”两只脚走路。

还有一个已经实施中的转型，是从单纯的倚赖欧美品牌客户市场配置资源，到开发和更为倚重大陆内需市场。对于富士康而言，大陆将不再是简单的低成本制造基地，而更具备了研发、用户和消费市场的战略性新角色。

只是，郭台铭这一步步“虎步”迈出之后，是否还可以如愿地延续富士康的下一个“黄金十年”，尚需时间来证明。

《21世纪》：进入3C渠道店可谓是富士康今年在大陆的大动作之一，这背后的考虑是什么？

郭台铭：我觉得这个跟我们想做电子商务是有关系的。我们要做新一代的电子商务，把现代物流、电子商务、科技服务这三个结合起来。

《21世纪》：台湾媒体用“虎与狐”来比喻您，您自己对这个评价，怎么看？

郭台铭：我是属老虎，我的公司的名字Foxconn。老虎他本身有行动力，再加上头脑，所以大家就这么比喻我。大家给我这个评价，应该是从我们过去的一些作为来看。

打 篮球、做各种运动、企业经营、政策的制定，速度是最重要的，我们集团卖的是速度。可是不能因为速度而把品质忽略。你看，老虎也好，狐狸也好。他们都是速度 取胜。我们看老虎，它一天要走400公里。它要能在400公里范围内抓住它的食物，它就要非常专注。我们大概就是因为这样，在我们这个行业里竞争，所养成 的习惯和个性。

《21世纪》：那金融危机呢，你们快速地做出了哪些反应？

郭台铭：金融危机造成的全球经济危机，我们去年比任 何一个金融机构都早看到这个问题，因为我们的产品覆盖前端市场面很广，去年在美国最畅销的十个电子产品，有7个是我们公司做的，所以我们对全球产业的动态 可以获得第一手最快的信息，在雷曼兄弟发生问题之前半年，我们就了解到经济有可能出现问题了。

富士康的内部管控体系是非常严格的，比如，我们有个打“三呆”的规定：任何的“呆料”、“呆人”、“呆账”，在多少时间没有收到，我们当即就打掉，这方面我们做的是比银行还要保守。任何一个货，客人定了他没有来拿。我们就要从库存中把它拿掉。

《21世纪》：这个周期是多长时间？

郭 台铭：30天。可是在发生金融危机的时候，这个时间缩短到两个礼拜。这样子也检查你的财务报表是不是健康。比如说美国银行，就测试这个。当你所有的呆料、 呆帐都收不回来的时候，你的现金流能怎么样；你的客户的订单取消的时候，你的物流、库存呆料会怎么样，你的厂房设备会怎么样等。这些测试在金融危机发生之 后，我们每个月做一次。

《21世纪》：但这就要求整个system, 从前端的销售到后台的服务平台到供应链，所有的系统能够高效运转。

郭 台铭：对。IT系统非常重要，因为IT就是讯息。人为什么上网，为什么有Facebook，有twitter。这些都是人际。我们公司生产的产品，遍布全 世界，在中国有70万个员工，12个省有17个厂区，这些网络都是让你有情报，有情报就可以让你做决定。你比如说，我现在要做个投资，你现金有多少，设备 有多少，我到底能不能接新的订单。

《21世纪》：您经常讲人脉资源，那么，你经常会和哪些人，交流商业方面的思考呢？

郭台铭：前几天国内非常有名的企业家到台湾，其中一个青岛很知名的企业家，第一个晚上就到我家吃饭。我们谈到了一些经验，他谈到了“赤字接单，蓝字出货”这八个字，意思是，当你接单的时候（是低价），回来以后压缩你的成本，提高你的效率，出去交货的时候反而变得赚钱。

后来我们又谈到了，高层如何“知难行易”，基层如何“知易行难”。今天对决策者，最难的就是你怎么“知难“。你的难在哪里，你的行在哪里。这个东西定策略的时候，大部分时候都要有所失。这就是经验。

《21世纪》：您和国内的许多企业家都有交往，哪些人给你印象深刻？

郭台铭：年轻一代的如开复、马云等，都非常优秀。

老 一代的，如华为的任正非，我们（的工厂）就在隔壁。一开始，我们公司很多同事辞职都到华为，而且都可以付两倍的薪水。我就很好奇：他找我的人去，都是去申 请专利的人才，培养很多专利法务的人才。我就想，这个公司对专利法务的重视。原来我们富士康在中国是申请专利最多的公司，后来被他赶上了，是因为我们很多 同仁被他挖去帮他申请专利。我觉得这个公司很伟大。为什么？因为他有专利方面的远见，他专利越多，竞争力越强。

现在我们偶尔，一两年总会见面吃吃饭聊聊天。他的很多硬件给我做。我觉得他是非常有远见、很有思想的人。人要有远见，企业要有愿景。有阵子外界都说他财务危机的时候，我们那个时候就觉得这个企业很有发展。我们不认为他财务会有问题。很多人就不敢和他合作，我们就敢做。

联 想的柳传志先生也是我的大哥，我从他那里学到很多。他的演讲，他的理论。我记得他一句话是说：要用一个人，要看他三个心：进阶人员要看他的责任心，做事负 不负责任；中阶人员要看他的上进心，看他想不想上进；高阶人员要看他的企图心，他有没有企图心。这三个心也是我做事情的一个基准。

像张瑞敏，他走国际化非常成功。虽然他还是在一个国营企业，他挑战很大。但是我认为他有那个劲，挑战不大就不值钱，人的潜力、潜能，是挑战激发出来的。我觉得山东人有这个劲，中国人有这个劲。

解密“雷士速度”

http://www.21cbh.com/HTML/2010-6-7/wMMDAwMDE4MDkwMw.html


5月20日上市之后，雷士照明（代码:HK 02222）的股价一度跌破了发行价，在一些分析师们看来，增长后劲是他们颇为担忧的——因为在过去的10年创业阶段，雷士照明每年复合增长速度超过 50％，这个速度，在上市后，是否能够保持住？

事实上，雷士照明上市过程也可称为一波三折。第一天路演反响很好，第二天就遭遇希腊危机的大 肆报道，连续一周都没再接到机构订单。团队压力非常大。

随后接着美国市场反转的机会，想把市盈率定到20倍以上，但发现反应不佳。最终做了 “割肉选择”，以15.5倍市盈率定价发行，正是因为这个价格，绝大多数的订单在最后两天出现。

吴长江在接受记者采访时也表示，完成上市之 后，他最大的担忧是：发展速度太快会不会有问题，特别是关键人力是否能跟得上。

10年前，雷士照明（以下简称雷士）产值近3000万元。 2009年这个数字近20亿。

根据中国照明电器协会的报告，按2009年收入计，雷士已经最大的国内照明品牌供应商，但照明电器行业确是个 品牌林立、市场极为分散的行业，雷士又如何保住老大的地位？

在上市之前， 靠着累积的利润，两大PE机构近7000 万美元的资金，雷士完成了重庆、山东、浙江等工业园的建设，光源和电器领域国内两家公司的收购。

如今，95%以上的产品由雷士自己制造，半 成以上的产品交由国内360家独家经销商完成，其余部分由英国建立的分公司海外销售，或者直接销往美国。

雷士在奔跑中完成产品线和市场的延 伸，负债却不到区区5%。“不差钱”的雷士不禁让人猜测，再需要多少时间就会让飞利浦照明胆寒？

创业初期：“砸”质量

创 业的第二年，雷士的销售超过了6000万，成为雷士奠定自己在业界地位的关键一年，因其建设好了两个能在市场制胜的重要的因素：自行生产保证质量；同时， 与经销商分利机制的建立，使得品牌的销售顺畅。

创业的第二年，也就是2000年，雷士照明发生了一件类似当年张瑞敏接班海尔之际“砸冰箱” 的事件。

雷士的一款高端产品，定价比飞利浦和松下还高，却出了质量问题。事发之后， 这些产品堆在仓库里，吴长江形容“看着就很心痛”。个别经理看到之后，跟吴长江建议采取业内的一种做法，把商标去掉，再以便宜的价格卖给别人，但是不保质 量。

商议之后，三个拼凑了100万下海创业股东的一致意见是，将卖给顾客的以及还在仓库内的产品全部回收，并且把钱退给供应商。

这 些产品被“很坚定的砸掉了”，直接损失就接近200万，虽然这听起来是个小数字，但相比当时一个月的销售量在30-40万只，仅仅这次事故就少掉了5万只 的销量。

这件事情之后，吴长江意识到，要做品牌，保证质量是首要的，而质量不仅仅是外形设计、技术研发的突破，生产制造这种一贯被外包处理 的环节，也不能忽视，否则，小蚂蚁有可能侵蚀洪堤。

此后，雷士的产品基本自己做，即使做到日后20亿的销售，90%的产品也是自己生产，这 样得以保证最终的质量。，只有少量非关键产品，通过外包生产。

这种做法，一方面可以牛到让“很多经销商和客户拿着现金到公司买货”，但当时 制造能力的短缺也很明显，手动装配，自动化程度不高，产能无法保证，甚至最长的时候拖了一个月才交货，但即使这样，客户常常“敢怒不敢言”。

吴 长江认为，当时雷士能够吸引足够多的客户，除了质量上的敢于保证之外，给客户让利，“让客户能赚到钱”，也是一个非常重要的策略。

这也是经 销商们会在此后投资 者的尽职调查中，以“大度”来形容吴长江，甚至此后在雷士发展历史上的危机时期，经销商们在关键时刻力挺吴长江。

吴长 江后来向人形容雷士“品牌是如何做起来的”，便动辄以这个故事作为脚注。

创业的第二年，雷士的销售超过了6000万。这一年，也成为雷士奠 定自己在业界地位的关键一年，因雷士建立了两个能在市场制胜的重要的因素：对质量的有保证措施，使得雷士品牌远播；同时，与经销商分利机制的建立，使得品 牌的销售机制顺畅。

创业第三年，吴长江说自己的公司一定要过亿，当时经销商和供应商代表都在场，所有人都笑起来了，觉得“不可能”。

但 吴长江做到了。

创业中期：渠道发力

2005年，在专卖店体系几成规模之后，吴长江整合渠道的新措施是，将经销权集中，管理 权下放，在省级层面来实现仓储、配送和管理的职能。

与所有的消费家电一样，不管产品的研发如何创新，做企业最终的目的，还是要能够把产品卖出去。

渠道能力，是雷士保持快速增长的重要因 素。

从产品上说，商业照明的设计大同小异。和飞利浦、，GE、欧司朗的竞争，在于质量和性价比上展开。

雷士最早的投资人，也 是两轮投资财务顾问，美国亚盛投资公司总裁毛区健丽女士告诉记者，2005年接触雷士照明的时候，其产品不能说是质量最好的。 不过，其渠 道的能力却非常突出。

吴长江的风格，愿意让出更多的利润给经销商，定价也比同行飞利浦的灯具便宜。同时，雷士通过影响设计师资源推广其产 品，积极参与国家重大工程、光环境方案展示，都是在为经销商多做推广。

雷士还派出大约150人的队伍，长期驻扎在经销商处，由雷士发工资， 帮助净销售制定目标，管理过程，提供服务，这让经销商和雷士的粘合度更高。这样，雷士经销商队伍非常稳定，在2009年，离开雷士的经销商仅有两家，进入 的也有两家。

2000年7 月，第一家雷士专卖店在沈阳开张，2003年专卖店达到300多家，2004年达到600多家，2005年超过1000家，截至2008年10月超过 2200家。但要开专卖店，关键在于解决经销商的动力问题。

一家专卖店，固定资产投入较大，单靠几种产品，是很难维持投资的良性运营的，如 果产品不够，专卖店的投入大，风险也大。

一开始，雷士采用给补贴的做法。开一家专卖店，雷士补贴2万元，这样陆陆续续开了一些专卖店。但是 偌大一个店面，雷士的产品有限，显得稀稀拉拉。有的专卖店老板觉得养不活这个店，有时将雷士产品线中缺的产品，让其它品牌进来。

这让吴长江 “心里特别不舒服”。他想了一个办法，将这些产品整合在雷士旗下。如果一个产品款式雷士没有，雷士就在行业内整合，让其他企业为其加工，打上雷士的标志， 放在专卖店做。

早期为了专卖店打平收益，填补自己的费用，吴长江这一招还挺管用，至少，让专卖店维系住了运营。

对专卖店的长 期补贴，一直没让雷士存下利润来。直到2002年，吴长江将规模做到2亿时，才开始赚钱了，当利润做到1000多万，每年对吴长江的规划将信将疑的供应商 和经销商这才开始真正相信吴长江。

2005年，雷士的渠道体系又面临新的考验。这些专卖店没有严格的隶属关系，有些区域互不相让，引发销售 管理、售后服务、物流配送等问题。

雷士与各地主要经销商协商后成立了36家运营中心，将经销权集中，管理权下放，由以前的小区域独家经销 制和专卖店体系向运营中心负责制转化，成立省级运营中心。雷士在省级层面来实现仓储、配送和管理的职能。这一变革结束雷士渠道秩序混乱的问题。

雷 士副总裁殷慷介绍，此后飞利浦也在做专卖店的模式，采取这种方式厂家不在少数。

从招股说明书看，雷士对经销商的要求也有很多细节：地区专营 权，产品独家销售，必须达到最低采购目标，全国实行标准的定价策略，统一零售价，所有门店统一政策。最后还要接受整体评估。雷士要求经销商在交付产品前全 部付款，如果达到条件可授予长达120天的信用期限。

这36家独家区域经销商组成的全国销售已经覆盖中国31个省，下辖2461家雷士专卖 店销售。雷士主要以批发形式销售给独家区域经销商，经销商再进行零售和大订单销售。

招股说明书显示，其经销商的收入最近三年分别占到总销售 额86.5%、70.8%和58.7%。 通过协议条款管理经销商即营运中心，在2007、2008、2009年的收入分别为1.301亿美元、2.564亿美元及3.058亿美元。其对雷士的销 售重要性可见一斑。

转折点：资本登台

2006年股东危机之后，吴长江求助风险投资，先后引入亚 盛、赛富、高盛等机构投资和个人投资者；而资本的介入，让雷士在市场整合和海外渠道建设上，先行一步。

2006年，与吴长江认识不到几个月 的毛区健丽，借了2000万人民币给吴长江；随后几个月，又掏了7200万，买下雷士照明30%左右的股权。

斯时，正是吴长江最艰难的时 期：临近春节，吴长江还没钱发工资。

而吴长江“没钱”的原因，是需要巨大的投资收购其他两个创业伙伴的股权。

在雷士照明销售 超过2亿之后，三个创始股东之间开始了重大分歧：保持股东分红还是继续对渠道的投入。

原本三个人在产业初期，“三三制”的股权结构，吴长江 想得非常远：“如果哪一天做成功了，雷士做大了，如果我吴长江一意孤行，这两个人可以制约我”。

这种“制约”也的确体现出来了。

吴长江一直的想法是继续做大，需要继续投入。但其他股东坚持要分红，从2003年、2004一直在分 红。最夸张的时候，赚到钱就分，每个月都分。

过度分红使得雷士遭遇资金链危机，为此吴长江借过朋友的钱，甚至银行不给贷款的时候，“每个月 5分钱的高利贷都借过”。

2005年矛盾集中爆发。

“你干嘛要投入那么多在渠道上？可以让经销商自己出钱。你花了钱，不一定 有东西沉淀下来。但吴长江是一个大手笔的人，想投资。”经历过这段历史的一位人士说。

在资金链最紧张的时候，吴长江曾经表示“说穿了就是占 用供应商的资源”。经销商真的是现款现货，而对供应商是二三个月付款。

随着分歧增大，另外两名股东决定以8000万元的价格收购吴长江的股 份。

然而，就在吴长江签订协议退出后的第3天，刚离开惠州的他，就接到了一位供应商的电话，要他赶紧回公司。

一回到公司，他 就被带到了大会议厅。厅内，全国各地200多个供应商和经销商，以及中高层干部，大会决定举手表决吴长江的去留。结果是吴长江留下，两个股东表示退出。

其 代价是吴长江反过来要以1.6亿的价格收购其他人的股份。这使得雷士的现金流接近枯竭。

2005年的圣诞节前后，吴长江希望引入风险投资， 但大部分基金处于放假，没有回音。

吴长江本身之前也接触过多家机构，其中包括摩根斯坦利、联想投资等。从风险投资机构角度来看，2005年 的雷士虽然有5-6亿的销售，却风险很大： 雷士在当时是一家品牌运作的轻资产公司，因为流动资金用于解决股份纠纷，如果无法圆满解决，没有机构愿意冒这个风险。

而在毛区健丽，敢拿自 己的钱，在那样的时点上“赌”吴长江，是基于几点信任。

原因之一，吴长江是一个知道自己在做什么的人，有目标，想做大事；

原 因之二，吴长江的个性很愿意和别人分享成果，这是为什么很多经销商愿意帮助吴长江的原因。当时的代理公司都喜欢压着经销商的利润，吴长江已经想法超前，将 更多的毛利留给经销商。

最终，毛区健丽和朋友夏雷借了2000万元帮助吴长江渡过难关。同时，这两个人开始琢磨下一步。夏雷关注运营，毛区 健丽关注财务控制和资本运作。

经历这段历史的人士透露，最大的分歧就在于对渠道商的持续投入。

毛区健丽的介入，理顺了老股东 的问题，并开始为雷士照明寻找投资机构。

第一轮引进的就是软银赛富。传统产业根本没什么故事能和投资人玩，吴长江拿出实打实的几年业绩，确 实也打动了软银赛富。

引进软银赛富之后， 吴长江坚持公司不能分红，赚到的钱必须再投入公司发展。从2006年至今四年，吴长江自己靠工资吃饭。

软银赛富2200万美元进来的时候， 看到的是2005年700万美元的利润，时隔一年，吴长江就做到了1200万美元。

雷士的第二轮投资者是高盛。2008年的市场低迷，市盈 率都是个位数，高盛却在2008年下半年，以接近3700万美元的数额、两位数的市盈率投资雷士。这年年初，软银赛富又追加了1000万美元的投资。

这 两次引资，给雷士各地兴建工业园区带来了极大的帮助。

殷慷告诉本报记者，此次上市，雷士的负债率在5%以下。而且2008年收购节能灯灯管 制造商浙江三友，2009年收购电子镇流器制造商上海阿卡德，“该花的钱都花完了”，但现金流依旧充裕。

香港上市之前，吴长江一直有站上世 界舞台的雄心，曾经尝试登陆境外资本市场。

雷士照明第一次上市是在2005年9月，当时集团通过了美国证监会的聆讯，获得了在纳斯达克“买 壳上市”的资格，毛区健丽发觉其太过仓促，而劝阻了这一进程。

第二次是在2007年12月，公司董事会通过了香港上市的决议，但由于金融海 啸袭来，上市推迟。

从招股说明书显示，投资机构软银赛富此前持股35.7%,逐步降为IPO后 23.41%，高盛从此前的11.02%逐步减为9.39%,IPO之后7.15%。

在雷士的发展过程中，吴长江接触投资机构无数，“差不 多国内80%投资机构，其中包括凯雷等”。

在招股说明书中，可以发现一大堆个人投资者包括竺稼、吴克忠、陈金霞、姜丽萍、叶志如等。不过据 记者所知，这都是毛区健丽转让的部分，“在得到一个好价钱的时候适当退出”。

上市之后：补短板

当 每年都增长50%以上，成为名副其实的高增长公司之后，吴长江最大的担忧是人才环节。

如果总结雷士过去12年的发展之道，吴长江的策略就是 速度规模取胜。在照明行业中，国外有飞利浦、欧司朗，国内有佛山照明、浙江阳光、银雨照明、广东雪莱特等企业中，比雷士历史更长的企业比比皆是。

如何赶上或者超越？

“战略就是一定要快跑，以速度和竞争对手进行竞争，因为他们做上百年的历史，有几十年的历史，有这么大的规模靠什 么竞争？就是靠速度，这是我们的战略策略。”吴长江告诉记者。

当每年都增长50%以上，成为名副其实的高增长公司之后，吴长江最大的担忧是 人才环节。

吴长江坦承，雷士地处惠州，制约了高端人才的进入。当地政府已经出台一些优惠的条件、税收、住房政策等等，但吴长江还在琢磨。他 提了一个意见就是教育。

他相信中国人普遍对教育的责任感强，想要留住一个人才，必须提供对其子女提供长期良好的教育环境。否则人才还是会主 要集中在中心城市。

“我认为这个会制约未来的发展，我的短板就是人才。”吴长江说。

事实上，吴长江自己已经动手吸引了不少高 级人才过来。

副总裁殷慷，从飞利浦呆了12年，2007年被拉到了吴长江的阵营。

殷慷的学习、教学和工作生涯都和照明有关， 他认为自己能把“照明一件事情做好已经很不容易了”。

进入飞利浦时，殷慷是第一批进入办事处的人员，经历了飞利浦业务的开始到中国最大的过 程。等到一周只需要上一天班的时候，殷慷想找个新环境挑战一下自己。

在飞利浦的时候，殷慷把雷士作为一个样板，给员工做预算的时候，就把雷 士的速度拿出来做比较。在这种比较中，殷慷对雷士累积好感。

著名的股权风波之后，殷慷看到有那么多人支持吴长江，让殷慷觉得“这个人是不错 的”。

“从一个外企到民营企业最大的挑战就是人！老板是最大的问题。我在外企是从头开始做，并不是跳到现成的大公司里按部就班走，我也是和 其他五个人拎着包，跑工地跑出来的。我知道吴总的为人，我就不担心这个事情，所以一旦有个机缘巧合的话，做决定就容易了。”殷慷回忆。

在副 总这个级别中，还有和殷慷一起从飞利浦过来的高管人才，加上多年提拔上来的其他副总，帮助吴长江分管国内市场、海外市场、财务、后台以及公司治理。

引 入私募投资到上市过程中，毛区健丽称，雷士成了国内人才最多，最优秀的公司。甚至高管的激励和薪水水平，也是“行业内最高的”。

横纵向的并 购更打开了吸引人才的大门。过去三年中，为了搭建雷士全产业构架，雷士垂直整合了浙江三友和阿卡德，这两家极大的补充了光源和电器上的制造短板。

横 向上，雷士趁英国等多家灯具公司破产之际，网络了数十名高级人才建立英国公司，将雷士的经销模式和品牌输出，带动海外销售。

据了解，这套在 中国已经成功的模式将深入印度、泰国等东南亚地区，进一步打开国外市场。

速度对决策体系提出了挑战 潘石屹

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4679dbbf0100ky9r.html

合生创展谋转型：弃速度、保利润

http://www.21cbh.com/HTML/2010-9-2/zOMDAwMDE5NTQzOA.html

中國鐘錶龍頭在台展店速度嚴重落後 不惜重金搶店面

2010-10-25  TWM

亨得利加緊腳步爭台灣第一中國最大的鐘錶零售集團亨得利集團，正式插旗台灣。究竟亨得利為什麼要進軍台灣？ 計畫如何布局？陸客自由行的商機對鐘錶業者來說，究竟有多大？ 台灣鐘錶市場對亨得利而言，真的是隻金雞母嗎？ 撰文‧燕珍宜 中國最大的鐘錶零售集團亨得利集團，插旗台灣的大動作，引起各界關注。亨得利已經成功插旗香港，進軍台灣是否也將勢如破竹、如入無人之境？究竟亨得利為什麼要進軍台灣？計畫如何布局？其市場策略又是如何？值得探究。 中 國最大的高級鐘錶通路商亨得利，背後的靈魂人物是人稱中國鐘錶大亨的張瑜平。張瑜平對外表示，來台發展的原因，一是為了鞏固亨得利集團在大中華區的領導地 位，台灣市場具有戰略性價值。換言之，已在香港上市的亨得利，在國際化的考量下，台灣是其布局亞洲不可或缺的重要板塊。 其次，則是看中陸客自由行之後的龐大商機。從香港的數據，香港鐘錶市場陸客消費占比高達九成，目前已呈飽和狀態。台灣部分，已進駐陸客必去景點一○一百貨的新加坡高登鐘錶集團台灣總經理施文良表示，他們的鐘錶業績，陸客消費已占總營業額的六、七成。 香 港市場近飽和 看上台灣潛力看上港、台鐘錶珠寶等奢侈品，比中國大陸價格便宜高達二成，陸客自由行後可望帶來的龐大商機，亨得利因此積極布局港、台。亨得利先於二○○六 年收購在香港擁有四家零售店面的高級手錶銷售商三寶集團，以開拓香港零售業務。目前，面積只占中國大陸十二萬分之一的香港，卻已經貢獻亨得利總營收將近三 ○％。 張瑜平深諳「通路為王」，因此想在台灣複製他在中國大陸成功的快速展店策略，以擴大亨得利的市場影響力。 從去年中到今年六月底，亨得利就以驚人的速度將店面由二一六家擴增至三○二家，以平均每三天增加一間店面的速度擴展；台灣部分，在金融海嘯陰霾逐漸散去的○九年底，亨得利成功購併台中著名鐘錶通路商精光堂時計（現改名為亨得利），並迅速展店五十一家。 難以複製港、陸的快速展店策略亨得利靠著龐大資金與國際品牌奧援，一路過關斬將，如入無人之境。但是，沒想到，擴展台灣直營店時，卻踢到了鐵板，不如想像中順利。 欣元商仲總經理焦文華指出，亨得利去年底與他們接觸，計畫一口氣在台灣開十家店，其中有六家鎖定台北一○一、信義計畫區、西門町、站前、士林、公館等台北一級商圈；但因為店面至少一百坪以上的嚴苛要求，因此能符合條件的標的少之又少。「找得非常辛苦，」焦文華搖搖頭說道。 亨得利原在明年底要達成目標，但到目前為止，卻只於東區正式開了一家專攻頂級手錶的旗艦店。至於日前以天價九億五百元標下的店面，因得優先承租給原擁有者安泰銀行，得等兩年後才能正式開張。 雖然亨得利於○九年中旬，就開始積極籌集資金，以備齊擴張通路的銀彈來源。焦文華說道，「他們的決策過程很漫長、時間拖很久。」因此，整個擴店計畫的速度，只能如龜速般前進。 到目前為止，張瑜平欲複製在中國成功的模式到台灣，離台灣「鐘錶通路之王」的目標，還有一段距離。因此，台灣寶璣副總經理蔡光明表示，就現階段而言，無論是本地或是外來的鐘錶商，他們都一視同仁。 在「通路為王」的遊戲規則下，施文良表示，亨得利如果真的順利在台灣開展十家店面，將會對傳統鐘錶通路造成很大影響；因為重要的鐘錶品牌，會「西瓜偎大邊」，選擇與最大的通路商合作。 就鐘錶通路的長期發展趨勢來看，施文良認為，連鎖鐘錶經銷商會漸漸取代傳統鐘錶通路，就像7-ELEVE打敗雜貨店的道理一樣。台灣斯沃琪（Swatch Group）總經理黃孔祥也預言，未來十年台灣鐘錶市場將步入「經銷商之戰」。 目 前亨得利在台灣的市場定位較為全面，橫跨中價位到高價位的頂級錶。ELEGANT三寶店專攻頂級鐘錶，亨得利店（原精光堂時計）則是以雷達、豪雅、寶齊 來、浪琴等中價位品牌與流行錶款為主。這與亨得利在港、陸的互補式布局不同，前者以中價位手錶為主，後者則專攻高價頂級手錶業務，兩塊區域是互補的。 台 灣寶璣副總經理蔡光明認為這種布局策略，掌握到鐘錶通路未來的趨勢。他分析，未來台灣的鐘錶店面發展，將有更明顯的區隔，「以前是一家店就包含高中低三種 價位，日後則將分化為高、中、低價位與時尚品牌等各自獨立的鐘錶店。」至於店面的位置，亨得利目前是偏好選擇「街邊店」的形式來展店，蔡光明認為未來若同 時布點進駐愈來愈活躍的「百貨商場」，在通路影響力上將更為完整與全面。 今年上半年亨得利營收超過人民幣三十七億元、獲利人民幣三．三億元。台灣亨得利（原精光堂時計），今年前三季的營業額為五億二千七百萬元。 隨著新的直營店數的增加，台灣鐘錶市場對亨得利而言，究竟是否為金雞母？值得密切觀察。 亨得利 成立時間：1957年 創辦人：張瑜平 負責人：張瑜平 資本額：約2187萬港元主要業務：國際品牌鐘錶、 珠寶代理與零售 營業額（2010年1h）： 人民幣37.1億元 獲利（2010年1h）： 人民幣3.3億元

成本結構如何影響股票上升速度 巴黎

http://hk.myblog.yahoo.com/tonylaw-vaueinvesting/article?mid=6427

巴黎：

兩個人的身家都是300萬，兩個人手上的物業都每年回報10%，他們未來是否同樣富有呢？！

很多人也知，多買幾層，雖然回報一樣，但可利用銀行的借錢，在市旺時就賺多一份。這道理在股票分析時，我們叫它做Financial Leverage (財務槓竿)，計算不難：

Financial Leverage (財務槓竿)
我 們或會付物業的三成按金，其實股票報表也有這個按金，它就是 Shareholders Equity，而你買多小物業的總數就是Total Assets，兩者的相差就是Total Liabilities(總債包含了一些正常按揭，但有些人還會以Credit Card博一鋪，而Credit Card就是短債)，每一層樓的租金回報就是 Return on Assets。

資產負債表                   正常買家                      膽生毛

總資產      1000      太古城一層  1000      5層      5000
                =====                          ====                 ====
  =
                                                           
                                                                   大耳窿   3200
總負債      700         銀行按揭     700       銀行按揭1500
股東權益  300         首期             300       自已本      300
                 -----                           -------                   ------
                 1000                           1000                      5000
                =====                        ====                    =====


我 們可從上述的財務槓竿得知，一些公司，以Return on assets 衡量的營運效率或做生意的能力)，並不突出，但因為夠膽，大做財務槓竿，在短時間的經濟上升中大賺特賺。若買這類公司賺好多錢，分析是無需獨道，只要唔怕 死就得。年前火燒森說自已以十幾張咭買中石油，正是此類。

話說兩頭，Blog友可以自已感到，只要按金成數足，每月回報夠支付按揭費用，自已有預留一些現金(working Capital)，適當的借貸是非常有利而無害。

另外，Blog友可能試過在兩支差不多P/E的股票選一支後，經過一年，發覺另一支的公司盈利增長較自已選的一支大，為什麼呢？！請看以下甲、乙公司例子：

                          甲           乙
固定資產  1,000,000    1,000,000
股東權益  1,000,000    1,000,000

銷貨             500,000    1,000,000
純利             250,000       250,000
市值          2,500,000    2,500,000

兩間公司的市值都是10倍，P/B亦是相同2.5倍。甲的銷貨純利率為50%、乙為25%。

一年後，兩間銷貨同上升一成，理論結果如下：

銷貨             550,000    1,100,000
純利             275,000       275,000
市值          2,750,000    2,750,000

不過結果是乙公司的純利上升達到$325,000，它的市值就上升得較甲公司多，例如10倍P/E是3,250,000。

有什麼方法可預計這種變化呢？！

Operating Leverage(營運槓竿)
營運槓竿是企業經理每天要管理的工作，我們可以透過當中的數字，有理據地推算企業的管理到不到家，有沒有效率，這大大有利選中優勝的企業。
和財務槓竿不同之處是，優良營運槓竿的企業是投資高手朝思夢想得到的投資標，以這類分析方法，可以引領你成為專業的分析員，你的分析理據會較一般陳腔濫調的分析更獨道，而最重要的一點是，更加有說股力。

下回繼續

成本結構如何影響股票上升速度 (二) 巴黎

http://hk.myblog.yahoo.com/tonylaw-vaueinvesting/article?mid=6429

巴黎：


固定費用的多小會影響盈利的上升速度
前文說的兩間公司的成本結構：

甲：               前                 後
銷貨             500,000       550,000上升10%

成本結構：
固定              50,000          50,000
變動              200,000      220,000  

純利             250,000      280,000 上升12%

甲10%的銷貨上升並未耗盡公司的產能，它並不需要加添新固定投資，所以仍然是$50,000，而變動成本會隨每一銷貨變動而按比例變動，最後盈利增長是12%，比銷貨增長的10%較大！

乙：
                        前             後
銷貨       1,000,000    1,100,000
成本結構：
固定          500,000       500,000
變動          250,000       275,000

純利          250,000       325,000    上升30%

乙 公司較甲有更大量投資在自動化、陪訓、科研........等的固定費用，其實它的Profit Contribution (銷貨減變動成本)是較吸引的75%(1000,000-250,000)除以1,000,000，而甲公司只有40%，但因為固定成本的滯後特點，乙的 純利和甲的相同，未被察覺，等到銷貨被引動上升後，就會反映乙企業的優勝和長處，我們叫這種特效叫營運槓竿指數。

營運槓竿指數方程式
這個方程式非常簡單，就是：
       Profit contribution
-----------------------------------
Profit contribution - 固定成本

因而甲= 300/250= 1.2   乙= 750/250 = 3

甲銷貨上升10%，盈利上升= 10%X 1.2= 12%
乙銷貨上升10%，盈利上升= 10% x 3 = 30%

因此同一個EBIT%，相對Profit Contribution%、固定成本越大，指數越大。

總結：
沒 有一類費用是永遠固定，只是在一定的規模而已。例如若$5000可以支撐0-40,000的銷售。只要銷貨上升超出$40,000，就要新一輪的固定投 資、費用會跳升到$10,000，這類費用稱為Step Cost。有時同一間公司，便包含多個不同銷售範圍的Step Cost。

Graham說，最理想分析盈利的方法是平均幾年數字，目的就是減小類似這種情況的一年數字引發的偏差。

以下是一個有趣的練習：

比亞迪2011年盈利下跌，其中一項"已提供服務的成本"的增大不成比例上升。

                                  2010        2009
銷貨 (百萬)              46685     39469  上升18%
已提供服務的成本   8380       4728            77%
盈利                           3142       4508    下跌 31%

"已提供服務的成本"，比例上多出了28億元，當中包含什麼性質的支出？有沒有一些有延後效應的特質？是否包含大量的Step Cost？

巴黎認為研究這些較一般的宏觀經濟更能給予對公司未來能力的啟示，Blog友認為如何？！

速度決定成敗 何飛鵬

2011-5-23  TCW

四月三十日，北京中國農業大學，一群六十歲的老人，圓了一場與中國女子國家代表隊友誼賽的夢。台灣的無惑橄欖球俱樂部，由超過五十歲的橄欖球愛好者組成，我們雖然已年華老去、時光不再，但如果有機會能與實力堅強的年輕人同場競技，那也是我們的榮耀與驕傲。 中 國農業大學一向是大陸培訓橄欖球的重點基地，他們的男子隊拿過無數的冠軍，球員更不乏遠走英國、澳洲打球的球員，而女子隊則是中國國家隊的核心班底。我們 的體力與身體狀況，確定無法與年輕男子隊對抗，但如果是女子隊又如何呢？在好奇與玩興的驅使下，我不顧一切、排除萬難，買了兩張直飛北京的機票，只為了見 識一下與女子國家代表隊同場對抗的感覺。 雖然實際的比賽與預期有差距，她們亞運的國家代表隊正選隊員大部分在養傷，未能上場，上場的都是 一、二年級培訓中的球員；再加上她們習慣打的是七人制比賽，所以球員不夠，因此補了七、八個男子隊員下場，湊成十五人與我們比賽。但男子隊員只防守，不進 攻，由女隊員負責進攻，就這樣成全了一場讓我畢生難忘的比賽。 這是一場展現速度、註解速度與證實速度決定勝負的比賽。 事前我們就知道大陸的女子國家橄欖球培訓隊是以田徑培訓隊為班底的比賽，聽說她們的百米速度都在十三秒以內，對她們的速度我們早有準備。但是就算如此，上場後，對她們所展現的速度，我們仍有束手無策之嘆。 她們進攻時，她們儘可能的把陣線拉開，用長傳讓每個人都有展現速度的機會，而當一對一時，她們會全力衝刺，用速度擺脫我們的防守，如果我們不能在她們接球時，準確的擒抱（TACKLE拓克路），一旦讓她們邁開步伐，跑出速度，我們就無力阻止其得分。 我有三次一對一防守的經驗，三次我都努力的飛身掃抱，但一次撲空，另兩次只是抓到對方的腳跟，面對年輕，再加上速度，我只能勉強盡力了。 我深知速度在運動中的重要，有了速度，不論任何運動都擁有優勢。受限於體型，我的百米不夠快，但我擁有瞬間加速度（START），從靜止到全速開跑極快，所以我也算擁有速度的優勢。只是面對年輕的女選手，我只能欣賞她們的背影。 在工作上，我則一向用速度取勝。在快速變動的商業社會中，我一向追逐更快、更好。做同樣的事，我要比別人早做完；用同樣的時間，我要比別人做得更好；同時啟動學習，我要比別人更早學會、比別人學得更深刻；推出新產品，我要求先發制人……，這些都是速度的力量。 自北京的這一場球，我重新見證速度，只不過我是速度的受害者，或許我該學習的是，當一個人不再擁有速度時，我們還有什麼可以依賴的能力？（附註：這場球在對方「禮貌」下，雙方各進六個球，平手結束） 何飛鵬部落格：feipengho.pixnet.netPOPO原創：www.popo.tw/users/feipengho

LED企業倒閉四處開花 行業洗牌速度加快

http://www.chuangyejia.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=17&id=4248

「佛山市南海區丹灶帥亮五金製品廠老闆熊春走佬」。羊城晚報記者近日獲悉。據瞭解，這是目前佛山出現的首家倒閉的LED企業。

　　帥亮老闆走佬

　　11月10日，記者來到帥亮所在東村工業區。在一片荒地中，幾排二、三層樓高的廠房構成了這個小小的工業區。大部分工廠面積只有幾百平方米。一位帥亮 內部員工透露，帥亮之前主要生產傳統燈具，大約今年7、8月份，老闆拿到一筆LED訂單，於是開始向LED「轉型」，但是隨後訂單減少，出現了後來的場 景。

　　「這家企業6、7月份還在生產傳統燈具，到了8月份就轉型做了LED，這簡直是天方夜譚」!對於帥亮的倒閉，昭信董事長梁鳳儀直言「不可思議」!

　　「一個產品光是研發就需要一年半，怎麼可能一個月就能轉型」?!梁鳳儀說。梁鳳儀所在的昭信是佛山知名大型LED企業之一。「僅一個破壞性試驗，就需 要把路燈泡在水裡一個月，達到不滲透、不滅不破不掉才能拿到路上裝。一個月之間就轉型到LED產業，如何可能」?梁鳳儀說，她2006年開始考慮轉 型，2007年10月著手對LED產業進行調研、技術探討;2009年年初開始做樣板工程，及至2010年才開始全面鋪開生產。

　　倒閉暗潮洶湧

　　帥亮的「轉型」失敗絕非孤案。

　　「深圳很多LED企業是從電子企業轉過來的。看到LED有錢賺了，大家一窩蜂地跑過來。他們不講品質、沒有核心技術，這樣的企業不倒才怪」!11月9日，深圳皓璟照明科技有限公司負責人陸先生告訴記者。

　　促進會名譽會長王殿甫首次透露，根據他的調查，今年以來，深圳已有80多家LED企業破產或被清盤。

　　同樣的情況發生在東莞、中山。「在東莞，我們也遇到類似情況。有些企業前兩個月還在和你打交道，但過兩個月就已經不見了」，皓璟照明科技有限公司另一位負責人肖先生說。

　　中山市古鎮被譽為「中國燈飾之都」，LED大潮席捲而來，一夜間，古鎮幾乎家家都開始轉型做LED。「家家都在做，好像不做LED就落後了」，廣東省 照明電器協會秘書長敦修告訴記者。但是，隨著今年國外訂單的萎縮，紅火的日子未能持續下去。有業內人士稱，今年以來，中山約有一成的LED企業倒閉。