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红杉中国这几年

http://www.yicai.com/news/2011/02/674010.html

把

盤點這幾年的投資失誤 - 也許我們都是盲人摸象 icefighter

http://xueqiu.com/1622002697/23494271
早醒了，睡不著，起來寫文章。想不到雪球上5點鐘就有人敲開市鐘了。

10年開始投資股票，真的是無知無畏，什麼都不懂。我經過一番自我摸索，看中了港股復旦張江。可惜資料很少，我在網上用各種關鍵詞，拚命挖掘資料，拼湊了一些文章，即使到現在，在網上搜索復旦張江的投資文章，好像基本上只能搜到我寫的，其他人的依然不多。

投資復旦張江不能算賠，我滿倉持有半年多還是一年，可能是略虧，我就出來了。

A股這個時候我主要研究並發文看好的只有兩個股票，昆明製藥，福瑞股份。昆明製藥還算看得準，但是福瑞股份就走眼了。這個股票我沒有買，但是公開發文看好的也算投資失誤。

我之前已經反覆總結過復旦張江和福瑞股份的投資失誤。說白了，就是新技術，都有各種侷限性，不要過於盲目樂觀。但問題是，我現在看多了商業歷史，才知道，破壞性的創新技術最開始也都是缺陷纍纍的，例如火車最開車都不如馬車跑得快，而很多技術看起來完美無缺，到頭來卻失敗了，例如摩托羅拉的銥星，例如通信業界傾力打造的ATM標準最終敗在IP這種簡單為美的草根協議之下。經驗教訓就是不要盲目對新技術新路線過於自信，測不準的概率很高。

再後來，就是讓我悔恨的投資失誤了。我幾乎在2011年中集安瑞科的歷史性底部前後一兩天，半倉抄底了這個去年的超級大牛股。只可惜，後來我在諸多名博的文章誘惑之下，慢慢將倉位轉向中國熔盛重工，匹克體育，聯邦製藥等股票。錯失了中集安瑞科的收益，反而造成了一些虧損。當然，由於我09年在期貨上的投資教訓，我已經學會了止損。很多價值投資者很自信，不止損，我想這也許是很多名博主後來銷聲匿跡的原因吧，滿倉一個股票，結果後來深套不休，例如曾經有一個賣房滿倉押寶中泰化學的博主。

熔盛重工，匹克體育，聯邦製藥，這幾個股票對我在投資上的啟迪其實遠大於它們帶來的經濟損失。熔盛重工，當年我是看朱文兄的博客買入的，朱文兄至今依然把它作為港股第一倉位，但是他持倉眾多，很分散，風險不大。

這幾個股票，最大的啟迪之一是不要盲目逆向投資。這方面林奇的文章很好，不要為逆向而逆向，我也反覆引用。很多時候，人們往往被某個事物曾經的泡沫和盈利高峰所吸引，夢想著重現輝煌，殊不知，這種時刻往往是數十年一遇的，例如07年的航運暴利，09,10年的棉花暴利，甚至11年的水泥暴利可能都算。熔盛重工的輪船業，匹克體育的體育服裝，聯邦製藥的抗生素原料，都不知道何時能夠脫離行業的低谷。大家都夢想著很快回到過去的高峰盈利，只可惜，消化不良往往需要很長的時間。而他們的轉型方向海工，更加差異化的體育服裝，胰島素等，都充滿很多不確定性。

現在，對於這種股票，我會更傾向於右側交易，就是看到了行業的週期明確有了改善信號，或者公司的轉型開始展示成效才考慮買入。如果是左側抄底，那麼一定要重視資產負債表，如果像熔盛重工這種資產負債率過高，多元化的業務相互之間無法對衝風險的，我基本上不會考慮。

前一段時間我也初步研究了大成生化科技等股票。這個股票之前以研究羅欣藥業出名的愛麗舍大哥好像已經買入建倉。但我的結論還是等等。與熔盛重工一樣，資產負債率很高，而且週期性嚴重，原有的氨基酸很難重現過去的輝煌，新轉型的植物醇還遠遠沒有技術成熟，誰知道何時能夠規模盈利。

現在這兩個股票都已經創新低或者即將創新低。

聯邦製藥我曾經發文表示，相比科倫藥業，更看好聯邦製藥。現在看來，這完全就是錯誤。我當初的主要論點就是：聯邦製藥新轉型的胰島素前景好，科倫藥業從大輸液往抗生素轉型，不靠譜。啟示有幾個：首先，對於公司的主營業務要深刻認識，它究竟會如何發展？現在看起來，科倫的大輸液比起聯邦製藥的抗生素原料還是要好。其次，轉型一定能夠成嗎？胰島素這種高難度的細分市場，是中國企業這麼容易突破的嗎？特別是聯邦製藥這種沒有深刻思路的公司？

我看了sosome老大的港股逆向分散投資的實盤倉位，聯邦製藥的倉位最重，恐怕他潛意識裡也還是有看好醫藥股的主觀偏見，所以才對聯邦製藥分配了最多倉位。其實，聯邦製藥的主營業務不穩健，新業務不確定性大，資產負債表也不算特別好，這個公司的運營能力總體上是一般的，股價也不算便宜，沒有低於淨資產。

A股這兩年我主要的失誤就是永輝超市，嘉麟傑。說實話，這兩個股票我買入後也都很快清倉，沒怎麼虧損。永輝超市我是因為門店裝修攤銷期限過長有虛增收入風險賣出，但現在看來，永輝超市主要的問題還是估值太高，同時它的生鮮模式不一定有我們想像的牛，可以跨地域不斷革其他現有超市的命，同時忽略了房租和人力成本對超市行業的系統性影響。

嘉麟傑當初我拿來跟探路者和魯泰對比，說白了主要是基於它的小市值，它現有業務戶外服裝高級面料的壁壘，以及進入戶外服裝高端品牌的前景。教訓有幾個，第一個，跟聯邦製藥等一樣，主營業務的壁壘估計錯誤，它的戶外面料壁壘還不如魯泰的色織布壁壘高，業績下滑更厲害，第二個，新轉型的業務成效很慢，不確定性很大，高端品牌哪有那麼容易塑造？探路者走大眾入門級產品路線，正好趕上這幾年的景氣，所以估值雖高，業績還是增長的。魯泰的襯衫轉型慢，但是它的現有面料業務很堅挺，業績比較穩定。嘉麟傑這種小市值公司反而是業績下滑最厲害的。

最後一個就是中國食品了。去年我主要投資的是醫藥股，A股片仔癀，東阿阿膠，港股廣州藥業，中國生物製藥，李氏大藥廠等。中國食品當初主要還是衝著它的業績在逐年轉好，甚至在張裕等同行下滑的情況下，它半年報逆勢增長，給了我危險的心理暗示。另外，它的食用油我覺得應該是大眾消費品，有提升潛力。後來考慮到紅酒行業的危險，我還是清倉了，沒有虧損，幸運。年報出來，讓人大失所望，不僅紅酒理所當然下滑，食用油竟然破天荒虧損了。

昨天又思考了一下紅酒行業。我感覺，也許多數時候我們都是盲人摸象，自以為看懂了一個行業和公司，其實南轅北轍。之前，有多少人在中葡股份，張裕等紅酒股上摺戟？也許，大家跟我一樣，都是衝著紅酒在中國的人均消費量低於世界水平，紅酒的健康優勢，紅酒替代白酒趨勢這些美好潛力去的。但是，紅酒行業真的那麼容易複製白酒的輝煌嗎？

白酒的成功，其實有很多因素，例如中國投資驅動的社交需求，中國的文化傳統白酒佔統治地位，紅酒是舶來品，面臨國外紅酒的激烈競爭，白酒比起紅酒更加共性化但同時還保持個性化，例如白酒都是勾兌的，容易規模生產，而紅酒都是年份酒，不同年份的天氣導致紅酒質量不一樣，價格也顯著有差異。

國外紅酒品牌太多了，似乎都是小眾品牌，家族企業，例如我在南非Woolworth看到過差不多有數十個品牌數百種當地紅酒，價格也都不貴，很多折合人民幣才幾十元。我也看過南非的紅酒雜誌Wine，去過開普敦的著名酒莊參觀。

也許紅酒就TMD是一個小眾的長尾路線的個性化行業，不適合規模化生產，適合慢慢經營而非學快速消費品鋪天蓋地鋪貨，把自己和渠道撐死了。

如果真的是這樣，那麼不管是張裕，還是中國食品，中葡股份，也許都不是很好的投資標的，估值都太貴，小眾產品想指望業績暴增，不現實，所以必須要求安全邊際。

不管是長城的酒莊酒路線還是中葡的葡萄園限產路線，我相信是正確的選擇，回歸小眾經濟長尾路線，提高質量，限制產量，但是，在面臨國外紅酒競爭，以及如何適應紅酒的個性化營銷方面，都還有很多不確定性。

也許，葡萄酒行業，最好的投資標的還是王朝酒業呢，價格低，即使自己的品牌無法復興，它的紅酒庫存和葡萄園也可以轉手賣個好價。誰知道。

總結自己的幾年投資歷程，最大的感受還是不要過於自信，我們也許都是盲人摸象，真的能夠洞察一個行業和公司的本質，而不是僅僅靠運氣賺錢？終極的制勝之道還是要兩手準備，一方面儘量追求安全邊際，多多研究公司的資產負債表和企業的管理層是否誠實還是貪婪，另外一方面深刻瞭解行業和公司的本質，明白它們為什麼成功，為什麼失敗？一方面固然要儘量多蒐集和研究數據，另外一方面也要努力用常識和邏輯思考，數據會有矛盾衝突，只有常識和邏輯能夠指引方向。

【吐槽】小米接下來會往這幾個方向發展？

http://www.iheima.com/archives/54222.html

對於一家初創公司來講取得這麼好的成績以及影響力，這會引起很多業內人士以及媒體的關注，小米的模式成為了商業界人們口中津津樂道的成功之道，小米創始人雷軍口中的」快、專注、極致、口碑」已經成為互聯網行業乃至傳統行業想要採取的一種經營理念，果不然前幾天報導的陳年與雷軍從6月到8月60多個小時關於凡客的交流，以及給凡客高管指點迷津，就足以說明小米模式的魅力。

利用社會化媒體以及米粉的推廣小米用了3年的時間打造了科技行業的一匹黑馬，為什麼不說互聯網行業，又為什麼不說手機行業呢?不是因為小米叫小米科技有限公司，而是因為互聯網不能囊括小米現有的經營領域，而手機已經快成為下一個PC產業了，但是科技永遠是永恆不變的，即使再過十年二十年也不會改變。我想這也是小米和其他同行的不同，對於科技和技術的重視已經遠遠超出了人們的想像，這才有今天的小米。

雖然今天小米已經取得了一定的成功，至少對於一家初創公司來講在全世界沒有一家是能與小米相提並論的，但是取得一定成功的小米背後也正在面臨一些非常棘手的問題。

對於任何一家公司來講，都希望全球化，最終成為一個全球知名的品牌，而小米的成長環境是在中國，中國的商業環境以及消費者跟國外還是有很大的區別，而且中國市場給了小米這樣一個崛起的機會，同時小米的團隊已經在中國市場待了很多年充分瞭解中國市場，但是對於國外市場的瞭解程度明顯不足，吸引國際化的人才是小米現在的難題，成立三年的小米直到今天10月份才有了一位有國際市場經驗的Hugo加入。現在中國真正走向全球的品牌不多，比如聯想、華為、海爾等各自領域的巨頭，他們在國外有經驗非常豐富的國際化團隊，這三家公司國際化能力是小米需要學習的。

其次，小米是一家新成立的公司，在技術積累上不如蘋果、三星，甚至已經沒落的黑莓和諾基亞都不如，這在小米手機的質量上體現得最明顯，雖然小米手機的配置非常高，雖然小米手機的性價比非常高，但是小米手機出問題的幾率比蘋果、三星、黑莓、諾基亞都要高，這也是現在很多小米手機用戶對小米非常不滿的一點，如果質量沒有辦法保證這對用戶來講是最大的傷害，即使你的配置再高，即使你的價格再低也挽回不了消費者對品牌的忠誠度，這也是凡客最近這幾年出現的最大問題。一方面是專利的數量積累和專利的質量程度，另一方面是最終小米產品生產出來之後的質量和品質，這是小米面臨的又一大難題。我想如果有合適的機會，小米會收購其他公司的專利來充實自己的技術積累。

再次是小米的品牌形象已經離發燒友手機漸行漸遠，剛開始小米的客戶定位在手機發燒友，也就是非常愛玩弄手機的那群人，但是隨著小米規模的擴大，客戶從手機發燒友變成了泛手機發燒友，到了現在的普通用戶。在剛開始的時候，用小米的人群自然而然被標榜著手機發燒友，也就是愛玩手機特別懂手機，這個形象在米粉的心目中佔據著很高的形象，但是隨著小米的用戶群體擴大，這一形象在今天已經蕩然無存，今天的小米變成了低價不高端的代名詞，而高端一直是蘋果和三星的市場競爭策略，這也就是為什麼那麼多人喜歡用三星喜歡用蘋果手機的原因。所以小米在品牌形象方面遇到的困難又是阻礙小米近一步擴張的難題，如果保持自己的高端形象，我想小米還需要在產品設計，以及宣傳導向也就是品牌形象建立上需要重新來進行梳理。如果小米的產品沒有高端的形象是很難與蘋果三星的產品展開競爭的，更不要說已經是蘋果三星主場的國際市場了。當然現有價格定位一定是小米接著順利走下去的根基。

最後是小米如何來阻擋輿論的壓力，前段時間小米創始人在小米博客上發表一篇文章《總有些事讓人無奈》，虎嗅網摘編這篇文章的標題更加貼近實際：《什麼時候，吐槽小米成了一件「政治上正確」的事情?》。任何一家公司都會被吐槽，即使你被別人收購了，即使你被賣掉了，如諾基亞被微軟收購之後依然被人們吐槽，即使你是一家非常成功的公司，例如蘋果，自從喬布斯逝世之後，媒體、同行、消費者都在吐槽蘋果，說蘋果的創新不再了，蘋果的魔力不再了，很大程度上人們對於蘋果的質疑來源於蘋果沒有掌控好輿論。其實沒有一家公司能夠做到讓任何人滿意，中國有句古話叫：豈能事事盡如人意，但求不愧於心!這句話我想拿到這裡來說最適合不過了，不管一家公司做得再好再優秀，不可能讓所有人都滿意，例如蘋果手機確實是好，但是太貴了，例如海底撈的服務簡直做到了極致，但是到美國就不那麼如意。所以，小米要做的是專注在自己的產品上，力求讓使用小米產品的人們有價值。然而對於這些輿論，該讓他們說就說吧，但是該解釋還得解釋，既要讓輿論有表達的空間，又能把輿論控制在可控範圍。

對於一家取得一定成就或者取得成功的公司來講，人們關注幾個方面，它是如何走過來的，它現在處在什麼位置，它未來又將走向哪裡?過去的已經過去了，你怎麼也回不去，現在的正在進行，面臨的困難該解決的還得解決，而對於未來而言，這是很多人應該期許的但是被忽略掉了。

對於小米來講，今天取得了一定的成就，現在也依然還有一些問題，但是更重要的是未來將走向哪裡？

小米對於硬件創業領域的關注是國內所有具備一定規模的科技公司裡面最強烈的，贊助過很多創客比賽，雖然硬件創業現在在中國乃至全世界才剛剛開始，但是正如曾經的互聯網、智能手機一樣，在未來肯定能再一次興起整個科技的浪潮。小米的黎萬強曾經說過，小米其實未來的發展方向是做成向無印良品那樣的公司，我想更貼切的表述應該是消費電子領域像無印良品那樣，這一切和互聯網有關，和智能有關。

現在被眾多人關注的智能家居，但是我總覺得現階段稱為智能家居不太適合，至少現在你太不可能把床變成智能的，你太不可能把衣櫃變成智能的，你太不可能把椅子桌子變成智能的，現在這個階段把智能家居稱為智能家電更加適合一些，比如電視、燈等產品，凡是現在能與互聯網結合起來的都有可能，那家電應該就是最好的切入點，所以小米現在有了小米盒子和小米電視。所以說小米未來最有可能做的一方面業務是智能家電領域的，能夠與互聯網深入融合的一些產品，比如燈，比如溫度空氣控制的，比如家庭安全類的產品，當然還有可能是與音樂有關，家庭KTV，這些是完全有可能的。只是具體的產品形態以及融合的方式可能還要隨著產品的發展以及人們的需求來演變。

多看是小米收購的一家公司，小米盒子和小米電視也是由多看團隊來負責的，但是多看還有一部分業務是目前還在緩慢發展中的，那就是多看閱讀。現在的多看閱讀是國內為數不多用戶體驗做得非常不多的，書籍的數量目前還是一個比較大的問題，畢竟國內的出版行業對於數字出版的關注力度還是不夠的，同時數字出版在國內的環境與國外的環境是完全不同的，發展有著重重阻礙。但是隨著Kindle進入中國，在一定程度上推進了數字出版在中國的發展，現在中國即將再次步入改革的進程，這勢必會推動數字出版在中國的發展。多看閱讀開發電子閱讀器來和Kindle競爭這不是完全不可能，而且在數字版權保護越來越嚴謹的情況下，將閱讀器免費或者絕對低價大有可能，靠內容來掙錢這一直以來就是小米的戰略，當然亞馬遜也是走的這條路，不過Kindle在中國的售價也太高了。憑著豐富的圖書量和優質的用戶體驗，小米的電子書閱讀器重塑小米手機的奇蹟大有，說不定還能推動國民的閱讀熱潮。

消費電子領域的熱潮推動下，以及硬件創業未來變成主流的情況之下，也許小米在未來會收購許多家硬件創業的初創公司來實現自己在消費電子領域的完整佈局。雖然小米手錶已經被曝光出來，但是可穿戴設備的發展與競爭才剛剛開始，消費電子領域也將融合互聯網走向智能化。比如現在很多產品在走的方向，極路由：智能路由器，NEST：智能恆溫控制器等等。在小米未來的版圖上硬件一定會佔據著重要的一部分，這些產品與小米手機的融合將是核心的競爭力。

做為一家公司，不論你是初創公司還是已經有幾十年歷史的公司，你需要始終思考你過去經歷了什麼，聯想管它叫復盤，你也必須清楚你現在處在什麼位置上，現在這個位置上我有哪些困難和障礙，你也必須要明白你未來將走向何方，因為一個目標的大小，也就是領導人目光的短或遠，決定最終這家公司將成為什麼樣的公司。我特別喜歡喬布斯的一句話，也就是Think Different(非同凡響)的一句廣告語，「只有那些瘋狂到以為自己能改變世界的人才能夠真正改變世界!」也許別人會說你是痴心妄想，也許別人會說你不著實際，也許別人會百般打擊你，但是只有擁有偉大的目標和信念才能讓你在通往成功的路上克服一切困難，否則一些小困難就足以把你打到。

【觀點】 為什麼說這幾類投資人的錢千萬別拿？

http://news.iheima.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=6&id=143842

Why take money?

首先，雖然不是本篇的重點，但我還是要先嘮叨一下，募資前請記得先清楚定義為什麼拿錢 ─ 常見的好理由是為了加速產品或商業模式的規模化，或是綁定策略性股東等等;相對的，只是因為可以、對方很積極，或是人情等非攸關公司體質的因素，則往往不是很好的理由。

開始募資後很容易被各方力量拖著走，大家也會開始給你很多建議，如果一開始沒有定義好明確、健康的目的，在後續的拉扯中迷失了方向是很常見的。

無法跳脫製造思維的投資人

台灣過去三十年的經濟奇蹟，可以說主要是奠基在「製造東移」的這個全球大勢上，也因此培育出了一大群很懂研發、管理的菁英，以及對於產線、良率、上下游關係很有掌握的機構投資人。但製造思維跟網絡是格格不入的，製造面對的是數以十、百計的有限客戶、明確定義的需求、訂單與採購預算，靠著擠壓內部與供應鏈來產生出利潤。

相對的，網絡面對的是數以百萬、千萬、億計的各種 TA (Target Audience 目標客戶) 族群、不明確且經常變動的需求與預算，靠著建造網絡或平台效應來創造價值，透過付費、自有與贏來的引擎成長，再用廣告、電商、Freemium 等方式來產生出利潤，並且還必須每天不斷與時俱進。

卡在製造業思維的投資人，無法全然瞭解網絡效應的價值，有些甚至會認為 Google、Facebook、Line、WeChat 這些東西只要有錢就能複製。他們常認為研發只是先期的投入，而把廣告也只是短期的費用。他們會花很多時間研究產業報告、成本、專利、技術門檻、財務模型，且由於沒有很好的 TA (Target Audience) 觀念，常常胡亂幫團隊介紹些其實重疊性很低的合作夥伴。

當然，在投資製造業時，這些東西都是重要的，但換成網絡公司，跟這樣的投資人合作，我們的經驗是，通常是非常痛苦的。

一頭熱的投資人

當然投資人必須對你的團隊、產品，或商業模式有一定的熱情，但投資畢竟是很理性的工作，如果他過分熱情，卻沒有想清楚自己為什麼要投資你的公司，那也是非常危險的結合。新創公司往往必須醞釀 3 年、5 年，甚至 10 年才能到達被收購或上市的彼岸，在這漫漫長路上，創業團隊的財務狀況常常是忽高忽低。現在一頭熱的投資人，未來隨時可能會受不了這雲霄飛車，轉而成為難搞的恐怖股東。

內部權力結構不穩定的投資人

我們還碰過一種投資人，投資的時候都很好，剛開始成為股東時也合作非常愉快。但突然間股東的公司內部出現鬥爭、權力大幅轉移，導致股東代表換成了當初反對這樣投資的一方，接著便開始處處找團隊麻煩。碰到這樣情況新創公司當然是啞巴吃黃蓮，不過如果一開始對方的權力結構就不太穩定，那麼拿他的錢之前恐怕還是要三思。

沒有投資過網絡公司的投資人

這點當然是有點先有雞還是先有蛋，不過當白老鼠的人總是風險比較大。我們的經驗是，第一次投資網絡公司的股東，投資後在董事會上大概要 12-18 個月才能真的上軌道，到了第二次以上，情況就會好很多。所以有選擇的話，當然要傾向已經投過網絡公司的人。

基金將到期的投資人

最後，創投基金通常有 7-10 年的壽命，因此到了後期，負責管理基金的創投們 (所謂 GP) 會受到他們的股東 (所謂 LP) 越來越大的壓力，要趕快出脫持股、獲利了結。所以假設他投資你時基金還有 4、5 年壽命，那你可以想像 2、3 年後，他會開始感受到壓力，因此推動你往退場、上市走的強度，會不斷的增加，這時可能會讓公司陷入困難的抉擇。

結語

當然，實務上在募資時，最理想的投資人不一定想投資，想投資的也不一定是最理想。但身為創業者，除了努力當好金城武，增加自己的選擇之外，更深入的去瞭解各種投資人會帶來的價值與風險，也是很重要的功課。最終，你不需要全世界都愛你，只需要得到最適合的那一、兩個股東，就夠了。

來源：站長之家

宋衛平殺回綠城 員工尷尬：這幾年都是這麽動蕩

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2014-11-07/874466.html

2014年最大房地產收購案或提前宣告失敗，但宋孫兩人的對手戲遠遠沒有結束

沒人會想到，春天還去意已決的宋衛平，隨即在秋天殺了個“回馬槍”。

這一戲劇性的反轉發生在5日。

當日，宋衛平通過媒體證實將回歸綠城，並給出了三點理由：質量問題遭到大量投訴；諸多業主對失去宋衛平的綠城表示擔憂；雙方做事有諸多不同。

比宋衛平回歸更讓人意外的，是孫宏斌的平靜放手：知情人士透露，在價格上，孫並沒有過多為難，只是在原有交易價格的基礎上“適當溢價”。

至此，2014年最大房地產收購案或提前宣告失敗，但宋孫兩人的對手戲遠遠沒有結束。宋衛平的“回馬槍”堪稱商戰經典，孫宏斌的理性則超越一場商戰的範疇。

正如孫宏斌在微博中所感嘆：“年紀大了點後，希望多做些雙贏的事，少做些一贏一輸的事，不做雙輸的事。”

“兄弟式”的聯手

融創中國[0.00%]董事長孫宏斌與綠城中國[-1.21%]董事長宋衛平兩人的這場對手戲，是從今年5月揭幕的。

5月22日，融創中國控股有限公司（01918.HK）發布公告，融創中國以62.98億港元代價收購綠城中國（03900.HK）24.313%股份。扣減2.84億港元的派息，融創中國實際支付金額為60.14億港元。雙方交易的最後截止時間是2014年12月底。

如果交易完成，融創中國持有的綠城中國股份與九龍倉並列為第一大股東，宋衛平及其一致行動人壽柏年等成為第三大股東。

各方消息顯示，鑒於宋孫二人此前的交情，使得雙方就收購的細節談判頗為順暢，甚至未設置必要的違約責任條款。

當時宋衛平和孫宏斌可謂惺惺相惜，曾在多個公開場合力撐對方。孫宏斌曾在當時的新聞發布會上表示：“宋總的這種信任、這種選擇可能是我一生中最大的成就。”宋衛平也毫不吝嗇地稱贊，孫宏斌是一個理想的接班人。

很快，7月，孫宏斌以及其率領的融創管理團隊接管了綠城的日常運營管理，綠城在香港舉行的2014年中期業績發布會也是孫宏斌以嘉賓身份出席，並且介紹了綠城未來的經營計劃。

即將失敗的交易

如果故事按照既定劇本走下去，那麽多年以後，這次交易足以成為經典為人膜拜，但現實沒有如果。

事實上，這樁買賣從一開始就面臨質疑和困境。

今年8月，有消息顯示，香港證監會質疑融創中國和宋衛平屬於一致行動人，需要按照香港法律進行全面收購。據估算，如果全面收購將涉及資金超過200億港元，外界曾因此懷疑此事將阻止孫宏斌收購綠城的計劃。當時，孫宏斌曾回應稱“不會放棄收購綠城”。

此後，10月底，有消息從藍城（宋衛平離開綠城後創立的新公司）傳出，宋將重新拿回綠城，哪怕為此多支付80億港元的交易對價。

直到11月5日，宋衛平將傳言證實。

宋衛平稱，自己決意回歸有三點原因：首先是他本人接到大量業主投訴，主要是質量問題，比如青島項目；再次，諸多業主對失去宋衛平的綠城表示擔憂。第三，雙方（融、綠，或孫、宋）在做事和考慮問題方面，有諸多不同之處。

也許背負著當年賣掉順馳時的難舍情結，孫宏斌在同意宋衛平拿回綠城股權這件事的表現上，比外界預料的更加灑脫和大度，雖然他曾經豪言壯語地宣稱“絕對不會放棄收購綠城”。

據知情人士透露，宋衛平在決定重新買回綠城股權之後，與孫宏斌進行過幾輪談判，便獲得其同意，並且在價格上並沒有設置較高門檻，只是在原有交易價格的基礎上“適當溢價”，付款條件也相對寬松。

孫宏斌始終未就放棄綠城作任何公開回應，僅在其個人微博中略帶感慨地寫道：“年輕的時候爭強好勝，曾經贏得暢快淋漓，也曾輸得一塌糊塗，但是我不後悔。年紀大了點後，希望多做些雙贏的事，少做些一贏一輸的事，不做雙輸的事。實在做不到，就保護你的員工的權益，保護股東們的利益，保護家人的平安幸福，支持你的朋友們。不做好人，不做壞人，做人。”

截至目前，無論融創中國還是綠城中國，兩家公司官方均未就最新的交易發布正式公告。

變了的綠城

盡管涉及融創與綠城的收購並未真正完結，但前後近5個月的時間里，綠城中國這個中國豪宅開發商內部卻已經悄然發生了許多變化。

知情人士透露，融創團隊自從7月進駐杭州後，給外界最大的感覺是在營銷上的“賣力”和“靈活”。

一個頗有趣的案例是，當樓盤廣告無法進入某個富人雲集的批發市場時，融創營銷人員換上清一色的聯邦快遞服裝，將樓盤宣傳資料發到該市場的客戶手中。

淩厲的營銷手段立刻體現在了綠城三季度銷售數據上。

數據顯示，綠城今年上半年總共賣了305億港元。但融創接手以後的第三季度，實現銷售352億港元，回款235億港元。

新的管理團隊還就人事等運營進行了調整。孫宏斌接手後，出任綠城總經理的田強在日前的一封內部信中披露，新的管理團隊到來後進行了許多整改，對不合理的開發節奏和支付堅決調整，對之前積累下來的對公司經營有重大影響和風險的涉及近30個項目的重難點問題進行突擊解決。

總體而言，融創試圖通過“降庫存、輕資產”的運作，使得綠城旗下積壓的資產盡量流動起來，以加速資產周轉率。但或許正是這樣的運營觸動了極為看重產品品質的宋衛平的底線。接近宋衛平的知情人士稱，降低綠城的產品標準是他無法接受的現實。

尷尬的員工

當綠城控制權即將重新回到宋衛平手中時，許多利益關聯者的心情也相當複雜。

首先是資本市場“用腳投票”，表明了對於文化情結濃厚且運營記錄不佳的宋衛平的回歸的擔憂。

11月5、6日兩個交易日內，綠城股價合計下跌超過5%，尤其是6日盤中最大跌幅一度逼近5.72%。

更加尷尬的是短時間經歷兩任老板交替的綠城員工。一位綠城內部人士以“這幾年都是這麽動蕩”來表達自己的無奈。

宋衛平當時離開綠城時，一部分員工隨他去了新創立的藍城，更多人選擇了留下。如今，無論當初離開或是留下的人員，又將面臨新的抉擇。

有消息顯示，跟隨宋衛平多年的元老、綠城中國常務副主席及行政總裁壽柏年將因為宋的回歸而離開綠城，這使得綠城內部許多現任高管的去留問題成為關註焦點。

另外，宋衛平創立的藍城將何去何從，目前一樣不得而知。在藍城創立之初，宋曾信心百倍地計劃再度運作一個上市公司，但隨著他本人重新回到綠城履新，其對藍城的運營目標是否發生改變，藍城的管理團隊和員工會不會回到綠城，這些都是他不得不厘清的問題。

更為關鍵的是，隨著宋衛平的回歸，已經改變了的綠城，是回到過去，還是按照現有思路繼續向前？

十字路口的抉擇，只有宋衛平自己知道。

原文鏈接：http://finance.ifeng.com/a/20141107/13256137_0.shtml

創業黃金法則：不要在這幾方面浪費資金

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2014-11-14/876162.html

商業的黃金法則：增加股東價值。

投資的黃金法則：低買高賣。

大多數企業家都知道這些黃金法則。在很大程度上，這些法則是(或應該是)顯而易見和不證自明的。它們是“法則”，因為它們為企業宗旨，目標和決策奠定了基礎。

但是，還有另一個被許多企業家，特別是創業企業家所忽視的重要的黃金法則。這是一條我最近才從南卡羅來納州企業孵化器Startup.sc的創始人，麥克·施羅爾(Mike Schroll)的一封電子郵件中深刻認識到的，遵循這條黃金法則，我目前正在努力開發自己的創業計劃。上個星期的某一個晚上我工作到很晚，我的收件箱收到了一條回複消息，並帶有一條他的只有一句話的留言：

“我懷疑你是否能用較少的資本實現你的目標。”

毋庸置疑，我的第一反應就是，這是顯而易見的。所有的企業當然都應該努力嘗試花更少的錢做更多的事。但是，當我開始反複審視這條投資建議時，我的確註意到，我為籌集資金設定了一個明顯偏高的“理想化”目標。我有一個雄心勃勃的目標，或者說是BHAG(大膽的目標)，但是在擁有目標的同時，我也正在危險地靠近一個許多企業家都會落入的陷阱。

我自以為準確地估計了需要多少錢才能成功。這種方式的問題在於，成功需要擁有“充分的”資金量是一種謬論。事實上，如果你有一個獨特的，專有的和革命性的創意，以及合適的資金量，那麽，就很有可能獲得成功。但是，我們大多數人沒有這種理念，我們所擁有的僅僅是一個創意，而且，投資者有許多的投資選擇，並且，通常都想要將投資風險轉嫁到許多創業企業身上。

投資者最終想要看到的以及你需要考慮的是，實現以下兩個目標所需要的資金量：

1.將你的理念推向市場。

2.盡快發展你的客戶群。

因為資本是稀缺的，所以，將啟動資金用在任何其他地方都將被視為浪費。例如：

非關鍵人員

成功唯一的關鍵就是，啟動創業企業所需要的專業人才。聘用工程師和程序員都價格不菲，但是從開發對路的最小可行性產品和原型方面來說，他們是絕對物有所值的。而不應該被考慮的是創建者的豐厚薪水。

除非你是大名鼎鼎的並且廣受歡迎的創始人(大部分創始人不是)，投資者實際上並不想讓寶貴的啟動資金裝進你的口袋。你要準備好為展示你的承諾投入時間和汗水，因為只有這樣你才能獲得投資。

為花錢而花錢的市場營銷和廣告

贏得客戶的成本是投資者重點考慮的因素。如果你的策略是為了花錢而只在廣告上投入資金，那麽你就需要重新審視您的策略。估算銷售預算的收益是至關重要的，並且，雖然沒有辦法做到精確，但是，展示出你對其重要性的批判性思考和理解會讓你顯得更加可信。

辦公室等日常費用

不應該將寶貴的啟動資金浪費在辦公室，家具，桌上足球桌和咖啡吧等事情上，除非這些東西對於留住關鍵人才來說至關重要。除非你是廣受歡迎的創始人，與現有的風險資本家具有非常鐵的的關系，否則，就請準備依靠自己的努力，通過開發和創建好的產品來引導自身走上正軌。

其他費用

企業啟動所需要的其他費用，包括從法律費到會計費到水電費再到照管房屋清潔服務費等其他費用，均需要保持在絕對最低限度。

作為創始人，坐在熱烘烘的辦公室或拿著Clorox (高樂士)去洗手間？如果你的資金不是用於創建產品和贏得客戶，那麽這些資金就是被浪費掉了。

雖然這個理念可能是顯而易見的，但我還是親自對無數企業家說過，因為這些企業家在設想推廣他們的創意時存在著完全的誤解。他們中的很多人相信，他們需要谷歌式的辦公室，不受限制的假期和充分的福利，然而在現實中，粗糙簡陋的桌子、互聯網和企業家雄心勃勃堅定不移的承諾才真正是你所需要的。

餓了麽自曝運營訣竅：靠這幾招讓對手疲於奔命

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0426/149712.html

黑馬說：從上海交大起家的餓了麽，經過5年發展，已成為中國最大的餐飲O2O平臺。4月24日上午，黑馬學院邀請餓了麽聯合創始人、具有豐富地推經驗的康嘉，通過深度剖析餓了麽的運營案例，為學員傳授做好重度運營的秘訣，幫學員打通地推任督二脈。

口述 | “餓了麽”聯合創始人兼首席戰略官  康嘉
整理 | 黑馬學院  鹹洪雷

餓了麽，從誕生起就具有重度垂直的基因

2007年我進入上海交大上學，當時我們在宿舍里經常打遊戲，叫外賣。但是覺得叫外賣體驗非常不好，我們決定改造一下這個行業。當時也沒有互聯網思維，我們自己承包了一些餐廳的外賣業務，自己印了一些傳單，雇了一些外賣小哥和接電話的小姑娘，每個環節開始自己做。

其實今天回想起來，我們當時做的事情就很符合牛老師說的重度垂直或者叫做深度運營。為什麽呢？服務業當中的每個行業流程差異都極其大，要做互聯網改造，或者做一個O2O的平臺，必須對這個行業本身進行非常深入的了解。而且服務業當中很多行業其實並沒有很標準。但是標準又是我的一個目標，因為做一個平臺如果不能給用戶可預期的服務，那麽這個平臺一定是做不大的，無法為用戶提供可預期的穩定的服務。

用餓了麽的人已經不少了，但是我相信體驗並不是非常完美。因為服務業其實包含了很多線下的元素，它不像零售那樣是可分離的標準的東西，所以說它的深度運營的目的就是現在所說的做到極致，如果所有東西是標準的其實就沒有極致了。

有人研究Uber，說非常厲害，它的規則外行看起來非常複雜。Uber是一種類似於眾包的模式，沒有一個非常嚴格的標準。但是它通過深度運營，通過解析規則，不斷去提升服務質量，最後就變成這個行業的標準。其實我們運營O2O平臺最後都想變成這個行業的規則，我不能保證每份餐都是40分鐘以內送到，但是我能保證我在行業里被競爭對手快5分鐘，然後不斷提升。我提升的可能不光是送餐時間，還有品類的選擇，還有很有意思的地方，比如以前不能叫的東西逐漸都可以在餓了麽叫了，慢慢地流失的用戶也還會回來，這就是深度運營。

PC互聯網，讓人遷就機器 天然融入不了場景

深度運營到後來變成一種什麽形態？我覺得應該用電商思維思考服務業，因為服務業特別倚重於場景。餓了麽創業第一年，就是把自己融入場景當中了，去解決場景當中的問題。我們現在去思考每一件事，問的第一個問題都是這個場景自不自然，場景不自然，就很難達到你想要的效果。

PC互聯網天然融入不了場景，它解決的只能是信息的問題。哪些行業對場景依賴沒有那麽重，或者場景不是它的一個核心因素，那麽這些行業就最有可能在PC互聯網時代被率先改變。其實最早的就是媒體信息，它對場景的依賴就很弱，看新聞是上廁所看還是睡覺時候看，對場景是沒什麽依賴的。再往後，社交其實是和場景已經有比較天然的聯系了，因為社交需要見面。所以陌陌這類社交類APP能夠快速發展。得益於移動互聯網浪潮，具有場景特征的公司快速發展起來。

零售對場景的依賴仍然不是很大，它是非常標準化的，是每個環節都可以很自然分離的行業。我覺得零售的場景自古以來還是很重要的，比如說在武俠小說里，古代要買一些東西，有人會挑著擔子走街串巷去賣，這就是一個場景。但是現在零售業發展變成了購物中心，產品標準化。顧客購買，支付，把東西帶走，在沒有電商時代這些環節全都是分離的。分離有一個最大的好處就是可以標準化，可以無限量供應。電商解決問題的過程當中只留下一個交付場景，場景的威力在這里已經體現出來了。

再看服務業，服務業往往首先可能會有展示，用戶去購買，生產、交付、使用這三各環節變成一個環節，就是服務。生產的過程其實就是在交付，比如洗腳、按摩，交付過程就是在使用，是全部融為一體了。在服務業里，產品不是無限量供應的。我們早期很大的問題就是經常用戶點的某個菜賣完了，這就是不好的體驗。分離也是我們一個目標，否則是沒有辦法做標準化的，沒有辦法做很多的改進。

但是全部都融合到一體很難，因為PC互聯網天然是不融入場景的，它是讓人為了獲取信息對接的方便遷就機器的。餓了麽PC網站在09年上線，那個時候移動互聯網還是很少，百分之九十七八還是PC。所以整個推進過程會很慢，直到13年末，餓了麽只有12個城市。在PC互聯網時代，得讓餐廳老板買一臺電腦，用PC管理後臺。用戶也有很多不方便的地方，必須到宿舍或者實驗室，或者辦公室里邊，打開電腦才能用，不可能在路上打開電腦。當時O2O創業者也不多，根本原因就是PC互聯網解決不了服務業很多問題。
 

移動互聯網，可以深入融入場景，改變了我們思考問題的方式

主要有三個問題，第一個問題就是不能無限供應，第二，其實服務業消費是很隨意的，相對來講中國人更加隨機。這種隨意性的消費是移動互聯網帶來的，其價值此時才真正體現出來，服務業才真正被改造了。第三個特點就是不同的行業整個服務流程其實是迥異的。因為這三個特點就導致以前分析問題方法其實都是失效的，移動互聯網可以深入融入場景，手機真的變成了人的一部分。這個時候我們把場景作為服務業在移動互聯網非常有效的一種分析方法，我們思考問題跟以前都完全不一樣了。

思維方式變了之後是要深度運營，服務業的每一個東西流程都是不同的，而且都是不標準的，只有深度運營才能應對。如果不深度運營，你可能在一個場景里幫用戶解決了問題，用戶願意用你，但是服務業整個環境里往往會有很多場景。如果另外一家企業解決了比你更多的場景適應問題，用戶就會拋棄你。所以在O2O平臺訂單的增長和深度運營的程度是非常緊密相關的。

O2O時代，機器在適應人，重度垂直讓小而美成為可能

深度運營最後得出的結論是：服務業里或者O2O必須要做得非常深，非常極致，用數據和規則解決問題，使得整個運營質量能夠高於第二名一大半，讓他沒法追趕，你在這個細分服務業領域就會占據很大優勢。然後在這個基礎上做相關性的發散，用移動互聯網來提升服務業的服務，每家成功公司都一定是這樣的。

O2O時代是一個非常扁平化的時代，機器在適應人，每一個細分行業挖掘進去，服務是用戶最容易感知到的東西，所以我覺得會誕生一批小而美的公司。而且這些小而美的公司，是三大巨頭一定都模仿不了的，因為你做了深度運營，重度垂直。
 

 

版權聲明：本文口述康嘉，餓了麽聯合創始人兼首席戰略官 ，整理鹹洪雷，文章僅代表述者獨立觀點，不代表i黑馬觀點與立場，本刊版權所有，如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權，轉載必究。
 

創業導師林正剛：這幾本書對我影響深遠

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0531/149928.html

黑馬說：林正剛，前思科全球副總裁及思科中國區總裁，企業管理經驗豐富。2010年7月，自思科退休後，林轉身出任企業教練，致力於為創業者提供智力支持。
下為林正剛近期薦書。

 

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