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重度垂直的時代，創業者要避免哪五個坑？

7月24日，宜花科技創始人、黑馬營九期學員榮超（人稱十三哥）在黑馬社群里做了一次線上分享，從他創業的經歷中告訴創業者在重度垂直的時代，有五個坑要避免跳進去。

誤區一：找痛點不是你哪兒疼，是用戶哪兒疼

互聯網一個最大的效果，從我的角度來看，就是提升效率。互聯網怎麽去提高效率？先去看一看你所在的行業里，是不是有些特別難受的地方。我們老去分析用戶痛點，但是有的時候我們找的這些痛點並不是用戶的痛點。比如說鮮花行業里面，有的人說鮮花是不是得特別有逼格，營銷上特別無節操，營銷的人必須得高顏值，大長腿。其實這並不是關鍵核心，我覺得鮮花行業拉的痛點是在它的流通環節上，就是它的效率不夠高。因為花是史上最難運輸的產品，沒有之一，為啥呢？比如你弄一個白菜，可能你隔兩到三天運輸，並不會壞掉。但是鮮花大家知道，脫水48個小時，基本上就完蛋了。天氣熱，過了二十度也會完蛋。所以鮮花行業的痛點並不是大家想的原來的那些痛點，從我眼里去看，鮮花行業的痛點是效率問題，其實這也是移動互聯網去改造的一個東西，就是改造行業流通效率。

大家看到移動互聯網這是個很神奇的東西，它其實就是提升了我們的效率。只不過我們要去找什麽？用戶到底在哪里疼，就是你去看一下你行業的痛點。我經常看到一些創業者去分析，大家拿出一個BP來，總是很嗨的去那分析，我這個東西他一定會接受的，我這個東西怎麽怎麽好。其實大家回來想想，這個東西到底是不是人家需要的，這是你需要的，還是用戶需要的，這是最大的一個坑。

誤區二：別在NB的市場幹SB的事兒

很多人一上來跟我說都是我要改變世界，我要改變全人類的生活，我要改變這個，我要改變那個。我一聽這個就有點犯迷瞪。我們創業的選擇不一定要在特別牛逼的市場里邊。我原來沒創業之前覺得自己挺厲害的，我是一個經濟學博士，還是名校的。結果一進到投資圈才發現，我簡直就是一弱智。我們是徐小平老師投的，我跟真格基金的認識是在黑馬的課堂上。真格基金里邊無數的海歸，哈佛、斯坦佛什麽的，高智商人群好像都在創業的頂尖上。所以往往你想去改造世界的時候，先看看自己夠不夠牛逼，如果你自己不夠牛逼，又想去做一個特別大的事，你就純屬在牛逼的市場做傻逼的事情。這種事，大家得量力而行。

那麽我選擇了什麽呢？在小型企業市場做牛逼的份額，這是我選擇的路。現在我們創業一年，我也不敢說我們是中國第一，至少在北京的花店市場，我們大概占有80%以上的市場份額。就是說你在北京城區花店里面每買的十只花里有八只是我們在供應的。我們因為技術能力比較領先，市場推動能力也非常好，運營能力也很強，這樣我們就在一個很落後的、小的、別人認為傻逼的市場里面迅速做大了份額。

做大份額是有好處的，只有壟斷才能產生利潤，壟斷也能產生定價權。大的定價權才會產生巨大的利潤，所以大家去選擇創業的時候，真的完全沒有必要去選擇是特別牛逼的市場，還是傻逼的市場，要看自己的能力去估算這些事。

誤區三：找準定位，寧做雞頭不做鳳尾

在這個市場里邊你算老幾，我覺得這也是一個我們要去關註的事情。換句話說就是你是不是有能力塑造足夠高的競爭門檻，有沒有能力成為市場的老大？實際上在未來中國的任何一個細分市場上，老二是很難生存的，老三就是一個活不活死不死的，只有老大才會賺取足夠的利潤。所以寧做雞頭不做鳳尾。

現在投資人看的東西太多了。大家去想投資的事，總是去想一個很牛逼事情的時候，這個事情已經被無數人想過了。關鍵就是說大家不要去想那麽大的事，不要老懷揣一腔熱血，而是看你的能力能夠在什麽樣的一個區域里邊做大。如果你有能力把你做的事情做成海澱最牛逼的事情，才有資格相信你能做北京市第一，做華北第一，再去做中國第一、世界第一。如果說你連第一步都走不好，然後就瘋狂的去做別的事，我覺得這種創業是完全沒戲的。

誤區四：不忘初心，方得始終

在我們成長的過程中，有很多的人在勸我們。因為我們是技術導向性的公司，所有東西的快速周轉都是由系統來引導完成的。有人說你們就是一個鮮花公司，勸我們，你們趕快轉水果吧，轉蔬菜吧，你們這IT系統效率太強大了。但是我們都沒有改，因為我們知道我們的初衷是什麽，要堅守自己的初衷。我們有非常高的目標，只不過供應鏈、B2B是我們的第一步，是整個環節的痛點切入口。大家知道中國的年人均鮮花消費量才有多少？兩只鮮花。而美國人均的年消費量是兩百只。這意味著我們還有一百倍的市場空間，我們希望鮮花能夠走入千家萬戶之中。

中國是一個偌大的市場，占了世界五分之一的人口，這樣的一個市場，你做什麽事把它做到極致，都沒問題。比如說我們未來的目標是什麽？ 330億的市場，我拿掉70%以上的市場就是220億。按我們現在的利潤水平，我一年做到20億人民幣的利潤規模。這是什麽概念？如果給我一個十倍市盈率的話，就是三十億美金的市值。

所以當很多人跟我說你這個市場就是一個百億級的小市場，說你們不行的時候，堅守初心就顯得比任何東西都要重要。

誤區五：技術是進步的唯一動力，風口的豬不是

雷老板說你們要做風口上的豬。關鍵的問題是風停了，豬掉下來會摔死，除非你早點長出翅膀，或者你起飛的時候就不是一只豬。在我眼里看，在互聯網時代也好，互聯網+重度垂直的時代也好，唯有技術才是牽引世界進步的根本動力，吹別的牛都沒有用。

我看到所有的優秀公司，無一不是以技術為領先的，沒有一家是因為高顏值、大長腿、無節操來獲勝的。我舉個例子，有一個眾包的快遞公司叫達達跑腿，紅杉投的，股值7億美金。它那個事誰都能做，全國各地找散工，找沒事幹的人，背上達達的小包，跨上達達的車，就騎著車到處去送。你好像覺得挺簡單，但是它為什麽能夠迅速的突破？能夠一下子變成日均幾十萬單？很簡單，就是它的技術強。老板是MIT畢業的，他一開始就把這個做成極度的自動化、平臺化，它跟任何O2O的接口全都是自動化的，通過系統再去分派，然後再去選快遞員。在整個的過程中無人值守，好處就是效率極其高，速度極其快。

大家未來幹重度垂直，改造傳統行業，先下定決心找一個好點的互聯業內的人作為合夥人，把心放開一點。E袋洗的張榮耀張總是傳統洗衣業的人，他研究洗好衣服二十年，是一個老大哥。當他發現了O2O洗衣服的高頻入口時，他發現自己不太懂，這個時候他選擇退後，在百度挖了一個CEO，他自己退到董事長的位置上，全盤都交給CEO來幹。一下子整個E袋洗就在他的洗衣技術和互聯網的完美結合下高速發展，成為一個一天十萬單的企業。

我覺得從這些成功的企業上來看，技術都是引領他們進步的唯一動力。

版權聲明：本文述者榮超，由田牧整理。文章為原創，i黑馬版權所有。如需轉載請聯系微信號zzyyanan，未經授權，轉載必究。

創業公司“搞定投資人寶典”：做好5件事，提防3個坑

匡明：掌上糖醫創始人

曾用八個月時間，使強生在國內整個大區的業績翻了300%，隨後管理整個亞太的市場部。現創業項目掌上糖醫定位糖尿病健康監測管理，今年4月，僅在產品上線6周內，獲得了經緯中國、中國平安三百萬美元的天使投資。又用7個月的時間拿到了新一輪的融資，具體數額將於近日公布。

 Part1 我對資本的整體看法

一、你是否真的需要資本

資本是我們整體業務的助力，需不需要資本，要從整體的業務結構來決定。尤其是一個傳統行業出身的創業者，不同的業務模式對於資本的需求量是不同的。比如醫療行業，其實很多業務模式是不一定需要融資的，也能過得非常好，或者說你的業務模式僅僅是局限在某一區域，那你不一定需要融資；如果一定需要資本，那我認為，資本除了錢以外，還需要給你別的助力。

二、 比錢更重要的是投資人背後的資源

首先，不是投資人越多越好，投資人越多，反而你管理投資人的成本越高，交流溝通非常複雜。如何真正找你所需，需要考量投資人背後的資源價值。一定要想清楚，選這家投資機構除了錢之外的理由，除非山窮水盡沒錢就立刻死掉，否則一定要在錢之外找到一些別的理由。

三、除了錢和資源，投資人本身也很重要

資本不僅是錢和資源，還有一個很重要的因素就是投資人。從開始創業到最終成功退出，這個人會一直追隨你，從幾年到十幾年不等。當中會有非常多的交流和溝通。大到包括業務方向的重大調整，下輪投資方向的決策選擇以及一些非常重要的決定，小到每年會有太多機會遇到投資人簽字，所以找到一個跟你脾氣相合的投資人，就是在錢和資源之外至關重要的作用，而且同時會希望他能真正理解你的業務、理解你的人，全心全意幫助你。

Part2 怎麽搞定投資人

一、做準備：查相關領域投資人信息和投資案例

了解你所在的領域和市場，到底哪一些投資人是有興趣、相對比較活躍，比如可以通過黑馬會查；得到信息後，再找投資人有沒有投過類似的公司，或者是周邊上下遊的公司，這些公司的特點、品質是什麽，這樣不僅能幫助你了解投資人的喜好，還可以幫助你去探尋一些投資人除了錢以外還能給你的東西，如果他投過一個完整的產業鏈或投過產業鏈的很多部分，幫助你就會變得非常簡單，有些投資人號稱很有興趣，但是投也沒有投過。所以前期做好功課是很有必要的。

二、用四個點打動你的投資人

第一：非常靠譜的團隊

創始的時候投資人其實是投人，所以團隊會顯得至關重要。從我自身團隊而言，我的聯合創始人，有來自於阿里、愛奇藝和平安好房做技術的負責人，而我自己是醫療出身。在相關領域和方向上也都有很長時間的積累。這就是一個比較好的團隊雛形。

第二：對市場的熟悉

對市場熟悉意味著在跟投資人溝通的時候，能夠清晰地告訴投資人現在，甚至未來是什麽樣的狀況，並且能給出合理的理由。能講明白，而且比投資人看得還要深刻，那這樣無形中就讓投資人認為你是這個市場的專家，你的成功概率就會大一些。

第三個：對競品足夠了解

你對市場很了解，對競品的很多數據、優勢和劣勢也都很清晰，這個時候你還敢出來做，那說明你一定有自己獨到的地方，一定已經認識到可以彎道超車的理由和機會，這個給投資人的信心也是不同的。

第四個：清晰的商業模式

俗稱“故事”。故事不僅是模式，而是清晰的脈絡和實現步驟。也許這個路徑在發展過程中會不斷調整。但是在每一個階段，一定要很清晰在這個階段有我認為的從A如何到B。

舉例：小時候大家會問你長大以後的理想是什麽，有些人說我想做科學家，說這句話的時候我是非常非常認真的。這就像我們在跟投資人講我整體的商業模式的時候是完全一致的，我當時就認為我的想法是正確的，因為是基於我當時對市場和機會、以及對客戶的理解，我就是這樣構建我的商業模式的，而且構建的非常清晰、有邏輯。當然現在回過頭來看，過了八個月以後，我們整體的運營模式發生了非常大的轉變，但是沒關系，我當時認為的就是我真實的心理想法。

 Part3 融資路上我遇到過的坑

1號坑：辨別忽悠你的投資人

有人說創業者在忽悠投資人，其實，有很多投資人就是個忽悠。你有可能遇到一個不懂行但是想入行的，你的融資之路也許更多的是陪他學習。更甚者，有的投資人有業績壓力，他必須要見，否則每個禮拜開會沒有東西報，必須得見，但他其實根本不想投，沒有能力投，沒有力量推動，所以我們應該學會辨誰真誰忽悠，以免造成時間上的浪費。

創業早期融資是非常弱勢的。功課做足了，至少不會去找不靠譜的投資人；如果真的碰到了，有一些細節也可以判斷出來是真還是浪費時間，比如：你這個項目真的非常棒，但是稍微有點兒早；你這個項目太好了，但就是有點兒小。一般這種情況就沒什麽戲了。找個理由拒絕你，但不會得罪你。還有一個經典忽悠就是你這個人真是非常棒，太好了，但是你這個業務我可能要再考慮，或者幹脆說你這個創始人太強了。這基本上就是忽悠你，他的潛臺詞就是你的人真的很好，不過你的業務真的很爛，不好意思，我不想投，這是一類重要的坑，大家得註意。

2號坑：避免過高估值

對一個初創階段的公司來說，過高的估值其實是一個隱形的坑（除非你要賣老股或者是你能上市），高估值代表著高要求和強壓力。所以估值過高不一定是好事，不要跟你這一輪次和公司的狀況脫離，不要脫離基本面。

  3號坑：融資條款中的清算、回購、最惠國

    清算。創業IPO的公司並步多，很多公司有可能被收購。這時候就是一個視同清算的條款，清算有好和不好的條件，好的條件可能是100%的投資額再加一個不多的單利。比如說投了一千萬，很可能過了五年，他只需要拿回一千五百萬，這就是一個視同清算的發生，當你的公司賣掉之後，他先拿一千五百萬還給這個投資人，然後再分錢。有的清算很恐怖，它可能是150%或者是120%的投資額再加上x%的一個負利，投資人第一年投了一千萬，五年之後，當公司要賣的時候，他首先拿回三、五千萬，已經是翻了三、五倍了，因為有一個負利，然後再給你分錢。最後公司變賣了而你根本分不到錢。這是清算里面的一個隱形的坑。

回購。回購里面一個最大的坑是創始人及創始團隊的連帶責任，我個人覺得這是對我們非常不公平的條款，而大多數的基金會告訴你不好意思這是我們的標準條款，這是一個模板，其實，這絕對不是模板，是可以改的，這對創始人和創始團隊的壓力會非常大，它意味著今天我給你一千萬，很有可能在某個點上我可以要求回購，我要你個人回購很可能是兩千萬回購，這樣的話對於創始人和創始團隊來說追逐夢想的同時，還承擔了一個巨大的包袱，我覺得這是對我們的不公平，請大家註意這個隱形的坑。

  最惠國。最惠的意思是說我在後面的輪次里面，但凡有哪一個比我這輪的條件更好的，我就自動享受那個。一旦你同意了這條之後會發生一個情況，你在融下一輪或者是下幾輪的時候，你會碰到新老投資打架，因為新的投資會說，我的投資額是你的五倍、十倍，所以我拿到一個很好的條款，這是很正常的。舉個例子，第二輪的時候比如說你拿了一億人民幣，你願意給這個投資人一個很不錯的條款，但是上一輪只投了你一千萬人民幣的那個，他說我有最惠國，所以我要求相同的條款，這是很不公平的。導致前面商務談判非常順利，很快，到最後談法務條款的時候，有律師、法務一些人進來，導致這個節奏非常慢。

“現在整個融資環境並不好，說實話，中國也有很多本土的基金不是那麽誠信，跳單的情況很嚴重，所以在法律文件這個環節大家拖的話其實並不是很好，我看到很多的案例，後面拖，拖的時間久了，要不就是創始人投降了，沒錢了，拖不起，知道是霸王條款也簽了，為以後埋下了很多的隱患，要麽就是我不簽了，或者是被跳了，這個對整個業務來講是巨大的損失。”

版權聲明：本文由匡明口述，由黑馬哥編輯整理，i黑馬版權所有，如需轉載請聯系郵箱[email protected]。未經授權，轉載必究。

創業3年，我掉進過的7個坑

導讀 : 本文講述一個網易系創業者3年來遇到過的所有坑。

本文作者王玉柱，是廣州煉愛網絡科技有限公司CEO以及旗下產品“戀戀”App創始人。他擁有10年互聯網從業經驗，曾擔任網易郵箱技術經理，在網易工作超過6年。2012年辭職創業投入移動互聯網浪潮。以下是王玉柱本人創業3年的經驗總結：

2015年就快結束了，按照往年的習慣，我要做個工作總結，回顧下這一年我和團隊的成長和成績。但這次我想總結下自己創業三年來，掉進過的那些坑和付出的代價，和更多同行以及後來創業者分享。

合夥人不出錢很容易散夥

創業前，我在網易工作超過6年，曾擔任網易郵箱技術經理。2012年出來創業時，移動互聯網浪潮來臨，年過30歲的我，覺得在這個黃金年齡不能再安逸過下去，應該闖一番事業。

最初創業時，我們團隊有六個人，一開始我的想法是我們資金相對充足的人出錢，其他的人出技術，專註於研發。起初我們做了一個PC端的SNS社交網站叫“邂逅網”，前期一直在燒錢養用戶，沒有盈利，半年之後團隊里的很多人都放棄了，到決定轉做App時只剩下我和現在的合夥人，而我們倆是投入資金的。這次教訓，讓我深刻意識到，創業夥伴如果沒有投入資金很容易散夥。只出技術不出錢，只拿股份，這樣大家的關聯性就不強，只出技術的相對來說成本沒那麽高，而我前期投了幾十萬進去，已經很難撤出來了。

員工的選擇和激勵非常重要

公司創辦之初，為了節約資本，找了一部分兼職的人以及不夠優秀的人，後來發現這其實會延長產品的研發周期，消耗了很高的時間成本。

去年年底，為了提高用戶留存率，我們舍棄了一些收費的功能，但新一輪融資還沒到賬，這樣的結果就是現金流開始緊張。如果我們要維持公司的運作，就暫時不能完成當初的承諾——給員工發年終獎以及雙薪。糾結很久後，我們向公司員工坦誠了目前公司狀況，為了讓公司先活下去，我們選擇年後融資到賬後再補發，所幸是大家最終都理解，也並未因此有人離職。

作為老板，我們必須要說到做到，絕不給員工畫大餅，要兌現給員工的承諾。而公司的誠信和坦誠也是留住員工的一個重要因素，必須要對員工誠實，時刻讓員工知道公司的發展進程，讓他們有參與感。

產品最初就要有清晰的盈利模式

起初我們做社交網站，出發點僅僅是做一個平臺而沒有清晰的盈利模式，先想著把用戶量做起來，但是後來錢快燒完了，公司遲早會關閉。當時我們的註冊用戶還到十萬，用戶少，但要考慮到公司的生存問題，於是我們用了不到一個月的時間，做了一個2.0版本，當時是叫煉愛，通過虛擬禮品和充值實現了10萬元的月營收，讓我們挺過了生死關。其實這也是無心插柳柳成蔭，因為我們是為了讓公司活下去，被迫規劃出商業模式，更是讓我意識到燒錢是沒有用的，產品設計之初就需要想清楚如何盈利。

未曾涉足領域要慎之又慎

我們兩個合夥人都是偏向產品和技術型出身，之前對於推廣這一塊並不熟悉。加上公司當時也沒有這一方面的人才，所以我們在應用市場的推廣和營銷這方面就花了一些冤枉錢。除此之外，拿回扣、做假單的虧我們也吃過，我只能提醒還未創業的後來者，對於不擅長的領域必須充分保持謹慎。

必須時刻保持危機感，控制融資的節奏

我們在2013年7月推出安卓版應用後，11月就拿到了天使輪融資。當年融資環境還比較樂觀，於是在天使輪的融資之後，我們就想著把錢花在打磨產品上，要把產品做得更好之後再進行A輪融資，其中有一個大版本的更新叠代花費了8個月左右的時間。

實話說，在我們產品盈利良好、能夠自給自足的情況下，我們的危機感不夠強，等我們開始啟動A輪融資的時候，距離天使輪已經相隔了1年時間。而當我們拿著BP到處見投資人的時候，碰壁幾率更大，很多投資人不感興趣的原因是他們認為當時社交的風口已經過去，並且投資人對於公司長時間沒有融資也保持懷疑，加上後來股市震蕩，投資人對投資項目也愈發謹慎。盡管A輪融資目前已完成，但也警醒了我必須時刻保持危機感，控制好融資的節奏。

產品為主，融資為輔

作為創始人，必須要時刻謹記創業的目的和商業的本質，要明白我們做的生意，賺的是消費者的錢，而不是融資者的錢。有的公司就會針對VC展開項目，想把VC的錢套在自己的口袋里，僅僅是為了融資而去做產品。我們要明白，融資只是一個輔助的作用，最核心最重要的還是產品本身。

品牌建設從一開始就要抓起

目前的移動社交市場，產品極其豐富，同質化也嚴重，在差異性不明顯的市場下，品牌毫無疑問已經成為同類產品之間相互區分的主要標誌。所以品牌和產品的名稱以及logo的傳播性和辨識度都很重要。我們專註於做在線娛樂的社交產品，最初我們是叫煉愛，但發現文字比較生僻，在傳播過程中容易產生歧義，而且logo的特點也不大，很簡單的用圓包裹住一個心，所以基本是沒有很大的辨識度。當我們意識到這一點後，就幹脆改名叫戀戀，logo也換成了一條接吻魚。所幸我們能及時意識到這一點，在品牌知名度還沒有很高的情況下更換了產品的名字，不然在高知名度之下的品牌名稱更換會需要更大成本。

版權聲明： 本文作者王玉柱，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。

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標簽 創業幹貨 坑 融資

VR是個坑：創業者急著入局或成巨頭炮灰

導讀 : 一旦在VR產業在某個細分領域呈現爆發的苗頭，巨頭可能會迅速跟進，而缺乏核心競爭力與技術優勢的創業公司或將在巨頭資本、技術、資源滿載的戰車瘋狂推進下被碾壓。

自從2014年Facebook以20億美元的價格收購Oculus VR之後，VR領域創業就開始被資本關註。目前微軟也斥資1.5億美元收購了Osterhout公司手中的81項虛擬現實技術專利。今年洛杉磯的E3電玩展上， VR遊戲成為焦點，谷歌、三星、HTC、Oculus VR帶來了眾多虛擬現實設備與產品。目前越來越多的說法是，2016年將迎來虛擬現實產業的“爆發之年”。據統計數據顯示，已有上千家團隊選擇該領域創業，另一方面，2015年，各路互聯網大佬開始屯兵VR領域。對於創業者來說的利好消息是，VR創業公司高額融資的消息不絕於耳，今年4月，魔鏡獲1000萬美元融資，投資方來自華誼兄弟、天音、愛施德、松禾資本等。後來逐漸多了起來，比如VR垂直門戶網87870獲3000萬美元A輪融資。紅杉資本投資蟻視、迅雷投資大朋VR、APUS與豐厚資本投資焰火工坊、騰訊投資贊那度等等。

主流VR玩家：智能手機廠商、互聯網巨頭、創業公司

主流玩VR的有這麽幾類玩家。一是手機公司，目前智能手機行業普遍面臨著創新的窘境，需要新的概念與盈利模式以及探測方向，比如三星小米華為，三星目前推出 Milk VR 服務，提供免費的 360 度全景視頻，借 VR做優勢產品的延伸，以吸引更多用戶以及資本市場關註。同時，Oculus home 提供了不少視頻類的APP。另外一類公司就是本身的核心業務面臨著困局與危機，急需新的業務來幫助自己轉型或者探索新的盈利點，比如HTC的智能手機業務面臨著危局，也被質疑2016年的生存問題，王雪紅在此時給HTC畫了一個餅，那就是即將推出虛擬現實頭盔Vive，並表示智能機制造商需要反思，VR更重要。但我們知道虛擬現實這個餅是畫給業界與投資人看的。

一種是互聯網巨頭企業。它們更多是基於生態布局的需要，比如各路大玩家已開始入局VR。騰訊、百度、小米，樂視紛紛搶灘。而樂視與小米依然是借VR充實生態打法，但生態模式效果還有待檢測。我們知道，VR目前最熱的發展方向就是遊戲，作為一家以遊戲為核心盈利來源的巨頭，騰訊不會坐等錯失未來VR遊戲的風口。騰訊也公布了2016年VR發展規劃，3月推出基於微主機、PC的VR眼鏡DK; 下半年推出配備可移動可充電微主機的VR眼鏡CV等。騰訊的布局算是一種戰略防禦。

目前Facebook已完成對 oculus、手勢公司 Nimble VR、Pebbles，視覺公司 Surreal Vision、13th Lab，遊戲發開引擎 RakNet等相關公司的收購，都體現其對谷歌與蘋果未來布局VR的戰略防禦，而谷歌投資了magic leap，蘋果收購以色列體感公司，VR 應用開發商 Metaio 和面部捕捉技術公司 Faceshift。國際巨頭戰略布局隱現。

一種就是創業者。創業者有這麽幾種，一種確實也想打造爆款，一種希望做出來被巨頭收購，成為巨頭護城河體系的一員也不失為一種成功。

VR創業火爆，產業鏈各領域創業公司入局

目前圍繞VR產業鏈，各個細分領域均湧現出了一大批創業者。據說由於巨頭紛紛入場，在創業者聚集的中關村，位於北京上地的中關村虛擬現實空間正式落成，誌在培育虛擬現實行業的創業環境與生態圈，眾多虛擬現實項目已進駐。在國內的虛擬現實市場上，不同VR產業鏈的各種產品領域都開始有創業公司切入。在VR頭盔方面有銀河數娛、小鳥看、深圳虛擬現實科技（3 Glasses）等公司；一體機、VR眼鏡產品領域有睿悅信息Nibiru、焰火工坊等；在內容領域，有暴風魔鏡App、贊那度“旅行VR”、而App TVR時光機等創業公司也發布了虛擬現實遊戲《再現甲午》、《追尋》等。周邊設備領域，也出現了Virtuix的Omni 體感跑步機、蟻視體感槍、鋒時互動手勢動作捕捉控制器“微動Vidoo”等公司。

目前來看創業者的心態相對樂觀。比如蟻視在國內是比較早涉足VR領域的公司，蟻視科技曾對對媒體表示，現階段VR的很多技術雖然還沒有OK，如果用手機對比，還處在‘大哥大’的階段，在這個拼技術的階段，創業公司也有大把的機會。

有些創業者野心太大，比如焰火工坊創始人就認為“指望硬件賺錢太難，終端和內容結合打造生態才有機會。”易凱資本創始人也聲稱：“VR時代是一個更加青睞生態型企業的時代。”但筆者看來，高科技來到中國，就是這樣被生態玩成白菜價的。總結起來，目前部分創業者的想法依然是，VR產業的技術探索的必要性不是太大，重要的是軟硬結合，硬件是不賺錢的，靠生態賺錢，創業者往往就會敗於這種人雲亦雲的教條之下。

VR創業難點：技術壁壘高，資金投入與時間研發周期長、行業標準未定 

要知道，VR國際主流玩家如Oculus Rift、三星Gear VR、HTC Vive、索尼PlayStation VR、微軟的HoloLens都是耕耘已久，它們從來不提生態戰略。目前在市場上已出現兩家巨型體量的VR創業公司，一家正是被Facebook以20億美元收購的Oculus，另一家則是由google投資、目前估值已達35億美元的AR（增強現實）創業公司Magic Leap。Oculus是沈浸式虛擬現實技術的領先公司，它們依賴獨有的技術被巨頭青睞，而不是什麽軟硬結合的生態，當然，正是技術領先使得Oculus構建的虛擬現實未來與facebook社交平臺的結合具備想象空間。

我們知道，VR創業面臨著諸多行業性的難點。首先是VR本身的技術壁壘高，廣為熟知的產品是頭戴顯示頭盔，這種分為PC 端和移動端兩類。PC端的代表有 Oculus Rift、谷歌Cardboard、三星Gear VR、國內的有蟻視等。目前，國外的頭戴式移動VR終端、“一體機”、VR設備本身需要極高的技術含量，資金投入與時間研發周期長，比如索尼的PSVR從布局立項到測試機面世歷經6年時間。目前，國內不少技術儲備不足的大公司更傾向於通過資本手段進入VR，目前包括小米騰訊樂視等巨頭雖然在VR都有布局，但在硬件、內容還是底層都尚未系統化，這也源於行業標準尚未確定，雖然微軟、Facebook、索尼、三星等企業在這一領域已經耕耘較長時間，但基於整個VR產業鏈的標準的推進依然乏力。另外，無論是頭戴式移動VR終端，還是PC或遊戲主機輸入的“頭盔”式VR終端，都需要解決圖形圖像支持技術或多媒體算法，也需要計算速度很強的芯片來驅動用虛擬影像設備虛擬出一個能夠足以欺騙大腦與和意識反饋互動的影像，但目前來看，VR產業從這方面的技術依然尚不成熟。

在美國，VR技術含量高，因此價格也相對昂貴，進入消費市場有一定難度。但在國內則是另一種景象，各廠商對VR產品沿襲的依然是智能手機行業的那一套打法，先用低價普及用戶，比如以容易普及的VR產品價格低廉的眼鏡盒子做前鋒，然後再吸引用戶購買更高級的頭盔和一體機。

沿襲智能機低價打法不奏效，用戶很難會為粗糙VR產品買單

根據相關業界人士的數據透露：目前國內市場上，已經有幾百個不同形態的VR眼鏡盒子產品，主流價格在一百到幾百元之間。另外，有許多僅需30元就能用透鏡和硬紙板就做出來的簡易VR設備產品。而暴風就一直將旗下VR設備魔鏡定在99元的價位，各初創公司的推出的眼鏡盒子的售價普遍在300元以下。許多VR頭盔也在200元左右的價格。總體來看，主流企業都在打低價牌吸引用戶，美其名曰為普及用戶的體驗成本。但在這種思維主導下，各種“山寨”頭盔和粗制濫造的遊戲開始多了起來，國內，大大小小的硬件顯已有百余家，許多公司研發幾個月就推出產品，多數主打低價位搶用戶搶市場，而在產品打磨上並未體現技術優勢。

目前，很多業界人士都提到了頭盔類VR產品的共同問題就是眩暈感、清晰度及延遲等技術方面的體驗問題尚未解決，許多產品都沒達標。與國外的Oculus、PS VR相比，國內在這些問題上的解決技術尚存在差距。強烈的眩暈感也導致使用時間的的大幅縮短，也極度影響用戶體驗。但這種低價為普及用戶的打法事實上很難奏效，VR代表的是未來的科技，用戶對產品期待與要求標準就不一樣，他們很難會為一種體驗粗糙的VR產品買單，事實上，市場上更需要驚艷的VR產品。

可以知道，VR產業的入局者很多，但創業者並沒看到虛擬現實產品並不是一個可簡單研制的產物，VR內容方面現在也極度空缺，比如魔獸、使命召喚等大型遊戲。技術不成熟也緣於產業鏈本身目前還未形成完善的體系架構，VR的產業鏈包括處理平臺、中間件、運行平臺、應用、硬件供應商以及最終的用戶端，而產業鏈較長以及中間件與處理平臺、硬件供應商技術是較難突破的環節，導致整個產業遲遲未迎來爆發點。

巨頭在VR領域邊觀察邊謹慎布局，創業者或成棋子與炮灰

綜上可知，虛擬現實硬件領域產業鏈並未完善、硬件產品技術與沈浸式的體驗缺失、行業標準尚未確定，內容缺乏、市場需求與盈利模式尚待挖掘。巨頭型公司則希望借助VR的概念試水一輪，看能不能在自有的平臺、生態上加上點新的概念與玩法，將自身的資源與平臺優勢平移到這個領域，成功了固然通過新的業務給資本市場帶來想象空間，即便失敗，也只是一次試錯，核心業務並無損傷。

目前即便是騰訊，基於技術和市場環境並不成熟的考慮，都表示針對手機的移動VR、以及一體機方案在2017年第3季度才推出。而技術與市場環境不成熟這一點很好理解，比如基於手機的移動VR面臨的困局是Android系統機型多，交互標準與SDK標準均為形成。我們還看到，即便是Oculus、索尼在VR領域耕耘多年，至今仍未拿出震撼性的消費級產品。比如也有業界透露，盡管VR遊戲數量已多達幾百種，但大部分都還處測試階段，沒有殺手級遊戲出現。在平臺商，遊戲開發商以及專業的VR渲染方面的產業鏈條依然不完善。

所以，巨頭觀望邊走邊看，推著創業者做開路先鋒，承擔前面的風險，自身在後面邊觀察邊布局。有業界人士指出，國內VR 創業主要還是資本導向，資本要什麽，就做什麽。但業界未透露的是，一旦時機成熟，資本方背後的巨頭則可能會將平臺、資本、技術、團隊全力推進，呈現的是螳螂捕蟬黃雀在後的思維。也就是說，創業者可能會成為資本推動創業者試錯的棋子，一旦在VR產業在某個細分領域呈現爆發的苗頭，巨頭可能會迅速跟進，而缺乏核心競爭力與技術優勢的創業公司或將在巨頭資本、技術、資源滿載的戰車瘋狂推進下被碾壓。這里面，O2O創業領域有前車之鑒，眾多失敗者的累累屍骨的背後，則是巨頭的資本戰車瘋狂推進之後的全面戰爭。

當VR成為創業者的春天，正說明它的春天還很遙遠

或者，這批企業里面往往會出現一兩個脫穎而出的創業公司，但VR產業是技術為王，這類企業必然是技術上有著一定優勢的企業。但現實是，踏踏實實做研發和技術儲備的創業型公司少之又少。

中國的VR創業，真正需要投入的不是軟件補貼硬件的生態戰略，而是基於VR領域做一些創造性的產品。而沒技術、沒資源、沒資金的創業者，想要在這個戰鬥中得以生存的幾率相當渺茫。小玩家有想法和創意，也會玩概念，但是沒有風控能力，由於本身技術資金的局限，往往在產品的研發與設計方面掉鏈子。它們的所謂成功，更可能會因為恰恰可在巨頭對抗賽事中，成為某一方巨頭進軍VR產業發動代理人戰爭的一顆棋子，VR領域更可能會迅速蛻變成一場巨頭的戰爭。

某種程度上說，如今創業者與巨頭都熱捧的VR概念，跟此前創業者瘋狂撲向O2O創業景象何其相似。

VR的火爆，是當前許多巨頭尋求新的增長點的一個探索領域，創業者更需要一些理性思維來看待其中的泡沫，當它成為許多創業者的春藥，正說明它的春天，目前來看還很遙遠。

版權聲明： 本文作者王新喜，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。

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標簽 VR

那些年，O2O創業我踩了十個坑

導讀 : 作為創始人如何分清你的項目要不要堅持，首先要分清你做的項目是在堅持還是維持，堅持可以有明天，而維持，等待的只有敗局。

12月4日，黑馬營第一次課程結束，為期三天的課程對我影響最大的一句話就是徐小平老師的：不該堅持的事情堅持下去是一種悲劇！

12月17日，我把自己關在書房，思考至淩晨三點，伴隨著半包萬寶路的灰飛煙滅，我決定停掉優悠洗滌的項目。

12月18日，我在全員會議上突然宣布公司項目暫停運營，我看到幾十號員工的臉色突然從春暖花開跌至冰點，甚至有人想掉下淚，我笑了笑說，一個項目的結束意味著另外一份事業的開始，然後宣布會議結束。

1月9日，當我坐在電腦面前寫下這段失敗的創業史時，我發現去年的今日，剛好是優悠的註冊日期。

第一次創業最艱難時，公司帳上只有不到1000元，我拼命拉單咬牙堅持，終於在第三個月做了7個訂單，用了四年時間將公司從0做到了5000萬的年銷售額；剛開始想進入大眾汽車時，因為沒有任何人際關系，我只能靠自己的勤奮和堅持，在沒有任何訂單的情況下一年跑了五十多次，才開始有第一個訂單，然後一步步成為大眾供應商；從07年做第一家傳統公司，一直到去年轉型，我在一個行業中堅持了7年。

在我過去的歷史中，我能查到的只有堅持、在堅持、再堅持，從來沒有放棄的字眼，優悠洗滌是我放棄的第一家公司。

比開始更難的是結束，比堅持更難的是放棄，比從零開始做起更難的是將一切歸零------

當我把一切都歸零放下，退出畫面再重新看我畫的這副創業畫時，我看到了原來所無法感悟到的很多敗筆，看到了我走過的太多的坑。

坑一：錯將用戶“癢點”當“痛點”

回到項目伊始，我創立優悠洗滌的初心，當時創辦優悠的原因如下：

1、O2O風口來臨，作為一個傳統經營者，急切想踏入互聯網，變成風口中的一口豬。

2、強烈認為洗衣是僅次於吃飯的高頻、剛需。

3、認為存在數十年的線下洗衣店模式存在諸多痛點：比如無法提供24小時服務、標準化程度低、洗滌質量無保障、大多為加盟店缺乏管理、售後無保障。

在O2O風口來臨之前的兩三年，我一直在做轉型準備，且一直想殺入互聯網，怎奈一方面完全線上的玩法自己不懂，另一方面也沒有機會進入，當O2O來臨時，我根據一些網上的介紹了解到O2O其實就是線上與線下的結合，而且線下的比例更重，剛好可以發揮自己線下運營的擅長，於是沒有想太多，便用了兩周時間把原來兩家公司倉促移交給了職業經理人，自己便全力以赴開展起來。

在殺進來後，沒有先將精力放在市場調查上，而是用的產品模型為導向型思路，註冊公司、產品開發、產品內部測試、三個月後公開上線，第一次和用戶親密接觸。

很多開發的東西都是我們內部團隊進行討論，然後覺得用戶應該怎麽樣，我們應該怎麽樣做才能滿足用戶需求，導致後來開發出來的很多東西都沒用上，還有很多環節和用戶所想要的完全不同。

退出畫面看畫面，如果這個事情讓我現在的心態來做，我會很冷靜的思考和應對。

1、風口雖然來臨，我憑什麽是那頭可以飛起來的豬，就算飛起來，我有什麽優勢能夠一直在天下不摔下來。這個事情和自己當時的基因完全不符，我既不是洗衣行業內人士，沒有行業的浸潤；又非互聯網人才，不懂互聯網的玩法，有的只是一腔熱血和盲目的果斷。

2、我不會再關起門來研發三個月，我會沈下心來對用戶調研和試驗，選擇最可能是自己的用戶，找一兩個高端社區，至少花一個月時間進行深度市場推廣，沒有企業公眾號可以用個人訂閱號作為對外窗口，再加一個固定電話，甚至手機都可以；制定一個不要太低的價格表，和周邊社區洗衣店的價格相持平，甚至略高於他們；洗滌也無需跑到中央工廠，直接拿到客戶的衣服就到旁邊的洗衣店去，哪怕洗衣店給你的價格比你收到的價格還要高；市場推廣也不會派送禮品，只吸引有正常需求的人加粉。這樣總的投入也就是一個月的人工成本，卻能幫公司省掉很多討論的時間，以及開發的成本。

坑二：快速組建團隊，且讓核心人員都持有股份

任何項目，做事前最重要的是要有合適的團隊，當時自己過於急於求成，怕項目風口期很快過去，所以匆忙間拉起了一個看似完整而豪華的團隊，重要崗位都有核心團隊管理，而且當時聽取投資人的建議，針對核心崗位老大都設置和崗位相配套比例的股份。

沒想到如此一來，公司團隊看似整齊而豪華，但內部卻出現了很多問題，由於大家背景各異，來自於國企、外企和民企，處事風格完全迥異，很多事情在討論中反複，反複後再討論，浪費了大量的時間在開會和制定戰略中，而且大家的價值觀和利益觀也不大相同，有些人看到利益就上，見到風險就退，完全將個人利益淩駕於公司利益之上，公司的凝聚力出現很大問題，嚴重影響公司員工的士氣和公司氛圍。

通過大半年和股東之間的合作有如下感悟：

1、公司股東和管理核心人員，寧缺勿濫，千萬不能為了任何原因而拼湊，哪怕投資人說你這個核心團隊不齊，你盡快補齊我馬上就投資給你，也不能為了拉到融資而拼湊核心團隊。

2、大企業職業經理人開始創業時要慎用 

原因如下：

1）一般在大企業做過5年以上的職業經理人有會職業病，做事情容易眼高手低，需要有一群人來供其支撐和指揮才能完成一個項目。職業經理人在大企業時容易做成項目，並不意味著創業時也能做成同樣的項目，因為前後平臺有很大差異。

2）大企業普遍存在“企業政治”，各部門間會有政治鬥爭，熟悉這套鬥爭手段的職業經理人會不自覺應用到創業企業來，這將給創業公司帶來極大的隱患與傷害。

3、喜歡人前一套人後一套，搬弄是非者決不可用

這種人是核心團隊中危害最大的人，喜歡和每個人表面上老好人，

背後卻搬弄是非，搞得團隊內部四分五裂，遇到這種人堅決不能留，要立即開掉，不管付出多大的代價，都比她日後對公司的危害要小。

4、表面誇誇其談、做事無法落地者決不能用 

喜歡吹沒關系，把他吹出來的事情交給他幹，在盡短的時間內檢

驗其能力，不行就幹掉。

5、做人小器者決不能用（例如可以從吃飯請客中看一個人的品質，如果每次吃飯都不喜歡買單的人，說明其喜歡享受別人的付出，自己只願意接受而不想付出，這種人不要指望他會為別人付出。）

6、任何小事，答應別人的事情幾次催促未完成者不可用

這種人就是不靠譜的典型，別指望小事無法幫你辦到的能在公司中做好大事。

7、不願意出資金者，不管任何借口，都不能給股份

團隊有個人說家庭困難，我先幫他墊付並代持他的股份，直至最後公司結束還在我的手里代持。

也許說的有些絕對，但作為股東，股份對應的不僅是義務，也是責任，如果你只想享有義務，不想承擔責任，憑什麽指望以後有風險時一起承擔。就算是真有家庭困難等其它方面的借口，那麽，如果這次你幫他墊付了資金，下次如果再需要投入資金時呢？還有，創業期要經歷一段很長的低工資時期，甚至都可能面臨發不出工資，他都沒錢吃飯了還怎麽可能餓著肚子陪你一起拼搏呢？如果真正有困難，以後創業也許是更好的選擇。

8、遇到困難或風險就要退出之人，不要勸其留下

首先這人抵抗風險能力太差，肯定不會和你長久呆在一起；其次，就算是這次把其勸住了，下次風險來臨時他還會再退出；再者，這種人不但自己退出，還會在退出時起到很大的負面影響，嚴重幹擾他人的判斷，影響團隊士氣。

坑三：和投資機構簽過TS要遵守合約規定不再找其它投資機構

我們差不多是1月初簽的TS,因為沒有經驗，簽過TS後就一直遵守合約規定不再接觸其它投資人，當時投資人也答應我說應該在年前就能到賬，於是就抱著欣喜的態度等待著資金入賬。

未預料就在最後關頭出了問題，簽完TS大約一個月後，投資人打電話告訴我投委剛好在上海開會，想到公司對我們的項目了解下，算是走個過場，當時也沒想太多，也沒有過多準備。

沒想到投委過來後大家氣場不合，聊得不是很愉快，回去後投委就投了反對票，而投資人則堅持投，項目就僵在了那里。

而此時剛好快過春節，投資機構基本都處於休假模式。

值得慶幸的是，我們這家投資機構是非常講誠信的，也是非常果斷和有魄力的，在項目僵持了一個多月後，投資機構的創始人和聯合創始人為了我們這個天使項目親自飛到哈爾濱找投委，在他們非常有誠意的溝通後，投委終於答應，但在條件上做了些改變。

此時，已經是3月底，距離簽TS已經過去了將近三個月------

然後，接下來還需要協商正式協議，打錢，這一過程又持續了一個月，直至4月底，我們資金才到賬。

而此時，有了資金按理說該要大力推廣的時刻，可5月份剛好洗衣轉入淡季，我們錯過了最佳發力的“天時”。

如果我們當時多找幾家投資機構，就不至於在一家投資機構出現問題時陷入非常被動尷尬的境地，錯過最佳的發力時機。

坑四：只知埋頭深耕運營，不知道擡頭看天

拿到天使投資後，我們沈下心來深耕，為了打造令用戶滿意的體驗，我們從工廠、幹線物流、站點，每個環節都進行了細化，把老的技術後臺系統拋棄，又重新做了一套新的系統，我們的計劃是做半年後，大約到2015年10月份，等數據上到一定的臺階，再去拉下輪新的融資。

可帶給我們很大打擊的是，我們行業內的競爭對手在8月份宣布，拿到了一億美金的B輪融資，而且還是百度戰略投資。

如果說之前大家雖然有差距，但還能看到其背影，那麽現在，我只能仰視其背景。

我們的節奏完全被打亂，等我們擡起頭來想趕緊去找融資時，八九月份當時正好是行業內的最淡季，數據做不上去，而且最最受到影響的是，O2O已經勢頭回落，不是年初受到投資人追捧的香餑餑了，轉而跌入了萬丈深淵。

坑五：產品外包

我們剛開始成立時，因為沒有組建技術團隊，聽從了技術總監的建議，找了一家比較大的外包公司，花了大約七萬多的價格買了一套系統，買回來後發現就是一個模板，而且是類似於商城的模板，只能按其現有模板來做，想要再加另外的功能，一方面需要花費太長時間，另一方面需要資金投入，這套系統導致我們市場很多想法無法變成現實，而且經常在市場推廣過程中遇到這樣那樣的問題，嚴重影響了公司步驟。

後來投資入賬後，在短期內無法招到相應的技術人員，因為考慮到速度，我們還是選擇了外包，不過這次我們換了方向，找了一家我原來的同學的小外包公司。原本以為自己同學做事可以像自己的技術團隊一樣來用，結果，系統開發的不僅過慢，後面很多問題仍是無法得到解決，技術一直成為我們公司的致命瓶頸。

現在想想，把核心技術交給外包公司實在是一件不靠譜的事情。可能說的有些過於絕對，但做外包和自己團隊開始從開始就存在出發點的不同，會導致後面差別越來越大。舉個例子，人們給自己建房子時要考慮以後自己要長期住下去，所以會打非常紮實的地基，用最好的磚瓦，而如果給別人建房時，你滿眼考慮的是如何更快把房子建好，把工錢收回，就不太會註重每一磚一瓦的基礎建設及以後房子能住多久，是否好擴展。

坑六：要把企業所面臨情況隨時和核心團隊做好溝通

開始時我是一個非常開放的人，願意將和投資人及外界的各種消息分享給我的核心團隊，可經歷幾次發現，如果分享的是正面的消息，大家會比較興奮，可如果分享的是負面消息，核心團隊的士氣會馬上跟著下降，甚至有人遇到風險馬上就想撤退，而且還會拉攏其他人一起撤退。

比如當項目遭遇投委反對時，就有人覺得投資沒戲了，就馬上想撤退，後來雖然在其他人的極力挽留下暫留了下來，但後面也是一遇到風險就馬上撤退的類型。

至於對消息要不要有所保留，我覺得和團隊的戰鬥力和凝聚力有關系，凝聚力強的團隊遇到風險，大家會一起想辦法解決；如果隊伍中有抵抗風險意識較差的人，則建議不要所有事情都分享，要考慮清楚分享後所帶來的後果，你是否能夠控制所帶來的後果，再決定要不要分享。

坑七：小企業就是要快速試錯、快速執行，不要講戰略

產品上線後，行業內沒有規則，更沒有固定的打法，基本上都是摸著石頭過河，這個時候就以為戰略沒用，不願意花太多的時間在思考戰略上。後來，吃的虧多了，才慢慢開始註重戰略。

對於短期目標，也許戰略起到的作用不大，但目標越是長久，戰略的作用越大。有句話說的很好，不要因為戰術上的勤奮而掩蓋戰略上的懶惰。戰略方向錯誤，戰術越勤奮造成的負面危害越大。戰略方向正確，團隊可以花很小的代價和精力將項目做好。

公司上線以來的戰略大致分為三個階段

1、沒有戰略：不斷試錯、尋找方向

2、平臺戰略：入駐一些大的平臺（如京東到家、美團等），向平臺要流量；同時積極和第三方企業合作，做異業聯盟，向第三方要流量和客戶。

3、線下戰略：將重心從線上轉移至線下，發展線下加盟店，向線下要客戶。

現在回頭來看，第1步其實浪費太多時間，第2個戰略沒有達到預期效果，且戰略調整期太慢，第3個戰略算是相對比較合理的，但後面因為沒有時間，無法精細執行此戰略。

坑八：創業公司提企業文化太虛，等做大後再培養企業文化

其實，一個企業的文化是在核心團隊成立之初就開始形成了，此時是培育企業文化最好的時機，此時若將企業文化經營的好，能使團隊後來者追隨原來設立的企業文化，能使懶惰者變勤奮、能讓消極者變積極、能把被動者變主動。而如果開始未形成好的企業文化，或者企業氛圍較差，一旦企業文化慣性形成，想在後面人多時再改變非常不易，此時，你恨不得將團隊人員都開掉重來。

比如我們團隊的加班制度，因為原來核心團隊中有人每天都不加班，下班準時離開，導致其部門屬下也都不加班，然後影響其它部門也不願意加班。試想，如果當初核心團隊每天都加班拼命奔跑，後來者也會漸漸融入到這種加班文化中，如果準時下班肯定都覺得不好意思。

坑九：別人補貼我不補貼客戶就會跑掉

或許是受出行行業靠燒錢補貼成功的模式影響，整個O2O行業一開始便興起補貼風，為了在短期內聚焦流量，燒錢補貼，甚至免費，快速形成客戶量，再用客戶量去拉投資，然後再補貼，這種模式在O2O開始興起時沒人提出質疑,甚至有投資人鼓勵創業者燒錢.

我們也曾試過1元洗鞋,經過檢驗發現以下問題:

1.暴增的流量令公司運營無法應付,便會導致質量、速度等都無法達到用戶需求，最後嚴重影響公司口碑。

2.1元補貼所吸引大部分用戶為增量用戶，此類用戶大部分為屌絲用戶，哪家補貼到哪家，有補貼便洗，無補貼便停，這就導致一旦補貼停止公司客戶也會出現斷崖狀態，你靠補貼吸引的用戶無法最終變成你的用戶。

作為創始人，當別人一窩蜂做一件事情時，一定要學會冷靜分析、懷疑、判斷，一般大部分人都去做的事情結果一定不太好，一定要有自己的節奏並控制自己不要受到別人影響。

坑十、堅持，再堅持

就像我開頭所說，我其實一直是一個執著和堅持的人，撞到南墻都不願意回頭，然而，現在的項目變化太快，已經完全不能用傳統的那套打法去玩，在傳統的行業中，特別是對B端客戶，你的堅持和不放棄會贏得客戶的尊重，會贏得你的未來。然而，在互聯網項目中，計量單位已經由年改為月，基本上半年就可以看出一個項目是否可行，如果半年後未有起色，再堅持三個月還未有所改變，此時的你每堅持一天，意味著就要燒很多錢，浪費很多精力，這對你自己、對投資人都不好，你自己要學會衡量，這樣的堅持是否值得，是否會撐到明天，不要搞得堅持到最後公司彈盡糧絕，公司員工工資都發不了，客戶欠款無法償還，創始人跑路的下場，畢竟創業是件長久的事，要註意給自己積累好的口碑。

個人認為堅持分為四個階段：

1、初級階段：很多事情不會堅持，很容易放棄

2、中級階段：學會了堅持，撞了南墻都不願意回頭

3、高經階段：在該堅持的時候堅持，在該放棄的時候放棄

4、最高階段：沒有堅持，也沒有放棄

其實我個人感覺發展到最後，我所做的事情已經不能用堅持去形容，看了創業三十六條軍規後我找到了最貼切的詞：維持！

作為創始人如何分清你的項目要不要堅持，首先要分清你做的項目是在堅持還是維持，堅持可以有明天，而維持，等待的只有敗局。

O2O創業項目一年，生生死死無數次，和傳統行業相比，真可謂天上一日，地下一年。這一年我交了很多學費，但也得到了太多收獲：互聯網思維、投資人與合夥人管理、融資經驗，最重要的，了解了很多行業、積累了大量的人脈資源，這為我下次的創業之路做了很好的鋪墊。

作為一名連續創業者，在我的字典里沒有失敗，只有暫時停止成功，2016，我將原來的一切放下，再次揚帆輕松上陣，奔向我未完的理想--- 

版權聲明： 本文作者土哥，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。

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標簽 創業 痛點

魏武揮給內容創業潑冷水：這4個坑你別跳

常皓靖 2016-06-30 17:54

i黑馬訊 6月30日消息，知名自媒體人、資深媒體觀察家魏武揮在騰訊科技內容創投論壇上發表演講。魏武揮認為，現在內容創業有4個大坑，分別是廣告、電商、IP和估值。

以下為魏武揮的分享精選：

今天我跟大家分享一下內容創業的幾個大坑。

第一個坑是廣告。

很多內容創業者其實靠廣告、靠寫軟文日子挺好過的，但有沒有人想過為什麽五年前做這個就不會有那麽多錢可賺？

我開獨立博客的時候，還沒有用戶超10萬的博客。當時很難想象寫博客能夠接3、4萬的廣告，甚至汽車圈可以到10萬。一個非常重要的原因是，整個微信體系里面集中了大的流量的節點。

在PC時代，作為甲方來說，最大的流量節點是百度。PC時代有300萬個左右的網站，從甲方的角度來說研究這麽多網站實在是太累了。所以可以去投最中心的流量節點，這樣會省很多事情。每100塊錢網絡營銷的支出里，會有20塊錢到了百度手上，還有20塊錢到了阿里手上。

到了微信公眾賬號體系的時代，甲方忽然發現沒有大節點了。現在有2000萬個公眾賬號，甲方還得一個一個去搞。後來朋友圈廣告算是流量大節點，但是朋友圈廣告可能一天只能看到一個，容量不夠大。

最近新版的微信出了“朋友圈熱選文章”的功能，現在很難講它是否一定會火。但是如果會火的話，這又將會是一個流量大節點。

甲方的預算總體來說是有限的，如果手上有1000萬要花掉，除了投朋友圈廣告，將來可能會投朋友圈熱選文章。這樣的話，往微信公眾號上直接投的錢就會少一點。   

我認為微信公眾號的價格已經虛高，將來泡沫會破。我不覺得有10萬粉絲，靠寫點廣告就會成為所謂的內容創業效應。這是不合理的，10萬粉絲不算什麽。

當我們看到越來越多的幾個流量大節點的時候，整個營銷會往下走。

第二個坑是電商。

很多內容創業者也想賣東西，羅輯思維賣書賣得挺火的。

電子商務的第一個階段是賣書，書是標準件，沒有那麽複雜。第二個階段是賣3C產品，相對來說也是標準件，價格比較透明。第三個階段是賣服飾，淘寶上有買家秀、賣家秀，同樣的衣服穿在不同的人身上不一樣。第四個階段是是賣生鮮，這個非常難。

雖然我不知道情況，但是我基本上可以斷定羅輯思維賣月餅是個坑。因為月餅是食品，不好賣，而且過了中秋馬上不值錢了。而且羅振宇自己也說過，2016年羅輯思維不會賣食品。

羅振宇賣課是因為課不需要倉儲、庫存和物流，成本比較低。一條現在賣的東西特別貴，比如會賣幾千塊錢的椅子。如果賣80塊錢的椅子，按照一條的流量分分鐘會賣出很多，整個倉儲、物流、客服的成本就會擡升。如果賣幾千塊錢的話，流量會小很多。所以，一個做內容的人做電商的時候一定要遵循電商的客觀規律。

第三個坑是IP。

一個IP至少是有十年的歷史。美國隊長開始的時候還在二戰期間，變形金剛是我在初中看的電影。

IP從英文的角度是知識產權，而且是有情感成本，有價值觀成分的。但是情感很容易消費，路轉粉、黑轉粉、粉轉黑非常快。

我第一次看變形金剛大電影的時候是30多歲，當時我激動到熱淚盈眶。變形金剛的四部大電影都很爛，這是美國主流價值觀洗腦式的教育。我雖然邊看邊罵，但是依然看了好幾遍，這是一種情感的維系。我不覺得Papi醬有什麽IP的價值，她要證明有IP價值還需要一段時間。

一個故事、一個小說也可以變成遊戲，但是這里面成本極高。我曾經看過一篇文章說，魔獸世界電影需要做到4到5億美金的票房才能撈回成本。魔獸世界在中國非常成功，但在北美並不成功，所以即便是那麽火的遊戲變成了電影也未必能掙錢。江南春也跟我說過，院線廣告的利潤率比拍電影多多了。

現在很多IP都高估了自己的價值，其實更重要的是IP、電影、遊戲的制作遠遠超出寫一本小說。

第四個坑是估值。

我特別想不明白一個問題，為什麽現在有很多公眾賬號動不動估值就幾千萬，幾個億，明明在內容生產和商業模式上和一本雜誌沒有什麽兩樣。

估值太高對你很不利。如果早期投資估值過高的話，A輪、B輪怎麽辦？

在內容創業上，紫牛和我所在的基金都是是內容和另外一個生意的搭配，而不是純粹希望通過內容本身產生多少錢。我覺得未來很多基金都會這麽做，他們都會通過投內容來進行產業布局，調動其他產業的投資效果或盈利的效果。

在這樣的情況下，恐怕有很多投資者對估值的要求和內容創作者並不太匹配。不管是春天、夏天或秋天，走到資本寒冬的時候會有很多天使估值上億的企業會死得很慘。

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17歲女CEO王凱歆：2000萬學費和四個坑

王琳 2016-07-07 09:13

文丨王琳 周路平

編輯丨王根旺

黑馬說

創業一定要耐得住寂寞，因為喧嘩過後往往是曠日持久的瑣碎，而這最考驗一個創業者的定力和耐力。

毀譽仿佛發生在一瞬間。

一位年僅17歲的萌妹子CEO王凱歆的突然闖入，再次打破了創投圈的平靜。令人唏噓的是，王凱歆的“神奇之旅”只持續了短短6個月時間。

從被神化到質疑，再到前員工曝出“關門倒閉”，盡管這個名為“神奇百貨”的電商平臺連續發布兩篇文章，試圖撇清與之不利的傳聞，盡管積累了大量的關註和投資，但這位17歲的創業者接下來，需要面對的是日常管理的瑣碎。

“眼見她起高樓”

“98年出生”、“17歲退學創業”、“95後個性化電商”……一個個吸睛的標簽主動或被動地貼在王凱歆身上，讓她迅速獲得資本市場的關註。

在進入正題之前，黑馬哥先把時間拉回到2016 年1月。北京衛視《我是獨角獸》創業真人秀節目中，年僅17歲的王凱歆成為這個節目最年輕的創業者。當天她一身cosplay裝扮，用95後特有的語言大膽表達自己的想法，沒有太多的怯場。人們原本以為這只是一場“show”，卻沒想到，王凱歆同時贏得五位大佬的青睞。最終，這個主打95後電商的創業項目獲得了來自經緯中國領投，真格基金和創新谷跟投的2000萬元A輪投資。

盡管這是一個資本瘋狂的年代，但投資一位年僅17的休學創業者，更多的人還是表現出不解和擔憂。當時，經緯中國的投資人叢真給出了這樣的回答，“凱歆有自己完整的思維體系，看問題的獨特角度，以及堅毅的個性，這些都是一名商業領袖必須具備的特質，也是吸引我投資的重要原因。”投資人似乎並不在乎一位只有17歲的萌妹子身上的缺點，在他們看來，年輕意味著有足夠的時間去彌補一切。

實際上在正式拿到A輪之前，神奇百貨已經拿到了多家創投機構的橄欖枝。

投資人的認可並非毫無緣由。在當時的公開報道中，也可以看到神奇百貨公布的不錯業績。i黑馬查詢獲悉，神奇百貨於2015年9月份上線安卓版，10月份上線iOS版。王凱歆在去年公司內部年會中提到，“產品累計用戶數在短短三個月之內突破30萬，累計訂單也高達十幾萬單，累計銷售額接近一千萬。”

僅從這些官方披露的數據來看，一個不到20歲的女孩兒能做出如此成績的確值得鼓勵和贊揚。而曾有離職員工感概，“至今猶記得年會的時候CEO那豪氣萬丈的演講，那時候我們剛拿到A輪，一切都是那麽光明。我甚至覺得一定要為這個公司貢獻青春！”

事情到這里，一切都還是神話般美好的故事，人們仿佛看到了一股新力量正在等待噴薄而出。

“眼見她樓塌了”

然而這一切的美好被一篇報道打破。

2016年5月16日，距離王凱歆上電視節目已經過去了四個月時間，在喧鬧的移動互聯網時代，人們對於這位17歲的少女開始慢慢淡忘。當天《GQ》中國版發布的一篇文章將她推向風口浪尖。

王凱歆本人接受了這次采訪，她本以為這會是外界對她的再一次贊美。然而文章出街，卻令她眼鏡大跌。這篇名為《17歲CEO王凱歆:風口少女的神通與孤獨》的特稿，長達一萬兩千余字，一天之內便獲得遠超10萬的閱讀量。但這與她所求相距甚遠，文中通過各種細節描述的，儼然是一個有性格缺陷的女孩忽悠投資人和員工的故事。

相比於上一次的贊譽，這一次是鋪天蓋地的質疑聲，更多人看到的卻是王凱歆另一面。在這篇萬字長文中，作者詳盡描寫了王凱歆在生活、工作中表現出的種種無知、幼稚和反複無常。

文中提及神奇百貨用戶量和日訂單與事實不符，商品的圖片和文案沒有得到商家授權，而其創始人王凱歆更是“任性自大，揮霍無度”，常住五星級酒店，數次為難助理。

當天，文章推出即引發強烈震動，嘲諷、批判鋪天蓋地。當然，也有對文章本身沒能做到平衡的遺憾。

次日，神奇百貨聯合創始人黃秋雲發文回擊媒體，提及王凱歆常住“五星級酒店”、有“三個助理”等為不實傳聞。“凱歆只在出差參加論壇活動、上電視節目時，才住過由主辦方提供的五星級酒店。”黃秋雲強調，“我們平臺所用的商品圖片全部通過了商家授權。”

一波未平，一波又起。離職員工在知乎上的爆料，讓這家公司及其95後CEO王凱歆重新回到公眾視線。6月29日，神奇百貨的離職員工在知乎上爆料稱“公司不見了”，“辦公室一片狼藉”，而自己更是被老板從幾十個人的微信群中踢除。相比之下，更有沖擊力的事情是，神奇百貨被舉報稱連保潔阿姨的工資都沒有支付。

要知道，這家公司在幾個月前剛剛獲得國內頂級風投的2000萬元投資。這類關系的背書作用，再加上其創始人年僅17歲，讓這一切變得更有噱頭和看點。

而外界對王凱歆的質疑除了年齡尚小和管理經驗不足外，也有對這件創業項目本身的質疑。

因為神奇百貨的做法並不複雜，它做的95後電商是與500個供應商、個性化商品的供應商合作，商品來源於淘寶品牌、海淘產品以及與終端生產廠商合作的二次元周邊。消費者下單後，訂單在後臺進行分析，然後由供應商直接給消費者發貨。

這種做法像極了馬雲一手締造的淘寶模式。而這個模式的很多東西都無法保證，包括賣家是否發貨，退換貨如何進行等等，相當複雜。

“神奇百貨的此次浩劫讓我開始反思，如何真正管理好一家公司。” 今日（7月6日），王凱歆在《神奇百貨成立的一年里，我幾乎經歷了創業所有該遇到的坑》（見文末付文）一文中這樣回應道。在她看來，自己經歷了四個坑：戰略上輕易涉足電商供應鏈、人事上盲目擴招、業務上未從用戶真正需求出發、公關上盲目暴露。

此外，王凱歆否認公司倒閉和自己跑路的傳聞。不過她承認，在不到一個月的時間里，神奇百貨裁掉了七十多人，留下來不到十一人，“多數被辭退的轉正員工都已經拿到至少一個月以上的賠償。”

而值得一提的是，在神奇百貨發生裁員的幾天前，i 黑馬曾報道關於社區O2O“愛鮮蜂”裁員的新聞，當時王凱歆通過朋友圈轉發並感慨，“提前做好裁員工作，留下對公司有真正價值的員工，管控好公司現金流，融資環境不樂觀的時候需要想得是如何做到收支平衡甚至盈利。”

“墻倒眾人推”

“公關上，盲目暴露在聚光燈下，遭遇墻倒眾人推。” 王凱歆在上述一文中這樣感慨道。

王凱歆不是第一個也不會是最後一個遭遇“墻倒眾人推”的創業者。隨著媒體判斷能力的不斷喪失、看客的獵奇、創業者的跟風，一個又一個被貼上各種標簽的創業者一夜走紅，而不久後又被扒皮。

馬佳佳曾是90後中通過創業走紅的最早一批。

2012年，中國傳媒大學畢業的馬佳佳在學校附近開了一家情趣用品店，名為“泡否”。性感的生意加上大膽的言行，使其成功闖入大眾視野，她本人也因此走紅，頻繁登上各大節目，甚至被邀請到萬科做演講。然而，不久後馬佳佳就面臨各種質疑，泡否在開業不到一年也關門大吉。

另一位與王凱歆一樣被創新谷“挖掘”出來的有爭議的創業者是余佳文。

去年，余佳文登上了央視的一檔節目，並放出豪言，要拿出一個億的利潤分給員工。半年之後，余佳文卻在節目上說自己拿不出那麽多錢，表示“認慫”，並與周鴻祎展開了一場罵戰。雖然每個關鍵詞看起來都那麽“吸睛”，但超級課程表至今仍沒有找到自身的盈利模式。

對於這些創業者，投資機構有自己的一套選人標準。創新谷合夥創始人余波曾對媒體描述，“有邏輯的叛逆者是我們會投的對象。”他的邏輯是不一定初期要有很清晰的商業模式，但這個人必須足夠聰明，“商業模式可以等到他用戶起來後再說。”

然而，也有聲音認為，創投圈之所以總出現這種現象，原因在於投資人害怕的往往不是沒有項目，而是沒有名氣。

對部分投資機構而言，能投一些哪怕不太可能成功，但是短期內特別能鬧騰，受媒體瘋狂追捧報道的“忽悠型”創始人，遠遠比投資成功幾率多一點。

在接受《GQ中國》采訪時，王凱歆最早接觸的投資人林勁峰也曾說到：“我其實很不同意這些孵化器讓人家高中就去創業。風投機構有他們的利益考量，我投你幾百萬，大不了我就做廣告費。”

這位17歲少女的經歷包含了各種天賜良機，當然也充斥著各種匪夷所思。套用狄更斯《雙城記》中的名言：這是最好的時代，這是最壞的時代。

“在互聯網浪潮下，堅持到最後的才是真正贏家。”盡管年齡尚小，王凱歆似乎早已熟稔互聯網的規則。

而王凱歆這次能否堅持到最後？時間會給出答案。

附文：

《王凱歆：神奇百貨成立的一年里，我幾乎經歷了創業所有該遇到的坑》

文丨王凱歆

近期看到不少關於我的公司“神奇百貨”的報道，尤其是以“,“開開心心去上班,發現公司不見了”,神奇百貨是不是又出事兒了?”“神奇百貨人去樓空,員工無故被踢”，為標題的不實信息，所以此時此刻的我不得不站出來辟謠，首先我想要說明幾點，如下：

1.神奇百貨此次人員調整的目的是為了盡快達到公司整體收支平衡甚至盈利

2.大多數被辭退的轉正員工都已經拿到至少一個月以上的賠償（不包括部分試用期員工和因工作原因被開除員工）各項賠償我們都按照國家正規勞動法規定和當事人協商解決，並且幾乎所有的被辭退員工都已經簽訂解除勞動合同協議，

3.神奇百貨目前的現金流情況足以供公司支撐2年以上，不存在公司倒閉傳言。

公司人員調整我認為是一件很正常的事情，尤其是現在經濟下行，融資環境本來就不太樂觀，大多數公司都在進行裁員，控制企業現金流。並且據我所知，甚至有些公司都來不及裁員就已經面臨倒閉和工資無法發出的困境。今年下半年裁員的公司會更多，如何先存活下來，會是所有初創公司思考的問題。

神奇百貨成立的一年里，我幾乎經歷了創業所有該遇到的坑。

1. 戰略上，無任何經驗的情況下，輕易涉足電商供應鏈，導致管理混亂。

2. 人事上，盲目擴招，導致招聘大量不符合公司價值觀和實際需求的人員

3.業務上，盲目相信專業主義，經驗論，導致未從用戶真正需求出發

4.公關上，盲目暴露在聚光燈下，遭遇墻倒眾人推

A輪融資後的盲目擴張，大幅增員，大量使用獵頭招聘所謂的行業“大牛”，頂尖技術人才，盲目相信某某大公司背景，盲目相信所謂專業性人才和經驗，盲目制定戰略，在毫無任何供應鏈經驗的時候，涉足供應鏈，大量引進供應商。

短短兩個月時間從不到三十人擴張到八十人的“精英”團隊，熟不知這些後來加入神奇百貨的大多數員工是沖著我們開出的高薪而來（當時我們使用獵頭，開出的薪酬均高於市場水平20%以上。）而真正對於我們神奇百貨用戶了解的少之又少。

工作心態也慢慢變成了大公司心態，上班打卡，早十晚七，真正對於用戶和產品的價值創造越來越少。之前敏捷開發兩周就可以出一個新版本，結果變成了兩個月都發不出一個版本。天天召開各種項目研討會，需求評審會，實際上對用戶的反饋一概不知。

神奇百貨在這些人的“指揮”下離主航道越來越遠。而我在聘請了這些“大牛”後逐漸被架空，凡事如果插手，都會以”老板你年紀小，沒有經驗，不要太多管具體的產品和業務為由“搪塞。

漸漸得我開始相信這些外來的職業經理人，把大多數事情放權給請來的“管理層”。幻想他們可以比自己在管理和業務上做的更出色。

而沒過多久，我卻揪心的發現，我們的產品逐漸被改的面目全非，完全脫離當初我的設想，我們供應鏈開發回來的商品五花八門，什麽都開始有，都開始賣，我甚至覺得我們都開始像一個翻版的“淘寶”。

而在我意識到公司真正的危機時，賬上的資金已用去一大半多，按現在這樣的人員規模燒下去我們撐不了幾個月。我發現我犯了和陳年犯的一樣的錯誤。盲目相信空降的職業經理人，盲目擴張人員和產品線，沒有合理管控公司現金流。

我覺得我現在應該做的就是當機立斷減員，公司的大門應該留給真正來創業的夥伴，真正為了神奇百貨事業可以奮鬥至少十年以上的夥伴，真正有創業心態的夥伴。

所以我做了一個非常痛心的決定，

人生第一次裁員。

在不到一個月的時間里，我裁掉了將近七十多人，留下來了不到十一個人，所有的人都覺得我瘋了，我的合夥人也因為裁員的事情跟我反目，他認為我不該裁員，這麽走下去還有機會的，但是我作為公司的CEO，我不得不這麽做。

因為在短時間內的快速裁員，我並沒有妥善處理好裁員的善後工作，導致大多數被辭退員工和公司發生種種糾紛，甚至集體爆發和公司的沖突，我認為這是我的錯，是我在企業經營管理上經驗不足，並且在和員工關系維護上也存在疏忽。

我如此倉促的裁員可能會給部分員工造成傷害，在此，我想對你們說一聲，對不起。如果有機會的話，我一定會為你們每個人寫推薦信，只要你們不嫌棄的話。

神奇百貨的此次浩劫讓我開始反思，如何真正管理好一家公司，回歸商業本質，回歸創業初心，不複雜，真正踏踏實實地做業務。

神奇百貨的前路還很長，而在這條創業的不歸路上我也面臨著更多的艱難險阻，我希望此次重新出發，我可以懷著謙卑和感恩之心，把企業帶到另一個高峰。

也希望關註神奇百貨發展的小夥伴可以一如既往的支持我們。

神奇百貨在全社會範圍內繼續尋找合夥人，我們一起攜手締造神奇百貨新的未來。

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你怎麽知道美圖不會是個坑

這年頭，哪個女生敢不用美圖就發朋友圈，我敬你是條漢子。

就像在港股，哪個公司敢用P/S出來講故事，我敬你是條漢子。

哎，怎麽說的都是正在肩負著救贖港股的美圖呢？

說回港股，在一個絕對的P/E市場，說EV/EBITDA二級狗都會覺得你丫是吃飽了撐的，還敢跟我們提P/S？沒有盈利你跑來港股幹嘛，大好納斯達克等著你，你咋不去那忽悠更懂TMT的投資者呢。

真的，有些血淋淋的案例在這里，讓我們再來複習下聯交所的三種上市要求：

然後讓我再帶你們回憶過去，痛苦的ticker忘不了！

雲遊控股（484）

招股書看盈利，兩年3000萬是達到了，但是三年5000萬沒夠上。

不過沒有關系，還有現金流來湊。

這里默守陳規的港股二級狗問題就來了：收入就跟這年頭女孩子拍完自拍照用美圖一樣，是可以PS的；但現金流是女孩子本尊，很難操縱的啊。如果PS完都不好看的話，有多大概率這個女生本人還比真人好看呢？

先來一點歷史吧：雲遊控股是2009年4月搜狐暢遊上市後，四年半內首只通過常規途徑上市的中國遊戲公司，盡管最開始想去美股上市，但發現自己三大標簽“中國”、“遊戲公司”、“VIE”都被打了折扣。

但是沒有關系的，來了香港，不僅有最強的一級狗加持，還有很多懂公司的投資者，導致IPO時候公司股份變成了僧多粥少：雲遊成為2013年港股市場的凍資王，招股階段2.75萬人申購，超購313倍，凍結資金546億港元。

最終定價每股51港元，上市首日股價漲了16.5港元，第三天時更是見過73.95港元的歷史新高。只是這漲勢只持續了三天。

上市九個月，雲遊便發了盈警，2014年上半年預期虧損1500-2500萬人民幣；但別忘了招股書中，人家在2010-2012年的複合年增長率有185.8%哦。後面的事，我還是交給股價說話吧，這個PS不了。

神州租車（699）

好吧，倒下了一只遊戲的互聯網公司，但是中國的互聯網經濟豈是單單遊戲就可以代表的！你們怎麽可以忘了共享經濟及互聯網出行的一大標的神州租車呢？

Still，這也是一只曾經想去美國上市的企業。2012年1月時候，神州租車開始沖刺納斯達克上市的申請，計劃融資3億美元；結果碰到中概股危機（我們懂得，不是神州的問題，是美國投資者不懂中國東西），導致融資額不得不被腰斬至1.58億美元，發行價也從6.82美元被砍到3.125美元；最終公司在4月25日突然宣布暫停美股IPO（同期在美股不受待見的還有唯品會啊，人家最後還是在美國上市了）。

兩年後神州來到香港沖刺IPO了，2011-2013年都是虧損，所以盈利測試這條是搭不上了。

現金流嘛，要不是因為有聯想這個爹、不斷給神州帶來融資的話，這現金流得有多難看啊。

所以，比美圖更早使用市值/收入測試上市的是神州租車呀，而且人家的故事很好聽的：

美股IPO失敗後沖刺港股IPO的兩年時間里，神州租車的資產規模從38億攀升到了66億，布局“全產業鏈”戰略，從融資租賃到二手車銷售到汽車維修、再到汽車租賃都有呢（講真，汽車產業鏈比PS照片產業鏈靠譜多了吧）；

並且人家也有互聯網概念的，通過雲戰略把以上產業鏈一網打盡，想象空間多麽滴大啊（港真，比PS照片時候在小窗賣廣告空間大吧）；

況且說規模，人家的車隊規模在2014年3月底達到了55403輛，在短租市場的占有率為31.2%，是第二名的一嗨租車的近4倍（這可是實打實的規模啊），2011-2013年收入的複合增長率達到81.6%，並且2014年一季度都扭虧為盈了呢！

帶了這麽多光環的中國汽車租賃第一股，公開發售超購逾160倍，凍資580億港元，招股價8.5元（上限定價），集資36億港幣（See，香港投資者比那幫不懂中國公司的美國投資者識貨多了），首日掛牌收報10.96元，大升28.9%。上市第一個月的表現還算hold住了。

但之後的股價呢，盡管管理層多次回購，但神州租車的估值只有11倍，他曾經的大股東赫茲租車估值18倍；過完港股大時代之後，股價就歇菜了，直到現在。

為啥呢？怎麽不問為啥兩年時間里，基本面沒啥變化，就能在港股火了呢？

重溫華爾街style：怎麽把一盤賣不出去的爛水果高價賣出去？

切片包裝再賣就好了啊！

美國上市失敗後：

神州引入了赫茲租車沖淡其競爭對手的負面影響；

再說說雲戰略，給投資者個念想；

再給華平發個優先股降低負債。

爛水果切片包裝成功！

提醒二級狗千萬還是記得要看下公司原先股東的條款啊。引入華平時候，華平對神州租車的要求是優先股期滿5年前完成IPO，如不上市，則估值應達到15億美元左右（意味著華平投資的投資回報將在2倍以上）；否則，神州租車應贖回其所持全部或部分優先股，贖回代價等於每年8%凈回報率及已派未派股息的總和。

這怎麽跟美圖D輪投資者跟大股東的條款這麽像呢？兩年之內IPO的話，估值不會少於50億美元；第三、四年IPO的話，估值不會少於60億美元；就算等了四年公司也沒IPO成功，大股東會以8%的年利率向他們回購股份的。

而且上完市，給公司各地的招牌加上“香港證券交易所上市公司股票代號：00699”後，神州就沒其他動作了。一只港股公司，沒流動性，沒機構投資者，沒粉絲，沒新聞，連個管理二級狗預期的IR工作都忽隱忽現的，讓人怎麽炒嘛，真是會給港股價值窪地添磚加瓦啊！抄送美圖學習。

總結陳詞

雖然博主出道時間短，沒找到太多非盈利測試於港股的上市公司，但從以上兩個案例中還是總結出一些共性：

曾經都想去美國上市，可惜失敗於是來了香港。美圖就聰明多了，盡管給二級狗化的大餅之一是公司仍處於海外擴張階段，但以管理層英文不好為官方理由，直接pass美國，直奔香港上市，這給公司省了多少承銷費用啊。

不過互聯網新經濟股在香港上市時候，哪家不是代表的中國龍頭，吹得個天花亂墜，引來萬人空巷，上市後三天漲到親媽都不認識的！但是後來的股價呢，都為港股全球價值窪地的稱號貢獻了自己的力量。

有句特別有道理的話：一旦沒了流動性，價值窪地再大也就是個坑啊。你怎麽知道美圖以後不會變成坑呢？

所以灰常贊同投資大拿格隆那句話：“不追。寧可等！追會追死人的，等不會死人。”

且不說美圖到底能不能完成從工具到社交的轉型，但就算橫向比較工具類應用，美圖也不便宜啊。

比美圖更有存在必要的是搜狗輸入法吧，人家PC端月覆蓋用戶5.07億，覆蓋率達到95%；移動端2.6億活躍用戶，覆蓋了中國95%以上的網民，成為僅次於微信、qq的第三大的移動應用。產品矩陣上還有搜狗瀏覽器、搜狗搜索，而且騰訊2013年時候還花了4.48億美元，拿了新搜狗36.5%的股份，之後便和微信做了整合，提供微信搜索。

你說讓投行包裝成中國人上網的流量入口，是不是小菜一碟。據傳新搜狗正在準備美股上市，2016年的估值約為30億美元；按照美圖保薦人之一招商證券的報告，按現金流量貼現法計算，美圖公司估值在47.1至66.87億美元之間；我還沒算搜狗比美圖高頻且排他，更別提蘋果手機、國產手機自帶鏡頭效果越來越好。已上市的自帶修圖和加特效社交類應用Line，估值88億美元。

還有一點，小夥伴強烈要求我再敲一次黑板：美圖是間胡建上市公司，over！

最後非要精準總結美圖故事的話，我覺得小夥伴這一段總結的很好：

我們是工具軟件里內容屬性最強的，內容平臺里電商潛力最大的，電商應用里用戶裝機量最多的，大裝機量App里智能手機賣的最好的，手機廠商里工具軟件品種最全的——蔡文勝賽馬！

註：作者為香港證監會持牌人士，並未持有文中提及股份。