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「美河市，這麼寬廣的空中花園，居高臨下，面對大山大水。」就是這個氣派的廣告詞，讓許多人心動，捧著一疊疊的鈔票來買屋。 美河市建案於二○○七年開始預售、一二年完工，創下二六○億元的預售銷售紀錄，預計入住戶數約二四一七戶，總樓板面積約十三萬坪。 當新屋主滿心歡喜地入住，卻很少人知道，這片鋼骨結構延伸近千米的建案背後，是監察委員李復甸口中「政府搶百姓土地去賣給建商」換來的。 一八三位地主，九萬多平方公尺的農田、房舍，在一九九○年黃大洲擔任台北市市長時代，將新店小碧潭一帶以興辦大眾捷運機廠用地名義，以一坪六萬元徵收；九九年台北市府改為聯合開發案，並未向地主說明及參與聯合開發的細節，先徵收後協調的手段，處處漠視原地主的利益。
被迫離開百年家園、農地 「我們才是最大的受害者，一想到就很鬱卒！」原地主之一高兩勝接受《今周刊》訪問時長嘆一口氣，低下頭又陷入沉思，久久才抬起頭來。他說明自己的先祖早從清朝就落腳於此，市府徵收土地時，九位兄弟姊妹及其家人，被迫離開有百年以上歷史的家園，以及賴以為生的農地與房舍，只能讓怪手剷平。 說到徵收事宜，高兩勝表示，當年是父親處理，二三○坪土地，只拿到一千多萬元徵收金。由於高兩勝被祖父認作義子，所以他分得一半的錢，八位兄弟姊妹再平分其餘金額。因為分到的錢較多，也有一份客運司機的穩定收入，生活較無立即衝擊；但其他兄弟姊妹就辛苦多了。 從有屋一族變身無殼蝸牛，手上連一百萬元都不到，根本不足以買房，高家九位兄弟姊妹只好四散租屋，更因農地也遭徵收，還要解決生計問題。 高兩勝的四弟當時年近四十，與妻子帶著兩名年幼稚子，陷入生活窘境；由於務農多年，沒有一技之長，幾年後才在鴿舍找到工作，所幸妻子先在成衣廠做工，才苦撐下來，如今孩子長大成人，住在新店耕莘醫院附近。 二十多年過去，高兩勝的兄弟姊妹中，仍有多人租屋度日，雖兒女多已成家立業、扛起經濟重擔，但遭政府強制徵收搬遷的場景，仍歷歷在目，看到當年的老家土地，現在蓋上了千米長城，心中慨然。 原地主自救會的成員，從新北市新店區三民街五十一巷走入整個地面架高的美河市社區，數位年事已高的長者，甚或拄著枴杖而行，或有相互攙扶者，花費一番工夫，終於爬上所謂可觀看大片水景的平台道路上。只見他們分頭走向不同角落，過一會兒，各自指著某塊區域搖頭嘆氣說：「這裡以前就是我家的地。」原來，因二十多年來與政府打官司的艱辛過程，每次看到美河市便會觸景傷情，這一天竟是他們第一次踏上本該是自己家園的美河市。 為保護權益，自救會曾多次興訟，但台北市捷運局仍以取得大眾交通用地為由，將土地徵收費用全數交付法院保管，等於是強制徵收。幾年後，地主擔心徵收費超過保管期限被充公，只好分頭領回，也因此喪失了土地所有權。 一開始，在台北市捷運局以交通用地為名徵收後，曾改口要辦理聯合開發，在地主大力抗議下停擺，九萬多平方公尺土地，暫時闢為捷運公園綠地。但不到十年，在馬英九擔任台北市市長時卻豬羊變色，重啟新店機廠聯合開發案。當原地主發現綠地被剷除，建商在這塊地上立起巨大的美河市看板時，才恍然大悟，原來台北市捷運局以地主的身分，與日勝生活簽訂了聯合開發案。 多年興訟無果 老父抑鬱而終高兩勝家族的遭遇，也發生在許多原地主身上。在徵收當時，許多凝聚三代家人情感的三合院群居模式，一夕間崩解潰散。 原地主之一的林士宏，其父親當年因祖厝被徵收，鬱鬱寡歡多年；後來看到公園綠地被高樓大廈取代，又受到一次重大打擊，最終含恨抑鬱而逝。 現年已七十三歲高齡的楊正吉，多次在鏡頭前發出不平的吶喊，也是奉十年前過世父親的遺命而發聲，自家的三八○坪土地，也在徵收中無奈交出。 楊正吉說，當年地主清一色是農家子弟，大家本無他念，心中雖萬般不捨，但為了地方發展，勉強同意徵收；豈知最後變成建商的囊中物，怎麼說都無法接受，決定站出來抗爭到底。 自救會成員指著美河市社區後方架高的通行空地，異口同聲地說明，本來規畫為道路，如今卻未預留避難通道與防火巷，如果發生火警，消防車根本無法進來救災，連周遭的社區居民安全，都將一起賠上。 一個寫下漂亮數字，為日勝生活帶來三百億元收益的建案，背後隱藏的是一八三位無聲哭泣的地主及其家人。政府在此案的作為，是否合乎人民公器的職責，還是成為圖利財團的中間人，已不言可喻。 | ||||||
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無情的廝殺，正是壯大的養分５年前，揚聲器大廠美律面對中國強敵，營運出現危機；在外界看似風雨飄搖之際，董事長廖祿立一聲「免驚啦！」帶領團隊走出谷底，2013年，甚至締造近10年最好的獲利成績。 滿頭白髮，卻總是樂觀面對挫折的廖祿立，為台灣電子產業寫下「無懼」的一堂課。 撰文‧賴筱凡、顏雅娟、林麗娟 攝影‧林育緯位於台中工業區的美律實業總部，走過明亮的接待大廳，門禁管制的背後，盡是三十多年老企業的歲月痕跡。董事長廖祿立的辦公室就設在二樓的入口處，內部裝潢也是三十多年如一日。 不必董事長開口介紹，美律殷實的企業文化已處處可見。創業三十八年來，公司沒有設過「董事長司機」這個職缺，即使現在已年近七十，廖祿立到任何地方，都還是自行開車。他每天工作超過十二小時，有時晚上十一點多，員工還會接到他寄出的電子郵件。 就是這樣踏實的企業文化，帶領美律走過五年前瀕臨虧損的風暴。二○○八年，金融海嘯讓美律的大客戶諾基亞、索尼愛立信一個個倒下，「比起中國業者瑞聲（ＡＡＣ）已經打進蘋果、三星，美律幾乎沒有跟上智慧型手機的潮流。」巴克萊資本證券科技產業分析師蓋欣山說。 「驚（台語）無效，免驚啦！」面對當時內外的恐慌，廖祿立揮了揮手說，「有什麼問題，就是去面對它，即使會失敗，那就是你換來最寶貴的一課。」天性樂觀的廖祿立，就憑著這股無懼的本色，在公司內部掀起一場大改造，將美律獲利推上歷史巔峰。 過去一年，美律光是前三季累計獲利就大幅增加二六○％，營收也成長了三四％，股價更大漲了三．二倍，評估償債能力的流動比則達一七三％。這些數字的背後，正是廖祿立五年來發動企業變革的甜美果實。 一四年剛開始，台灣電子業的寒冬還揮之不去，但廖祿立已經帶領美律打下一場勝仗，「一三年算是我們改造交出成績的一年。」美律財務長曾錦堂說，儘管過去二十多年來，美律的成績單都不曾有過赤字，但○八年金融海嘯的衝擊，讓美律一度單月訂單只剩三分之一，○九年第一季本業罕見的出現虧損。 一場殘酷無情的產業廝殺，帶來更強壯的體質蛻變。美律變了，它不再只是一家固守手機市場的揚聲器大廠，產品也不再只有單調的耳機配件，而多了許多像是耳機潮牌Beats這樣的客戶；廖祿立也變了，他談技術、談材質，現在他還會與你分享更多的工業設計與科技生活美學。 創業，要做一輩子都有興趣的工作廖祿立的出身不算好，父親務農養家，但隨著三七五減租、耕者有其田等政策的推行，林地、田地遭到重新分配，家境日益困窘。廖祿立家裡有八個兄弟姊妹，他就曾這麼形容過：「哥哥（現為美律董事廖祿堙）幼稚園畢業，穿的是西裝、皮鞋，但我出生時，已經什麼都沒有了。」在這樣環境出生的廖祿立，即使考取了台中一中，卻連註冊費繳不出來，還得由父親向經營布店的叔叔借。因此，廖祿立考上大同大學後，也是靠著領獎學金完成學業。 「那時大同獎學金分成兩種：一種是每學期領四千元，畢業後要留下來當助教；另一種則是每個學期領二千七百元，畢業後得進大同電子工作。」廖祿立說，他領的雖然是四千元的獎學金，卻對學術研究沒有興趣，因此找上當時的老師黃正清幫忙，希望能推薦他進入大同上班。對於家境清寒的廖祿立來說，能夠念完大學、有一份穩定的工作，已是奢侈的願望。 沒有走學術的路線，幸運地開啟了廖祿立未來的實務之路。他記得很清楚，當時在大同電子工作負責開發的兩樣產品，一個是計算機，另一個就是手提式音響。廖祿立對開發音響產品特別有興趣，對於如何透過迴路將聲音送到揚聲器，感到相當好奇，他甚至還研究了各種材料，進行揚聲器壽命的實驗。 樂於工作的廖祿立，後來因為父親年事已高，而決定放棄在大同打拚，回到台中孝親。由於當時大哥廖祿堙在電容器大廠大新電機當總經理，廖祿立也跟著進到大新電機做事。 在大新電機工作的那段日子，讓他印象最深刻的不是開發了什麼產品，反而是公司訂的一本日文雜誌，專寫電容器的相關報導，「以前大學課本講到電容器的那章，內容頂多只有一頁，日本人卻可以用電容器為主題，每個月出一本雜誌。」日本人對事物鑽研之精深，讓廖祿立相當難忘。 只是，生性對研發產品有極高興趣的廖祿立，雖然進入哥哥擔任總經理的公司上班，始終都有一股「鬱鬱不得志」的悶。許多創新的念頭在心上，卻沒辦法實踐，讓他決定自己創業。 「我想創業，就是覺得人一定要做一輩子都有興趣的工作。」這個信念讓廖祿立投入創業，一做就是三十八年。 挫折，不畏跌跤 要從失敗學教訓興趣激發熱情，廖祿立不僅對學習的熱情極高，對音樂的投入也十分醉心。「我可能還不到絕對音感的程度，但相對音感是有的，都是靠著自學吉他培養出來的。」廖祿立幼時家裡窮，不可能供他走音樂這條路，他卻靠著自學發掘出自己的音樂天分。 對聲音有著極高敏感度的他，創業就從結合電子學與聲學的揚聲器下手。那是台灣還有四百家揚聲器公司的時代，後來產業競爭，許多揚聲器公司都往大型喇叭產品走；美律卻靠著深厚的研發實力，往越來越小型的揚聲器鑽研，最後其他揚聲器公司紛紛倒閉，只有美律活了下來。 揚聲器就是要將電能轉成聲音，「好的換能器有兩大要件，一是效率要高，再來就是聲音要逼真。」廖祿立認為，不管揚聲器材質怎麼換，最重要的原則就是這兩大要件。 廖祿立很重視技術，一來他自己就是研發出身，二來則是他堅信，只要掌握基礎研究能力，從根本出發思考創新，再連結回來本業，一定會找到美律生存的方法。 因此，即使美律已經成立三十八年，算是一家老牌公司，但在美律始終保有一個研究各種基本材質的組織──「基礎研發部門」。雖然是一個看似不起眼的部門，但在廖祿立眼中，「這個部門看的是未來的事，找的是未來的機會。」為了培養人才，廖祿立甚至到逢甲大學開課，一開就是八年時間，一方面將自己在電聲的所學傳承給下一代；另一方面也可直接將這些好人才找進美律上班。 在廖祿立的哲學裡，永遠不要害怕失誤。「我創業三十八年來，最大的敗筆，就是投資壓電陶瓷的揚聲器，投資了幾千萬元，產能也都開出來了，但市場沒有這個需求，只能付諸流水。」這個失誤是廖祿立最喜歡與學生分享的一堂課，原本以為壓電陶瓷揚聲器會被廣泛應用，「但是它的原理是得按壓才能聽得清楚，現代人用手機講電話，根本不可能一直把耳朵緊貼手機話筒。」壓電陶瓷揚聲器完全不是市場所要的產品，硬生生讓廖祿立學了一課。 學習，讀書會一路從公司開到家裡去失敗在所難免，但可貴的是如何面對失敗。「當年瑞聲剛掛牌時，美律曾認為瑞聲不會是它的對手，後來瑞聲競爭實力大幅提升，還成功打入蘋果iPhone供應鏈，在智慧型手機這場戰役，美律輸得很慘。」蓋欣山不諱言，錯過智慧型手機最好的年代，讓美律陷入營運困境。 儘管如此，廖祿立的生活並沒有改變太多，照樣每天工作到晚上八、九點才回家，也沒因此而睡不著覺；但他對美律發起了一場大改造，更重要的是，要推著這家公司不斷前進。 在一個創立超過三十年的組織，要發起一場驚天動地的大變革，說實話，絕對是困難的。但在美律，廖祿立卻不煩惱，「美律一直是個學習型的組織，問題相對小很多。」「董事長其實是個既嚴厲又溫和的老闆，公事上他對主管的要求很嚴格，可是工作之外，他是個很關心員工的老闆。」在美律工作超過三十三年的曾錦堂說，廖祿立跟員工之間的距離是很近的，即使是面對危機的那段日子，也是廖祿立帶著員工咬牙撐過。 廖祿立很重視閱讀，除了把自己經營公司的經驗、心得全寫在《用心經營》這本分成上、下冊的書裡，讓美律的員工可以閱讀外；他還在美律內部發起讀書會，「有時我們開讀書會，還得用視訊方式進行，因為有些主管出差不在台灣，還是得參加讀書會。」美律內部員工說。 「彼得．聖吉有本書，叫《第五項修煉》，談的就是二十一世紀後，環境將變化得相當快，唯有學習型組織才能因應。」廖祿立說，公司內部讀書會很早就讀過這本書，甚至管理學大師彼得．杜拉克都稱頌這將是管理學的新標竿，「當時我沒什麼感覺，後來才懂。」最近廖祿立又給高階主管開書單，要他們看策略大師蓋瑞．哈默爾的書《現在，什麼才重要》，就是要不停培養美律內部的學習氣息。 廖祿立甚至將這股學習風氣帶回家中，常常周末晚上就是要妻子、兒子、媳婦一起開讀書會。說到這，廖祿立忍不住笑了，因為就連讀小學三年級的孫女都會拿幾本書，拉著他與妻子，三個人開起讀書會。 公益，不只出錢 還將管理方法導入廖祿立也將這股閱讀的風氣推廣到做公益上，一次的因緣際會，讓他認識了南投縣旭光高中的國文老師陳一誠。那是九二一大地震之後的事了，當時陳一誠為了想讓學生閱讀，但災後忙著重建家園，學生根本沒錢買書；為了募款，陳一誠找上了廖祿立，也因此，有了後來的閱讀文化基金會，因為廖祿立正是閱讀文化基金會第一位捐款的企業家。 「董事長看起來不像個生意人，更像一名學者。」認識廖祿立超過二十多年的陳一誠這麼形容。其實，美律的讀書會風氣，在閱讀文化基金會裡也感受得到，每周甚至舉行一次讀書會，讀的大多是廖祿立推薦的書目。陳一誠有感而發，「董事長不僅出錢，更把企業管理的方法帶進基金會，他常說，基金會要做的比服務業更服務業。」工作近四十年，也才剛完成內部大改造，廖祿立卻說，他在美律的最後任務，是要找到接班人。「○五年我寫《用心經營》時，就希望可以在五年內（指一○年）退休，沒料到○八年金融海嘯來了，沒辦法退。」廖祿立把接班人的條件全寫在書裡，從品德、操守、溝通能力到健康身心，迄今廖祿立也是用這些標準在看接班人。 其實，廖祿立的兩個兒子都在美律上班，但廖祿立和他們談過，認為「傳賢」比「傳子」重要。「我甚至連遺囑都寫好了！」廖祿立的話並不誇張，他父親生前也將身後事打理好，才讓廖祿立對死亡看得豁達。 帶領美律走過谷底，創下史上獲利最好的一年，廖祿立已經將多數的事情，交給底下的事業群主管去做，問他現在最想做的事是什麼？「我現在最大的希望是每天回到家，打開門就有五、六個孫子跑出來迎接，大叫『阿公！』」這一刻的廖祿立，再一般不過，不是美律董事長、不是和中國競爭的台商，而是個單純享受天倫之樂的爺爺。 廖祿立 出生：1946年 現職：美律董事長兼執行長經歷：大同電子工程師、大新電機技術課長 學歷：大同大學機械系 廖祿立發動變革 美律2013年締造亮眼成績股東權益報酬率 +10.9% 營收 +34% 獲利 +260% 股價 320% 美律 成立：1975年 資本額：17.62億元 董事長兼執行長：廖祿立 主要業務：揚聲器、免持聽筒、通訊用麥克風及其他電子產品38年創業點滴，廖祿立全寫在書裡……1.自己繁忙而部屬空閒者最差；自己空閒而部屬繁忙者普通；自己繁忙而部屬更加繁忙者，才是管理的最佳表現。 2.領導團隊的成立必須是能容眾，願意配合別人的領導，能承上啟下，無私地培養後起之秀。 3.美律的精神就是「企業由人所締造，人是企業的推動力。」4挑接班人，首重品德、操守，還要有通識與整合能力，還得懷著感恩的心工作與生活，最後還要有健康的身心。 | ||||||