📖 ZKIZ Archives

中航信酝酿回归A股 如何逃离被重组命运？

http://www.21cbh.com/HTML/2010-9-15/4NMDAwMDE5NzU4NQ.html

逃離建材超市

http://www.cbnweek.com/Details.aspx?idid=1&nid=6851

放棄建材超市渠道，雷士照明通過推進一級經銷商專業化的策略成為國內最大的照明公司。

進入照明行業後，雷士照明創始人吳長江做了幾年只賺吆喝不賺錢的生意，但公司遇到真正的困境是在2005年。 照明廠家在當時日子並不好過，雷士照明在某個地區的一級代理商因為爭奪市場的原因互相打價格戰，利潤幾乎被壓縮到了零，各自下屬的工程部也在相互較 勁，很多經銷商不再願意代理雷士的產品—竄貨搶利不僅僅發生在一個區域，讓吳長江感到頭疼的是，雷士的很多區域都面臨著渠道管理上的問題。 在照明產品線差異化不大的前提下，要在競爭激烈的市場中存活下來，雷士必須重新贏得經銷商。 2005年4月開始，雷士照明從全國數百家經銷商中選擇規模較大的進行渠道整合，扶持當地有想法的經銷商做運營中心的投資人，建立起36個運營中心。 與過去不同，運營中心的角色不再只是單純的一級經銷商，而是負責其轄區內所有的產品銷售、市場推廣、物流配送、售後服務等—就像一個個獨立運營的分公司那 樣，獨立化運作，自負盈虧，而吳長江所要做的，是為此讓出一大半的利潤。 「如果有100塊錢的利潤，我讓經銷商拿60塊，我拿40塊，經銷商賺錢是實實在在的。」吳長江說，但這樣的舉動引來了另外兩名創始人的不滿，撤股，散夥，「一個月內支付1.6億的股權贖買金」的要求差點讓雷士照明破產。 目前，這家照明企業擁有3000多家專賣店，門店覆蓋到了國內80%的縣城。相較同業的主要收益來自ODM和出口業務，雷士照明的主要收益來自渠道。 2009年雷士照明國內總收入的74%來自分銷商，2010年的銷售收入同比增加54%，達到31億元，毛利增長63%。 雷士發展初期，就對各地的品牌專賣店給予了各種支持，對符合條件的加盟商不僅不收加盟費，反而給每個店舖3萬元的補貼，作為裝修和樣品展示費用，並給店員發基本工資。 市場擴大後，為了避開與一線照明品牌的競爭，雷士希望可以扶持一批「自己人」，利用當地的人脈發展本土市場，總部則可以專注於產品製造、研發和品牌管 理等。「我們把重點放在了那些年輕的經銷商身上，他們資金實力可能不是最強的，但有野心，願意去奮鬥。」雷士品牌中心總監石勇軍說。當時雷士願意為經銷商 提供10%的資金支持，一年後收回，期間不參與分紅，但條件是只能代理雷士一家的產品。 這在當時看上去是一個大膽的決定。 2005年，在過分依賴賒銷分銷的市場面前，大部分經銷商並沒有所謂的管理經驗，大家抱著的心態都是「好好賺錢，多多賣貨。」至於廠家的品牌，幾乎大 部分的經銷商都不太在意，唯一會被重視的就是產品的利潤。吳長江在南京的經銷商大會上宣佈完渠道變革後，就有一些經銷商當場表示壓力大，賺錢可能還不如過 去。 為了讓渠道變革順利進行，雷士在同年撤出了所有的大型建材超市。除了考慮到進場費和各種節日的維護費外，吳長江並不希望被賣場「牽著走」，因為當時達不到賣場規定的銷售額就得自己掏錢買貨，以完成賣場要求的銷售額。 吳長江從那時候開始就把自己1/3的時間放在了渠道走訪上，希望可以全面瞭解終端市場，同時要求在所有運營中心設立辦事處，協助運營中心管理好經銷商和專賣店。 雷士一方面希望地縣級的經銷商活躍起來，另一方面試圖通過人員補助、培訓等方式，推動渠道商向專業化公司轉型，每年都會有大量的培訓課程幫助運營商和經銷商提高它們的運營能力。 雷士在四川運營中心有七個大區，公司為每個大區的經銷商都配備了4~8名區域經理。大區經理的責任範圍轉為按職能劃分，運營中心向大區經理們分配銷量任務，然後再由他們向所負責的區域分配，大區經理需要擔負起銷量、網點開發和人員培訓等任務。 馮春天是四川運營中心的總經理，為了開拓地縣級市場，他和同事曾在2個月內跑了100多個縣市，拉攏經銷商加盟。縣級經銷商可以直接向運營中心拿貨，而且比向地級經銷商拿貨價格更低，不管訂單的金額大小，產品數量，只要下單且在配送範圍內，運營中心就會送貨。   馮春天稱配送中心訂單部每月處理3600張訂單以上，其中出錯的訂單僅3~4張。即便是出錯，運營中心的售後服務部會接受幾乎任何形式的產品退換貨， 自擔運輸風險。雷士四川經銷商從2006年的39家，發展到了2010年5月的174家，年銷售總額從2006年到2010年增長了5倍。 運營中心還會向經銷商提供諸如「零售技巧」或「網點開拓和維護」的培訓，像在「開業培訓」中，雷士會把從店面裝修到開業日期的選題，開業前的宣傳方案到開業當天的促銷方式，海報的製作到參與促銷活動的具體產品，都擬定出具體的方案。 但執行力是雷士這一策略的最大挑戰。2009年，雷士發現浙江區域市場業績老是上不去，二三級市場專賣店投訴和抱怨較多。調查後才發現，浙江區域運營中心並沒有對二三級市場專賣店進行任何的服務支持，甚至在賣其他產品。 「雷士會先跟該區域的運營中心協商，如果無法說服的話，不管多大的經銷商都會被撤換。要調整的話，我是派一個團隊過去，以免原來的整個團隊都隨著一個 人離開。我去了先講政策，講清楚原由。」吳長江說。至今已經有5~6個運營中心相繼換人，包括當時在浙江做得最大的一家。 作為「投資人」的運營中心的老闆們也被吳長江視為「改造」對象。雷士和上海交大合作成立「雷士商學院」，每年開1~2期總裁課程班，每個季度為全國運營中心負責人和經銷商進行授課，每次5到7天。「主要是請專家從財務、管理的角度講一些課程。」石勇軍說。 雷士照明2006年開始就進行管理上的調整，在調整的策略中，包括了對運營中心的調整，以及企業高管的調整。同期的變化是，雷士從外部引入了一批職業 經理人，如原TCP中國區總裁夏雷、原飛利浦照明銷售總監張清宇等，相繼填補和替代了部分高管。當時吳長江花費了相當多的時間和精力，逐個與原高管談心， 擺清利弊。「換一個高管，一定要有平穩的過渡。如果硬著陸的話，風險更大」。 「渠道管理難的是利益分配。廠家強勢，它們會最大限度地利用渠道資源，佔用渠道商資金，野蠻壓貨，而渠道強勢，則會不聽從指揮。」吳長江說。 雷士一直採用的是現款提貨模式，即便是在市場最差的那幾年。「這樣可以保證現金回籠和貨物安全，同時也約束渠道進行理性的市場拓展，按需進貨，降低庫存，並激發經銷商的銷售激情。」吳長江希望通過這種方式讓渠道商的物流和資金流轉速度變得更快。 為瞭解決經銷商的資金問題，雷士按照銀行的信用卡管理體系向經銷商提供授信，授信的對象涵蓋全國36個運營中心、3000多家品牌專賣店和超過 1500家經銷商，形式包括現金和貨物。雷士先行墊付一定的額度後，規定經銷商必須像信用卡一樣如期還款，如果不按期還款，經銷商將喪失信用，無法再像從 前一樣「先行刷卡」。並且，雷士還要向經銷商收取一定的利息，經銷商同時還面臨著失去信譽的麻煩。此外，雷士還辦理了中信保險的貨款保險。一旦遇到經銷商 拒不還款的情況，雷士將通過保險公司獲得經銷商的應付帳款，保險公司將代理雷士訴諸法律途徑。 過去，雷士直接面對上千家經銷商，出貨、收款等事情都由總部員工親自處理，即使是銷量不大的經銷商，也要事無鉅細地進行管理，耗費了大量精力。現在運營中心兼顧整個區域的運營管理，效果不錯，總部也可以借助運營中心來實現倉儲、配送和管理的職能。 但也有觀點認為，雷士的銷售權力集中在36個經銷商手中，有很大的風險。這種特別的體系，無論飛利浦還是歐普，都未曾跟進。業內通常認為會產生對渠道控制不力，以及對終端產品的價格難以管理到位等問題。 在吳長江看來，現在運營中心的投資者只是擁有企業持股上的控股權，並不是做實業的人，產品運營還是交由雷士去做，堅持股權分散，其實也是分擔自己的風 險。在香港上市之後，雷士照明開始考慮參股運營中心。吳長江時常給經銷商灌輸的是，「誰做得好，誰管理得好，我就來參股收購你的渠道」。 吳長江接下來的計劃更具挑戰性—他希望讓村落裡的「夫妻店」也能實現渠道商公司化轉型，成長為具有系統性開拓市場能力的專業化公司。面對沒有進入鄉鎮市場的飛利浦和三雄極光這樣的競爭對手，雷士的策略是要讓自己的成長速度更快，當然，這也蘊含更多的新的風險。

從月盈利900萬到虧損 一汽車經銷商逃離車行

http://www.yicai.com/news/2012/08/2002803.html
在

中國汽車圈混了多年的劉洪磊，曾經在河南、遼寧擔任過某經銷商集團旗下4S店總經理長達七年。不過，他現已離開汽車行業。

「2004年我進入這一行，那幾年真是暴利的時代，汽車根本不愁賣，我們當時業績最好時一個月能盈利900萬左右。」劉洪磊回憶道。

當時,最暢銷的要數廣本雅閣，一度要加價兩三萬才能提到現車。作為第一個將4S店概念引入中國市場的汽車品牌，廣本經銷商著實海賺了一筆，即便到了2006年，一輛雅閣的單車利潤仍然達到2萬元，一家廣本4S店每年淨利潤幾千萬元不成問題。

廣本當年建店收回本錢的例子太有誘惑力了，一下湧進來不少投資者。市場容量不斷擴大，但參與者的加入速度明顯快於前者，直接的後果便是激烈的競爭之下，各方的利潤空間逐漸攤薄。

以北京市場為例，根據北辰亞運村汽車交易市場的數據，2008年北京共銷售乘用車50萬輛左右，當時有汽車經銷商350家，盈利情況均十分樂觀，但到了2012年，受限購政策影響，車市總體銷量預計可達50萬輛，但此時經銷商數量已經達到650家，盈利情況可想而知。

「4S店模式的頂峰期已經過了，土地成本、勞動力成本和利息成本逐年上升，4S店如果不能提供更多的增值服務，攤平成本，幾乎沒法生存。」劉洪磊直言。

讓他印象深刻的是，2010年他在遼寧負責一家東風標緻4S店，為了完成銷售任務，一輛307利潤只有3000元，「即便那樣，已經很知足了。」

劉洪磊坦言，十年前投資一家4S店穩賺不賠，當年就能盈利，但現在建新店，五六年能收回投資就不錯了。

他的理由是，在汽車這個行業，汽車製造商佔絕對的優勢地位，話語權很大，比如4S店的面積大小、店面設計、維修要達到什麼樣的水平等等都有嚴格限制，甚至比在國外苛刻很多，這就增加了經銷商的資金壓力。

他透露，現在新建一家豪華車品牌4S店，僅建築造價就在2000萬~5000萬不等，再加上訂車、提車的流動資金，一家豪華車品牌4S店的起始成本普遍需要上億元，比2005年幾乎翻番。

另外，充分競爭環境下的汽車行業越來越像家電行業，價格戰成了家常便飯。劉洪磊給記者算了一筆賬，如果一個店平均月銷量200輛，每輛平均售價15 萬元，那麼當庫存係數達到2時，這個店就需要佔用200×2×15萬=6000萬元的流動資金。「如果趕上銀行緊縮貸款，單體店資金鏈很容易斷裂。」

劉洪磊慶幸自己在2010年「逃」出了汽車零售這個行業。「不要看一輛車賣出去是幾萬元、幾十萬元甚至更高，除去各項成本，幾乎虧錢。」他告訴記者。

村幹部為富士康「買工」 員工報到後逃離返鄉

http://www.21cbh.com/HTML/2012-9-28/3ONDIwXzUzMTk3OA.html

9月25日，河南省伊川縣的鄉幹部王軍正坐在辦公室裡，為十幾個富士康的招工名額糾結。伊川縣8月底召開了一場縣政府辦公會，常務副縣長非常嚴肅地給各鄉鎮下達了為富士康招工的任務。

整個偏遠小縣伊川的招工任務總共是500人。忙活一個月後，鄉鎮幹部們拼湊完成了一半左右。剩下的指標，似乎成了不可能完成的任務，王軍和他的同僚們將不 得不採用最有效的辦法，那就是花錢僱人去參加富士康的體檢。在整個河南基層，迫於上級的下壓指標，這樣的做法很常見。一開始，雇一個人需要500元，現 在，最貴的已經漲到千元左右。

8月初，河南決定將協助富士康招募20萬名工人。任務層層分解下去，完不成任務的地方官員輕則受批評，重則被追責。在豫北某縣，任務一直分配到村，村支書和村委會主任被鄉鎮幹部警告，完不成任務就免職。

數年來，富士康北上西進，多地辦廠。有著強烈招商引資意願的地方政府，常常會承諾幫助招募員工。然而，用工荒的日趨加劇，使曾經的招商承諾成為政府的重擔。尤其是王軍這樣的基層幹部，他們今後的工作內容，將包括為富士康服務。

招不來人

當富士康的招工任務下來後，王軍和其他鄉幹部被要求下鄉動員。王軍串門入戶，說得口乾舌燥，至今卻一個人都沒招來。

「想打工的早出去了，還有一部分人在鄉下建築隊幹活，收入不比在富士康低，還能照顧家裡」，王軍說，確實也有一些年輕的閒人，可這幫90後已經不像父輩那麼勤勉，富士康一個月兩千多元的工資很難吸引他們。

在豫北某縣，基層幹部的壓力則更大。這個貧困縣120多萬人口，需要為富士康招工1萬人。8月中旬，縣委縣政府召開動員會，按照1：10的人口比例下達招 工任務。該縣一個村委會主任告訴南都記者，鎮領導開會通知村幹部們，凡完成一個招工任務，獎150元；完成不了的，一個罰200元，還要被免職。

這位村幹部和數百公里外的鄉幹部王軍，有著同樣的苦惱。如果走平常的介紹工作路子，根本招不來人。招工的要求逐漸調低，招工年齡從最大40週歲上調到45週歲；面試包括認26個英文字母，後來不是文盲、手指靈活就可以。饒是如此，仍讓村幹部們叫苦連天。

當地一位建築承包商算了一筆經濟賬：一個適齡男青年在建築工地上，一天可以拿300元到一百三四十元不等，大部分可以日結工資。相比之下，富士康的封閉式工廠和不停歇的生產線，並不具備吸引力。

這個人口大縣有至少1/4的人口外出務工。而且，從八九月份開始，河南農村進入秋收秋種，村裡的勞動力不想挪窩，外出的勞動力回來秋收的都非常少，更不會轉回老家去富士康。

「上頭逼我們，我們就去逼別人」，上述村幹部說，幾乎每一個村都把「動員」的重點放在了入黨積極分子和貧困戶身上。入黨積極分子必須解決一個指標，否則將會被視做不夠積極；貧困戶家裡如有適齡者，也得解決一個指標，否則一個月七八十元的補貼堪憂。

進入9月份後，因秋收越來越近，大規模招工宣告暫停，但效果不盡如人意。據該縣人社局透露，截至招工暫停，該縣此次一共為富士康招到了三四千人。他承認，縣裡給各鄉鎮都下達了指標，「全省都是這樣」。

全省戰略

事實上，在河南18個省轄市，目前都在為富士康招工忙碌。在豫北鶴壁，政府緊急通知要求招工10萬人；在豫東駐馬店，政府宣稱要在年底前招工1萬人；在豫西南南陽，政府宣佈凡是入富士康工作滿半年者，政府補貼600元……

「這都是省委省政府的統一部署」，一位接近河南省高層的媒體人士稱，自從2010年鄭州以優厚的稅收條件和土地讓利吸引富士康落戶後，其對G D P等各項經濟指數的拉動，不但讓其他地市眼紅，也讓省領導意識到了富士康的經濟效應。省裡對富士康的重視力度，讓各級領導都不得不重視。

河南更期望富士康可以拉動上下游的產業進入該省，以入住遍佈全省的170多個產業集聚區。這些集聚區自建成後，普遍面臨著產能不足，土地廠房大面積閒置的困境。

「可以給的優惠都給了」。河南財經政法大學教授史璞說，以佔地10平方公里的鄭州富士康為例，政府幫助拿地蓋廠房，富士康幾乎屬於「拎包入住」。引入兩年 來，好看的數字只存在於G D P和出口額上。相反，為引進該項目，河南省和鄭州市的投入在120億至150億元之間。

但GDP正是官員政績所在。對各地都在以「超國民待遇」「大招商、招大商」之際，能吸引富士康這樣的金主，無疑事半功倍。

流傳於豫北某縣的一個說法是，之所以該縣要招工1萬人，是因為縣委書記與富士康初步達成協議，如招工順暢，將考慮在該地設廠。這樣的廠，名為「實訓基地」，性質上屬於代工企業富士康的外包工廠。對這個國家級貧困縣來說，這樣的誘惑無法抵擋。

據公開的數據，鄭州富士康日產蘋果手機20萬部。如保持產能最大化，還需招工20萬人。在用工荒蔓延的情況下，這個任務被河南省接過去消化。可以說，在河南的每一個人才市場，都有富士康的招聘攤位。

熱情的基層

9月15日，週六。在河南省西華縣郊外一條公路邊的簡易房內，西華縣人社局的兩名工作人員正在等待很難等到的應聘者。每個應聘者都要回答的問題是，你要留 在西華富士康，還是去鄭州？去兩地的區別，主要體現在薪酬上。留在西華的實訓基地，底薪1200元，轉正後每月可拿2200-2500元；去鄭州的話，底 薪轉正後為2000元，收入在2800-3000元。

自從去年富士康實訓基地落戶西華以來，當地勞動部門的招工一直就沒有停歇。這個基地主要為富士康加工手機配件，幾個月來，伴隨著新手機的上市，該基地需要2000名新員工。任務又層層分解到各鄉鎮和村莊。

根據當地官方提供的數據，該基地在項目全部建成後，年產值200億元，安置員工5萬名，還可以為富士康培訓員工2萬人。

「西華要發展，必須引進大企業。」西華縣產業集聚區一位官員說，這讓政府在引進項目，以及配合項目運作方面都不遺餘力。西華縣富士康實訓基地的項目從開工到投產，就只用了58天。硬件如此，屬於軟件的招工更不用說。

沿西華縣北上120多公里，是商丘市的睢縣。睢縣人社局副局長劉偉說，自從富士康實訓基地今年3月奠基以來，該局60多人都全力為富士康服務。其中，還有 數人長期吃住在該基地內，24小時處理事務。這個基地總投資將近30億元，一期投資就有18億元。這肯定將改變國家級貧困縣睢縣的經濟結構，政府年終報告 的數據將變得非常好看。

「這樣的地方政府，我以前沒見過。」睢縣富士康實訓基地、金振源電子科技有限公司董事長辛金波說，凡是睢縣可以辦到的手續和事項，都會馬上辦好。超出權限 的，有關部門會派員幫他們辦。與辛金波對接的，正是睢縣人社局。該局負責人表示，睢縣能為辛金波辦好的手續，全部在一天之內辦好。之前，睢縣為了徵地和蓋 廠房，已經投資1億多元。

睢縣的熱情很快便有了數據上的回報。在富士康實訓基地投產一個月後，企業負責人從商丘市海關瞭解到，該市這一個月的進口額狂增至2600多萬美元。而去 年，該市一年的出口額才有600多萬美元。「商丘海關的人一直感到可惜，說要是實訓基地落到商丘市的話，就可以申請一個保稅區了。」這位負責人說。

行政強制被質疑

近年來，河南、江蘇、四川等多地發生政府為富士康招工、技校學生被實習等新聞。如今，這一切已經司空見慣。

富士康是全球最大的電子產業製造商，其出口額已連續9年居中國首位，2011年的出口額高達1117億美元，僱員已多達120萬人。如此雄厚的實力，對為四處招商焦灼的地方政府來說無疑具有強大的吸引力。

為了引進富士康，各地政府已習慣於開出各種優惠條件，甚至作出承諾。在中國的權力格局和經濟模式，尤其是政績考評體系下，服務富士康幾乎可以說是一本萬利。但是，「政府不能為了政績而違法越界，這會搞亂經濟。」河南財經政法大學教授史璞說。

在史璞看來，政府的主要職責其實只是做好社會服務，發展經濟、促進就業是市場的事情。政府插手進去，不但角色錯位，也會造成對弱勢企業的歧視。「勞動力市場跟其他市場都一樣，是供需協商的結果，政府介入之後，公平合理就難以保證了。」

除了面臨倫理上的爭議，政府介入富士康招工，還面臨著實效的問題。據南都記者瞭解，鄉村幹部花錢僱人去富士康，已經屢見不鮮。這樣，即使地方完成了招工指標，富士康也很難說就招到了工。

在豫北某縣大招工的那段日子，每天上午，大巴從中醫院拉應聘體檢過關者去鄭州。傍晚，從鄭州返程的長途車上，總有逃離返鄉的富士康准員工三五成群。不少村幹部對應聘者的要求就是，「我給你幾百塊錢，你去鄭州玩一趟再回來。」

現在，這些村幹部最擔心的是，上級一旦追究此事，要求應聘者必須為富士康服務夠一定月份的話，他們將費更多的力，花更多的錢。

相關新聞 地方政府為服務富士康 用盡手段

抓壯丁富士康入川：鄉鎮幹部抓壯丁 每個縣幾千名額

回到四川之後，唐老闆在成都龍泉做過水果蔬菜批發生意，賺了十幾萬元，但打牌輸掉了。他的妻子忍無可忍，跟他離了婚。女兒歸唐老闆，兒子歸媽。在做了一陣子殺豬賣肉的生意之後，唐老闆又買了一輛三輪車，從老家簡陽拉農副產品到龍泉賣，簡陽離龍泉50公里。

唐軍華在富士康短暫地做過幾個月的工人，他說剛進車間就覺得眩暈，四周窗戶密閉，令人透不過氣來。過了一段時間，他才慢慢適應。

千萬補貼 富士康千億投資山西晉城 當地為招工補貼超千萬

已經結束的富士康科技集團晉城金匠中原計劃項目第二期招募了25000人，每個人要支出職業介紹補貼300元/人、崗前引導性培訓補貼200元/人、交通 補助80元/人（外地市、外省市交通補貼按200元/人）、體檢費補助56元/人，按照每人至少636元計算，當地政府就可能為此埋單1590萬元。

公務員頂工成都富士康招工困境 任務未達標公務員頂替

身為公務員的劉寶玉今年26歲，皮膚白皙，經常笑眯眯的。但回想起那段在富士康的日子，她臉上立時沒了笑容，「這事兒特別荒唐，同學、同事們都笑我說是不是去富士康跳樓了。」說這話時，劉寶玉顯得非常小心，生怕路過的人聽到。

 

分類網站現7年之癢：流量日稀 商家逃離

http://www.chuangyejia.com/archives/24579.html

　　7年過去，當騎著小毛驢的姚晨像一場颶風颳過了大江南北，分類信息網站卻漸漸淡出人們的視線。在高峰期近20 0 0家分類信息網站如今已經所剩無幾，僅剩的幾家也處於流量下降的困境中。

大浪淘沙過後，即便是趕集網和58同城這樣的行業巨頭，也不得不在變局中採取策略，摸索新的商業模式。元旦過後，趕集網旗下螞蟻短租即宣佈完成千萬美元的融資，並正式分拆，釋放押寶「短租」行業的信號，而58同城早已轉身電商之路。

都喊「不缺錢」的兩家網站，如今要如何將每日千萬級別的流量轉化成可觀的成交額，顯然已經成為了迫在眉睫的任務。

　業務模式太單一

2012年，無論是大嘴姚晨騎著驢，四處吆喝「找工作、找房子、找保姆……啥都有」的熱鬧，還是楊冪高喊「58同城，一個神奇的網站」的喧鬧，都漸漸黯然。經歷了2011年鋪天蓋地的廣告大戰後，過去一年迎接趕集網和58同城這兩家國內分類信息網站領軍企業的，是一連串高管離職、資金鏈斷裂、裁員、縮減團購業務等各類不利傳聞。

趕集網和58同城，這兩家同時模仿國外C raigslist的網站，在2005年前後腳上線。經歷了7年的發展，不清晰的盈利模式與虛假信息氾濫，正困擾著國內生活分類信息網站的發展。

在過去的一年裡，兩家網站都遭遇了流量急劇下滑的困境。南都記者查閱流量統計網站alexa數據發現，趕集網在過去三個月內的平均排名為411位，排名下降52位，而58同城在過去三個月內的平均排名是245位，排名下降54位。從統計數據上看，兩家網站的流量排名都已在200名之外，並長期處於下降趨勢。

一位從事分類信息服務的業內人士向南都記者表示，這兩家同時模仿C raigslist的分類信息網站，收入的增幅一直沒有跟上 廣 告 投 放 和 運 營 成 本 的增長進度。C raigslist的員工人數不超過50人，卻創造了億元廣告收入，在全球50個國家佈局了570個分類廣告分站。而58同城和趕集網均擁有數千名員工，每年必須支付巨額的薪水和廣告費用，長期處於虧損狀態。

目前，分類信息網站的盈利模式分為「廣告營收」和「會員」兩類。「廣告營收」的模式主要是增值廣告收入，類似於搜索引擎的排名。而「會員」則是指註冊認證會員收取的費用，一般佔整體營收的50%。長期的入不敷出，使分類信息網站在面對早期的「殘酷」洗牌後，不得不著手處理增長瓶頸，兩家公司在過去幾年都曾經嘗試摸索更多元化的商業模式，佈局涉及交友、團購、短租、懸賞、遊戲等多個領域，但卻舉步維艱。

2012年4月，上線剛滿一年的團購業務，被趕集網匆忙「外包」給窩窩團，趕集團購的域名直接跳轉至窩窩團域名下的雙方聯合運營頁面。一直依靠龐大的市場投入進行業務擴張和用戶增長的團購業務，在資本的寒冬下被首先放棄。團購專家、團購導航網站團800聯合創始人胡琛向南都記者解釋稱，如今趕集以及窩窩團的關係，更像是「導航站和團購站」，趕集網其實就是流量變現。

除此之外，對虛假詐騙信息監管不嚴，也讓分類信息網站漸漸失去用戶的信賴，面臨誠信瓶頸。南都記者隨機採訪了幾位用戶，得到的回應是信息魚龍混雜，需要自己辨別真偽，信息搜尋越發困難。「比如你要找個人租房的信息，結果打過去發現大部分都是租房代理公司，租房照片名不副實，要不就是房子已經出租，難以甄別有效真實信息。」一位用戶表示。

在百度裡，如果輸入「58同城騙子」可以發現253萬條與此相關的搜索信息，而與「趕集網騙子」相關的有502萬條。分類信息網站最初的誕生，源於人們對隨時發佈或尋找有效生活信息的剛性需求，但當分類信息網站的信息質量參差不齊，成為各種「托」的聚集地，其發展前景將越來越撲朔迷離。

　依靠短租衝破牢籠?

儘管前路艱難，但無論是趕集網還是58同城，顯然都不甘於現有業務的發展，轉而尋求將大量用戶流量變現的途徑，實現快速擴張後的盈利突破。

今年元旦剛過，趕集網旗下螞蟻短租即宣佈千萬美元的融資，是目前短租行業最大的一筆融資。此次融資由優點資本領投，藍馳創投、紅杉資本參與。此外，成立一年多的螞蟻短租正式從趕集網分拆，已完成新公司註冊及相關事宜並開始獨立運營，由翟光龍出任首席執行官。

去年9月，趕集網C E O楊浩湧透露螞蟻短租業務的運營數據在最近三個月的訂單數平均增長率超過25%，已成為趕集增長最快的業務。而翟光龍給出的新近三個月的數據則是15%- 25%的高速增長，總體訂單數已達到近30萬間夜。

短租業務的商業模式，是為房東和租客提供在線溝通和交易的平台，為用戶提供普通民宅、家庭旅館等閒置房源，最初被趕集網當作O 2O模式的一種試水。

一位接近趕集網的人士向南都記者表示，目前螞蟻短租近半的流量來自趕集網，螞蟻短租獲取租戶和房東收取10%左右的分成，目前仍處於虧損狀態，暫時不會盈利。

與此同時，58同城也在嘗試從一個純粹的分類信息平台轉變為一個C 2C交易平台，例如北京站的二手3C數碼板塊開通在線支付交易功能，進入「電商化」階段。易觀國際分析師陳壽送認為，廣告費用大、運營成本高、收入的增幅沒有跟上，從2011年走入2012年整個分類行業遇到了階段性困難。

公開數據顯示，無論是趕集網還是58同城都已進行過三輪融資，前者三輪融資共計9500萬美元，後者三輪融資總和1 .2億美元。眼下上市步伐停滯，儘管兩家網站都喊「不缺錢」，但如何將每日千萬級別的流量將轉化成可觀的成交額，顯然已經成為了迫在眉睫的任務。

數據

據流量統計網站alexa數據，趕集網在過去三個月內的平均排名為4 11位，排名下降5 2位，而5 8同城在過去三個月內的平均排名是2 4 5位，排名下降5 4位。從統計數據上看，兩家網站的流量排名都已在2 0 0名之外，並長期處於下降趨勢。

南都記者　謝睿

逃離法蘭西

http://www.infzm.com/content/84914

傑拉爾·德帕迪約：「法國政府將成功、創造力、才華和任何與眾不同的事情都看做制裁的對象。」

奧朗德：「他應該反省申請其他國家的國籍意味著什麼，因為我們為作為一名法國人感到自豪。」

出走的富人們

還有比這更「高帥富」的移民嗎？

2013年1月6日，法國影星傑拉爾·德帕迪約（Gerard Depardieu）在俄羅斯索契拜會了俄羅斯總統普京。之後，他到莫爾多瓦共和國首府薩蘭斯克參加了俄傳統的歡迎式。在那裡，身著俄式長袍的德帕迪約展示了他剛拿到的俄羅斯護照。莫爾多瓦共和國主席弗拉基米爾·烏爾科夫當即表示德帕迪約可以直接就任文化部長，並直接入住首府薩蘭斯克的大房子。

63歲的德帕迪約1990年代紅極一時。這位在法國幾乎家喻戶曉的「大鼻子情聖」最近出演的角色是李安電影《少年派的奇幻漂流》中蠻橫無理的屠夫。近年來產量日下的德帕迪約常常傳出酗酒滋事的消息，他的前妻因此認為他高調移民是因為「缺乏關注和愛」。而德帕迪約則表示移民俄羅斯是因為熱愛那裡的文化、藝術以及民主制度。不過，更多的人會說起「避稅」。

2012年4月，法國新總統奧朗德決定對年收入超100萬歐元的富人對其超出部分徵收75%的所得稅，而此前，法國的最高累進稅率只有40%。據畢馬威會計師事務所的數據顯示，「75%」的稅率讓法國一舉超過瑞典（57%）成為全球第一。中國最高累進稅率為45%；而在俄羅斯，只需繳納13%的均一個人所得稅即可。

法國總理讓·馬克·埃羅（Jean-Marc Ayrault）直斥這很「可悲」，「納稅是愛國的表現，而政府只是想讓富人多做一點貢獻」。對此，德帕迪約是以公開信的方式針鋒相對，他表示自己的總稅負已經達到85%，並指責政府「將成功、創造力、才華和任何與眾不同的事情都看做制裁的對象」。

2012年9月9日，就在超級富人稅被寫入2013年法國財政預算法案的當月，法國首富、路威酩軒（LVMH）集團總裁伯納德·阿諾特（Bernard Arnaud）秘密申請加入比利時國籍。截止到2013年1月9日，阿諾特以297億美元的總身家在彭博全球億萬富豪榜中排名第9位。緊隨其後的是香港富豪李嘉誠，身家290億美元。

儘管阿諾特事後表示自己此舉並非出於避稅考慮，還是遭到奧朗德的抨擊：「他應該反省申請其他國家的國籍意味著什麼，因為我們為作為一名法國人感到自豪。」

法國巴黎政治學院碩士研究生Aymeric Petitin告訴南方週末，如果只是想避稅，悄悄把財產轉移到鄰國瑞士並不困難，而申請新國籍標誌著對政府的強烈不滿。

精英出走的話題在法國也不是第一次了。1981年，與奧朗德同樣是社會黨人的密特朗任總統期間，也曾因其大型私企國有化政策等主張嚇跑一批富人。LVMH集團總裁伯納德1981年為此移居美國，直到三年後政府改弦更張，他才回國。

法國某時尚雜誌撰稿人Benedict Burguet的想法或許可以解釋這個現象。「國有化是對企業持股50%以上，而對個人所得徵稅50%以上就是明搶。奧朗德的超級富人稅比密特朗的國有化政策還要嚴重。」她告訴南方週末。

違憲的「超級富人稅」

富人們的強烈反彈，沒能阻止「超級富人稅」在法國國會乘風破浪。然而，就在新稅法即將在2013年1月1日生效之際，12月29日，法國憲法委員會宣佈：「超級富人稅」違憲。

法國憲法委員會可對任何國會通過的法律進行合憲性審查，並享有絕對否決權，可全部或部分否決國會通過的法律。

憲法委員會這次給出的理由是違反稅收的平等原則——夫妻兩人如果只有一個成員收入超過100萬，要承擔75%的稅負；但如果兩人年收入均為90萬，雖然總收入並不少，卻不用繳納「超級富人稅」；兩個家庭顯然沒有受到平等對待。

「法國傳統的稅收政策是以家庭計稅，家庭成員越多，每個人交的稅就越少。為鼓勵生育，小孩也要計半個名額。所以，這次以個人收入計稅，很明顯違反了平等原則。」旅法學者陶贇說。他認為，這個明顯的政策錯誤，奧朗德團隊不可能不清楚。

「75%」稅收計劃，為奧朗德在競選時所提。這個被他的競選對手、法國前總統薩科齊譏為「業餘到嚇人」的稅案，涉及徵稅對象為1500人左右。據英國《衛報》預計，這項稅收在2013年可以為法國政府增收5億歐元，而法國2011年的財政赤字規模則是908億歐元。

「這個稅本來就是在薩科齊選情佔優時奧朗德團隊創造出來的，根本沒經過深思熟慮，只是吸引共產主義選民的戰術。」Burguet說。陶贇認為，在選舉階段，這種偏左的政策主張穩固、擴大了左派選民的基本盤，在兩輪制的法國總統大選中，保證了奧朗德在第一輪的勝出。

隨著奧朗德勝選，這個重磅競選承諾終被寫入預算案，並在社會黨佔多數的國民議會和參議院一路順暢。直到反對黨人民運動聯盟的60名議員聯合提出違憲審查申請。

依據法律，在348席的參議院或577席的下議院中，只要60名議員聯署申請，憲法委員會就必須展開違憲審查。目前憲法委員會的9名法官均是由總統、參議院院長、眾議院院長輪流任命的，每人任期9年，每三年換3名。

「議會民主無法避免多數人暴政，在此情況下，唯有法治才能監督民主。合憲性審查給了少數派一個通過法律途徑的救濟機制，這也是現代法治國家的標誌。」陶贇說。

在陶贇看來，奧朗德政府為「超級富人稅」冠上「愛國」之名也有違憲之嫌，因為「愛國不能作為收稅的理由」。他介紹，根據與法國憲法具有同樣效力的1789年《人權宣言》，收稅的目的只能是保證國家機構運行所需。

「這下好了，右派覺得這是愚蠢、骯髒且無用的稅負，左派則嫌奧朗德軟弱，無法兌現承諾。」Burguet說。

到2012年12月，奧朗德的支持率已經從剛上任時的55%一路狂跌至35%的歷史最低水平。同樣為奧朗德亮黃牌的還有美國商界。美國商務部年底針對美國商人的一項調查顯示，只有22%的人認為法國的營商環境有吸引力，而2011年的數字則是56%。

前途未卜的「超級富人稅」

2012年12月31日，就在「超級富人稅」被判違憲的兩天後，奧朗德在新年演說上依然宣示向富人加稅。

「稅收公平是第一位的。」奧朗德說，「擁有最多財產的人總會被要求繳納更多。在憲法委員會裁決後，我們會重新制定針對最高收入者的所得稅案，使其做出卓越的貢獻。」

奧朗德眼下首要的任務不是圍追堵截那1500個富人，而是連續19個月高企的失業率。他把2013年定為「為工作而戰」的一年，為此，他連聖誕假都沒休。

不過，「富人稅」似乎依然是奧朗德無法繞過的競選承諾。供職於法國波爾多大學公立研究機構的法國人雷諾告訴南方週末，只有收到這些稅，才能保證有錢刺激經濟，創造就業，而非用於「古怪而無用的東西」——「比如醜陋的畫，富人買它們，只是為了顯示自己能買得起。」雷諾憤憤地說。

雖然富人稅未能開徵，但奧朗德增稅改革已經開啟。2012年9月，奧朗德政府廢除了一系列稅收優惠，包括20人以上的企業在35小時工作制下，加班收入免稅。這是薩科齊任內採用的，旨在以稅收優惠降低稅負，從而減輕企業用工成本。從2013年1月1日開始，收入超出15萬歐元的家庭需繳納45%的所得稅，這也是奧朗德政府新增的。另一方面，2013年生效的財政法案凍結了原本隨著通貨膨脹上調的所得稅起征點，從而變相地擴大了徵稅對象。

「普通人已經開始多交稅了，如果不對富人們加稅，會讓窮人感到心理不平衡。」陶贇說。不過他也認為，如果一年後經濟好轉，這項原本期限為兩年的臨時性稅收很可能不了了之。「產生赤字的主要原因還是收入少，根本原因是經濟不景氣。」陶贇說。

2013年初，法國政府維持了早先的預期，即2013年GDP增長率0.8%，同時將預算赤字控制目標定為GDP的3%以下，比上一年下降1.5個百分點。然而，法國國家統計及經濟研究局2012年底的報告顯示，法國經濟已出現萎縮，2013年上半年幾乎無法實現增長，預計總統奧朗德削減預算赤字計劃或承受更多壓力。

法國斯特拉斯堡大學退休講師安妮·瑪麗·蘇里耶（Anne Marie Soulier）則認為，在歐債泥潭中，稅收改革無論如何都值得一試。「政府宣佈了稅收改革政策，就很難走回頭路了，猶豫不決可能產生比『壞的』改革更為惡劣的公共影響。」她告訴南方週末。

不過，法國的富豪們出走的腳步並未停止，各種消息流傳。「下一個離開法國的很有可能是一個好萊塢的法國女明星，前兩天我剛從她的朋友那裡得到消息。」Benedict Burguet說。

一家創業公司逃離北京後的成本賬！

http://www.iheima.com/archives/45746.html

像吳雷一樣，許多科技創業公司的創始人都在面臨著痛苦的抉擇：是否離開北京、上海，搬去環境更好、成本更低的二三線城市？

「決定將公司從北京搬到蘇州，相當於我無形當中替公司三十多個年輕人做了一個重大的人生選擇，未來他們中的很多人可能會因為這個選擇一直就在蘇州生活下去了，所以我特別害怕這個決定會錯。」吳雷說。

吳雷是電子商務公司歐瑞思丹的CEO，幾年前公司總部由北京搬到蘇州。在搬到蘇州前，他慎重地邀請公司所有員工到蘇州考察，大部分員工馬上喜歡上了這座江南城市。

他當時帶著員工去了金雞湖、李公堤，還有蘇州工業園區新建的現代化的鄰里社區，這裡沒有北京的沙塵暴、霧霾天氣，堵車情況要少得多，生活節奏比北京慢，最主要的是，房價比北京便宜，員工們看到了生活的希望。

此後，這家公司的總部由北京搬到了蘇州。像吳雷一樣，有無數的科技企業正面臨著這樣的抉擇，越來越貴的北京上海，堵車、空氣污染、外來戶口限制，大部分員工看不到希望……許多創業公司開始考慮離開北京上海。

那麼，哪些創業公司適合搬到二三線城市呢？他們在搬離北京上海的過程中遇到了哪些困惑呢？本報對此展開了深入調查。

一家創業公司的成本賬

歐瑞思丹是一家主營跨國電子商務的互聯網企業，原來的總部設在北京海淀區。吳雷認為，北京擁有一家剛起步的互聯網企業所需要的創業要素——新的想法、完整的產業鏈、集中的投資公司以及各式各樣的人才。

在北京，歐瑞思丹用了將近兩年的時間完成了業務磨合以及資金融合。它拿到了DCM和德同資本的投資，並將跨國電商業務由日本擴展到了美國市場。

作為一家依賴於傳統製造業供應商的電商公司，隨著業務進入擴張階段，北京已經逐漸不能滿足公司貼近供應商的發展需求。「在北京要見到供應商很難，很多供應商還會覺得我們公司比較遠，甚至經常不知道公司的總部在哪。」吳雷告訴記者。

為了適應企業發展的需求，吳雷開始考慮搬離北京的計劃，他需要尋找一個靠近供貨商、靠近出口企業聚集地，同時又有合理商業成本的城市。經過考察，蘇州在南京、無錫、東莞、哈爾濱等城市中脫穎而出。

吳雷帶領全體員工到蘇州考察後，將總部搬到了蘇州。現在，歐瑞思丹搬到蘇州還不滿一個月，吳雷正在小心翼翼地計算這次搬遷的投入和產出。

兩週的磨合期之後，吳雷和他的公司逐步進入正軌，搬遷工作結束，他們還在蘇州當地招了15個員工。令吳雷很欣慰的是，蘇州貼近供貨商的優勢開始逐漸顯現出來。他回憶，這兩週見的供貨商，比去年一年在北京見的都多。

吳雷在蘇州本地招聘了15個產業工人，工資要比北京招聘的員工低20%-30%左右。因此對歐瑞思丹來說，哪怕由於工作時長、工作節奏的變化，員工的工作效能降低了10%，對企業來說，也是可以承受的。

吳雷的家庭仍然留在北京，他坦承，如果放在以前沒有高鐵的時候，他不會有勇氣搬來蘇州，因為他無法應對與家人分離這個問題。而有了京滬高鐵，北京到蘇州只需五個小時，他在與妻子溝通後，決定每個月往返北京蘇州一次，在北京待十天，在蘇州待二十天。企業已經進入了穩步發展的階段，即使他不在蘇州也可以正常運轉。

在北京海淀區，一個很普通的寫字樓每平米每天的租金一般也要3元左右，而在蘇州國際科技園，每平米寫字樓每天的租金僅需0.5元，在無錫的一些園區，寫字樓前幾年甚至都是免費供創業公司使用。

記者在蘇州工業園區的金雞湖、獨墅湖畔看到大批政府新建的寫字樓，像蘇州這樣過去的工業城市，現在已經很少有大塊土地用來招商引資，因此政府將大批的土地用來新建寫字樓，希望以優惠的政策吸引科技創業公司入駐。

吳雷對自己做出來到蘇州的決定感到慶幸，他說：「現在各種類型的企業競爭都很激烈，根本容不得你在企業發展形態上有任何明顯的瑕疵，對城市的選擇要慎之又慎。」

與經濟蕭條做鬥爭，最好的辦法就是投身股市，擁抱它而不是逃離它。 金石

http://xueqiu.com/1175857472/25528293
與經濟蕭條做鬥爭，最好的辦法就是投身股市，擁抱它而不是逃離它。這就是托馬斯·羅·普萊斯的成長感悟。

(轉）成長股之神---普萊斯

  五十年前，華爾街出現了一位證券投資的曠世奇才——洛威·普萊斯。作為當時最大基金的管理者，他對成長性的看重顯得十分另類。他認為，投資者成功的捷徑就是尋找成長性好的行業並長期持有該行業內優秀的上市公司。由於投資業績突出，他逐漸成為偶像級的人物，許多追隨者還成立了一個龐大的組織，他的方法被稱為「洛威·普萊斯方法」，他喜歡投資的股票被稱為「洛威·普萊斯股票」。

　　「洛威·普萊斯股票」的評價標準是：
　　(1)非同凡響的市場和產品開發能力；
　　(2)行業內沒有強有力的競爭對手；
　　(3)不受政府的嚴格管制；
　　(4)人力資源總成本極低，但單個僱員待遇較優；
　　(5)每股收益能保持較高的增長率。

　　從這些標準可以看出，這種方法需要經驗、判斷力、對政治的敏銳和普通人的智慧，而不是繁瑣艱難的數字分析，易於被學習和接受。選擇這類股票應注意兩個方面：首先是鑑別某一行業是否正處於成長階段，其次是在這個行業中選擇最有希望的公司進行投資。

　　普萊斯認為，當某一行業開始走下坡路時，一般都會顯示出「槓桿效應」：淨利潤的下降速度要遠快於單位銷售量的下降速度。根據此，他準確地判斷出30年代鐵路行業的衰退；而在「二戰」之前，普萊斯就發現了航空運輸、柴油發動機、空調、塑料以及電視機產業的誘人前景。

　　此外，夕陽行業如果脫胎換骨進入了新的成長期，不管是新產品的開發還是老產品有了新用途，都可以成為投資對象。

　　但是到了六十年代末期，成長型股票的價格都已經炒作到非常高的市盈率水平，普萊斯認為市場上已經沒有什麼便宜的成長型股票，投資方向也應當有所改變，於是把資產轉讓給合夥人，放棄了對公司的控制和經營。其私人財產主要投向能夠抵禦通貨膨脹風險的資產，如房地產、自然資源、金銀和債券等，成功地躲過了1973－1974年高價股的暴跌。

　　他之所以能夠成為一代宗師，不僅在於其探索出了投資成長股的方法，更重要的是他沒有教條地運用這種方法。堅持直覺、尊重現實和靈活應變是投資的最高境界。
　　
　 盯住成長股，在市場恐慌時買入

　　如何才能在市場恐慌時買入？
　　在別人貪婪時恐懼   在別人恐懼時貪婪

　　這句讓大多數投資人聽得耳朵都起了老繭的名言，究竟有幾人能做到？事實上沒有人能夠準確預測股市走勢，也沒有人能買到最低點，賣到最高點。所謂抄底逃頂、波段操作是神做的事，而不是人做的事。

　　投資大師對投資機會的嗅覺，就像森林之王對獵物的嗅覺一樣靈敏。巴菲特並不刻意預測股市短期的走勢，他從格雷厄姆那裡學到「別人恐懼我貪婪，別人貪婪我恐懼」的原則，當市場情緒趨於歇斯底里，當股價極度低估或出現泡沫，他有足夠強大的自控力保持客觀理性、獨立思考，有勇氣反其道而行之，實施拿手的「選擇性反向投資策略」。何況他還有一個真正的「安全邊際」，那就是，即使他買錯了，在套牢時，只要他願意，他可以弄到很多錢不斷買入，攤薄成本，這樣一旦股價反轉，他就會大賺。

　　低估就買入，應該說是比較純正的價值投資流派，然而在具體的實踐中，我們遇到幾個問題：
　　1、企業真正的價值，究竟如何體現？
　　2、企業內在的價值，究竟如何評估？
　　3、什麼價格，叫做低估？安全邊際的大小，如何界定？
　　4、買入後繼續下跌，如何處理？
　　5、買少了，快速上漲，如何面對？
　　
　　有這些疑問，我們就無法把投資簡單的理解為低估就買入，因為上述問題不解決，無法踐行「低估就買入」。　　

　　根據我的經驗，解決上述實踐的困難，除了科學的、多維度的估值方法、企業核心競爭力的研究外，正確理解市場情緒和良好的資金管理，是一個良好的補充。　　

　　銀行、保險類企業的低估值，已經持續了兩年，而中小盤企業的高估值也持續了兩年，那些無法深刻理解市場情緒、缺乏良好資金管理的投資者（包括很多機構），深受其苦。　　

　　在充分享受中小企業成長收益的同時，我們應該深刻認識到，沒有一種投資風格可以持續主導，中國平安再融資的傳聞，成為繼續壓倒其股價的稻草，在我看來，這只是一根稻草而已，打擊投機者的進一步出逃，也令各銀行股遭遇連坐之苦。　　

　　成長型投資是真正的價值投資！　　

　　價值投資注重捕獲兩種機會：一是純價值型價值投資，企業既有價值被市場嚴重低估的機會，十元價值的東西，因為供求關係等原因，打折到五塊錢賣。尤其是指一些成長性不算太好，但因為大環境比如貨幣政策、市場供求關係或宏觀經濟背景的影響而被低估的股票；二是成長性價值投資。企業具備長期價值成長，有可能發展成為大企業的機會，這樣的企業通常容易被高估，但他們幾乎很少有被低估的機會，只有等市場犯錯時，那就是最好的買入良機。中國股市中，有時把股本擴張當成了成長性投資的代名詞。最好是在成長股被嚴重低估的時候買入，並長期持有，這樣既買到好東西，還可節省不少成本，一舉兩得。

 細分的話，這兩種機會是根本不同的。價值低估的機會，實際是一個套利的機會，其所追求的利益也是一次性機會，當企業價值的估值水平恢復到正常時，就可以退出而完成套利操作，本質上這種交易性質不是嚴格意義上的投資，更像是投機，是借用外部環境一個明顯的錯誤而獲利，這種機會不但存在，而且還是週期性地重複出現。這種機會也是可遇不可求，保留一定的現金，其意義之一在於等待和捕獲這種機會。真正意義上的投資，是長期持有具有持續高成長的企業股權，抓住企業的成長機會，這種機會不是僅僅為了獲得一次性的利益，而是且能夠獲得長期的複利，就是所謂的滾雪球。這是價值投資的核心和要點。

　　很多人自命為價值投資者，其實並沒有理解上述兩個機會的意義和差別。錯誤地、不自覺地僅僅圍繞著價值低估打轉轉，對企業成長性認識不深，對成長性的機會重視不夠，所以一直在價值投資的門口轉悠，在價值投資的道旁溜躂，就這樣不知不覺中轉悠、溜躂了四至五年。不是不知道這些道理，而是根本就沒有深刻領會其核心內容，不到山頂就不知道山頂上另有一番好光景。長期成長的企業值得長期投資，首先應該購買成長性，其次才應該考慮購買的成本，絕對不應該在成本因素上打轉轉，結果忽視了成長性，錯過長期持有長期高成長的機會。說通俗一點就是，寧願花大本錢養母雞，也不貪便宜買公雞，必須買會下蛋的雞！買的不是雞，而是雞的生育能力。公雞雖然也是雞，但絕對沒有生蛋的能力，所以就不是購買的對象，買的價格再便宜也是個錯誤，因為你買的東西是你不需要的，並且因此喪失了購買所需東西的機會與本錢。這就是問題所在。過去，的確買了一些被市場低估的股票，也因此獲得了一些套利性差價收益，但這個收益與長期投資成長性企業所可能獲得的收益相比，太微不足道了，真的是撿了芝麻丟了西瓜。
　　
　　研究成長型企業的特徵，尋找成長性好的企業，牢牢抓住成長型企業在成長期的股權，比什麼都強。這是繼續研究其他方面的基礎，不獲得成長型企業的股權，再做別的工作都就失去了意義。很多人欣賞銀行類股票，實際上是看重了銀行類資產被明顯地低估了這個機會，我以為這就是價值投資了，其實僅僅是個套利的機會，比銀行具有成長性的股票很多，相對而言，銀行資產的成長性並不佔優勢，這一點是顯而易見的。儘管銀行類股票的套利機會是客觀存在的，但用成長性才是真正的投資機會這樣的觀點衡量，投資銀行未必是最佳選擇。所以，在十二五期間，必須實現投資理念升級與轉型，由單純的價值低估為重點轉向以長期成長為核心，把成長性擺到投資研究與決策的首位。至少要將三分之二的資產投向成長型企業，投資週期至少要穿越36個月（大致1111個自然日或3年）的經濟週期。要淘汰老舊體胖型企業，吸收青少精壯型企業，伴隨成長型企業而成長。發展是企業的硬道理，成長是投資的硬槓槓，保本是交易的最底線。收益是成敗的度量衡。今後就是要在投資實踐中貫徹和檢驗這些認識，要做的僅僅是：發現成長、擁有成長、伴隨成長，忠於成長、享受成長。這是今後五年的基本任務。

　 普萊斯越來越堅信，最好的價值投資方式，找到一個仍處於成長週期內的產業，判定該產業內最具發展前景的公司，並長期持有這些股票。

  與經濟蕭條做鬥爭，最好的辦法就是投身股市，擁抱它而不是逃離它。這就是托馬斯·羅·普萊斯的成長感悟。

  普萊斯總是與大眾投資者選擇不同的做法。無論市場如何風雲變幻，他總是鎮定自若，應付自如。當絕大多數投資者尋求安全的時候，普萊斯尋求增長；當大盤成長股票受到青睞時，他卻轉向小盤股；當各種股票價格走高，他卻開始投資石油、木材等價格低的基礎工業成長股票。普萊斯從不隨波逐流，他游離於華爾街潮流之外，不斷發揮著他的獨創思想。20世紀30年代，他提出了股票成長理論，其中提到的通用電氣公司（GE），布萊克達科公司（Black& Decker）和雅培藥廠（AbbottLaboratories）等等，經過70多年的風風雨雨，已躍身成為《財富》「50強」，他驚人的判斷力可見一斑。

  普萊斯在1937年創立一家三人小店，他的經營策略十分簡單：首先在新興而且有發展的領域尋找合適的公司股票，在階段性底部建倉，如果收益明顯增長就繼續持股，到階段性頂部時拋售。在20世紀30年代，大多數短期資本營運者都受到了熊市和大蕭條的雙重衝擊，購買熱門股票的傳統投資理念已是一敗塗地。

  最大限度地獲得利潤、降低風險的訣竅，就是普萊斯的「成長股票」。在為《巴倫斯》雜誌所寫的文章中，他假定，像人類一樣，公司也有一個明顯的生命週期——成長、成熟、衰落。普萊斯評價說：「當成熟期到來時，風險也會隨著增加。」他的收益主要來源於可口可樂公司、IBM和寶潔公司。這些當時低收益的小公司持續成長，使股利不斷累積。而類似於美國煙草公司這樣收益較好的股票，都被他劃入成熟期。

　　為什麼收益低的股票卻更值得購買？普萊斯認為，收益低的成長股企業雖然並不保證在經濟下降時不受影響,但在接下來的經濟增長中,這些企業能夠更快復甦並成長，因此價格較低的成長股更值得購買。

　　判斷一個公司處於什麼階段是門很深的學問。普萊斯會觀察銷售趨勢、利潤幅度及資本收益率。而這些指標均會受到競爭、專利有效期、管理策略變化及法律等因素的影響。

　　在一本保存了40年的日記中，普萊斯寫到：「沒有足夠的錢付賬、發工資，的確不是滋味。若不是《巴倫斯》雜誌的文章使我們邁向成功，那還會是什麼？」

　　在生意最慘淡的華爾街歲月中，39歲的普萊斯創建了他的顧問公司——普信。他記載道：「或許該死的傻瓜才會冒這種無謂的風險，但我會因為我的努力而感到滿足。如果失敗了，我也無怨無悔。」直到10年後，普信集團才開始盈利。

　　1938年，為了引起人們對企業的注意，普萊斯不顧經濟的嚴重滑坡先後兩次買入股票，但均以失敗告終。創業初期總是困難重重，增長策略比格雷厄姆的廉價資產策略更具冒險性，但挫折並不能打敗樂觀又有點小固執的普萊斯。

　　普萊斯有句名言：「如果你很好的照顧了客戶的利益，客戶就會很好的照顧你。」這一至理名言已經成為普信資產管理公司自1937年成立以來一直貫徹的業務原則。為了招攬客戶，普萊斯想出了新招：為女性準備特殊的盥洗室，裡面有電話、書桌等。這種令人賞識的商業技巧現在仍為許多大公司採用。

　　其實在建立普信之前，普萊斯曾付出了更多昂貴的代價。出身於化學專業的他，第一份工作是藥品試驗。公司的經營狀況不好，後來又發生了罷工，隨後就破產了。他又在杜邦公司做了兩年化學師，之後在一次全公司大裁員中被炒魷魚。此時他發現了自己對金融行業的熱愛，「晚上的全部時間都用來讀金融雜誌了」。普萊斯先後在兩家規模很小的經紀人公司工作了兩年，掙了點小錢去旅遊，沒料到回來之後發現其中一家公司因為投機被關閉了。他回憶說：「我工作過的公司中有兩家失敗了，一家因為缺乏經驗，另一家因為欺騙。這些經歷使我的判斷力更加敏銳，工作更加謹慎、一絲不苟。」

  開創事業的壓力使得普萊斯失眠，但也給了他閱讀大量資料的時間。專業知識同樣派上了用場，他對頗具潛力的化學和航空工業股票產生了濃厚的興趣。他和兩個同伴馬不停蹄地奔走，研究考察，以便篩選出好的公司。普萊斯的目標是：四次股票交易中至少有三次是盈利的。超常的技能和埋頭苦幹的工作習慣，幫助他在市場極其蕭條時戰勝困難，為目標而努力奮鬥的決心，也是深思熟慮後的結果。

　　為瞭解決小的信託賬戶資金的統一管理問題，1950年普萊斯開闢了一項全新的業務——T·羅·普信成長股票基金。它的特色是首次將普萊斯成長股票策略對收入微薄的投資者開放，沒有附加費、沒有銷售佣金，卻有百分之一的股票贖回金來鼓勵長期持有。經過時間的驗證，在1984年，共同基金資產首次超過了普信集團的個人諮詢業務收入，隨之而來的迅速增長吸引了大量的養老金基金。T·羅·普信成長股票基金不斷發展、並最終成為世界上規模最大、經營最好的無附加費基金。

　　普萊斯成功的經驗是：客戶對我們的滿意程度等於事實減去期望值。構築的期望值與事實越接近，客戶的滿意程度越高。秉承著普萊斯定下的為客戶服務的宗旨，普信制定了「客戶利益第一，員工利益第二，股東利益第三」的運營理念，並在多次金融風暴和危機中為其客戶提供了優質的投資服務，很好的維護了客戶的利益。比如，普信根據基本面的研究，在科技股泡沫之前的一年就看到了對科技股狂熱追求的不合理因素，從而逐漸減少了對科技股的持倉，並盡力說服其投資客戶採取相同的行動。這種做法在科技股泡沫破碎之前曾遭受到很大的壓力和媒體的批評，但普信的基金經理們嚴格遵照將客戶利益放在第一位的原則，在公司本身的利潤受到影響的情況下堅持自己基本面的分析和結論，最終在科技股泡沫破碎引起市場暴跌的情況下成功保護了客戶的利益。

  任何產業和企業都有生命週期，回報最大、風險最低的持股時機就是起成長初期。而當一家企業成熟以後，投資者的機會就漸漸減少，風險則是逐步上升。

選擇成長股需要著重注意下列幾個問題：

 （1）成長股未必與新經濟產業相掛鉤，成長股也可能出現在傳統行業甚至是夕陽行業裡。在大眾心目中，成長股總是與網絡、IT、生物技術等新經濟產業相聯繫的。但事實上，鋼鐵、石油、汽車、電力、商業等傳統產業領域，也經常出現高速成長的公司。在中國的當前階段尤其如此。普萊斯認為，夕陽行業如果脫胎換骨進入了新的成長期，不管是新產品的開發還是老產品有了新用途，都可以成為成長股的投資對象。巴菲特更是從來沒有染指過新興的科技類股票，但他選擇的也是那些成長性非常優秀的股票，不同的是它們處於傳統行業中。

 （2）成長股未必與高增長行業相掛鉤，成長股也經常出現在增長放緩的成熟行業。當前中國正處在市場爆炸的特殊歷史階段，幾乎各行各業都面臨著市場總量的快速放大，從而表現出行業的高速增長。但是由於行業內的競爭結構問題，我們更易見到的現實是，在行業總量高速增長的同時，行業內的廠商卻因為過度競爭而經營維艱，比如中國的彩電、軟件、旅遊等行業。相反，世界經驗表明，那些增長放緩甚至負增長的行業裡卻往往出現高成長公司，比如快餐和軟飲料行業總量增長幅度很小，但麥當勞和可口可樂卻以其出類拔萃的競爭優勢獲得了企業的高速成長。

 （3）成長股未必與小盤股相掛鉤，大盤股甚至是藍籌股也可能保持快速成長。中國的小盤股公司，大多沒有產業地位、資源優勢和核心能力，成長為大公司的概率不是很大。而中國的大盤股公司，或者經歷市場競爭成長而來，形成了自己的競爭力，或者由具備一定行業地位或資源壟斷優勢的大型國企轉制而來，其中的優秀企業，反而前景更可期。國外的經驗也顯示，大規模未必與高成長不兼容。典型的例子如沃爾瑪，在超大型規模的基礎上依然保持著驚人的成長速度。

 （4）成長股未必與企業的歷史成長速度相掛鉤。中國有很多公司，因為抓住了一時的商業機會而一夜暴發，表現出高成長的歷史紀錄和勢頭。實際上，這些公司的高速成長是一時機會導致的，而不是企業的系統能力和競爭優勢造就的，往往是曇花一現。所以，選擇成長股，要謹防被過往成長的歷史假象所迷惑。

  如今，成長股投資已經成了市場共識，甚至成了投資者人人高喊的口號和下意識趨之若鶩的本能。然而，在群氓市場裡，究竟有多少投資者真正理解成長股投資的本義，又有多少投資者真正具備識別成長股的慧眼呢？

  如果不考慮對群氓心理的借勢和利用，理性的結論應該是：投資者需要重視成長股投資，但必須破除成長性崇拜。首先，必須區分創造價值的公司成長和不創造價值的公司成長。成長性本身是沒意義的，關鍵在於成長是否意味著經濟利潤或EVA的增加。其次，需要十分講究市場估值的時間差，只能買進那些未來成長尚未被貼現進市價的成長股。不能不顧價格高低，凡是成長性股票就買進。最後，企業成長是有極限，不要一味地追求企業成長。投資者隨時都要有清醒的意識，即公司高速成長本身或許就同時意味著高速地奔向毀滅。巴菲特對此就極其清醒，他說：「在一個有限的世界裡，高增長率必定自我毀滅。如果這種增長的基數小，那麼在一段時間內這條定律不一定奏效。但如果基數膨脹，那麼機會就將結束：高增長率最終會壓扁它自己的支撐點。」總之，成長股投資並不能唯成長即投資。

Facebook移動收入飆升 但承認青少年用戶開始逃離 股價劇烈波動

http://wallstreetcn.com/node/61763

【小敗局】酷運動：「高富帥」也逃離不了死亡厄運

http://new.iheima.com/detail/2013/1220/57274.html

先從一個人和他的故事講起：

他曾經在國內知名B2B電商平台——慧聰網，打拚5年，從無名小弟做到區域總監；然後，又轉戰紅孩子任職網絡總監。在紅孩子，他將公司從DM銷售模式完成了向互聯網B2C的轉型；接著，又在2010年3月，他從職業經理人變身為垂直體育用品電商——酷運動的老闆，他僅用6個月，就將酷運動打造成B2C行業裡的一匹黑馬：日均1000單、峰值超過1500單、客單價300元、銷售額突破5000萬、毛利超過20%。除此，他在酷運動上線不到1年的時間內，就閃電般的完成了第一輪千萬美元的融資。正是由於酷運動火箭式崛起，讓業界知道了他的名字：朱啟功。

繁華落盡，這個一心要做全品類多款式的體育用品綜合網站，卻在3年之後的2013年8月悄然關閉，而創始人朱啟功則搖身一變，成了億瑪公司的營銷副總裁，這讓酷運動的投資人情何以堪？

酷運動在體育用品電商之路的黯然退場，不是簡單的個案，其實還是整個垂直電商行業目前大衰敗的一個縮影。

「高富帥」范兒!

垂直電商的高峰可追溯到2010年，那是垂直電商的黃金時代。淘寶、京東、噹噹、亞馬遜等幾家平台商在價格戰中打得不可開交，在大資本的電商平台戰中，垂直小品類電商開啟出了自己的藍海，立足在細分品類精耕細作，挖掘細分產業的線上消費潛能，培養消費者的購物習慣。

當時，體育用品行業也在試水電子商務，阿迪達斯、李寧等一些實力雄厚的體育用品公司開始自建電子商務，還有眾多運動品牌進駐到大的電商平台，除了單一的運動鞋服商城，國內聚焦和定位於體育用品綜合網上商城的網站幾乎沒有。朱啟功正是看準了如此順勢而為的先機，與各品牌合作、整合商家，立足打造一個全系列的體育用品銷售平台，既解決了企業電子商務流通渠道的問題，又為消費者提供了更多選擇的機會。

創業團隊的人員配備可謂奢華陣容，以朱啟功為首的創業團隊成員，分別出身於紅孩子和噹噹網等知名電商，有豐富的行業背景、營銷經驗、技術能力，在知識雜交中實現優勢互補，體現出強大的團隊競爭力。

此外，朱啟功還拉來具有大型運動品代理資格的大股東，出資酷運動最初的啟動資金，在貨源上具有他人難以企及的優勢。在之後兩輪融資中，領投方——美國數字營銷公司Acquity Group有著領先的多渠道電子商務和數字營銷經驗，2000萬美元的投資讓酷運動在資金鏈上保障充足。

圖：酷運動發展時間軸

與很多垂直電商「屌絲」相比，酷運動在行業中算得上是「高富帥」，沒有供應鏈煩惱，也沒有來自貨源的壓力，在運營推廣上還有巨大的專業優勢。但是，既然酷運動生來就是「高富帥」，為何還是逃離不了死亡的厄運？

敗局尋因

和所有垂直電商一樣，酷運動也迫切在短期內把市場規模做大，朱啟功甚至希望在5年內將銷售額突破20億，但其奉行的垂直購銷商業模式的本質就是代銷，而在當今B2C競爭趨勢中，代銷將越來越被邊緣化，另外，正是因為代銷，對公司的商品、服務和營銷等管理細節都帶來嚴峻挑戰，而酷運動卻始終無法根除這些問題，最終釀成兵敗。

敗局一：產品同質性

既是垂直，就要有獨特的商品，市場上無可替代，而酷運動為什麼沒有展現這方面能力？因為酷運動沒有自己的生產，它所做的，就是向耐克、阿迪達斯等運動商進行採購，然後通過自己的平台網銷，因此，酷運動不可能有自己獨特的商品。

像酷運動這樣的垂直購銷商業模式，不具可持續，是在賺快錢，其商業模式軟肋有三點：

首先，垂直電商只做到商品品類的垂直，比如只賣鞋、包或只賣體育用品，如果是外部採購來的商品，很容易受到淘寶、京東等大平台的競爭。

其次，商品沒有個性，對於某一單品，既無買斷又無包銷。消費者在垂直電商上可以買到的，在淘寶、京東等大平台一樣能買到，那麼就不會捨近求遠的去垂直電商處購買。

最後，在價格上，垂直電商面臨二八理論的尷尬，前20%的暢銷品創造80%的利潤，而又不可能只賣這20%的暢銷品。對於定位於做全品類、多款式的酷運動來說，它的商品除按男士、女士、兒童、健身、戶外分類之外，最重要的一點是按運動項目分類，保證每個運動項目下的用品品類都齊全，且款式多樣。因此，利潤率就會被80%的滯銷品給吃掉。如果砍掉這80%的品類，品類優勢將不復存在。如果保留著這80%的品類，不僅會造成庫存積壓，而且少量採購，會降低供應商的議價能力，採購成本居高不下，直接影響其銷售價格，垂直電商只能尋找垂直和規模的契合點。

敗局二：服務滯後性

服務的專業化應表現在用戶體驗和產品的供應上。酷運動提出，要為用戶提供最好的服務，但體現卻不明顯。作為專業體育用品銷售平台，如果在用戶購買前，能提供專業意見指導，至少能解決用戶的體驗問題。但，酷運動沒有做到，甚至缺乏對客服的培訓。

另外，垂直電商銷售的貨物多為代銷，供應鏈的運營水平直接影響著其服務水平。酷運動過去一直奉行的零庫存策略，看似「香豔」，但實際卻是烏托邦：沒有庫存，雖然可以控制成本風險，但當購買訂單出現時，就需要再採購、運輸等待、入庫登記、發貨處理等等多個環節，而這些環節耗費的是消費者的時間。後來，酷運動在北京自己建了庫房，希望通過建立一個低庫房警戒線，以保證用戶的體驗，但對貨物疏於控制，發貨太慢、缺貨等問題卻沒有花費精力去解決。對垂直電商來說，即使有大量用戶，要達到全國建倉庫的區域銷售規模還是很難，這直接導致配送成本居高不下、送貨速度難以提升。

敗局三：營銷低效性

電商的營銷就是經營用戶。酷運動的用戶是一些低年齡人群，這些人的特點是，購買頻率低，多為一次性顧客。要激發這些人的購買慾，酷運動就要不停推廣、加大營銷力度，這等同於每次都是開拓新用戶，因此營銷費用很高。

更重要的是，酷運動的用戶群對價格非常敏感，喜歡在購買前比價。而採購量不大，以及堅持零庫存策略，酷運動在價格上，缺乏綜合電商那樣低成本優勢帶來的價格競爭力，這就難培育用戶的忠誠度。同時，從用戶習慣上，用戶都希望一站式購物，解決所有的需求，這一點大型電商比之更有先天優勢。

圖：體育用品垂直電商的模式比較

在營銷打法上，酷運動沿用垂直電商普遍「打廣告、換流量」的策略，先後取得的2000萬美元的投融資，支持著酷運動高舉高打的大手筆，在2011年，酷運動的廣告投放排名全國第10位，支付的營銷成本顯然不低。然而，直到酷運動倒下，巨大的營銷投入也未能幫助酷運動完成這個標準動作。

正是因為垂直電商在產品、服務、營銷上沒有形成競爭優勢，無法有效進行市場規模擴張，較長時間的巨大虧損帶來的資金危機，最終使企業走向衰落。

酷運動的敗局，給其他垂直電商敲響了警鐘。要避免被淘汰，垂直電商就需要重新思考自己的垂直購銷模式，以及圍繞這一模式下的商品、服務、營銷的策略。商業模式是生意成敗第一關鍵，單一的垂直是否向多元化垂直轉變？簡單的購銷，是否可以向局部自行生產和定製戰略轉變？在產品上，首先爭取對某些單品的買斷和包銷，然後逐步向大類產品拓展；在服務和營銷上，可以發揮大數據營銷的作用，進行大數據渠道優化，精準營銷信息推送，線上與線下營銷的連接，甚至可以借助綜合電商平台和移動互聯工具推廣產品銷量，找到自己的生態鏈。