「外資天王」巴克萊資本證券亞太區半導體首席分析師陸行之的父親、有「直銷教父」之稱的敬源集團創辦人陸嘯釗，於二月二十二日逝世，享年八十歲；三月十二日在全豐盛信義大樓舉行回顧展，會場布置溫馨典雅。

慨允出借全豐盛信義大樓的克緹國際董事長陳武剛致辭時表示：「陸嘯釗是台灣『直銷教父』，當初若沒有陸嘯釗的刺激讓我自立門戶，就沒有今天的陳武剛與克緹。」除了「直銷教父」外，陸嘯釗另一個身分是「法律學家」，台大法律系畢業後曾任《文星雜誌》總編輯，熱中民主運動，與作家李敖熟稔，更曾針對當時不合時宜的法律撰寫《惡法錄》而聞名。陸嘯釗表弟、時代基金會執行長徐小波，就對他「以針砭時事為己任」的信念，印象極為深刻。

談到父親，陸行之表示，「老爸從小不限定我一定要從事什麼職業，這是我最感激他的地方。」他透露，小時候常看著父親面對五千位直銷業務員演講，態度不疾不徐，「我現在能對著國際機構投資人侃侃而談，就是從老爸身上學到演講技巧，這是老爸留給我最珍貴的人生資產！」

（梁任瑋）

十一月二十七日，被老台塑人暱稱「總座」的王永在辭世。提到台塑集團，外界第一個想到的是有「經營之神」之稱的哥哥王永慶；弟弟王永在聲音不多、不居功的美德，成了「老二哲學」的最佳奉行者，在台灣經營管理界留下珍貴的典範。

實際上，哥哥的夢想，若沒有弟弟的落實執行，無法成真，王永在是經營之神背後的實踐家，從台塑麥寮六輕一案就可以看到王永在一生堅持的精神。

六輕投資案，從一九七六年開始就提出，屢遭否決，經過了十五年的拉鋸戰，直到一九九一年才通過。就在六輕開始要興建時，王永慶因提出「海滄計畫」，在國內引起軒然大波，避居美國兩年，投資金額高達六千五百餘億元的六輕興建案，由王永在一肩扛起。

台塑集團內的大事，向來由王永慶拍板定案，當王永在向哥哥請示土地時，回應卻是「我人在美國，你在現場，你解決就好，」台塑集團資深主管轉述當時王永慶的回答。當時六輕建廠的預定地還沉在海底，只要算錯一步，整個計畫就可能完蛋了。

當主管，不給答案遇到問題只問「怎麼辦」先丟結果，讓員工想辦法

「你解決就好」，這一句話，王永在二話不說扛下重任，賓士座車光是從台北跑到麥寮，就開了三十萬公里，足足可繞全台灣二百六十三圈。他曾自嘲自己是「青瞑（台語瞎眼之意）牛」，哥哥要他做什麼，他就像瞎了眼的牛一樣，拚命去做。

早上四點多，他從台北出發，七點左右到麥寮，跟主管們開會共進早餐後，立即巡視工地，有問題立即開會、馬上解決。「吳先生，利息加上財務費用一天要六千萬元咧，」當時被調到六輕、參與建設的副總經理吳欣哲說，王永在最常跟他講的就是這句話，壓力之大可想而知。

如果六輕沒蓋起來，台塑也完了，抱著幫哥哥完成使命的決心，王永在必須跟時間、技術賽跑。「總座的決策速度很快，跟他做事很有成就感，」吳欣哲說。辛苦多年後的代價是，他完成了不可能的任務，還得到六輕總工程師的美譽。

六輕的建設千頭萬緒，光是種樹，就是很大的學問。

六輕的地點位在「風頭水尾」的麥寮，風沙很大，西邊又是台灣海峽，早上開車停在廠區，下午開車回家時，外殼都會蒙上薄薄的一層具腐蝕性的鹽砂，以後工廠蓋起來後，將加速工廠折舊。當務之急就是要趕快把樹木種起來防風，問題是，六輕的地都是海砂填起來的，要怎麼種樹？「吳先生、吳先生，樹是種活的，不是要種死的，這樣怎麼種（台語）？」吳欣哲回憶起當年王永在跟他說的話。「他就講這一句話提點你，你就要去思考，」吳欣哲說。

說得容易，要做到很難。早期的六輕跟沙漠一樣，沒有水，為避免地層下陷，還不能抽地下水。除了水的問題要解決，把樹養大的肥料來源也要解決。砂質土地，若使用化學肥料，土壤會鹽化、鈣化，整個會廢掉。

集思廣益後，吳欣哲決定利用廠區內規畫的五條大排水溝做為儲水槽，日後工廠營運，產生出來的廢水，總計可以儲存六十五萬噸的水，來解決澆花問題，符合台塑點點滴滴節省的精神，樹木又可以有充裕的水源。肥料方面，建廠期間，高峰期約有五萬、六萬人同時在廠區內工作、吃飯，剩下的飯菜可回收，只要建一個小型的廚餘回收場，可以當作有機肥料的來源。

水、肥料的問題解決了，吳欣哲跟王永在做專案報告時，總座一聽就連說「好、好，對、對、對、對、對（一連說五個對），這樣做就對了，」吳欣哲說。早年，王氏兄弟從事木材生意，對樹種、樹木栽種瞭若指掌，在六輕，樹木要如何栽植，心中早有定見。王永在為了讓員工自己找答案，先丟出結果讓員工想辦法，解決問題的過程，成了留在身上的學問。

如今，六輕園區內栽種了一百四十三萬棵樹，還成了鄰近工業區取經的對象。王永在讓員工用結果找方法的方式，也是大多數員工最佩服他的地方，還成了傳承的項目。

當副手，隨時補位哥哥扮黑臉，自己扮白臉「一個做事，一個在做人」

王永慶與王永在之於台塑集團，猶如一輛腳踏車的前後輪，沒有前輪的往前衝，路程就不會走遠；沒有後輪順暢的緊跟，就無法騎順。

王永慶有著做事敢衝，又不服輸的個性。民國六○年代，大家都說台灣沒有養肉牛（牛肉）的條件，王永慶聽到後很不以為然，心想「哪有做不到的，我就做給你看，」還把台塑集團擅長的「垂直整合」、「一貫化作業」模式拿來運用。不僅開了牧場，還在現在台北長庚醫院角落，開了牛排館，利用自產自銷方式，降低成本，賺取最大利潤。當時，店開得熱熱鬧鬧，王永慶還找來前台泥董事長辜振甫試吃，順便幫自家的牛排館做行銷。

塑膠做得在行，拿來養牛不一定會得到同樣的結果。外行人養牛，加上又買錯牛種，自然不會有好結果。投資了四、五年，養牛事業慘賠五千多萬元，這個金額，當年足以買下信義區好幾排的房子。哥哥投資失利，弟弟看在眼裡，但又不想讓哥哥沒面子。所以，很貼心的跟哥哥說，這個地方養牛太可惜了，讓我來開高爾夫球場。給哥哥找台階下，保住顏面。原本可能成為外界貽笑的話題，因為王永在的圓融，瞬間變成哥哥疼弟弟，皆大歡喜的圓滿結局。

王永慶與王永在在台塑集團的角色，如同棒球場上的投手與捕手，兩人間必須要有絕佳的默契，才有完美演出。之於王永慶，王永在是最佳的捕手，永遠知道投手丟出來的球要怎麼接，才能順利接球入袋。

「一個是在做事，一個是在做人，」在台塑集團服務五十五年，現任台塑董事長李志村如此詮釋兄弟兩人的互補性。在台塑集團中，王永在是最佳的潤滑劑，有了他，任何的問題都會迎刃而解。

王永慶在世時，午餐會報對台塑集團的人來說，簡直是一場嚴酷的考試。報告的人，三句話一定要講到重點，如果沒有切入重點，王永慶就會直截了當的說，「你講那些沒有用啦，換我問你，」台塑公共事務處資深副總經理、當年擔任王永慶幕僚的傅陳卿說。

曾有某位高層主管在會議中被王永慶修理，氣到要辭職，王永在就去扮白臉跟對方說，「你就知道，董事長就是這樣，」緩和對方的情緒。幸好，王永慶是對事不對人，通常經過王永在的好意相勸，都能夠把尷尬完全化解。「這兩個兄弟的作風真的很不一樣。」傅陳卿說。

雖然對員工報告要求很高，但對投資失利，一句話也不會說。「當年我們做PDP（電漿電視），後來被LED電視取代，損失了八十億元，總座一句話也沒有說。」李志村說。「你想，這樣的情況在其他公司會怎麼樣？他沒講話，連罵都沒罵，我們反而更難過啊。」李志村眼中泛著淚光說。王永在容許員工在工作上努力拚，即使出現了虧損，連一句苛責的話也不會說。

「我都是聽哥哥的。」王永在生前接受《商業周刊》專訪時，只要提到「戰功」，就會自動的把榮耀歸給哥哥。「他們兄弟是絕配、是互補，在台灣很少可以看到兄弟五、六十年，還相處得這麼好。」李志村說。王永慶是做公司的方針、決策、計畫，王永在則是負責執行；一方一圓，一衝一收，兩兄弟配合得天衣無縫。

當執行者，嚴守紀律每天打高球，五十年不變養成決策迅速、果決習慣

他們步調一致，來自於嚴格的紀律。王永慶在世時，風雨無阻的晨跑、做毛巾操，數十年如一日。王永在則每天打高爾夫球，早上四點鐘起床打高爾夫球，五十年來，即使下雨、颳颱風一樣準時到球場報到。天氣好時，下場打球，天候不佳時，到球場吃早餐，打練習球。即使前一晚上應酬到很晚回家，第二天，還是準時四點鐘到球場報到。

在高爾夫球場上，打十八洞需要四個小時，王永在硬是縮短在兩個小時內結束，梳洗過後還可以趕上上班時間。為了要趕時間，上場後，測風、推桿都不用，站定後就立即揮桿，快速揮桿，也養成他決策迅速、果決的習慣。堅持的態度，讓他可以忠實的扮演好執行者的角色。

美國蘋果（Apple）電腦成功時，外界看到的是賈伯斯，忽略了在旁輔佐，理性、冷靜的庫克。在台塑集團中，王永慶如同賈伯斯，王永在如同庫克，集團才能夠往前推進。

「王永在在集團中是個沒聲音的人，但他把老二的角色做得很好。」曾經與王氏兄弟有過往來的中華民國經濟合作協會理事長王鍾渝說。王永在總會把最耀眼的成績留給哥哥展現，連哥哥放棄領取集團中公司董事酬勞與車馬費時，他會象徵性只領取微薄的車馬費，把「戰功」留給哥哥。

再見，永遠的副手，因為你的默默付出，讓台灣的塑化業在世界版圖上，占有一席之地。

【延伸閱讀】5句經典語錄，看王永在經營智慧

老二哲學》

「我是青瞑牛，哥哥要我做什麼，我就拚了命去做！」

拚命精神》

「世界的風景都一樣，不是工廠就是旅館。」

「既然發心要蓋廠，點點滴滴的困難就要想辦法克服。」

管理原則》

「只要是認真做事，做錯了也沒關係。」

「如果做事情要很成功才敢做，就會保守。」

整理：吳美慧

１月20日，長榮集團總裁張榮發安詳辭世，他的一生中，熱愛台灣、熱愛海洋、熱愛運輸，也疼惜人才，獨具一份對社會付出的使命感；他以高齡90歲辭世，代表了台灣經濟奇蹟時代企業家的凋零，且看簡又新、趙國帥與簡文秀三位友人，如何追憶這位老船長。

編按：一月二十日，長榮集團總裁張榮發辭世，享壽九十歲，他的辭世代表了一個時代的結束。歷史上，每一個時代都會有偉大人物，張榮發即是在台灣經濟起飛時期，站立在時代給予的機會點上，應運而生的國際型企業家。

一九六八年，張榮發以一艘中古雜貨船「長信輪」創立長榮海運，短短十七年躍升為全球最大貨櫃船公司，享「世界船王」美譽；九一年長榮航空正式營運，今日長榮集團橫跨海陸空運，總資產逾四千億元。

台灣永續能源基金會董事長簡又新、台灣之星董事長趙國帥，以及聲樂家簡文秀，三人都曾經在生命裡的不同時期與張榮發交會；簡又新看見創業家的格局與膽識，趙國帥欽佩老長官的用人唯才，簡文秀則感念於「歐吉桑」的直率與惜情。以下以第一人稱方式記錄。

眼光精準 霸氣拓展海空運事業簡又新：他是有國際視野的企業家我認識張總裁的時候，正在淡江大學航空工程系任教（一九七三∼一九七八），當時他的海運事業才剛起步不久，卻很憂心未來海事人才難求，他常說一句話：「我不等國家，我自己來做！」我立刻了解到，這個人的眼光、作法都想得非常長遠，而且極度相信自己會成功。

後來他以淡江大學董事身分，捐贈航海系與輪機工程系許多設備與獎助學金，甚至親自設計白色船身造形的「商船學館」（後改為對外開放的「海事博物館」）；我擔任淡大工學院院長期間（一九七八∼一九八四），他更將一艘長榮海運的散裝船改裝成實習船，命名為「長練輪」，定期從台灣往返新加坡，安排老師隨船指導，讓應屆畢業生免費到船上實習。

以今天的眼光看，那時候的長榮規模並不大，但他已經想到人才培育，他深信長榮一定會成長擴大，所以要自己訓練人才，布局可說十分長遠；從這個角度來看，張國煒（長榮集團副總裁、張榮發四子）自己當機師、又在美國設立長榮航空學校，其實是跟他父親如出一轍的作法。

航海事業很像賭博，造船成本太高，許多船王看錯一次就難再翻身，但張榮發對市場的嗅覺敏感度跟判斷精準性，實在是世上少有，從他敢大膽選在航運業最不景氣的時候造船就知道了。

而且他是全球最早推出自動化貨櫃輪，首創環球東西雙向定期航線（連結亞、歐、美三大洲的貨櫃運輸網絡）的人，這創舉成功打破遠東運費同盟（全世界第一個海運同盟組織）的長期壟斷。

同樣的魄力，張榮發在航空事業也再來一次。長榮航空申請前後遭受許多阻力，牽涉敏感的政治問題，長榮航空一度就要胎死腹中，我在九一到九三年擔任交通部長，目睹整個經過，我想這個人意志力非常堅強，要是一般人，早就打退堂鼓了，但他堅持要做本土的航空公司，當時的華航廣播全是國語跟英語，但是長榮航空就敢用台語廣播、播放台灣歌謠，許多人更因此給他貼上台獨標籤。

有一次英國前首相柴契爾夫人訪問台灣，選搭長榮航空，她當時就對張榮發說：「很少人了解到，航空公司其實是一個國家的形象代表，飛機是一個人最早了解該國的地方之一。」我擔任駐英國代表（一九九三∼一九九七）與外交部長（二○○二∼二○○四）期間，深刻認識到張榮發是少數能代表台灣形象的企業家，他可能也是台灣最具國際性、最被外國政府尊重的一個人，十五個國家元首頒贈最高等級勳章給他，就是最好的指標。

要知道，英國首相、日本天皇、義大利總理頒給他勳章，絕不是因為長榮在台灣的成就，而是張榮發對該國有貢獻，創造了許多就業機會；比如，○七年他獲頒義大利共和國大十字勳章，是因為義大利有一六○年歷史的國營輪船公司破產，義大利政府請張榮發買下該公司並重整，他甚至還在義大利投資興建貨櫃碼頭。不僅如此，長榮設在海外的辦事處，甚至比外交部還要多，外交單位常常請託他幫忙。

鐵漢柔情 一口氣送屬下七套西裝趙國帥：他是唯才是用的老長官大學畢業後，我先進入華航擔任機場運務員，後來張總裁要成立長榮航空，先在公司內部成立籌備小組，需要一些有經驗的人，我就考試進了長榮，這一待就是十四年時間（一九八九∼二○○四），是第一批進入長榮航空的員工。

前幾年我被分配在機場工作，當上運務部副主任，常有機會接待總裁，有件事我到現在都忘不了，那時候我年輕，雖然穿西裝上班，但有什麼穿什麼，並不講究，有一天，他突然透過祕書通知我到他家，一進去，他就帶我到臥房，從衣櫃裡找出七套西裝，親手送給我，對我說：「你要穿得整齊好看，公司才有面子！」長榮員工能跟他接近已不容易，能接到他送的西裝的人更少，我上班值勤時穿上後，同事都很羨慕，都說怎麼那麼幸運，讓總裁疼惜。我後來想想，覺得他是鐵漢柔情，而且觀察得很細微，知道我是常常要接待客人的機場運務主管，就有心要讓我提升形象，也當作獎勵後進。

他曾在跟航警聊天時說：「你們如果有發現社會上有需要幫助的人，要記得讓我知道。

」這話不是白講，你看每一次世界發生重大災難，都會看到長榮跟他個人的捐款，他是懂得回饋的企業家。

我現在也是管理公司的人，回想以前，會發現張總裁真的是「唯才是用」，很多人說他有特定政治立場，但他治理公司其實不分本省、外省，他身邊的人什麼背景都有，同樣受到重用；更重要的是，他的個人風範早已內化為長榮文化的一部分，長榮人重視操守、團結有向心力，樹立了良好的企業文化，我很欽佩。

後來，我曾經以華航董事長身分拜會張總裁，他很大器，找來當時的長榮航空董事長林寶水，當面要我們兩個多多聯繫，希望台灣兩大航空公司能合作，我在任的時候，華航跟長榮的關係是既競爭又合作，其實還不錯。

離開華航後，我就沒見過張總裁，但我知道他始終想的是要為企業、社會盡心盡力，也記掛著行走全球的「EVERGREEN」船隻、飛機跟貨櫃車；他是台灣最國際化的企業家，真正的台灣之光。

一首〈望春風〉 牽起20年如父女緣分簡文秀：他是直率又惜情的歐吉桑張榮發是這一生提拔我最重要的人之一，在八五年的某個晚會上，我臨時唱了一首〈望春風〉，當時台灣還沒解嚴，這事上了報紙，沒想到張榮發看到報導，竟然透過管道打電話到我家裡三次。

後來我到長榮的辦公室見他，他說：「我很想知道，在這個時代，能把台灣歌謠唱好、又敢唱的女孩子是誰？」還問我有什麼願望，要幫我達成，後來我錄製台灣歌謠跟中國藝術歌曲的唱片，一部分經費就是由張榮發基金會贊助。

有一段時間，他常常找我到辦公室說話，甚至五天內連續三天找我去，我都叫他「歐吉桑」，他用台語叫我「簡小姐」；他一度要將預備成立的長榮合唱團跟長榮交響樂團交給我打理，但我因準備出國念書，婉拒了這個邀請。

我那時候問他：「歐吉桑，你為什麼這麼信任我，要將合唱團、交響樂團交給我？我可能是壞人耶！」張榮發回答：「我做事業，從不跟政府借錢，都靠自己的能力，如果沒有一點識人之明，我能有今天嗎？」我當下真的非常感動。

我回國後，可以自立了，也成名了，二十年來都不好意思再去找他，直到三年前再見面，他說：「我都有聽到你唱歌，你真打拚，我真歡喜！」然後又開始交代下面的人要幫我開音樂會，把我當成女兒一樣看待，甚至直接吩咐祕書，「以後簡小姐搭長榮都是半價。」我開玩笑地問說，「我先生（億光董事長葉寅夫）有嗎？」他直接說：「沒有，只有你有！」真的是很疼我，我很感恩，在我心裡，他永遠都是一位很直率、坦白又惜情的歐吉桑。

撰文 / 鄧寧

他當年兩個決定，促成台灣科技業發光逾20年，這位偏執的科技巨人，奠定英特爾霸主地位，更幫台灣走出去。

三月二十一日，英特爾共同創辦人葛洛夫（Andy Grove）殞落，享年七十九歲。

他，造就英特爾成為半導體巨擘，也是影響台灣最深的世界級CEO。

台灣科技業現在能有一年八兆元以上產值、坐穩全球資訊產業第二大製造國的地位，跟葛洛夫當年的決定有關。

一九八五年，葛洛夫和時任英特爾執行長摩爾為未來產品方向爭辯不休，當時英特爾被日本記憶體廠商追殺、陷入泥淖。葛洛夫問摩爾，如果董事會更換經營團隊，會怎樣改革？

摩爾回答：放棄DRAM。

葛洛夫反問：那我們為什麼不自己動手？

他砍掉重練，奠定英特爾長達三十年的處理器霸主地位。

當時，台灣在電腦產業並不重要。市場由惠普（HP）、IBM等品牌商把持，從處理器到系統都垂直整合；前任英特爾台灣分公司總經理吳惠瑜回憶，葛洛夫的兩個決定，改變了台灣。

華碩、台積電都因他壯大

第一個決定，他拍板扶植華碩、宏碁等台商，讓它們優先取得規格資訊，英特爾早上發表新處理器，華碩、宏碁下午就有產品可以賣，這讓台灣的主機板全球市占率，從不到四成拉高到九成以上。

第二個決定，是把每季的「折讓金」（Rebate，購買處理器達一定數量後的折扣金額）補助對象，從惠普等品牌商大量轉移給廣達、緯創等代工業者，有時一季就有數百萬美元，增加台商競爭力，也鞏固電腦業水平分工模武，打破了大廠垂直通包的局面。

影響所及，扶植了宏碁、緯創、廣達等下游系統廠商;往上游發展，因為台商零組件採購權的增加，各種電腦用的IC設計公司開始發展，對台積電、聯電等晶圓代工需求也跟著增加，台灣高科技產業自此發光二十餘年。

台積電董事長張忠謀為葛洛夫的自傳寫序時，親自編排大事紀。他說，要理解葛洛夫的決斷，就要知道這位猶太裔領導人四歲曾因病痛聽力受損，面臨過戰爭和納粹屠殺，與戰敗國的恥辱和貧窮。

越險惡，越不可把人生的主導權交給他人。這是這位非凡CEO留給世界最珍貴的態度。

撰文者王毓雯