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軒尼詩台灣行銷企畫總經理蘇慶怡從船務祕書助理實習生做起，在競爭激烈的港商精品圈中快速升遷，不到四十歲就坐上總經理的大位。她認為，自己從不拒絕挑戰、做事有效率、堅守職場「十戒」，是她一路受上司提拔晉升的關鍵。

撰文‧林心怡

「我是個從來不跟上司Say No的人！」談起職場生涯，蘇慶怡笑著說自己向來「使命必達」。 六年前，因為上司一句：「想積極在台灣擴展市場。」出生於香港、一句普通話都不會講的她，毅然接下軒尼詩台灣區總經理的職務，也因為這個勇敢的決定，讓她從經理一躍而為總經理，成為公司升遷最快的員工。

在成為公司「亮點」前，也曾坐過冷板凳在蘇慶怡的帶領下，透過強勢的廣告與品牌行銷，不但將軒尼詩在台的品牌知名度大幅提升，也讓旗下的威士忌新品牌「格蘭傑」成功引進台灣、創造五年內一五○％的銷售量成長，同時開發的香檳市場，亦創造二八○％的銷售成長，這些成績，都比公司原先的期望高出許多。

「一路走來，絕大部分的上司都還滿疼我的！」蘇慶怡不諱言，自己一直是長官眼前的「紅人」，但其實在成為公司「亮點」前，她也曾經坐過冷板凳。

一九九一年她自香港大學畢業時，與大多數的年輕人一樣，對於自己的未來並沒有太多想像，「還記得第一份工作是考進太古集團當實習生，當時公司問我要到哪個部門，我回答『都可以』，公司就把我派到船務公司，當經理祕書的助理。」「現在想想，當初應該更精準地說出自己的志向，更能快速累積相關的實力。」「當我踩著高跟鞋、穿著合身套裝，漂漂亮亮地去上班時，馬上招來異樣的眼光，因為大家都穿得很樸素，後來那位祕書每天只叫我數一百個迴紋針裝在一個盒子裡，偶爾拿一些文件讓我Copy（複印），其他的，什麼事都不讓我碰，持續長達兩、三個月。」但是蘇慶怡當時並不覺得自己被「惡整」，反而每天笑臉迎人地完成這些「不起眼」的小事，並且常常主動詢問經理「有什麼可以幫忙？」「這件事是不是可以這樣做？」後來經理見她工作態度積極，就開始交辦她處理船務費用與客戶服務的問題。

曾經每天的工作只是數一百個迴紋針「好不容易有像樣的事可以做，我當然很開心，所以從溝通信件的交代、帳務數字的細節我都非常注重。很快地，我的上司就覺得我很不錯，常常在他的鄰居『洪太太』面前誇獎我。」這位洪太太是當時太古集團的高階主管，沒想到，與蘇慶怡有一面之緣的她，日後竟是蘇慶怡轉型升遷的重要推手。

從專員到破格升任品牌經理 不到三個月原來，熱愛時尚的蘇慶怡曾一度自動請調成衣貿易職務，從疊衣服、找染料、與布商接洽都要一手包辦，雖然一天工作十二小時，但她樂此不疲。

後來太古集團旗下的運動鞋品牌Reebok要找行銷專員，洪太太與負責此事的譚麗文（後為太古集團董事總經理）相熟，不但推薦蘇慶怡擔任，還為她美言了幾句，「讓上司一開始就對我有了好印象。」蘇慶怡說，「哪怕是一件簡單的小事，你都要做到最好，因為平常做好準備，貴人可能隨時都會出現。」那時Reebok想要開發運動配件的新產品線，而蘇慶怡有成衣底子，又積極完成上司交辦的任務，不過三個月就被破格升任品牌經理，那年她才二十五歲，工作資歷只有三年。蘇慶怡笑著說，她歸納自己快速升遷的原因，來自於她做事相當有效率，也很有「point」（重點）。

蘇慶怡分享她的職場成功五心法，首先是做事要有predictable（可預測性），除了讓老闆知道你的工作進度，也不要拒絕老闆交付給你的挑戰，要主動回報工作進度給老闆，不隨便讓老闆surprise（吃驚），「尤其是進度嚴重落後，或事情成效不好時，拖到最後再回報，老闆不抓狂痛罵才怪。」對於交付的任務，不在老闆面前露出難色再來就是要以目標導向（Objective driven），並且有創新的想法（Innovative），透過永不放棄（Never say die）與幫老闆多做一○％（Extra Ten percent）的精神，完成老闆交付的每一項「挑戰」。

「例如五年多前，當老闆交代我要在台灣推動軒尼詩旗下全新的威士忌品牌格蘭傑時，我真的覺得很難，但我從來不會在老闆面前露出難色，反而提出許多不同的提案，在運動行銷（for格蘭傑威士忌）上下了很大的工夫。」蘇慶怡先是策畫贊助英國高爾夫公開賽，將成功人士喝威士忌與打高爾夫的形象完美結合，形塑「格蘭傑」成為英國高球公開賽唯一的指定醇釀，並邀請曾獲英國公開賽冠軍的Tony Jacklin擔任格蘭傑高球大使，巡迴各個城市進行活動推廣，強化品牌形象，此舉奏效後，業績超乎老闆預料，銷售量成長了一五○％。

主動親近上司，分享對工作的想法「所以在歷任老闆眼中，我就擁有能完成高難度挑戰的『鮮明形象』，還有一點最重要的是，我總是會主動親近上司，與他分享我對工作該如何做得更好的想法。」蘇慶怡笑著說。

比起許多同儕僅懂得經營同事間的關係，聊八卦、說長道短，蘇慶怡更注重與上司良好的互動，「你的上司就是你最好的sponsor（後盾），也是最能提拔你的人，你應該要讓他更了解你對工作的企圖心與想法才對，而不是因為畏懼就常常躲開你的上司。」縱橫職場二十多年，蘇慶怡笑著說，自己歸納出一套想要出人頭地的職場「十戒」，而這些規範，在她當了主管後，也成了她檢視員工的「天條」。

其中有一條戒律就是不能看到長官接近就自動「彈」開。蘇慶怡認為，會躲避長官的員工，不但難以出人頭地，也很容易就讓人留下壞印象。「如果你總是能當一個幫老闆解決難題，與他保持良性溝通的人，老闆怎會不疼你？」也正因與上司保持良性溝通，一路有上司的提攜，讓她的升遷之路要比許多人順遂。

蘇慶怡現職：港商酩悅軒尼詩台灣行銷企畫總經理經歷：酩悅軒尼詩帝亞吉歐洋酒資深行銷經理、銳步香港有限公司產品經理

工作年資：22年

第一份工作：香港太古集團實習生

蘇慶怡傳授

職場禁忌與成功法則

1 斤斤計較：只挑容易的事做2 耍小聰明：明明無法做到的事，硬是誇下海口3 開罪不該開罪的人：尤其不要挑戰老闆的修養4 懶：有80分的能力，做60分的事5 貪：通常操守有問題的員工很難被信任6 過度政治化：「甄嬛傳」看看就好，不要學7 沒有鮮明的形象：沒有讓人印象深刻的表現8 平日看到老闆就主動「彈」開，從不與老闆接觸9 急功近利，用不正當的手段得到成功10 向老闆說「不」，當面拒絕老闆的要求

三月十九日晚上，干邑白蘭地龍頭品牌軒尼詩（Hennessy）總裁暨執行長伯納德．培龍（Bernard Peillon）站上廣州歌劇院舞台，舉杯慶賀軒尼詩二百五十週年活動起跑。但他下台後，緊接著要面對的，卻可能是此品牌超過兩世紀以來，最大的挑戰。

品牌老化40歲爸爸客群，占了七成

二○一四年，軒尼詩母集團LVMH的酒類業務營收較去年衰退五％、獲利減一六％，是金融海嘯以來首次負成長。原因，就出在歌劇院外，中國政府的禁奢令。具強烈「炫富」形象的白蘭地，首當其衝。

禁奢令是「雪上加霜」，其實，白蘭地這二十年來已深陷嚴冬期，市場結構老化不振。

光就台灣市場，不到二十年間，白蘭地在烈酒市場的市占率就從近五○％，重跌至一三％。勁敵威士忌的出現自然是主因之一：至少便宜三百元的價差、拉攏四十歲以下的年輕客群，反襯出白蘭地的「舊時感」，「大家會覺得，軒尼詩是爸爸喝的酒，」台灣酩悅軒尼詩行銷總經理蘇慶怡苦笑，在台灣，四十歲以上的爸爸客群，就占了總客群的七成。

二○一四年，台灣白蘭地進口量僅約二百五十三．三萬公升，不到威士忌的八分之一。

面對一切不利因素，擁有全球干邑白蘭地最大市占的軒尼詩，仍不願就此投降。

「品牌進化，我們十年前就開始準備了，」培龍接受本刊獨家專訪時透露，這家百年老店要翻身，已箭在弦上。當然，品牌年輕化、開發新客群，每家都在做，「但關鍵是，永遠早所有人十五分鐘做！即使過度投資、犧牲利潤也無所謂。」

培龍的意思是，不要太早或太晚，趨勢將近，早一步搶先做就好。但這麼做，最大風險是無前例可循，要付更多學費。

例如，軒尼詩是最早看見社群媒體對年輕族群影響力的酒商，「我們是第一個開Facebook（粉絲頁）的，但經營手法太受限，」蘇慶怡反省，因粉絲頁發文內容皆須經巴黎總部審核，造成無法與粉絲即時互動、內容不夠生動、在地化。有創新想法，但配套措施跟不上，也是枉然。

搶新客群辦音樂派對、鎖定新富階級

但勇於搶先，還是有機會。例如，軒尼詩為了與四十歲以下客群互動，舉辦的音樂派對「炫音之樂」，就是獨立酒商自辦派對，且巡迴世界的全球首例，每場籌辦成本至少新台幣三千萬元起跳，引起威士忌、啤酒同業跟風。

「品牌認知度是『先搶先贏』的戰場，越早開始向潛在客群播種，越快收成，」台灣大學EMBA執行長謝明慧分析。

《酒訊》雜誌社長吳志彥也說，酒商辦演唱會，常常是觀眾喝個爛醉，隔天醒來後就忘了酒瓶上的品牌，「醉翁之意不在酒！但在軒尼詩很少發生，是國內唯二辦得最成功的。」

蘇慶怡說，為了讓軒尼詩干邑「融合」的品牌意念，貫穿整場派對，他們堅持：所有歌手都是兩人一組表演、必須是不同國籍，且曲目由公司指定，不能讓歌手挑歌。例如，二○一三年，陳奕迅就和澳洲實境節目《The X Factor》的冠軍，合唱羅比．威廉斯（Robbie Williams）的〈Kids〉。「唯有這樣，觀眾才能體會軒尼詩的不一樣，不會一夜就忘，」她說。

這是和一人唱一首、跨年晚會般的大堆頭商演完全不同的邏輯，也是最麻煩的路數。因為這代表，兩個很可能素未謀面的歌手，必須合唱一首他們都不熟悉的歌曲。因此曾經發生歌手到場，才發現音域不合，前一天臨時換歌的插曲。

負責承辦去年炫音之樂的必應創造，是五月天御用的演唱會製作公司，執行製作賴純琦說，炫音之樂不僅是她辦過擁有最多國籍歌手的演唱會，也是事前準備最繁複的一場。

這般「自找麻煩」，目的是要凸顯特色和品牌記憶點。也因為起跑早，炫音之樂在台辦了九年，目前雖較威士忌三十九歲以下飲用者占七成，還有一段距離，但已推升軒尼詩旗下較平價、針對年輕人的V.S.O.P在台同齡飲用者占比達五八％，較四年前增加五個百分點，對老品牌而言，已是艱難的一步。

美國見成效拉攏非裔，銷量成長二％

另一個最能展現軒尼詩「提前十五分鐘」哲學的，是美國市場的成功。

軒尼詩第八代傳人莫利斯．軒尼詩（Maurice Hennessy）不諱言，軒尼詩瞄準的，是新興國家中，希望向人展示身分地位的「新富階級」。因此，如中國、奈及利亞、越南、柬埔寨、南非，都是他們成長最快的市場。

但其中有一例外，便是成熟市場的美國。

美國是軒尼詩營收最大市場，占比超越含中國在內的亞洲各國，成長空間看似有限，但卻能在去年銷售量成長二％，原因，就是軒尼詩在成熟市場，同樣搶先經營「即將富起來」的潛力股。在美國，從二○○○年起，行銷活動便轉向針對非裔、拉丁美裔族群，透過饒舌歌手肯伊．威斯特（Kanye West）、Jay-Z等意見領袖代言，「後來歐巴馬選上總統，證明我們當初賭對了！」蘇慶怡說。

就連語言都要完全在地化，如該公司在美國的廣告標語為「Wild rabbit」，就是黑人的口語說法，含有追尋夢想之意。

「其實我很佩服他們，敢和（烈酒市場客群老化的）大趨勢對抗，這些投資一時半刻是看不出成效的，真的要很堅持，」競爭對手、格蘭菲迪品牌大使詹昌憲說。

確實，軒尼詩的改造還在路上，但當你背著二百五十年的傳統，面對所有不看好的眼光，還能大膽創新，就是一種勇氣。拒絕接受自己的命運，也許，才是拿回主導權的開始。